Модель специалиста по кадровой работе в органах государственной власти РФ: современные тенденции, вызовы и перспективы развития

В условиях стремительной трансформации государственного управления, обусловленной глобальными вызовами, цифровизацией и необходимостью повышения эффективности, роль специалиста по кадровой работе в органах государственной власти Российской Федерации приобретает стратегическое значение. Именно от качества кадрового обеспечения, уровня профессионализма и мотивации сотрудников зависит способность государства адекватно реагировать на меняющуюся социально-экономическую и политическую повестку. Актуальность данного исследования продиктована не только объективными потребностями государственного аппарата, но и рядом системных проблем, среди которых наиболее острая — отсутствие в Российской Федерации полностью сформированной единой и легитимной концепции государственной кадровой политики. Этот фундаментальный пробел создает риски утраты стратегической цели, научной основы кадровой деятельности, ведет к ее узковедомственному и конъюнктурному характеру, а в худшем случае — способствует закрытости и коррупционным проявлениям, препятствуя формированию эффективного кадрового потенциала.

На фоне этих вызовов, перед государственным управлением стоит задача формирования новой модели специалиста по кадровой работе – не просто делопроизводителя, а стратегического партнера, способного интегрировать инновационные технологии, принципы клиентоцентричности и глубокое понимание человеческого капитала. Целью настоящей курсовой работы является разработка структурированной модели специалиста по кадровой работе в органах государственной власти Российской Федерации, учитывающей современные тенденции и вызовы. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: проанализировать теоретические и методологические основы формирования модели специалиста; систематизировать ключевые компетенции, знания и навыки, составляющие современную модель; исследовать влияние цифровизации и инновационных технологий; выявить актуальные проблемы и вызовы в формировании кадрового потенциала; и, наконец, предложить перспективы развития и пути совершенствования модели специалиста.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы: от теоретических основ и нормативно-правовой базы, через анализ компетенций и влияния инноваций, к выявлению проблем и предложению конкретных путей совершенствования. Каждая глава призвана дать исчерпывающий ответ на поставленные вопросы, формируя целостное представление о современной модели специалиста по кадровой работе в государственных органах РФ.

Теоретико-методологические основы формирования модели специалиста по кадровой работе

Концепция нового государственного менеджмента (NPM) и компетентностный подход

Мировая практика реформирования государственного управления, начавшаяся в конце XX века, во многом опирается на концепцию нового государственного менеджмента (NPM). Этот подход, пришедший из бизнес-среды, привнес в государственное управление идеи эффективности, экономичности и результативности, характерные для частного сектора. Основные принципы NPM включают повышение прозрачности деятельности государственных служб, сокращение расходов и, что особенно важно для кадровой работы, ориентацию на результат, а не на процесс. В этом контексте традиционный подход к управлению персоналом, основанный на формальных требованиях к образованию и стажу, уступает место компетентностному подходу.

Компетентностный подход стал неотъемлемой частью системы управления персоналом организации за последние 10-15 лет, поскольку реализация бизнес-стратегии современных организаций невозможна без квалифицированных, мотивированных и вовлеченных сотрудников, чьи компетенции и потенциал являются ключевым фактором повышения эффективности. История его становления связана с именем Д. МакКлелланда, который в 1970-х годах предложил его как альтернативу академическим оценкам и IQ-тестам, показавшим недостаточную эффективность для определения успешного работника. Вместо измерения того, что человек знает, компетентностный подход фокусируется на том, что он может делать и насколько эффективно.

В России компетентностный подход в управлении персоналом развивается по трем основным направлениям:

1. Поведенческий подход: Акцент делается на наблюдаемых моделях поведения, которые приводят к успешному выполнению работы. Компетенции здесь — это совокупность характеристик личности, которые проявляются в действиях.
2. Функциональный подход: Компетенции определяются через описание трудовых функций и задач, которые необходимо выполнить. Этот подход тесно связан с профессиональными стандартами.
3. Многомерный (целостный) подход: Интегрирует оба предыдущих, рассматривая компетенции как комплекс знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, необходимых для достижения высоких результатов. Этот подход наиболее полно отражает сложность и многогранность работы специалиста по кадровой работе.

Внедрение компетентностного подхода в государственном секторе призвано обеспечить формирование кадрового состава, способного не только формально следовать инструкциям, но и эффективно решать сложные, нестандартные задачи, требующие инициативы, аналитических способностей и клиентоцентричного мышления. Какова практическая выгода такого подхода? Он напрямую повышает адаптивность и результативность государственной службы в условиях постоянно меняющихся требований.

Понятийный аппарат и нормативно-правовая база

Для всестороннего анализа модели специалиста по кадровой работе необходимо четко определить ключевые понятия, составляющие фундамент данного исследования.

• Модель специалиста: Это идеализированное описание совокупности требований к сотруднику, занимающему определенную должность. Она включает в себя перечень необходимых знаний, навыков, компетенций, личностных качеств и мотивационных установок, которые обеспечивают эффективное выполнение трудовых функций.
• Кадровая работа: Целостный цикл деятельности государства и органов местного самоуправления, обеспечивающий жизнеспособность и развитие организаций посредством применения эффективных методологий, технологий и инновационных разработок для формирования, развития, эффективного использования и обеспечения кадровой безопасности трудовых ресурсов.
• Государственная гражданская служба: Профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации и государственные должности субъектов Российской Федерации.
• Кадровая политика: Деятельность государства по созданию целостной системы формирования и эффективного использования трудовых ресурсов, развития кадрового потенциала, ориентированного на решение актуальных и перспективных задач, а также по обеспечению кадровой безопасности. Научно обоснованная идея кадровой политики является последовательной деятельностью государства и органов местного самоуправления по формированию требований к государственным и муниципальным служащим, по их подбору, подготовке и рациональному использованию.
• Компетенции: Совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественного и продуктивного выполнения деятельности.
• Кадровые технологии: Совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой деятельности органов управления. Применение кадровых технологий на государственной службе должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность.

