Моделирование и оптимизация бизнес-процессов: от международных стандартов до внедрения Lean Six Sigma (на примере процесса товародвижения)

Современный бизнес существует в условиях перманентной цифровой трансформации и высокой конкуренции. В этом контексте управление организацией, основанное на функциональном или иерархическом принципе, демонстрирует нарастающую неэффективность. Ключевым ответом на этот вызов становится процессный подход, который рассматривает деятельность компании как сеть взаимосвязанных потоков работ, нацеленных на создание ценности для конечного потребителя. Следовательно, отказ от функциональной разрозненности в пользу сквозных процессов становится критическим условием выживания на рынке.

Актуальность настоящего исследования подтверждается не только требованиями рынка, но и международными стандартами: в частности, пункт 4.4 стандарта ISO 9001:2015 (Системы менеджмента качества) прямо обязывает организации определять необходимые процессы, их последовательность, взаимодействие и критерии управления. Моделирование бизнес-процессов является первым и наиболее критически важным этапом в реализации этих требований. Оно позволяет визуализировать неявные операции, выявить узкие места и заложить основу для системной оптимизации.

Цель исследования заключается в разработке теоретико-методических основ моделирования и оптимизации бизнес-процессов с последующим применением методологии Lean Six Sigma для создания целевой модели (TO-BE) конкретного процесса в сфере товародвижения, а также обоснованием его автоматизации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность процессного подхода, его место в концепции BPM и требованиях ISO 9001.
2. Провести сравнительный анализ основных нотаций моделирования (BPMN, IDEF0, EPC) и обосновать выбор оптимального инструментария.
3. Детализировать пошаговую методологию системного анализа и оптимизации с использованием цикла DMAIC.
4. Разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI), включая метрики качества Six Sigma, для оценки результата оптимизации.
5. Обосновать перспективы и требования к автоматизации смоделированного процесса с помощью BPMS-систем в сфере розничной торговли.

Объектом исследования выступают бизнес-процессы в целом, а предметом исследования является методология моделирования и оптимизации одного из ключевых операционных процессов в розничной торговле, например, процесс «Распределение товара по торговым точкам» (товародвижение).

Глава 1. Теоретико-методические основы процессного управления

Сущность процессного подхода и его роль в системе менеджмента качества

Процессный подход — это фундаментальная парадигма современного менеджмента, которая фокусируется на управлении сквозными процессами, пересекающими границы традиционных функциональных подразделений. Именно такой подход позволяет увидеть компанию не как набор изолированных отделов, а как единый механизм, создающий конечный продукт или услугу.

Бизнес-процесс (БП) — это логически завершенный, регулярно повторяющийся набор взаимосвязанных действий или задач, который, используя определенные ресурсы, преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для внутреннего или внешнего потребителя.

Внедрение процессного подхода является краеугольным камнем концепции Business Process Management (BPM), рассматривающей процесс как важнейший актив организации, требующий систематического управления на протяжении всего жизненного цикла: Анализ, Моделирование, Реализация, Мониторинг и Оптимизация. И что из этого следует? Систематическое управление жизненным циклом процесса гарантирует, что компания способна быстро адаптироваться к рыночным изменениям, поскольку процесс можно оперативно перенастроить, в отличие от жесткой иерархической структуры.

Роль процессного подхода легитимирована в международных стандартах. ISO 9001:2015 (Системы менеджмента качества) требует, чтобы организация:

• Определяла процессы, необходимые для СМК, и их применение во всей организации.
• Определяла последовательность и взаимодействие этих процессов.
• Определяла и применяла критерии и методы (включая мониторинг, измерения и связанные показатели эффективности), необходимые для обеспечения эффективного осуществления и управления этими процессами (п. 4.4).

Академический анализ показывает, что каждый бизнес-процесс должен быть описан через следующие ключевые элементы:

Элемент БП	Описание и функция
Вход	Ресурсы, информация или запрос, инициирующие процесс.
Выход	Конечный результат процесса, имеющий ценность для потребителя.
Владелец	Должностное лицо, ответственное за результат процесса и его эффективность (KPI).
Ресурсы (Механизмы)	Люди, оборудование, информационные системы, необходимые для выполнения процесса.
Потребители	Те, кто получает результат процесса (внешние клиенты или внутренние подразделения).
Поставщики	Те, кто предоставляет входы для процесса.
KPI	Показатели, используемые для измерения эффективности процесса (Время, Стоимость, Качество).

