Принятие управленческих решений на основе данных учета: Структура и методология курсовой работы

В условиях современной бизнес-среды, характеризующейся высокой степенью неопределенности и динамичности, качество управленческих решений становится критическим фактором выживания и развития любой организации. Менеджеры ежедневно сталкиваются с необходимостью выбора из множества альтернатив, цена ошибки в котором может быть чрезвычайно высока. В этой связи ключевой тезис данной работы заключается в следующем: принятие верных управленческих решений напрямую зависит от способности менеджмента использовать релевантную и правдиво представленную информацию, генерируемую системой управленческого учета. Без надежной информационной основы управление превращается в интуитивный процесс с непредсказуемым результатом.

Целью данной курсовой работы является разработка и обоснование методического подхода к принятию управленческих решений на основе данных управленческого учета. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы и модели принятия управленческих решений.
• Определить роль и качественные характеристики информации в системе управленческого учета.
• Провести комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности условного предприятия.
• Разработать конкретные рекомендации по улучшению финансовых показателей на основе проведенного анализа.

Объектом исследования выступает система управленческого учета на предприятии, а предметом — совокупность методов и инструментов анализа учетной информации для принятия эффективных управленческих решений.

Глава 1. Какую роль играют теоретические основы в принятии управленческих решений

1.1. Сущность управленческих решений и классические модели их принятия

Управленческое решение представляет собой осознанный выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Сам процесс принятия решений — это не хаотичное или интуитивное действие, а структурированная процедура, которая включает в себя определение проблемы, генерацию возможных вариантов ее решения и, наконец, выбор наилучшего из них. В теории менеджмента принято выделять две фундаментальные модели, описывающие этот процесс.

Рациональная модель принятия решений — это идеализированный подход, который предполагает, что менеджер обладает полной и исчерпывающей информацией обо всех возможных альтернативах и их последствиях. В рамках этой модели он способен объективно оценить каждый вариант и выбрать тот, который максимизирует выгоду для организации. Однако в реальной жизни достижение такого идеала практически невозможно.

Именно поэтому большее распространение получила модель ограниченной рациональности. Она исходит из того, что лица, принимающие решения, всегда действуют в условиях дефицита информации, времени и когнитивных ресурсов для ее обработки. Они не ищут оптимальное решение, а скорее удовлетворительное — то есть первое, которое соответствует минимально приемлемым критериям. Понимание ограничений этой модели критически важно: оно заставляет менеджера не полагаться на интуицию, а целенаправленно искать инструменты, способные повысить качество информационной базы для принятия решений. Таким ключевым инструментом и выступает система управленческого учета.

1.2. Управленческий учет как ключевая информационная система организации

Управленческий учет — это внутренняя информационная система организации, созданная для того, чтобы обеспечивать менеджмент данными, необходимыми для выполнения его ключевых функций: планирования, контроля и принятия решений. В отличие от финансового учета, который строго регламентирован, ориентирован на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, государство) и предоставляет информацию о прошлом, управленческий учет смотрит в будущее и нацелен исключительно на внутренних пользователей.

Его главные цели и задачи включают:

1. Информационное обеспечение планирования: предоставление данных для составления бюджетов, смет и прогнозов.
2. Контроль и оценка эффективности: сбор информации о фактических показателях деятельности и их сравнение с плановыми для выявления отклонений.
3. Поддержка принятия оперативных и стратегических решений: расчет себестоимости продуктов, анализ рентабельности отдельных направлений бизнеса, оценка инвестиционных проектов.

Управленческие отчеты, в отличие от стандартной бухгалтерской отчетности, не имеют строгой формы и создаются под конкретные запросы менеджеров. Они являются нервной системой компании, которая снабжает ее «мозг» — руководство — жизненно важными сигналами о состоянии внутренних процессов.