Основополагающим нормативно-правовым актом, регулирующим государственную гражданскую службу и кадровую работу в Российской Федерации, является Федеральный закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Данный закон определяет принципы и приоритетные направления формирования кадрового состава государственной службы, а также устанавливает единые для всей системы кадровые технологии. К ним относятся:

• Формирование кадрового состава.
• Обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликтов интересов.
• Организация конкурсов на замещение вакантных должностей и включение в кадровый резерв.
• Проведение аттестации и квалификационных экзаменов.
• Организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки.
• Формирование и эффективное использование кадрового резерва.
• Обеспечение должностного роста гражданских служащих.

Важно отметить, что применение этих технологий строго регламентируется, их содержание должно быть доступно и понятно, и они не должны нарушать права человека или ущемлять личное достоинство. Это подчеркивает фундаментальное значение законодательной базы в формировании и развитии кадровой работы в государственном секторе.

Отсутствие единой государственной кадровой политики в РФ: риски и перспективы

Ключевой системной проблемой, существенно затрудняющей формирование эффективной модели специалиста по кадровой работе, является отсутствие в Российской Федерации полностью сформированной единой и легитимной концепции государственной кадровой политики. Эксперты неоднократно указывают, что такая концепция, являющаяся научно-теоретическим фундаментом кадровых принципов и стратегии государства, должна быть легитимизирована на высшем государственном уровне управления. В настоящее время, несмотря на наличие отдельных документов и стратегий, комплексный, официально утвержденный подход отсутствует.

Риски, связанные с отсутствием единой концепции:

• Утрата стратегической цели: Не имея четко определенной концепции, ориентируясь только на текущие кадровые вопросы, государственная кадровая политика рискует потерять стратегическую цель. Это приводит к разрозненным и нескоординированным действиям, неспособным формировать кадровый потенциал, ориентированный на долгосрочные задачи развития страны.
• Отсутствие научной основы: Без научно-теоретического фундамента кадровая деятельность становится эмпирической и лишенной системности. Это затрудняет выявление закономерностей развития кадровых процессов, прогнозирование кадровых изменений и разработку продуктивных мер для корректировки кадровых проблем.
• Узковедомственный и непрогнозируемый характер: Каждое ведомство вынуждено формировать свою кадровую политику, что приводит к отсутствию единых стандартов, требований и подходов. Это создает барьеры для ротации кадров, затрудняет межведомственное взаимодействие и делает кадровую деятельность непредсказуемой.
• Конъюнктурность: Кадровая политика может стать заложником текущих политических и экономических интересов, не основываясь на долгосрочных приоритетах и принципах.
• Закрытость и коррупционные риски: Отсутствие прозрачных и единых правил создает благоприятную почву для непрозрачных решений, фаворитизма и коррупции при подборе, расстановке и продвижении кадров.

Однако есть и перспективы. По состоянию на август 2024 года, активно обсуждался проект Указа Президента Российской Федерации о новой государственной кадровой политике. Это свидетельствует о понимании остроты проблемы на высшем государственном уровне и стремлении к ее системному решению. Принятие такого документа могло бы стать прорывным шагом, заложив основу для формирования единой, научно обоснованной, прозрачной и стратегически ориентированной кадровой политики. Это, в свою очередь, кардинально изменит требования к специалистам по кадровой работе, вынуждая их овладевать новыми компетенциями и методологиями, соответствующими высоким стандартам современного государственного управления.

Ключевые компетенции, знания и навыки современного специалиста по кадровой работе в госорганах

Профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом» (07.003)

В условиях стандартизации трудовой деятельности и повышения требований к квалификации персонала, ключевую роль в формировании модели специалиста по кадровой работе играет профессиональный стандарт. В Российской Федерации таким документом является Профессиональный стандарт 07.003 «Специалист по управлению персоналом», действующий с 1 сентября 2022 года в редакции Приказа Минтруда от 09.03.2022 № 109н. Этот стандарт является обязательным для государственных и муниципальных учреждений и служит основой для разработки должностных инструкций, программ обучения и систем оценки персонала.

Профстандарт 07.003 не просто перечисляет функции, но систематизирует восемь основных обобщенных трудовых функций, каждая из которых имеет свой уровень квалификации:

1. Документационное обеспечение работы с персоналом (уровень квалификации 6): Включает ведение кадрового делопроизводства, оформление трудовых отношений, учет и хранение документов. Это базовая функция, требующая внимательности к деталям и знания нормативно-правовой базы.
2. Деятельность по обеспечению персоналом (уровень квалификации 6): Охватывает подбор, отбор и адаптацию персонала, формирование кадрового резерва, планирование потребности в кадрах. Здесь важны навыки оценки кандидатов и понимание рынка труда.
3. Деятельность по оценке и аттестации персонала (уровень квалификации 6): Предполагает проведение аттестаций, квалификационных экзаменов, оценочных процедур для определения соответствия сотрудников занимаемым должностям и выявления потенциала.
4. Деятельность по развитию персонала (уровень квалификации 6): Фокусируется на организации обучения, повышения квалификации, стажировок, формировании индивидуальных планов развития.
5. Деятельность по организации труда и оплаты персонала (уровень квалификации 6): Включает разработку систем мотивации, оплаты труда, нормирования труда, контроль за соблюдением трудового законодательства.
6. Деятельность по организации корпоративной социальной политики (уровень квалификации 6): Касается разработки и реализации социальных программ, поддержки сотрудников, формирования благоприятной корпоративной культуры.
7. Операционное управление персоналом и структурным подразделением организации (уровень квалификации 7): Эта функция предполагает более высокий уровень ответственности, включая управление коллективом HR-специалистов, контроль за эффективностью кадровых процессов на уровне подразделения.
8. Стратегическое управление персоналом организации (уровень квалификации 7): Наивысший уровень квалификации, требующий стратегического мышления, участия в формировании общей стратегии организации, разработке долгосрочной кадровой политики, прогнозировании потребностей в человеческом капитале.

