Эволюция и современная применимость ситуационных моделей лидерства в условиях цифровой экономики: сравнительный анализ и практические кейсы

Краткая аннотация

Ситуационные модели лидерства, разработанные в середине XX века, стали краеугольным камнем теории менеджмента, предложив революционный для своего времени тезис: не существует единого универсального стиля руководства, эффективного во всех обстоятельствах. Актуальность исследования этих моделей (в частности, Ф. Фидлера, П. Херсея и К. Бланшарда) в настоящее время многократно возросла. Современная организационная среда характеризуется высокой степенью VUCA-неопределенности (волатильность, неопределенность, сложность, неоднозначность), связанной с цифровой трансформацией, переходом на удаленный и гибридный форматы работы, а также внедрением гибких (Agile) методологий. Эти вызовы требуют от лидеров беспрецедентной ситуационной гибкости и способности к адаптации, что вновь ставит в центр внимания классические ситуационные концепции.

Цель данной работы — провести глубокий академический анализ классических ситуационных моделей лидерства, оценить их эволюцию и актуальную практическую применимость в условиях современной цифровой экономики, а также предложить методические рекомендации по их интеграции с более новыми концепциями. Следовательно, мы должны определить, как именно цифровые реалии изменили требования к лидерским компетенциям, сделав акцент на скорости принятия решений и способности к распределенному лидерству.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Детально описать методологическую базу моделей Фидлера и Херсея-Бланшарда.
2. Осуществить сравнительный критический анализ данных моделей с учетом их академических ограничений.
3. Проанализировать трансформацию ситуационного подхода в ответ на вызовы цифровизации, Agile и распределенного лидерства.
4. Представить актуальные эмпирические кейсы и статистические данные о применении ситуационного лидерства в российском корпоративном секторе.
5. Оценить эффективность современных методик оценки ситуационной зрелости руководителей (например, SJT).

Структура курсовой работы соответствует поставленным задачам и включает теоретический обзор, критический анализ, исследование эволюционных изменений и практическое обоснование.

Глава 1. Теоретико-методологические основы ситуационного лидерства

Ключевой тезис: Представить классические ситуационные концепции (Фидлер, Херсей-Бланшард) как основу для понимания адаптивного управления.

Исторически теории лидерства прошли путь от изучения врожденных качеств («теории великих людей») и поведенческих стилей (ориентация на задачу или отношения) до понимания, что эффективность руководства определяется контекстом. Ситуационные теории, появившиеся во второй половине XX века, ознаменовали переход к адаптивному менеджменту, утверждая, что оптимальный стиль руководства является переменной, зависящей от специфики ситуации и характеристик последователей.

Ситуационная модель лидерства Пола Херсея и Кена Бланшарда

Модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда (Hersey and Blanchard, 1977) является, пожалуй, наиболее популярной и широко применяемой в корпоративном обучении, благодаря ее интуитивной простоте и практической направленности. Она представляет собой двухфакторную модель, где эффективность лидера определяется его способностью адаптировать свой стиль к уровню зрелости (готовности) последователей.

Четыре стиля руководства (S1–S4)

Стили руководства определяются сочетанием двух поведенческих осей: Поведение, ориентированное на задачу (Директивное), и Поведение, ориентированное на отношения (Поддерживающее).

Стиль	Название	Ориентация на Задачу	Ориентация на Отношения	Описание и Применение
S1	Директивный (Telling)	Высокая	Низкая	Лидер дает четкие инструкции, контролирует выполнение. Подходит для R1.
S2	Наставнический (Selling)	Высокая	Высокая	Лидер объясняет решения, убеждает, поддерживает, но сохраняет контроль. Подходит для R2.
S3	Поддерживающий (Participating)	Низкая	Высокая	Лидер делит ответственность за принятие решений с сотрудником, стимулирует. Подходит для R3.
S4	Делегирующий (Delegating)	Низкая	Низкая	Лидер полностью передает ответственность за выполнение задачи. Подходит для R4.

