Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов: Комплексный анализ роли ИТ, методологий и оценки эффективности

В 2024 году мировой рынок программного обеспечения для управления бизнес-процессами (BPMS) оценивался в 13,8 млрд долларов США, с прогнозом роста до 26,9 млрд долларов США к 2029 году при среднегодовом темпе роста (CAGR) в 14,3%. Эти цифры не просто отражают растущий интерес к оптимизации процессов, но и подчеркивают критическую важность системного подхода к управлению, где моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) играют центральную роль. В условиях непрерывных изменений, вызванных глобализацией, цифровизацией и ужесточением конкуренции, способность организаций быстро адаптироваться и повышать свою эффективность становится залогом выживания и процветания.

Настоящая курсовая работа посвящена глубокому исследованию теоретических основ и практических аспектов моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов. Её цель — не просто дать определение ключевым понятиям, но и показать, как эти мощные инструменты помогают современным компаниям достигать максимального эффекта в своей деятельности. Мы рассмотрим роль информационных технологий как катализатора радикальных преобразований, проанализируем различные методологии и нотации, а также уделим внимание методам оценки эффективности, без которых любые трансформации остаются лишь благими намерениями. Особое внимание будет уделено вкладу таких пионеров в области реинжиниринга, как Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, чьи идеи заложили основу для современных подходов к оптимизации корпоративного управления.

Теоретические основы и сущность бизнес-процессов

Чтобы понять, что такое моделирование и реинжиниринг, необходимо сначала разобраться в самой сути бизнес-процессов и эволюции подходов к управлению ими, ведь это своего рода погружение в анатомию организации, где каждый процесс — жизненно важный орган, а их взаимодействие определяет здоровье всей системы.

Определение и характеристики бизнес-процесса

В сердце любой организации лежит множество операций, которые, будучи объединены логической связью, образуют то, что мы называем бизнес-процессом. Это не просто набор разрозненных задач, а многократно повторяющаяся, логически связанная последовательность действий, направленная на создание ценности и формирование результата. Сущность бизнес-процесса заключается в его системности: он включает взаимодействие между различными департаментами и сотрудниками, а также использование технологий и ресурсов компании.

Представьте себе процесс изготовления смартфона: от этапа исследования рынка и проектирования до производства, логистики и послепродажного обслуживания. Каждый из этих этапов состоит из множества подпроцессов, и все они взаимосвязаны. Недостаток комплектующих на производстве остановит сборку, а сбой в логистике задержит доставку готовой продукции клиенту. Таким образом, бизнес-процесс — это динамичная система, где входные ресурсы (сырье, информация, человеческие усилия) преобразуются в выходные результаты (продукт, услуга, информация), представляющие ценность для внутреннего или внешнего клиента.

Ключевые характеристики бизнес-процесса включают:

• Четкие границы: начало и конец процесса, его входы и выходы.
• Ориентация на клиента: основной целью процесса является удовлетворение потребностей клиента (внутреннего или внешнего).
• Используемые ресурсы: люди, оборудование, информация, материалы, финансы.
• Исполнители: ответственные за выполнение конкретных действий.
• Повторяемость: большинство бизнес-процессов являются рутинными и повторяются с определенной периодичностью.
• Измеримость: возможность оценки эффективности процесса с помощью количественных и качественных показателей.

Концепция моделирования бизнес-процессов (BPM)

Если бизнес-процесс — это живой организм, то моделирование бизнес-процессов (BPM) — это создание его рентгеновского снимка или анатомического атласа. Это деятельность по представлению процессов предприятия, позволяющая анализировать, улучшать и автоматизировать текущие бизнес-процессы. По своей сути, BPM представляет собой системный подход к анализу, оптимизации и управлению деятельностью компании, предполагающий создание абстрактных моделей, отражающих последовательность действий, ресурсы и информацию, необходимые для достижения конечного результата.

Моделирование позволяет визуализировать скрытые взаимосвязи, выявить «узкие места», дублирующие функции и неэффективные операции. Без моделирования процесс остается непрозрачным, а попытки его улучшить напоминают лечение болезни без диагноза. Например, компания, сталкивающаяся с задержками в обработке заказов, может обнаружить, что проблема не в скорости работы отдельных сотрудников, а в сложном процессе согласования, включающем множество инстанций и бумажных документов. Создание модели процесса позволит наглядно увидеть этот «маршрут» и найти точки для оптимизации, что в конечном итоге приводит к значительному сокращению операционных издержек и повышению удовлетворенности клиентов.