Этот стандарт является обязательной основой для специалистов по кадровой работе в государственных органах, задавая минимальные и базовые требования к их квалификации. Следовательно, его изучение и применение критически важны для любого специалиста, стремящегося к профессиональному росту в этой сфере.

Базовая модель компетенций для государственных и муниципальных служащих

Помимо профессионального стандарта, существуют более широкие рамки для оценки и развития государственных служащих. «Базовая модель компетенций», разработанная Факультетом оценки и развития управленческих кадров Высшей школы государственного управления (ВШГУ) Президентской академии, является научно обоснованным инструментом, построенным по эволюционному принципу. Эта модель отражает развитие управленческих качеств на всех уровнях государственной и муниципальной службы и служит единой основой для таких кадровых технологий, как подбор, оценка, обучение и развитие.

Модель включает в себя два типа компетенций:

• Сквозные компетенции: Значимы для всех уровней государственной и муниципальной службы. Это базовые качества, необходимые любому государственному служащему, независимо от занимаемой должности. К ним можно отнести коммуникабельность, ответственность, ориентацию на результат, стрессоустойчивость и другие.
• Дифференцирующие компетенции: Отличают один уровень управления от другого, позволяя формировать точные кадровые профили. Например, для младшего специалиста важна исполнительность, а для руководителя — стратегическое мышление и лидерство.

С ростом должностей от младших к высшим, в модели компетенций меняется характеристика эффективности мышления от просто ответственного мышления до стратегического. Возрастает системность в подходе к решению задач, личное влияние на коммуникационные процессы, способность содействовать развитию и мотивированию сотрудников, а также лидерство в управлении и п��оактивность в деятельности. Это означает, что специалист по кадровой работе, стремящийся к карьерному росту, должен постоянно развивать свои управленческие и аналитические навыки, переходя от тактических задач к стратегическому видению.

Специфические HR-компетенции для кадровых служб госорганов и методологии их оценки

Для специалистов кадровых служб государственных органов, помимо общих управленческих и функциональных компетенций, критически важны специфические HR-компетенции. Они включают:

• Управление изменениями: Способность планировать, внедрять и сопровождать изменения в кадровых процессах и организационной культуре, что особенно актуально в условиях постоянных реформ государственного управления.
• Мотивация и стимулирование: Знание и применение механизмов, направленных на повышение вовлеченности и продуктивности государственных служащих, учитывая специфику государственного сектора.
• Корпоративная культура: Формирование и поддержание ценностей, норм и правил поведения, способствующих эффективной работе и развитию государственного органа.
• Клиентоцентричность: Ориентация на удовлетворение потребностей «внутреннего клиента» – государственных служащих, а также «внешнего клиента» – граждан. Это подразумевает проактивное отношение, открытость и готовность к диалогу.

Для оценки этих компетенций и мониторинга зрелости и эффективности кадровой работы активно разрабатываются методологические подходы. ВНИИ труда Минтруда России, например, разрабатывает подходы к оценке HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов с помощью метода «180°» и профессионального тестирования.

Метод «180°» представляет собой оценку компетенций сотрудника его непосредственным руководителем и самим сотрудником. Это позволяет получить двухстороннюю обратную связь, сравнить самооценку с оценкой руководителя, выявить расхождения и определить зоны для развития.

В сочетании с профессиональным тестированием (которое может включать тесты на знание законодательства, кейсы по решению кадровых задач, тесты на логику и аналитические способности) такой подход обеспечивает более объективную и полную картину уровня компетенций.

Несмотря на наличие таких разработок и моделей, существует серьезная проблема: в настоящее время отсутствует единая модель HR-компетенций для регулярной оценки специалистов кадровых служб государственных органов. Это затрудняет планирование их профессионального развития как на уровне отдельных государственных органов, так и для всей государственной службы в целом. Отсутствие стандартизированных инструментов оценки препятствует системному выявлению дефицитов компетенций, разработке адресных программ обучения и, как следствие, замедляет внедрение современных кадровых технологий и принципов, таких как клиентоцентричность. А ведь именно эта стандартизация могла бы стать фундаментом для создания единой, эффективной системы управления кадровым потенциалом.

Влияние цифровизации и инновационных технологий на кадровую работу и требования к специалистам

Цифровизация как вектор развития государственной кадровой политики

В XXI веке цифровая трансформация стала одним из главных двигателей развития экономики и общества, и государственное управление не является исключением. В Российской Федерации информатизация кадровых процессов, создание прозрачных механизмов отбора кандидатов и совершенствование методик кадровой работы выбраны в качестве ключевых векторов развития государственной кадровой политики. Эти векторы ежегодно утверждаются Минтрудом России по согласованию с Администрацией Президента РФ и Аппаратом Правительства РФ, что подчеркивает их стратегическое значение. Так, среди приоритетных направлений профессионального развития федеральных государственных гражданских служащих на 2024 год Министром труда и социальной защиты РФ Антоном Котяковым выделено именно «Развитие кадровых технологий на государственной гражданской службе».