Четыре уровня зрелости последователей (R1–R4)

Уровень зрелости сотрудника (R-level) определяется сочетанием двух ключевых факторов: Способности (наличие необходимых знаний и навыков) и Мотивации/Желания выполнять задачу.

• R1: «Не может и не хочет/не настроен». Сотрудник обладает низкой компетенцией и низкой мотивацией. Требуется стиль S1 (Директивный).
• R2: «Не может, но хочет/настроен». Сотрудник готов работать, но ему не хватает навыков. Требуется стиль S2 (Наставнический), сочетающий обучение и поддержку.
• R3: «Может, но не хочет/не настроен». Сотрудник обладает высокой компетенцией, но его мотивация низка (например, из-за выгорания или неудовлетворенности). Требуется стиль S3 (Поддерживающий), фокусирующийся на вовлечении и стимулировании.
• R4: «Может и хочет/настроен». Сотрудник полностью компетентен и мотивирован. Требуется стиль S4 (Делегирующий), который минимизирует вмешательство лидера.

В этой модели лидер выступает в роли адаптивного тренера, который постоянно диагностирует уровень зрелости сотрудника по конкретной задаче и соответственно меняет свое поведение. А что из этого следует? Практическая выгода очевидна: руководитель получает простую и понятную матрицу, позволяющую мгновенно скорректировать свое взаимодействие, избегая демотивации R4-сотрудников чрезмерным контролем или провала R1-сотрудников избыточной делегацией.

Континуум ситуационной благоприятности Фреда Фидлера

Модель Фреда Фидлера (Fiedler, 1967) является одной из самых ранних и наиболее строго академически обоснованных ситуационных теорий. В отличие от Херсея-Бланшарда, Фидлер исходил из предпосылки, что стиль лидерства является относительно неизменным, и эффективность достигается путем подбора лидера к наиболее благоприятной для него ситуации.

Фидлер использовал для оценки стиля Лидера шкалу LPC (Least Preferred Co-worker) — «наименее предпочитаемый сотрудник». Низкий балл LPC означает, что лидер ориентирован прежде всего на работу и результат; высокий балл LPC указывает на ориентацию на отношения и людей.

Факторы ситуационной благоприятности

Благоприятность ситуации (Context Favorability) определяется сочетанием трех ключевых факторов, каждый из которых имеет бинарное значение (высокий/низкий, сильный/слабый):

1. Отношения между лидером и членами группы (Leader-Member Relations): Самый важный фактор. Измеряет доверие, уважение и степень лояльности последователей. (Хорошие/Плохие).
2. Структура задачи (Task Structure): Степень, в которой задача является четко определенной, стандартизированной и поддающейся контролю. (Высокая/Низкая).
3. Должностная власть лидера (Position Power): Степень, в которой лидер может использовать вознаграждение, наказание или формальные полномочия для влияния на подчиненных. (Сильная/Слабая).

Матрица эффективности

Сочетание этих трех бинарных факторов формирует 8 типов ситуаций, которые располагаются на континууме от наиболее благоприятной (Ситуация 1) до наименее благоприятной (Ситуация 8).

Ситуация	Отношения	Структура Задачи	Власть Лидера	Оптимальный Лидер (LPC)
1	Хорошие	Высокая	Сильная	Низкий (Ориентация на Задачу)
2	Хорошие	Высокая	Слабая	Низкий (Ориентация на Задачу)
3	Хорошие	Низкая	Сильная	Низкий (Ориентация на Задачу)
4	Хорошие	Низкая	Слабая	Высокий (Ориентация на Отношения)
5	Плохие	Высокая	Сильная	Высокий (Ориентация на Отношения)
6	Плохие	Высокая	Слабая	Высокий (Ориентация на Отношения)
7	Плохие	Низкая	Сильная	Высокий/Низкий (Ориентация на Отношения/Задачу)
8	Плохие	Низкая	Слабая	Низкий (Ориентация на Задачу)