1.3. Как качественные характеристики учетной информации влияют на решения

Чтобы информация, генерируемая управленческим учетом, была действительно полезной, она должна обладать определенным набором качественных характеристик. Без их соблюдения данные превращаются в «информационный шум», который не помогает, а мешает принятию верных решений. Международные стандарты выделяют две фундаментальные характеристики, которые определяют полезность информации.

Первая — это релевантность. Релевантная информация — та, которая способна повлиять на принимаемое решение. Она помогает прогнозировать будущие события или подтверждать (или опровергать) прошлые оценки. Вторая — правдивое представление. Это означает, что информация должна быть полной (содержать все необходимые для понимания сведения), нейтральной (не завышать и не занижать показатели в чьих-либо интересах) и свободной от ошибок.

Помимо фундаментальных, существуют и улучшающие качественные характеристики:

• Сопоставимость: возможность сравнивать показатели предприятия с данными за прошлые периоды или с показателями других компаний.
• Проверяемость: возможность для разных независимых экспертов прийти к единому мнению, что информация представлена верно.
• Своевременность: информация должна быть доступна тогда, когда она еще может повлиять на решение. Отчет о проблеме, полученный через месяц после ее возникновения, теряет свою ценность.
• Понятность: информация должна быть представлена ясно и лаконично, чтобы пользователи могли легко уловить ее смысл.

Представим гипотетический пример: компания рассматривает вопрос о закрытии одного из своих филиалов. Если отчет о его убыточности будет представлен с опозданием на квартал (нарушение своевременности), руководство может принять решение о выделении дополнительных инвестиций, которые будут безвозвратно потеряны. Это наглядно демонстрирует, как отсутствие всего одной качественной характеристики приводит к прямому финансовому ущербу.

Глава 2. Как провести анализ и обосновать управленческие решения на практике

2.1. Краткая характеристика условного объекта исследования и постановка проблемы

В качестве объекта для практического анализа рассмотрим условное производственное предприятие ООО «Мануфактура». Компания занимается производством и реализацией текстильной продукции, имеет несколько основных товарных групп. На протяжении последних нескольких отчетных периодов руководство компании отмечает ряд негативных тенденций: систематическое снижение рентабельности основной продукции, возникновение кассовых разрывов несмотря на наличие прибыли в отчетах, а также заметный рост себестоимости.

Таким образом, перед аналитическим отделом поставлена конкретная управленческая задача: на основе данных управленческого учета выявить глубинные причины возникших проблем и разработать комплекс мер, направленных на стабилизацию финансового положения и повышение эффективности операционной деятельности. Это требует последовательного анализа ключевых аспектов работы предприятия.

2.2. Анализ денежных потоков операционной деятельности для выявления узких мест

Первым шагом в диагностике «финансового здоровья» компании является анализ ее денежных потоков. Прибыль в отчете о финансовых результатах и реальные деньги на счетах — это не одно и то же. Именно операционная деятельность должна генерировать основной приток средств, который обеспечивает жизнеспособность бизнеса. Для анализа мы используем косвенный метод как наиболее распространенный в практике, который позволяет увидеть связь между чистой прибылью и изменением денежных средств.

Процедура анализа на примере данных ООО «Мануфактура» выглядит следующим образом:

1. Исходная точка: берется показатель чистой прибыли из отчета о финансовых результатах.
2. Корректировка на неденежные операции: к прибыли прибавляются расходы, не связанные с движением денег (например, амортизация), и вычитаются неденежные доходы.
3. Корректировка на изменения в оборотном капитале: анализируется изменение остатков дебиторской задолженности, запасов и кредиторской задолженности. Рост дебиторской задолженности и запасов уменьшает денежный поток, а рост кредиторской — увеличивает.