Цифровизация кадровой политики не просто тренд, а мощный инструмент, позволяющий решить множество накопившихся проблем в управлении персоналом и сформировать ресурс для будущего развития человеческого капитала. Ее преимущества неоспоримы:

• Автоматизация рутинных процессов: Цифровые технологии позволяют автоматизировать такие задачи, как учет рабочего времени, начисление заработной платы, составление графиков и отчетов, оформление документов, контроль присутствия/отсутствия, подача отчетности. Это значительно сокращает затраты времени, уменьшает количество ошибок и высвобождает ресурсы кадровых служб для более стратегических задач.
• Снижение ошибок и повышение прозрачности: Автоматизированные системы минимизируют человеческий фактор, обеспечивая более точный учет и соблюдение требований законодательства, включая контроль соблюдения ограничений при поступлении на госслужбу.
• Формирование ресурса для развития человеческого капитала: Цифровизация способствует совершенствованию системы подготовки кадров, управлению профессиональным развитием и формированию эффективного кадрового резерва за счет систематизации данных, аналитических инструментов и персонализированных траекторий обучения.
• Переход к стратегическому управлению персоналом: Автоматизируя операционные задачи кадрового менеджмента (расчет денежного содержания, социальных льгот, налоговых отчислений, ведение служебных контрактов), цифровые технологии позволяют специалистам по кадровой работе сосредоточиться на стратегическом планировании, развитии персонала и формировании корпоративной культуры.

В России оцифрованные системы управления персоналом и переведенные в онлайн кадровые технологии активно внедряются в государственный сектор, что подтверждается кейсами автоматизации кадровых процессов в федеральных и региональных органах власти. Однако важно отметить, что этот процесс еще не стал повсеместной нормой для всех государственных учреждений, учитывая специфику и сложности кадрового делопроизводства на госслужбе.

Инновационные кадровые технологии в государственном управлении

Помимо общей цифровизации, государственное управление активно осваивает инновационные кадровые технологии, которые расширяют возможности и повышают продуктивность работы кадровых служб. К таким технологиям относятся:

• Ассессмент-центр: Комплексная методика оценки персонала, включающая различные упражнения (деловые игры, дискуссии, презентации, интервью), позволяющие оценить компетенции кандидатов или действующих сотрудников в условиях, максимально приближенных к реальным. Это дает возможность не только выявить текущие навыки, но и спрогнозировать потенциал развития.
• Бенчмаркинг: Процесс сравнения эффективности кадровых процессов и практик с лучшими образцами в других организациях (как государственных, так и коммерческих) с целью выявления областей для улучшения и внедрения передового опыта.
• Бережливые технологии (Lean Technologies): Это методология, пришедшая из производственной сферы (Lean Manufacturing), адаптированная для оптимизации офисных и управленческих процессов. В контексте кадровой работы бережливые технологии направлены на устранение всех видов потерь (излишние перемещения, ожидания, избыточная обработка информации, перепроизводство документов, дефекты и переделки), стандартизацию процессов, повышение эффективности и качества услуг кадровой службы. Их внедрение позволяет существенно сократить время на выполнение рутинных операций, минимизировать ошибки и повысить удовлетворенность как сотрудников кадровых служб, так и их «внутренних клиентов».

Эти технологии все еще находятся на стадии апробации в различных государственных органах в регионах России, что указывает на их продолжающуюся инновационность или ограниченное, но растущее применение в государственном управлении. Тем не менее, 56.3% государственных служащих воспринимают инновации как возможность для повышения эффективности своей деятельности, что создает благоприятную почву для их дальнейшего распространения. Разве не стоит стремиться к тому, чтобы этот процент был гораздо выше, учитывая потенциал инноваций?

Для автоматизации кадрового делопроизводства и HR-процессов в государственных органах разрабатываются специализированные цифровые решения. Примером может служить система «БОСС-Кадровик. Госслужба», которая учитывает специфику государственной гражданской службы и позволяет автоматизировать учет рабочего времени, расчет оплаты труда, формирование отчетности, ведение реестров и управление персональными данными. Такие решения значительно разгружают кадровые службы от рутины, систематизируют документооборот и повышают общую эффективность работы HR-отдела.

Концепция «Государство для людей» и клиентоцентричность кадровой работы

В условиях современных вызовов и требований к эффективности государственного управления, на первый план выходит концепция «Государство для людей». Это идеология, направленная на то, чтобы сделать государственные услуги и взаимодействие с государственными органами максимально удобными, прозрачными и ориентированными на потребности гражданина. В контексте кадровой работы эта концепция трансформируется в принцип клиентоцентричности, где «внутренним клиентом» выступает государственный служащий.

«Стандарт для внутреннего клиента», разработанный в рамках реализации федерального проекта «Государство для людей», является методологической основой для организации работы по установлению и изучению обратной связи. Он определяет принципы и требования к качеству услуг, предоставляемых кадровыми службами своим сотрудникам. Это означает, что кадровая служба должна не просто выполнять формальные процедуры, но и активно взаимодействовать с государственными служащими, понимать их потребности, предоставлять консультации, решать возникающие вопросы оперативно и вежливо, формируя тем самым положительный опыт взаимодействия.

Для оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы государственных органов Минтрудом России утверждена Методика оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы государственных органов (Версия 2.0). Эта методика позволяет системно анализировать, насколько кадровая работа соответствует принципам клиентоцентричности, выявлять «узкие места» и разрабатывать мероприятия по улучшению. Она включает в себя такие аспекты, как:

• Доступность информации: Насколько легко государственные служащие могут получить необходимую информацию по кадровым вопросам.
• Скорость и качество обслуживания: Оперативность реагирования на запросы, полнота и точность предоставляемых ответов.
• Проактивность: Способность кадровой службы предвидеть потребности сотрудников и предлагать решения до того, как проблема возникнет.
• Обратная связь: Наличие эффективных каналов для получения обратной связи от сотрудников и использования ее для совершенствования работы.
• Персонализация: Индивидуальный подход к решению кадровых вопросов, учитывающий специфику каждого сотрудника.

Внедрение принципов клиентоцентричности требует от специалистов кадровых служб не только профессиональных знаний и навыков, но и развитых «мягких» компетенций (soft skills): эмпатии, коммуникабельности, умения слушать и слышать, ориентации на помощь. Это фундаментально меняет роль кадровика, превращая его из администратора в сервисного партнера для государственных служащих.