Вывод Фидлера: Лидеры, ориентированные на работу (низкий балл LPC), наиболее эффективны в ситуациях с наибольшим благоприятствованием (Ситуации 1, 2, 3) и наименее благоприятных условиях (Ситуации 7, 8). Лидеры, ориентированные на отношения (высокий балл LPC), добиваются лучших результатов в условиях умеренного благоприятствия (ситуации 4–7). Очевидно, что, в отличие от модели Херсея-Бланшарда, в которой руководитель адаптирует свой стиль, модель Фидлера диктует, что эффективное управление группой достигается через подбор команды или задачи под изначально заданный, статичный стиль руководителя.

Глава 2. Критический анализ, эволюция и современные вызовы ситуационного подхода

Ключевой тезис: Провести академическую оценку и сравнение классических моделей, выявив их ограничения в контексте современного менеджмента.

Сравнительный анализ и академическая критика моделей Фидлера и Херсея-Бланшарда

Несмотря на общий ситуационный подход, модели Фидлера и Херсея-Бланшарда имеют фундаментальное методологическое различие, которое стало предметом обширной академической дискуссии.

Ключевое различие

Модель	Фокус	Предпосылка о Стиле	Стратегия повышения эффективности
Фидлер	Характеристики Ситуации	Стиль лидера неизменен	Изменение ситуации или замена лидера под ситуацию.
Херсей-Бланшард	Характеристики Последователя	Стиль лидера гибок и адаптивен	Адаптация стиля лидера к текущему уровню зрелости сотрудника.

Критика модели Херсея-Бланшарда

Широкое практическое применение модели Херсея-Бланшарда (в том числе в корпоративном обучении, как будет показано далее) резко контрастирует с ее недостаточным эмпирическим подтверждением в строгих академических исследованиях. Основная критика заключается в следующем:

1. Упрощенность и бинарность: Модель слишком упрощает сложный процесс взаимодействия, сводя факторы зрелости и поведения к четырем дискретным квадратам. Реальные ситуации, особенно в высокотехнологичных командах, гораздо сложнее.
2. Недостаток валидности: Академическая среда часто указывает на отсутствие достаточного и надежного эмпирического доказательства прямой связи между рекомендованным стилем и уровнем зрелости (R-level), что делает модель более нормативной, чем дескриптивной.
3. Игнорирование контекста: Модель фокусируется исключительно на паре «лидер-последователь» и игнорирует другие важные ситуационные факторы (структуру задачи, организационную культуру, внешнее давление), которые являются центральными для Фидлера.

Модель Врума-Йеттона-Яго как альтернатива

В академической среде в качестве более валидной ситуационной модели, позволяющей определить степень привлечения подчиненных к принятию решений, часто рассматривается модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго (1973, 1988). Эта модель предлагает дерево принятия решений, где лидер, отвечая на семь диагностических вопросов о характере задачи, наличии информации, потребности в приверженности и конфликте, выбирает один из пяти стилей принятия решений (от Автократического I до Группового II). Ее преимущество — четкая методическая применимость и высокая степень детализации контекста принятия решений. И что из этого следует? Признание этой модели подчеркивает, что выбор стиля — это не только вопрос зрелости сотрудника, но и комплексная диагностика самой задачи и необходимости командного согласия.

Трансформация ситуационного лидерства под влиянием цифровизации и Agile-среды

Классические модели были созданы в эпоху индустриальной экономики и иерархических структур. Современная информационная экономика и транзитивность (неопределенность и высокая скорость изменений) требуют от лидера не просто адаптации стиля, но и фундаментального изменения набора компетенций.