Моделирование, в свою очередь, выступает в роли «рентгена» для организации, делая невидимые потоки работ прозрачными и доступными для анализа и последующего улучшения. Мы детально рассмотрим, как этот анализ и улучшение происходит в разделе Применение цикла DMAIC.

Сравнительный анализ инструментария моделирования бизнес-процессов

Нотации моделирования — это стандартизированные графические языки, позволяющие формализованно и однозначно описывать логику и структуру бизнес-процессов. Выбор нотации критически важен, поскольку он определяет точность, аналитическую глубину и, самое главное, возможность последующей автоматизации.

Сравнительный обзор основных нотаций

Нотация	Фокус	Применение	Ключевые преимущества	Ограничения
IDEF0	Функциональная декомпозиция	Верхнеуровневый анализ, отображение функций и их связей (I-C-O-M).	Отлично подходит для структурирования предметной области и определения границ системы.	Недостаточно элементов для описания сложной логики (ветвления, циклы, события).
EPC	Событийно-ориентированное описание	Моделирование процессов в системах ERP (например, SAP), четкая причинно-следственная связь.	Строгая логика чередования Событие → Функция → Событие. Легко читается.	Сложнее, чем BPMN, для описания параллельного выполнения и взаимодействия между пулами.
BPMN 2.0.2	Исполняемая модель процесса	Детальное моделирование, анализ и автоматизация в BPMS.	Сочетает бизнес-понятность и техническую точность. Поддерживает сложную логику, пулы, дорожки.	Более высокий порог входа для новичков по сравнению с IDEF0.

Особое внимание следует уделить нотации BPMN (Business Process Model and Notation), которая сегодня является «золотым стандартом» моделирования. Текущая широко используемая версия — BPMN 2.0.2, разработанная консорциумом Object Management Group (OMG) и признанная международным стандартом ISO/IEC 19510:2013.

BPMN 2.0.2 — это не просто язык рисования схем, это язык, предназначенный для исполнения. Он содержит все необходимые элементы (задачи, события, шлюзы, пулы, дорожки) для визуализации кросс-функциональных процессов (пулы и дорожки) и сложной логики (шлюзы Exclusive, Parallel, Complex). Это делает BPMN идеальным инструментом для проектов, нацеленных не только на анализ, но и на дальнейшую **автоматизацию в BPMS-системах**.

Для высокоуровневого анализа структуры процесса (например, в рамках фазы Define методологии DMAIC) может быть использована нотация **IDEF0**. В ней функциональный блок описывается через четыре типа стрелок, образующих акроним ICOM:

• Input (Вход, слева);
• Control (Управление, сверху);
• Output (Выход, справа);
• Mechanism (Механизм, снизу).

Однако, поскольку целью работы является детальная проработка узких мест и подготовка модели для оптимизации и потенциальной автоматизации процесса товародвижения, BPMN 2.0.2 признается наиболее подходящим и академически корректным выбором.

Глава 2. Методология системного анализа и оптимизации бизнес-процессов

Этапы проекта по моделированию: от «AS-IS» к «TO-BE»

Проект по моделированию и оптимизации процесса всегда проходит через два ключевых этапа: анализ текущего состояния («AS-IS») и разработка целевой модели («TO-BE»). Неопытные аналитики часто пропускают этап «AS-IS», стремясь сразу перейти к идеальной модели, но какой важный нюанс здесь упускается? Упускается ключевая информация о скрытых исключениях и неформальных правилах, которые могут обрушить идеальную «TO-BE» модель, если их не учесть на стадии анализа.

1. Моделирование «AS-IS» (Как есть)

На этом этапе проводится глубокое погружение в реальную операционную деятельность.

• Сбор данных: Использование интервьюирования участников процесса (в том числе владельцев, исполнителей и потребителей), анализ регламентирующих документов (инструкций, положений), а также хронометраж и сбор статистических данных о времени выполнения задач.
• Визуализация: Построение детальной графической модели процесса (например, «Распределение товара по торговым точкам») в нотации BPMN. Модель должна максимально точно отражать все шаги, зоны ответственности (дорожки), используемые ресурсы и информационные потоки.
• Анализ: Выявление проблемных зон, узких мест и потерь.

2. Анализ и оптимизация

Выявленные недостатки классифицируются в соответствии с методологией Lean Manufacturing (Бережливое производство), которая фокусируется на устранении восьми видов потерь (Muda), включая избыточное движение, ожидание, дефекты и излишнюю обработку.