Актуальные проблемы и вызовы в формировании и развитии кадрового потенциала госслужбы

Несмотря на активное развитие и внедрение инноваций, текущая ситуация в управлении государственной службы в России характеризуется рядом системных проблем, которые препятствуют эффективному формированию и развитию кадрового потенциала. Эти вызовы требуют комплексного и продуманного подхода к решению.

Системные проблемы кадровой политики

Ключевые проблемы кадровой политики в государственных органах имеют глубокие корни и проявляются на нескольких уровнях:

• Слабая мотивация и высокая текучесть кадров: Это одна из наиболее острых проблем, особенно заметная в регионах. Причины многообразны, но одной из основных является неконкурентный уровень заработных плат. По данным на 2016 год, работники государственного сектора в России получали на 10-25% меньше своих коллег из частных компаний с аналогичными характеристиками. Причем этот «штраф» за работу в бюджетном секторе растет прямо пропорционально уровню квалификации сотрудника. Хотя в 2020 году средняя зарплата чиновников (65 800 руб.) была на 28.1% выше средней по стране (51 344 руб.), этот рост был связан преимущественно с сокращением численности персонала на 9.2% и индексацией окладов лишь на 3%, а не с существенным повышением конкурентоспособности. Более того, в более развитых регионах, таких как Москва и Санкт-Петербург, разрыв в заработных платах, напротив, смещается в пользу сотрудников частных организаций. Неконкурентные зарплаты и недостаточная мотивация приводят к нехватке квалифицированных специалистов и высокой текучести кадров, особенно для высококвалифицированных сотрудников.
• Низкий статус кадровых подразделений и качество их собственного кадрового корпуса: Зачастую кадровые службы федеральных министерств, агентств и служб воспринимаются как чисто административные или делопроизводственные единицы. Примерно 40% руководителей государственных органов недооценивают работу кадровых служб, и столько же экспертов расценивают их статус как недостаточный. Это приводит к тому, что их собственный кадровый корпус не всегда соответствует возросшему объему задач и требуемому качеству современной организации государственной службы. Отсутствие единой модели HR-компетенций для регулярной оценки специалистов кадровых служб препятствует их профессиональному развитию и внедрению современных кадровых технологий. Для решения этой проблемы наблюдается тенденция к созданию укрепленных Управлений (департаментов) государственной службы и кадровой работы, деятельность которых строится на принципах системности, целостности и эффективности управления кадровыми процессами.
• Проблема «пассивного» кадрового резерва: Несмотря на регламентацию работы с кадровым резервом, отсутствие системности и ориентация на операционные задачи затрудняют развитие кадрового потенциала государственной службы. Отсутствие единых принципов и технологий прогнозирования потребности в резерве управленческих кадров приводит к созданию «пассивного» резерва, который существует формально, но не обеспечивается активным развитием, вовлечением и эффективным использованием. Это ведет к сохранению дефицита квалифицированных специалистов и невозможности оперативного заполнения руководящих должностей подготовленными кадрами, особенно ощущаемого по всем направлениям правовой, финансово-бюджетной политики, вопросам планирования социально-экономического развития территорий.
• Отсутствие продуманной кадровой политики и ее законодательного закрепления: Как уже отмечалось, отсутствие единой, легитимной концепции государственной кадровой политики является фундаментальной проблемой. Это приводит к дефициту высококвалифицированных кадров, поскольку нет четких ориентиров для их подготовки, привлечения и удержания.

Проблемы подготовки и профессионального развития кадров

Помимо системных проблем кадровой политики, существуют значительные трудности в области подготовки и профессионального развития государственных гражданских служащих:

• Недостаточная эффективность системы повышения квалификации: Часто программы повышения квалификации носят формальный характер, не ориентированы на реальные потребности государственных органов и не учитывают современные вызовы. Это приводит к низкой производительности и неэффективным условиям труда. Для решения этой проблемы к февралю 2025 года Минобрнауки, Минпросвещения и Минтруд должны разработать единую систему показателей для оценки текущей ситуации с обеспечением кадрами и трудоустройством выпускников, в рамках нового национального проекта «Кадры».
• Отсутствие единого методического аппарата для формирования общей модели компетенций: Это затрудняет системную работу с кадрами. В настоящее время не используется единая модель HR-компетенций для регулярной оценки кадровых специалистов государственных органов, что препятствует эффективному планированию профессионального развития на различных уровнях государственной службы и осложняет внедрение современных кадровых технологий.
• Сложности с внедрением современных персонал-технологий: Современные персонал-технологии, способные повысить эффективность работы и сократить затраты (например, ассессмент-центр, бенчмаркинг), на практике в государственных учреждениях не всегда применяются повсеместно. Это может быть связано как с недостаточным финансированием, так и с низкой мотивацией некоторых сотрудников кадровых служб, хотя, как уже упоминалось, 56.3% государственных служащих воспринимают инновации как возможность для повышения эффективности. Эта ситуация приводит к тому, что инновационные технологии остаются на стадии апробации, что замедляет их широкое внедрение.

Влияние нового Национального проекта «Кадры» на решение текущих проблем

Осознавая остроту перечисленных проблем, Правительство Российской Федерации инициировало разработку нового Национального проекта «Кадры». Этот проект призван стать комплексным ответом на вызовы в сфере формирования и развития кадрового потенциала страны. Его цели и задачи направлены на преодоление обозначенных проблем:

• Повышение конкурентоспособности заработных плат: В рамках проекта предусмотрено двукратное повышение минимального размера оплаты труда (МРОТ) к 2030 году относительно уровня 2023 года. Хотя это напрямую не касается окладов госслужащих, общая тенденция к росту оплаты труда в стране может способствовать пересмотру подходов к вознаграждению в государственном секторе для повышения его привлекательности.
• Создание единой системы оценки кадров: Разработка единой системы показателей для оценки текущей ситуации с обеспечением кадрами и трудоустройством выпускников является ключевым шагом к системному решению проблем нехватки квалифицированных специалистов и низкой эффективности профессионального развития.
• Развитие программ обучения: Проект фокусируется на развитии программ дополнительного обучения, ориентированных на реальные потребности рынка труда и государственных органов, что должно повысить эффективность системы повышения квалификации.
• Мониторинг производительности труда: Проект предусматривает мониторинг показателей производительности труда по видам экономической деятельности, что поможет объективно оценить результаты деятельности государственных служащих и выявить «узкие места».