1. Удаленная работа и «Электронное лидерство»: Внедрение гибкого графика и удаленной работы является критически важным современным вызовом. Лидер, управляющий виртуальной командой, не может в полной мере использовать директивный контроль (S1) или непосредственную эмоциональную поддержку (S3). Это привело к рождению концепции «электронного лидерства», которое требует развития двух групп ключевых компетенций:
   • Социально-коммуникативные: Умение поддерживать мотивацию и вовлеченность на расстоянии, строить доверие через цифровые каналы.
   • Социально-технологические: Цифровая грамотность, умение оценивать экономическую эффективность технологий (68% российских руководителей считают это критически важным) и управлять изменениями (57%).
2. Agile и Инновации: В Agile-среде задачи часто являются неструктурированными, а компетенции последователей — высокими (близко к R4). Лидер должен не столько управлять, сколько фасилитировать и делегировать (S4). Цифровизация требует от руководителей комплексного подхода, включающего стратегическое планирование и инновации, что выходит за рамки простого выбора стиля. Разве не стоит здесь задаться вопросом: может ли классическая модель S1–S4 в принципе обеспечить необходимый уровень гибкости, когда контекст меняется не раз в год, а ежедневно?

Распределенное лидерство как эволюция ситуационного подхода

Критика классических моделей связана с тем, что они по-прежнему фокусируются на одном человеке — формальном лидере. Однако в условиях высокой неопределенности и сложности проектов, иерархическая власть уступает место распределенному (диффузному) лидерству.

Распределенное лидерство определяется как динамический, интерактивный процесс взаимного влияния (чаще горизонтального) между членами команды. В этой концепции лидерская роль гибко передается тому, чья компетенция или знания наиболее важны для текущего этапа задачи.

Это концептуально является развитием ситуационного подхода: если Херсей-Бланшард говорит о том, что лидер меняет стиль, то распределенное лидерство утверждает, что лидером становится тот, кто лучше соответствует ситуации.

В команде, разрабатывающей новый программный продукт, на этапе технического дизайна лидирует главный архитектор (R4), на этапе общения с заказчиком — менеджер по продукту (R3/S3), а на этапе устранения критического бага — самый опытный разработчик (R4).

Таким образом, в современном менеджменте произошел переход от иерархической к сетевой модели лидерства, что является естественной эволюцией ситуационной логики. Что важно учесть? В сетевой модели главная задача формального лидера — не доминировать, а создать безопасную и доверительную среду, в которой члены команды не боятся брать на себя ситуационное лидерство.

Глава 3. Практическая применимость и методики оценки ситуационного лидерства

Ключевой тезис: Проанализировать актуальные эмпирические доказательства (case studies) и инструментарий для оценки эффективности ситуационного подхода.

Case Studies применения ситуационного подхода в российском корпоративном секторе

Несмотря на академическую критику, в практике управления персоналом модель Херсея-Бланшарда остается одним из наиболее популярных инструментов развития управленческих навыков, особенно в крупном российском бизнесе. Как ни странно, широкое распространение модель получила именно благодаря своей простоте.

Пример (СберУниверситет): Крупные российские компании, в частности, финансовые гиганты, активно используют модель ситуационного лидерства в своих корпоративных университетах. СберУниверситет, например, рассматривает эту модель как базовое руководство для менеджеров, поскольку она предоставляет четкие и структурированные алгоритмы действий. Это под��верждает, что для массового управленческого обучения, где требуется быстрый и понятный инструмент, ее применимость высока.

Эмпирические данные о вовлеченности (ЭКОПСИ, 2024): Актуальные данные Всероссийского мониторинга вовлеченности персонала («ЭКОПСИ», 2024) подчеркивают острую необходимость применения ситуационного подхода. Мониторинг зафиксировал существенное падение уровня приверженности компании на 5 п.п. (с 72 до 67) и снижение индекса лояльности сотрудников (eNPS) на 13 п.п. Это снижение свидетельствует о растущей демотивации и выгорании, что напрямую коррелирует с уровнями зрелости R2 и R3 в модели Херсея-Бланшарда.