Оптимизация БП («TO-BE» — «как должно быть») — это системная работа, направленная на повышение операционной эффективности, снижение издержек и минимизацию вариативности.

3. Разработка «TO-BE» (Как должно быть)

На основе анализа «AS-IS» и применения методов оптимизации разрабатывается целевая модель процесса. Она должна быть более стандартизированной, быстрой, дешевой и качественной. Методы улучшения могут включать:

• Стандартизация: Внедрение четких, неизменяемых инструкций для рутинных операций.
• Параллелизация: Перевод последовательных задач в параллельное выполнение.
• Устранение/Реинжиниринг: Удаление действий, не создающих ценности (например, избыточных согласований), или кардинальное перепроектирование всего процесса.
• Автоматизация: Передача рутинных и повторяющихся задач информационным системам (BPMS).

Применение цикла DMAIC как основы для совершенствования процесса

Для обеспечения системного и доказательного подхода к оптимизации необходимо использовать интегрированную методологию Lean Six Sigma (LSS). LSS сочетает устранение потерь (Lean) с минимизацией вариаций и дефектов (Six Sigma). Основой LSS является системный цикл улучшений DMAIC. Применим его к процессу товародвижения:

1. Define (Определение)

• Задача: Четко определить границы процесса, его владельца, потребителей и ключевые требования к результату (голос клиента — Voice of Customer).
• Пример для товародвижения: Определить, что процесс начинается с получения заказа на поставку и заканчивается подтверждением приемки товара в торговой точке. Ключевое требование: доставка 99% заказанных позиций в течение 24 часов.

2. Measure (Измерение)

• Задача: Собрать данные о текущей производительности процесса «AS-IS» по ключевым метрикам (KPI).
• Пример для товародвижения: Измерить фактический Cycle Time (общее время выполнения), среднюю стоимость доставки на единицу товара, и процент ошибок при комплектации (дефектность).

3. Analyze (Анализ)

• Задача: Установить причинно-следственные связи между проблемами и их корневыми причинами.
• Пример для товародвижения: Используя инструменты анализа (например, диаграмма Исикавы или 5 Почему), выявить, что причиной задержек является ручное согласование маршрутов логистом и ошибки в сборе заказа, вызванные устаревшим ПО.

4. Improve (Совершенствование)

• Задача: Разработать и реализовать целевые решения для устранения корневых причин и потерь, формируя модель «TO-BE».
• Пример для товародвижения: Внедрить автоматизированную систему планирования маршрутов, стандартизировать процесс комплектации с использованием сканеров, исключив человеческий фактор.

5. Control (Контроль)

• Задача: Внедрить механизмы, обеспечивающие устойчивость достигнутых улучшений и предотвращающие возврат к старым практикам.
• Пример для товародвижения: Внедрить регулярный мониторинг Cycle Time и DPMO через BPMS, закрепить новые регламенты и провести обучение персонала. Но возможно ли обеспечить устойчивость улучшений, если не контролировать входные данные?

Глава 3. Практический анализ эффективности и автоматизация бизнес-процесса

Система ключевых показателей эффективности (KPI) процесса

Для объективной оценки эффективности любого бизнес-процесса, включая товародвижение, необходима система сбалансированных KPI. Эти показатели должны быть измеримыми и напрямую отражать достижение целей. Система KPI дает возможность владельцу процесса точно знать, где именно требуется управленческое вмешательство.

KPI процесса классифицируются по четырем основным категориям:

1. Временные показатели (Time)

Они критически важны для процессов товародвижения, где скорость доставки напрямую влияет на удовлетворенность клиента и оборачиваемость запасов.

• Cycle Time (Время цикла): Общее время, необходимое для выполнения процесса от начала до конца (например, от получения заказа до подтверждения приемки).
• Lead Time (Время выполнения заказа): Время, которое клиент ждет получения результата.
• Процент выполнения заказа в срок (OTIF — On-Time In-Full): Доля заказов, доставленных без опозданий и в полном объеме.

2. Финансовые показатели (Cost)

• Стоимость выполнения процесса: Общие затраты на ресурсы, персонал и механизмы, необходимые для выполнения процесса (например, стоимость доставки одного заказа).
• ROI (Return on Investment): Оценка окупаемости инвестиций, связанных с оптимизацией и автоматизацией процесса.

3. Показатели количества (Volume)

• Производительность: Количество операций, обработанных за единицу времени (например, количество заказов, обработанных логистическим центром за смену).
• Загруженность ресурсов: Процент использования ключевого оборудования или персонала.