Национальный проект «Кадры» представляет собой важную попытку комплексного реформирования системы подготовки и управления персоналом, что, безусловно, окажет существенное влияние на модель специалиста по кадровой работе в государственных органах, требуя от него новых компетенций и подходов к решению задач.

Перспективы развития и пути совершенствования модели специалиста по кадровой работе

Учитывая выявленные проблемы и динамично меняющиеся условия современного государственного управления, крайне важно определить конкретные направления и меры по совершенствованию модели специалиста по кадровой работе. Эти меры должны быть комплексными, охватывающими как стратегические аспекты кадровой политики, так и операционные инструменты управления человеческим капиталом.

Модернизация кадровой политики и развитие кадрового потенциала

Фундаментальным шагом является модернизация кадровой политики в органах государственной власти. Это требование озвучено и в новом Национальном проекте «Кадры», который является одним из приоритетов государственной стратегии. Модернизация должна включать:

• Обеспечение конкурентоспособности заработных плат: Крайне важно пересмотреть систему оплаты труда государственных служащих, особенно высококвалифицированных специалистов, чтобы она могла конкурировать с частным сектором. Это не только повысит привлекательность государственной службы, но и станет мощным стимулом для привлечения и удержания талантливых кадров. В рамках национального проекта «Кадры» предусмотрено двукратное повышение минимального размера оплаты труда к 2030 году относительно уровня 2023 года, что может стать одним из факторов, влияющих на общий уровень конкурентоспособности.
• Создание условий для повышения производительности труда: Автоматизация рутинных функций (о чем речь пойдет ниже) и повышение квалификации государственных служащих являются ключевыми инструментами для достижения этой цели. В рамках проекта «Кадры» предусмотрен мониторинг показателей производительности труда по видам экономической деятельности, что позволит объективно оценивать эффективность.
• Формирование качественного кадрового резерва: Необходимо отойти от «пассивного» резерва к активной системе, которая включает единые подходы к прогнозированию потребности в резерве управленческих кадров. Это подразумевает не только выявление перспективных сотрудников, но и их целенаправленное развитие через индивидуальные планы обучения, стажировки, менторство. Элементы такого подхода включают объективную оценку результатов деятельности государственных служащих, в том числе на основе индивидуальных показателей, а также при проведении аттестаций и квалификационных экзаменов.
• Совершенствование молодежной кадровой политики: Для привлечения и закрепления молодых специалистов необходимо создавать дополнительные условия и стимулы, такие как развитие молодежного предпринимательства и обеспечение трудоустройства выпускников по специальности, что является частью задач национального проекта «Кадры». Конкурентоспособные заработные платы также будут играть важную роль.
• Развитие программ дополнительного обучения, ориентированных на реальные потребности: Программы должны быть гибкими, учитывать специфику государственных органов и актуальные вызовы, а также включать обучение цифровым и бережливым технологиям.

Совершенствование системы оценки и развития компетенций

Для формирования эффективной модели специалиста по кадровой работе критически важна система оценки и развития компетенций:

• Внедрение единой, научно обоснованной модели HR-компетенций: Необходимо разработать и внедрить унифицированную модель HR-компетенций для специалистов кадровых служб государственных органов. Эта модель должна быть основана на «Базовой модели компетенций» ВШГУ Президентской академии, но расширена специфическими HR-компетенциями. Она должна включать механизмы регулярной оценки, например, с использованием метода «180°» и профессионального тестирования, как инструмента мониторинга зрелости и эффективности кадровой работы. Это позволит систематически выявлять дефициты компетенций и планировать адресное профессиональное развитие. ВНИИ труда Минтруда России уже разрабатывает подходы к такой оценке.
• Развитие программ дополнительного обучения, ориентированных на реальные потребности госорганов: Эти программы должны быть направлены на повышение квалификации в области:
  • Цифровых компетенций: Работа с государственными информационными системами, аналитика данных, цифровая безопасность.
  • Бережливых технологий: Оптимизация кадровых процессов, устранение потерь, стандартизация.
  • Клиентоцентричности: Развитие «мягких» навыков, таких как коммуникация, эмпатия, умение слушать и слышать, ориентация на помощь.
  • Стратегического HR: Планирование кадрового потенциала, управление изменениями, формирование корпоративной культуры.
• Разработка и внедрение методической основы для формирования кадрового состава: Эта основа должна включать структурированный подход к подбору, оценке, обучению и развитию персонала, дополненный профессиональным тестированием и использованием таких инструментов, как «Базовая модель компетенций». Это позволит избежать ошибок при назначении кандидатов на должность и поднимет систему управления государственной службой на совершенно новый уровень.

Роль цифровизации и инноваций в будущем кадровой работы

Будущее кадровой работы в государственном секторе неразрывно связано с дальнейшей цифровизацией и внедрением инноваций:

• Дальнейшее внедрение цифровых кадровых платформ: Расширение использования специализированных цифровых решений, таких как «БОСС-Кадровик. Госслужба», для автоматизации всех аспектов кадрового делопроизводства и HR-процессов. Это позволит не только разгрузить сотрудников от рутины, но и обеспечить более точный анализ данных для принятия управленческих решений.
• Использование нейросетевых моделей для подбора и управления талантами: Развитие научных исследований в области кадрового менеджмента создает базу для потенциального создания нейросетевых моделей. Эти системы могут анализировать большие объемы данных (резюме, результаты тестирований, оценки компетенций) для более точного соответствия кандидатов требованиям должностей, прогнозирования их успешности и выявления скрытого потенциала.
• Необходимость дальнейшего развития клиентоцентричного подхода: Внедрение «Стандарта для внутреннего клиента» и Методики оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы (Версия 2.0) должно стать не разовой акцией, а постоянной практикой. Это требует изменения менталитета сотрудников кадровых служб, превращения их из администраторов в сервисных партнеров, ориентированных на удовлетворение потребностей государственных служащих.