Ситуационное лидерство и управление вовлеченностью персонала

Именно в контексте управления мотивацией ситуационный подход демонстрирует свою максимальную практическую ценность.

Уровень Зрелости (R-level)	Проблема	Рекомендуемый Стиль	Механизм Действия Лидера
R2: Не может, но хочет	Недостаток навыков. Энтузиазм быстро угаснет без результата.	S2 (Наставнический)	Лидер выступает как коуч, объясняет, обучает (высокая задача) и поддерживает уверенность (высокие отношения).
R3: Может, но не хочет	Высокая компетентность, низкая мотивация (например, рутина, выгорание).	S3 (Поддерживающий)	Лидер минимизирует контроль над процессом (низкая задача) и фокусируется на отношениях, вовлечении, поощрении и предоставлении автономии. Цель: стимулировать внутреннюю мотивацию.
R4: Может и хочет	Высокая компетентность и мотивация.	S4 (Делегирующий)	Лидер полностью доверяет сотруднику, что является мощнейшим фактором поддержания долгосрочной вовлеченности и лояльности.

Таким образом, для сотрудников, которые «Могут, но не хотят» выполнять задачу (R3), адекватным является Поддерживающий стиль (S3), где основная задача лидера — не директива, а создание условий для повышения вовлеченности и стимулирования. Это особенно важно в контексте борьбы с выгоранием в цифровой среде, поскольку именно недостаток автономии и признания чаще всего убивает мотивацию компетентного специалиста.

Инструментарий для оценки ситуационной зрелости: Тесты ситуационных суждений (SJT)

Для оценки навыков ситуационного руководства и его эффективности (особенно при найме и продвижении управленческого персонала) широко используется стандартизированный инструмент — Тест оценки ситуаций (Situational Judgment Test, SJT).

Принцип работы SJT

Тест SJT представляет собой набор гипотетических управленческих сценариев. Кандидату предлагается выбрать наиболее эффективный (иногда и наименее эффективный) вариант поведения из предложенных. Этот инструмент позволяет быстро оценить способность руководителя диагностировать уровень зрелости сотрудника и выбирать соответствующий стиль (S1-S4) в условиях лимита времени и средств.

Критический анализ валидности и надежности SJT

Несмотря на широкое применение, научное сообщество требует критического подхода к интерпретации результатов SJT:

1. Прогностическая валидность (r): Мета-анализ 95 исследований SJT, проведенный МакДэниелом (McDaniel) в 2001 г., показал среднее значение коэффициента валидности (r) равное 0,54. Это подтверждает, что методика обладает высокой прогностичностью в отношении будущей успешности руководителя, так как позволяет оценить поведенческие установки, которые сложно выявить в ходе стандартного интервью.
2. Надежность (Альфа-Кронбаха): Надежность SJT, измеряемая внутренней согласованностью (Альфа-Кронбаха), может быть относительно невысокой. Например, мета-анализ Catano, Brochu & Lamerson (2012) показал, что надежность Альфа-Кронбаха составляет 0,46. Низкая надежность объясняется тем, что разные сценарии могут требовать разных стилей поведения, и единый интегральный показатель может быть менее стабильным. Это требует от разработчиков тестов четкой привязки каждого вопроса к конкретному измеряемому стилю.

Глава 4. Альтернативные и Интеграционные Концепции Лидерства

Ключевой тезис: Предложить методические рекомендации для руководителей по обучению принципам ситуационного лидерства и интеграции его с альтернативными подходами.

Трансформационное лидерство как дополнение

В то время как ситуационное лидерство фокусируется на транзакциях (выборе правильного поведения для получения нужного результата), концепция Трансформационного лидерства (Дж. Бёрнс, Б. Басс) фокусируется на изменении.