Предположим, анализ для ООО «Мануфактура» показал, что, несмотря на наличие чистой прибыли, денежный поток от операционной деятельности отрицательный. Основными причинами этого стали: значительный рост дебиторской задолженности (покупатели стали платить позже) и накопление избыточных запасов готовой продукции на складе. Эти два фактора «замораживают» деньги компании в оборотных активах и приводят к кассовым разрывам. Таким образом, анализ выявил ключевые «узкие места»: неэффективное управление дебиторской задолженностью и запасами.

2.3. Применение CVP-анализа для определения точки безубыточности и запаса прочности

Анализ денежных потоков указал на проблемы с оборотным капиталом, но не раскрыл причин снижения рентабельности. Для этого необходимо углубиться в структуру затрат и выручки, и лучшим инструментом здесь является CVP-анализ (Cost-Volume-Profit, или «затраты-объем-прибыль»). Он позволяет понять, как изменения в объемах производства и продаж влияют на операционную прибыль.

Первым шагом для проведения CVP-анализа на ООО «Мануфактура» является разделение всех затрат на две категории:

• Переменные затраты: изменяются прямо пропорционально объему производства (сырье, материалы, сдельная оплата труда).
• Постоянные затраты: не зависят от объема производства в краткосрочном периоде (аренда, амортизация, оклады административного персонала).

На основе этого разделения рассчитываются ключевые показатели. Точка безубыточности — это такой объем продаж (в штуках или в денежном выражении), при котором компания полностью покрывает все свои затраты, но еще не получает прибыли. Для ООО «Мануфактура» расчет показал, что точка безубыточности находится на уровне 85% от текущего объема продаж. Далее рассчитывается запас финансовой прочности — он показывает, на сколько процентов может упасть выручка, прежде чем компания станет убыточной. В нашем случае он составляет всего 15% (100% — 85%).

Вывод очевиден: у компании очень низкий запас прочности. Даже незначительное падение продаж или рост затрат могут мгновенно «сбросить» ее в зону убытков. Это свидетельствует о высокой доле постоянных затрат или низкой маржинальной прибыли продукции, что делает бизнес крайне чувствительным к любым рыночным колебаниям.

Глава 3. Какие методы помогут разработать программу снижения себестоимости

Проведенный анализ выявил, что одной из корневых проблем ООО «Мануфактура» является высокая себестоимость продукции, что приводит к низкой маржинальной прибыли и, как следствие, низкому запасу финансовой прочности. Следовательно, программа действий должна быть направлена на эффективное управление затратами. Рассмотрим два современных подхода, которые можно применить на предприятии.

Первый метод — целевое ценообразование (target costing). Его суть заключается в работе «от рынка». Сначала определяется цена, по которой новый продукт будет востребован на рынке. Затем из этой цены вычитается желаемая норма прибыли. Полученная величина и есть целевая себестоимость, в которую должно уложиться производство. Этот метод заставляет инженеров и технологов еще на этапе проектирования искать способы удешевления продукта без потери качества. Для ООО «Мануфактура» его можно применить при разработке новой коллекции одежды.

Второй метод — кайдзен-затраты (kaizen costing). Этот подход применяется к уже существующим продуктам и направлен на достижение постоянных, небольших улучшений в производственных процессах. Цель — не революционные прорывы, а ежедневное систематическое снижение затрат за счет оптимизации операций, уменьшения брака, экономии материалов. На ООО «Мануфактура» можно сформировать рабочие группы, которые будут ежемесячно анализировать процессы и предлагать небольшие усовершенствования, эффект от которых будет накапливаться со временем.

Комбинация этих двух методов позволит компании не только снизить затраты на существующую продукцию, но и заложить основы для рентабельности будущих продуктов.

Заключение

Проведенное в курсовой работе исследование последовательно прошло путь от общих теоретических концепций к разработке конкретных практических рекомендаций. Мы начали с утверждения, что в основе эффективных управленческих решений лежит качественная учетная информация. Теоретическая глава подтвердила, что модели принятия решений напрямую зависят от полноты и достоверности данных, а управленческий учет является их главным поставщиком.