Заключение

Разработка структурированной модели специалиста по кадровой работе в органах государственной власти Российской Федерации является не просто актуальной задачей, но и стратегически важным направлением для обеспечения эффективности и устойчивости всего государственного аппарата. Проведенный анализ выявил, что современный специалист по кадровой работе в госсекторе должен быть не просто исполнителем рутинных функций, а высококвалифицированным экспертом, способным ориентироваться в динамичной среде, владеющим инновационными технологиями и обладающим стратегическим мышлением.

Обобщая основные выводы, можно констатировать, что модель специалиста по кадровой работе должна быть многомерной и включать в себя:

1. Глубокие теоретические знания основ государственного и муниципального управления, трудового права, кадровой политики, а также понимание принципов нового государственного менеджмента и компетентностного подхода.
2. Профессиональные компетенции, соответствующие Профстандарту 07.003 «Специалист по управлению персоналом», а также развитые управленческие качества, согласно «Базовой модели компетенций» ВШГУ Президентской академии. Особое внимание необходимо уделить специфическим HR-компетенциям, таким как управление изменениями, мотивация, корпоративная культура и клиентоцентричность.
3. Цифровые компетенции и навыки работы с инновационными технологиями, включая специализированные HR-системы (например, «БОСС-Кадровик. Госслужба»), методы «ассессмент-центра», бенчмаркинга и принципы бережливых технологий.
4. Понимание и применение клиентоцентричного подхода в рамках концепции «Государство для людей», основанного на «Стандарте для внутреннего клиента» и Методике оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы.

Однако, реализация такой модели сопряжена с рядом серьезных вызовов, среди которых ключевой — отсутствие единой, легитимной концепции государственной кадровой политики в РФ, что приводит к системным проблемам мотивации, текучести кадров, низкому статусу кадровых подразделений и «пассивному» кадровому резерву. Недостаточная эффективность системы повышения квалификации и отсутствие единого методического аппарата для формирования общей модели компетенций также усугубляют ситуацию.

Для преодоления этих проблем и совершенствования модели специалиста были предложены конкретные рекомендации. Они включают модернизацию кадровой политики с обеспечением конкурентоспособности заработных плат и формированием качественного кадрового резерва, совершенствование системы оценки и развития компетенций через внедрение единой модели HR-компетенций и адресных программ обучения, а также дальнейшее активное внедрение цифровизации и нейросетевых моделей.