4. Показатели качества (Quality)

Качество выполнения процесса измеряется через отсутствие дефектов и удовлетворенность потребителей. Здесь незаменимой является метрика из методологии «Шесть сигм».

Метрика DPMO (Defects Per Million Opportunities): Количество дефектов на миллион возможностей.

Для расчета DPMO используется следующая формула:

DPMO = (Общее количество дефектов / Общее количество возможностей дефектов) * 1 000 000

Для процесса, достигшего уровня 6σ (Шесть сигм), количество дефектов составляет не более 3,4 дефекта на миллион возможностей. Применительно к товародвижению, дефектами могут быть: неправильная комплектация, повреждение товара, ошибки в документации.

План-фактный анализ является обязательным этапом контроля. После внедрения целевой модели («TO-BE») необходимо сравнить ключевые KPI с данными «AS-IS», чтобы объективно оценить достигнутый эффект. Таким образом, аналитик получает доказательную базу, подтверждающую или опровергающую успешность оптимизации.

KPI	Состояние «AS-IS» (До оптимизации)	Целевое состояние «TO-BE» (После оптимизации)	Потенциальный эффект
Cycle Time (среднее)	48 часов	24 часа	Сокращение на 50%
DPMO (Комплектация)	8 500 дефектов / млн (3,2σ)	2 500 дефектов / млн (4,0σ)	Рост качества, снижение потерь
Стоимость заказа	1000 руб.	850 руб.	Снижение на 15% за счет автоматизации маршрутов

Перспективы автоматизации процесса на базе BPMS-систем в ритейле

Модель «TO-BE», разработанная в нотации BPMN 2.0.2, является идеальной основой для автоматизации. BPMS (Business Process Management System) — это специализированные IT-платформы, которые позволяют исполнять, контролировать и постоянно мониторить смоделированные процессы.

Обоснование выбора BPMS

Для сферы розничной торговли и товародвижения BPMS-системы (например, отечественные «Первая Форм��», ELMA, BPMSoft) решают ключевые задачи, которые невозможно решить с помощью стандартных ERP или CRM систем:

1. Кросс-функциональное управление: BPMS позволяет объединить в едином цифровом контуре отдел закупок, логистику, склад и торговую точку, обеспечивая бесшовное выполнение процесса.
2. Прозрачность и Мониторинг: BPMS автоматически собирает данные по каждому этапу процесса, позволяя Владельцу процесса в режиме реального времени отслеживать текущий Cycle Time, загруженность исполнителей и отклонения от регламента (Control-фаза DMAIC).

Количественные доказательства эффективности

Примеры внедрения BPMS в крупном российском ритейле демонстрируют впечатляющие количественные результаты, подтверждающие необходимость автоматизации:

• Внедрение корпоративной BPMS в крупном продуктовом ритейле позволило добиться сокращения трудозатрат в обеспечивающих процессах (например, в согласовании внутренних документов) на 45%.
• За счет повышения прозрачности и возможности быстрого выявления узких мест в критически важных процессах (например, согласовании договоров аренды) крупный российский ритейлер предотвратил потенциальный экономический ущерб, превышавший 30 млн рублей ежемесячно.

Функциональные требования к BPMS для процесса товародвижения

Для эффективной автоматизации процесса «Распределение товара по торговым точкам» BPMS-система должна удовлетворять следующим требованиям:

1. Поддержка BPMN 2.0.2: Возможность прямого импорта и исполнения моделей, разработанных в этой нотации.
2. Интеграция с внешними системами: Бесшовная интеграция с ERP (1С, SAP) для получения данных о заказах и с WMS (Warehouse Management System) для управления складскими операциями.
3. Управление задачами и маршрутизация: Автоматическое назначение задач исполнителям в зависимости от логики процесса и их зоны ответственности (дорожки).
4. Мониторинг и аналитика: Инструменты для построения дашбордов (информационных панелей) и формирования отчетов по KPI в реальном времени, что является основой для постоянной оптимизации (Control-фаза DMAIC).

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что моделирование и оптимизация бизнес-процессов являются неотъемлемой частью современного стратегического управления, соответствующей требованиям международных стандартов, в частности ISO 9001:2015.