Практический анализ на примере условного ООО «Мануфактура» наглядно продемонстрировал, как применение инструментов управленческого учета, таких как анализ денежных потоков и CVP-анализ, позволяет диагностировать скрытые проблемы бизнеса. Было установлено, что за общими симптомами (снижение рентабельности, кассовые разрывы) стояли конкретные причины: неэффективное управление оборотным капиталом и высокий уровень себестоимости, приведший к низкому запасу финансовой прочности.

На основе этого анализа были предложены конкретные методики управления затратами — target costing и kaizen costing. Таким образом, итоговый вывод полностью подтверждает первоначальный тезис: качественный управленческий учет является не просто пассивным источником данных, а незаменимым навигационным инструментом, который позволяет точно диагностировать проблемы, оценивать риски и вырабатывать обоснованные и эффективные решения, направленные на повышение финансовых результатов, например, таких как рентабельность инвестиций (ROI). Дальнейшие исследования по данной теме могут быть посвящены внедрению более сложных систем управления затратами, таких как Activity-Based Costing, или автоматизации процессов управленческого учета.

Список источников информации

1. Аткинсон Э. А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2005.-878 с.
2. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 226 с.
3. Вахрушева, О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / О.Б. Вахрушева. — М.: Дашков и К, 2012. — 252 c.
4. Гаврилов Д. Управление производством на базе стандарта MRP II. Manufacturing Resource Planning. Питер 2008. — 416 с.
5. Горлов, В.В. Моделирование организации учета затрат на производство продукции / В.В. Горлов // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. — 2012. — № 3. — С. 120-129.
6. Друри Управленческий и производственный учет. Вводный курс, 5-е издание: Пер. с англ. – М.: Юнити-Дана ,2012. – 738 с.
7. Ефимова О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник / О.В. Ефимова. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2013. – 349 с.
8. Каблашова И.В. Теория и методы обеспечения качества процессов производства: Монография. Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2005. -173 с.
9. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. -314 с.
10. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова: Учебник. – M.: OOO «ТК Велби», 2010. – 424 с.
11. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. -3-е изд.- М.: Проспект, 2014. -1104 с.
12. Колесников С. Н. Планирование деятельности производственного предприятия. От промфинтехпланирования к MRP II и дальше. ИНФРА-М 2007. — 384 с.
13. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / под ред. д. э. н., проф. М.А. Вахрушиной. – М.: Вузовский учебник, 2013. – 463 с.
14. Краюхин Г.А. Управление затратами на предприятии. – СПб: Питер, 2011. – 592с.
15. Любушин Н.П. Экономический анализ. 3-е изд., перераб. и доп./ Н.П. Любушин — Издательство: Юнити, 2010. – 575 с.;
16. Маркарьян Э. А. Экономический анализ хозяйственной деятельности. 2-е изд., перераб. и доп./ Э.А Маркарьян. — Издательство: КноРус, 2010. -536 с.;
17. Маркин Ю.П. Экономический анализ: Учебное пособие. 2-е изд., стер. / Ю.П.Маркин — Издательство: Омега-Л, 2010. – 450 с
18. Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 152 с.
19. Мельник М.В., Пантелеев А.С., Звездин А.Л. Ревизия и контроль: Уч. пособие/Под ред. проф. М.В. Мельник. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011. — 520 с.
20. Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций: учеб. пособие. / К.В. Пивоваров. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО», 2012. – 312 с.
21. Чеглакова С.Г. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / С.Г. Чеглакова. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 288 с.
22. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа: Учеб. и практ. пособие. / А.Д.Шеремет, Е.В. Негашев — М.: ИНФРА-М, 2011.-207 с.
23. Шешукова Т.Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т.Г. Шешукова, Е.Л. Гуляева.- М.: Финансы и статистика, 2011. – 173 с.
24. Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. — М.: Альпина Пабл., 2012. — 648 c.