Значимость предложенных рекомендаций для совершенствования государственной гражданской службы РФ трудно переоценить. Комплексный подход к формированию кадрового потенциала, сочетающий глубокие теоретические основы, практические компетенции, активное внедрение цифровизации и эффективное решение системных проблем, позволит создать команду высокопрофессиональных специалистов по кадровой работе. Именно они станут локомотивом для повышения эффективности государственного управления, обеспечения прозрачности и клиентоцентричности, и, в конечном итоге, для успешного решения стратегических задач развития страны.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 14.02.2010) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 07.07.2004). URL: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=97557.
2. Федеральный закон от 27.05.2003 № 58-ФЗ (ред. от 01.12.2007) «О системе государственной службы Российской Федерации» (принят ГД ФС РФ 25.04.2003). URL: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=73076.
3. Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации». URL: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=51515.
4. Указ Президента РФ от 21.12.2009 № 1456 «О подготовке кадров для федеральной государственной гражданской службы по договорам на обучение» (вместе с «Положением о порядке заключения договора на обучение между федеральным государственным органом и гражданином Российской Федерации с обязательством последующего прохождения федеральной государственной гражданской службы»). URL: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=95283.
5. Аверченко, Л.К., Богдан, Н.Н. Практика применения кадровых технологий в органах власти на примере конкурса на замещение вакантной должности / Государственное и муниципальное управление в Сибири: состояние и перспективы: Управление: Материалы международной научно-практической конференции: 26 — 27 февраля 2007 г. — Новосибирск: СибАГС, 2007. С. 323 — 328.
6. Аверченко, Л.К. Конкурс как инновационный метод работы с персоналом // Вестник № 1 Координационного совета по вопросам кадровой политики при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Сибирском федеральном округе. Новосибирск, 2007. С. 9-14.
7. Атаманчук, Г.В. Сущность государственной службы: История, теория, закон, практика: Монография. М.: Изд-во РАГС, 2002. 272 с.
8. Гвоздев, В.В., Худин, А.Н. Инновационная стратегия обеспечения качества подготовки конкурентоспособных кадров // Аккредитация в образовании. 2007. № 13. С. 36-37.
9. Граждан, В.Д. Государственная гражданская служба: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2007. 496 с.
10. Егоршин, А.П. Управление персоналом. Новгород, 1997. С. 16.
11. Ермолов, Ю.А. Современные тенденции в развитии концепции управления персоналом как специфической управленческой деятельности // Экономика и управление: российский науч. журнал. 2008. № 5. С. 72-77.
12. Иванкина, Т.В. Конкурс на замещение вакантной должности // Справочник кадровика. 2003. № 6. С. 20-24.
13. Кузьминов, Я.И. Нехватку кадров в России можно решить // Юрист ВУЗа: Научно-практический журнал для юристов, работающих в сфере образования. 2008. № 7. С. 9-10.
14. Лукьяненко, В.И. Государственный аппарат России: проблемы организации, управления, контроля. М., 2004.
15. Марченко, И. Требуется оздоровление управленческого корпуса власти // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 1. URL: http://www.hr-portal.ru/article/trebuetsya-ozdorovlenie-upravlencheskogo-korpusa-vlasti.
16. Пальцев, Н.И. Социальные аспекты кадровой политики региона // Региональная экономика: теория и практика. 2007. № 9. С. 6-8.
17. Управление персоналом: учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. М., 2002. С. 44.
18. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной службы в контексте реализации нового государственного менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-kadrovogo-potentsiala-gosudarstvennoy-sluzhby-v-kontekste-realizatsii-novogo-gosudarstvennogo-menedzhmenta.
19. Современные технологии организации кадровых процессов в органах государственного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tehnologii-organizatsii-kadrovyh-protsessov-v-organah-gosudarstvennogo-upravleniya.
20. Инновационные технологии в кадровой работе системы государственного управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-tehnologii-v-kadrovoy-rabote-sistemy-gosudarstvennogo-upravleniya.
21. Проблемы кадрового обеспечения органов государственной власти и пути их решения. URL: https://sciup.org/1660-problemy-kadrovogo-obespecheniya-organov-gosudarstvennoy-vlasti-i-puti-ih-resheniya.
22. ИННОВАЦИОННЫЕ КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ: ОСОБЕННОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30513904.
23. Профстандарт специалиста по управлению персоналом в 2025 году. URL: https://kontur.ru/articles/6905.
24. Модель профессиональных компетенций специалистов кадровых служб в системе государственной и муниципальной службы как основа для отбора и профессионального развития. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-professionalnyh-kompetentsiy-spetsialistov-kadrovyh-sluzhb-v-sisteme-gosudarstvennoy-i-munitsipalnoy-sluzhby-kak-osnova-dlya-otbora-i-professionalnogo-razvitiya.
25. Кадровые технологии в управлении персоналом государственной службы. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=25619379.
26. Совершенствование кадровой политики на государственной службе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-kadrovoy-politiki-na-gosudarstvennoy-sluzhbe.
27. Влияние цифровой трансформации на кадровое обеспечение государственной гражданской службы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovoy-transformatsii-na-kadrovoe-obespechenie-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhby.
28. Трансформация государственной кадровой политики в политической системе современной России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-gosudarstvennoy-kadrovoy-politiki-v-politicheskoy-sisteme-sovremennoy-rossii.
29. Современные подходы и тенденции формирования и развития кадрового потенциала государственной службы с учетом зарубежного опыта. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49486259.
30. Инновационные технологии формирования кадрового потенциала. URL: https://alley-science.ru/domains_data/files/December2018/INNOVACIONNYE%20TEHNOLOGII%20FORMIROVANIYA%20KADROVOGO%20POTENCIALA.pdf.
31. Проблемы и перспективы подготовки кадров государственной гражданской службы. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=28889.
32. Инновационные технологии управления персоналом в государственных органах. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-tehnologii-upravleniya-personalom-v-gosudarstvennyh-organah.
33. Современные кадровые технологии на государственной службе (программа повышения квалификации). URL: https://fgu.msu.ru/dopolnitelnoe-obrazovanie/programmy-povysheniya-kvalifikatsii/gosudarstvennoe-upravlenie-i-kadrovaya-politika/sovremennye-kadrovye-tekhnologii-na-gosudarstvennoj-sluzhbe/.
34. Цифровизация кадровой работы в государственных органах Республики Марий Эл. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=44626779.
35. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях. URL: https://moluch.ru/archive/120/33139/.
36. Применение современных персонал-технологий на государственной службе. URL: https://vestnik-mir.ru/wp-content/uploads/2019/12/Vestnik_MIR_3_2019.pdf#page=12.
37. Проблемы кадровой политики на государственной службе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-kadrovoy-politiki-na-gosudarstvennoy-sluzhbe.
38. Влияние цифровизации на корпоративную кадровую политику. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-na-korporativnuyu-kadrovuyu-politiku.
39. Оценка HR-компетенций специалистов кадровых служб государственных органов. URL: https://st-journal.ru/articles/hr-competence-assessment-of-personnel-officers-in-public-authorities.
40. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом» от 09 марта 2022. URL: https://docs.cntd.ru/document/350626027.
41. Государственная кадровая политика и проблемы ее реализации в системе государственной службы Российской Федерации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gosudarstvennaya-kadrovaya-politika-i-problemy-ee-realizatsii-v-sisteme-gosudarstvennoy-sluzhby-rossiyskoy-federatsii.
42. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ СПЕЦИАЛИСТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_188681/.
43. Эволюция взглядов на роль цифровизации в развитии трудовых отношений и кадровой политики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-vzglyadov-na-rol-tsifrovizatsii-v-razvitii-trudovyh-otnosheniy-i-kadrovoy-politiki.
44. Основные проблемы кадровой работы и пути ее совершенствования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-problemy-kadrovoy-raboty-i-puti-ee-sovershenstvovaniya.
45. Кадровый потенциал государственного управления и проблемы его совершенствования. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=3263.
46. Государственная кадровая политика: сущность и основные проблемы. [Электронный ресурс]. URL: http://e-koncept.ru/2017/570044.htm.
47. Методический инструментарий по формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации (по состоянию на 25 июля 2024 г.). URL: https://base.garant.ru/70570000/.
48. Модели компетенций государственных гражданских служащих. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-kompetentsiy-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih.
49. Проблемы формирования системы управления государственной гражданской службой. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-sistemy-upravleniya-gosudarstvennoy-grazhdanskoy-sluzhboy.
50. Модель компетенций для решения задач кадрового менеджмента: от методологии до инструментария. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/model_kompetentsiy/.
51. Приоритетные направления кадровой политики в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prioritetnye-napravleniya-kadrovoy-politiki-v-rossii.
52. Модель профессиональной компетенции в управлении персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-professionalnoy-kompetentsii-v-upravlenii-personalom.