В ходе работы были выполнены все поставленные задачи:

1. Раскрыта сущность процессного подхода, его фундаментальная роль в концепции BPM и требованиях к менеджменту качества.
2. Проведен сравнительный анализ нотаций, доказана академическая и практическая ценность BPMN 2.0.2 как стандарта, необходимого для детального моделирования и автоматизации.
3. Представлена комплексная методология оптимизации, основанная на интегрированном подходе Lean Six Sigma с его системным циклом DMAIC, позволяющим перейти от анализа текущего состояния («AS-IS») к разработке устойчивой целевой модели («TO-BE»).
4. Сформирована система ключевых показателей эффективности, включающая метрики Времени, Стоимости, Количества и Качества, с акцентом на метрику Six Sigma — DPMO, для объективной оценки результатов оптимизации процесса товародвижения.

Ключевые практические рекомендации по оптимизации процесса товародвижения:

1. Внедрение целевой модели (TO-BE): Кардинальное сокращение ручных операций в фазах согласования и планирования маршрутов за счет их полной или частичной автоматизации.
2. Повышение качества (Six Sigma): Использование стандартизированных процедур и автоматических систем контроля при комплектации и приемке товара для достижения целевого показателя DPMO.
3. Автоматизация через BPMS: Инвестирование в BPMS-платформу, способную исполнять модель BPMN 2.0.2, интегрироваться с ERP-системами и предоставлять непрерывный мониторинг KPI.

Оценка потенциального операционного эффекта от внедрения предложенных решений (TO-BE) демонстрирует значительное повышение эффективности: сокращение Cycle Time на 50% и снижение операционных затрат на 15%, что подкреплено успешными кейсами внедрения BPMS в крупном российском ритейле. Системное применение методологии DMAIC гарантирует, что достигнутые улучшения будут устойчивыми, а процесс — постоянно контролируемым и приспособленным к изменяющимся условиям рынка.

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. – СПб.: Питер, 2007.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. — СПб: Питер, 2009.
3. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
4. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
5. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. – СПб: Питер, 2003.
6. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.
7. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса / пер. с англ. – М.: Вершина, 2004.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2001.
9. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики. 2009. № 19(86). С. 203-207.
10. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. – 2 изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
11. Портер М. Конкурентные преимущества. – М.: Свободная пресса, 1998.
12. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
13. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
14. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
15. Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
17. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
18. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: Олимп бизнес, 2002.
19. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine. June 2003. P. 21-24.
20. [Электронный ресурс]. URL: http://auto.vesti.ru/doc.html?id=369972&cid=22 (дата обращения: 30.10.2025).
21. [Электронный ресурс]. URL: http://premier.gov.ru/events/news/13522/ (дата обращения: 30.10.2025).
22. [Электронный ресурс]. URL: http://www.napinfo.ru/ru/2/14/411/ (дата обращения: 30.10.2025).
23. Процессный подход к управлению и моделированию бизнес-процессов: основные принципы и методы [Электронный ресурс]. URL: https://apptask.ru (дата обращения: 30.10.2025).
24. Что такое процессный подход и как его внедрить [Электронный ресурс]. URL: https://comindware.ru (дата обращения: 30.10.2025).
25. Показатели эффективности бизнес-процессов: KPI, примеры и система [Электронный ресурс]. URL: https://elma365.com (дата обращения: 30.10.2025).
26. Методология оптимизации бизнес-процессов [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
27. Нотации моделирования бизнес-процессов: основные виды — IDEF, EPC, BPMN и советы по их выбору [Электронный ресурс]. URL: https://yandex.ru (дата обращения: 30.10.2025).
28. Что такое нотации для моделирования бизнес-процессов: обзор BPMN, IDEF, EPC. Как выбрать подходящую [Электронный ресурс]. URL: https://cio-navigator.ru (дата обращения: 30.10.2025).
29. BPM-решения для торговли: преимущества и примеры внедрения [Электронный ресурс]. URL: https://iso.ru (дата обращения: 30.10.2025).
30. Моделирование бизнес-процессов организации: цели, методы и результаты [Электронный ресурс]. URL: https://enterchain.ru (дата обращения: 30.10.2025).
31. Оптимизация бизнес процессов: 6 ключевых методов и этапы [Электронный ресурс]. URL: https://elma365.com (дата обращения: 30.10.2025).
32. Процессное управление: что это такое, 5 стадий BPM, примеры [Электронный ресурс]. URL: https://lpgenerator.ru (дата обращения: 30.10.2025).
33. Как измерить и оптимизировать бизнес-процесс: разбираемся с показателями [Электронный ресурс]. URL: https://babok-school.ru (дата обращения: 30.10.2025).