Трансформационный лидер не просто адаптирует стиль, он:

1. Оказывает влияние, мотивирует и вдохновляет.
2. Меняет систему ценностей последователей.
3. Приводит к экстраординарным результатам, выходящим за рамки ожидаемого.

В современном менеджменте ситуационное и трансформационное лидерство рассматриваются не как взаимоисключающие, а как взаимодополняющие подходы. Ситуационное лидерство обеспечивает тактическую гибкость в повседневных операциях (стиль S1-S4), тогда как трансформационное лидерство обеспечивает стратегическое видение и создает среду для долгосрочного развития R4-сотрудников.

Модель PAEI Ицхака Адизеса: Ситуационная роль

Модель PAEI Ицхака Адизеса (Adizes, 1979) предлагает иной взгляд на ситуационную потребность организации, рассматривая ее через призму необходимых управленческих ролей, которые также должны быть гибко применены в зависимости от этапа жизненного цикла компании или типа задачи.

Четыре управленческие роли:

• P (Producer — Производитель): Ориентация на немедленный результат и эффективность.
• A (Administrator — Администратор): Ориентация на порядок, регламенты и структурированность.
• E (Entrepreneur — Предприниматель): Ориентация на инновации, долгосрочную перспективу и риск.
• I (Integrator — Интегратор): Ориентация на корпоративный климат, межличностные отношения и командную работу.

Ситуационный подход в контексте PAEI означает, что эффективный руководитель должен понимать, какая роль (или комбинация ролей, например, Paei) необходима в данный момент, и обладать гибкостью для ее выполнения или делегирования. Здесь становится ясно, что ситуационная компетенция руководителя заключается в способности не просто выбрать S1, S2, S3 или S4, но и корректно определить, требуется ли сейчас команде «Администратор» или «Интегратор».

Методические рекомендации по интеграции и обучению

Для обучения руководителей принципам ситуационного лидерства и повышения их ситуационной зрелости, рекомендуется интеграция классических и современных подходов:

1. Диагностическая подготовка: Руководители должны быть обучены не только четырем стилям S1-S4, но и умению точно диагностировать ключевые факторы зрелости (компетенции и мотивацию).
2. Гибкость в кризис: В условиях цифровой трансформации и Agile-среды необходимо делать акцент на развитии способности быстро переходить к стилям S4 (Делегирование) и S3 (Поддержка), поскольку большинство квалифицированных команд требуют высокой автономии.
3. Интеграция с трансформацией: Обучение должно включать модуль, объясняющий, как использовать поддерживающие стили (S2, S3) для повышения мотивации (фактор R2, R3) с помощью инструментов трансформационного лидерства (вдохновение, создание смысла).
4. Компетенции электронного лидерства: В программы обучения должны быть включены социально-технологические навыки, критически важные для управления удаленными и распределенными командами, такие как управление асинхронной коммуникацией и контроль по результатам, а не по процессу.

Заключение

Ситуационные модели лидерства, несмотря на свой возраст и академическую критику их методологической строгости, остаются краеугольным камнем современного менеджмента. Они предложили концептуальный сдвиг от универсального стиля к адаптивному управлению.

Основные выводы:

1. Фундаментальная ценность: Классические модели Фидлера и Херсея-Бланшарда обеспечили базовое понимание того, что эффективность лидера зависит от контекста. Фидлер показал, что для неизменного стиля лидера необходимо менять ситуацию, тогда как Херсей-Бланшард предложили практичный инструментарий для ежедневной адаптации стиля к зрелости последователя (R-level).
2. Критика и альтернативы: Основная критика модели Херсея-Бланшарда заключается в ее упрощенности и недостаточной эмпирической валидности. В академической среде предпочтение часто отдается более детализированным и валидным моделям, таким как модель Врума-Йеттона-Яго, которая фокусируется на ситуационных условиях принятия решений.
3. Эволюция под влиянием VUCA: Современные вызовы (цифровизация, удаленная работа, Agile) потребовали эволюции ситуационного подхода. Классические модели оказались недостаточными для описания феноменов распределенного лидерства, где лидерская роль гибко передается в зависимости от требуемой компетенции, и электронного лидерства, требующего развития социально-технологических навыков.
4. Практическая актуальность: В российском корпоративном секторе модель Херсея-Бланшарда сохраняет высокую практическую актуальность в сфере обучения менеджеров (кейсы СберУниверситета). Более того, в условиях зафиксированного падения вовлеченности («ЭКОПСИ», 2024), ситуационное лидерство, особенно стили S2 и S3, предоставляет руководителям четкий алгоритм действий для работы с демотивированными, но компетентными сотрудниками.
5. Оценка: Инструментарий, такой как Тесты ситуационных суждений (SJT), является эффективным, но не идеальным инструментом оценки ситуационной зрелости. Его прогностическая валидность ($r$ = 0,54) достаточно высока, но относительно низкая надежность ($\text{Альфа-Кронбаха}$ = 0,46) требует тщательной методологической проработки тестов.

Методические рекомендации:

Современному руководителю необходимо интегрировать ситуационный подход с более стратегическими моделями. Рекомендуется:

1. Диагностическая точность: Регулярно оценивать зрелость сотрудников по конкретным задачам, используя сочетание компетенций и мотивации (R-факторы).
2. Гибридный подход: Использовать ситуационное лидерство (S1-S4) для оперативного управления, но дополнять его Трансформационным подходом для стратегического вдохновения и создания долгосрочной приверженности, особенно для сотрудников высокой зрелости (R4).
3. Многоролевой менеджмент: Применять принципы ситуационной гибкости, переключаясь между ролями, описанными в модели PAEI Адизеса, в зависимости от потребностей проекта (P, A, E или I).

Эффективность современного лидера определяется не столько одним выбранным стилем, сколько его способностью к мета-адаптации — умению не только выбрать правильный стиль, но и понять, когда ситуационный подход должен уступить место трансформационному или распределенному.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. М.: Юнити, 2000.
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. М., 1996.
3. Валовой Д.В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран. М., 1996.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1998.
5. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.
6. Глущенко В.В. Менеджмент. М., 1997.
7. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. М.: Академия, 2002.
8. Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2001.
9. Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001.
10. Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 1995.
11. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 1998.
12. Актуальные вопросы учета и управления в условиях информационной экономики: сборник научных трудов. URL: https://sevsu.ru/univers/publishing/editions/1586/.
13. Модель ситуационного лидерства — руководство от команды СберУниверситета. URL: https://sberuniversity.ru/upload/iblock/c34/c341270c528af133be46b0a70f5e1864.pdf.
14. Модель эффективного руководителя в рамках концепции динамического лидерства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-effektivnogo-rukovoditelya-v-ramkah-kontseptsii-dinamicheskogo-liderstva.
15. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА И СОТРУДНИКОВ В ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ КОМПАНИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-i-vovlechennost-rukovodstva-i-sotrudnikov-v-vysokotehnologichnoy-kompanii-issledovanie-opyta-predpriyatiya.
16. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО: ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ И КЛАССИФИКАЦИИ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА. URL: https://1economic.ru/lib/114367.
17. Разработка теста оценки ситуаций на основе модели ситуационного руководства. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-testa-otsenki-situatsiy-na-osnove-modeli-situatsionnogo-rukovodstva.
18. Скрытое лидерство и разнообразие моделей успеха в современном обществе. URL: https://psy.su/feed/11267-skrytoe-liderstvo-i-raznoobrazie-modeley-uspeha-v-sovremennom-obschestve.
19. Стратегирование: теория и практика. URL: https://jstrategizing.ru/jour/article/download/185/174.
20. Теории лидерства: современные подходы, модели, качества лидера компании. URL: https://huntflow.media/blog/teorii-liderstva-sovremennye-podhody-modeli-kachestva-lidera-kompanii.