BPM не ограничивается лишь созданием графических схем. Это целая философия управления, которая включает:

• Идентификацию процессов: определение ключевых процессов в организации.
• Моделирование процессов: создание графических или текстовых описаний «как есть» (as-is) и «как должно быть» (to-be).
• Анализ процессов: выявление проблемных зон, неэффективностей, рисков.
• Оптимизацию процессов: разработка предложений по улучшению, упрощению, ускорению.
• Автоматизацию процессов: внедрение информационных систем для поддержки и выполнения процессов.
• Мониторинг и контроль: постоянное отслеживание показателей эффективности процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR): от истоков до современного понимания

Если моделирование — это диагностика и точечное лечение, то реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) — это радикальная хирургия, которая не просто улучшает, а создает принципиально новую структуру. Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Понятие реинжиниринга появилось в начале 1990-х годов и стало ответом на вызовы стремительно меняющегося мира. Своим рождением оно обязано Майклу Хаммеру, написавшему в 1990 году пророческую статью «Реинжиниринг: не автоматизируйте, не уничтожайте» в Harvard Business Review. Его идея заключалась в том, что бессмысленно автоматизировать неэффективный процесс – это лишь ускорит его неэффективность. Необходимо сначала радикально переосмыслить сам процесс.

Основополагающей работой, закрепившей концепцию реинжиниринга, стала книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), опубликованная в 1993 году. Эта книга, переведенная на 14 языков, стала мировым бестселлером и сформировала основу для понимания BPR как революционного подхода.

Ключевые принципы реинжиниринга, по Хаммеру и Чампи:

• Фундаментальное переосмысление: Отказ от устаревших правил и предположений.
• Радикальное перепроектирование: Не улучшение, а создание процессов «с чистого листа».
• Драматические улучшения: Цель – не 10-20% улучшения, а кратное повышение производительности (например, в 5-10 раз).
• Критические показатели: Фокус на стоимость, качество, сервис, скорость.

Появление концепции реинжиниринга было обусловлено комплексом факторов:

1. Повышение динамичности внешней среды: Глобализация, усиление конкуренции, быстрые изменения на рынках требовали от компаний невероятной гибкости.
2. Глобальные преобразования в технологиях: Развитие информационных технологий открывало новые возможности для организации работы, которые невозможно было реализовать в рамках старых процессов.
3. Изменения в поведении потребителей: Растущие требования к качеству, скорости обслуживания и индивидуализации продуктов.
4. Переход к процессно-ориентированной модели управления: Отход от жесткой функциональной иерархии в пользу сквозных процессов, ориентированных на конечный результат.

Таким образом, реинжиниринг — это методология, направленная на изменение бизнес-процессов предприятия для обеспечения существенного роста эффективности всей системы. Моделирование и анализ бизнес-процессов являются действенным инструментом для оптимизации деятельности, повышения прибыли и успешного развития организации. Реинжиниринг бизнес-процессов — это важный инструмент для повышения общей эффективности и устойчивости компании в условиях конкурентной среды.

Классификация бизнес-процессов и подходы к моделированию

Для того чтобы эффективно анализировать и трансформировать деятельность организации, необходимо не только понимать, что такое бизнес-процесс, но и уметь его классифицировать. Как в биологии существует таксономия видов, так и в управлении бизнес-процессами важна систематизация, позволяющая лучше понять функции каждого элемента и его вклад в общую систему.

Виды бизнес-процессов: основные, вспомогательные и управляющие

Бизнес-процессы представляют собой сложную иерархию, и их классификация помогает прояснить их назначение и взаимосвязи. Одним из наиболее распространенных подходов является деление процессов по их влиянию на добавочную стоимость продукта или услуги. В этом контексте выделяют:

1. Основные процессы: Это ядро деятельности компании, процессы, которые непосредственно создают ценность для внешнего клиента и генерируют основной доход. Примеры включают производство продукта, разработку программного обеспечения, оказание консультационных услуг, продажу товаров. Именно эти процессы формируют конкурентное преимущество компании на рынке.
2. Дополнительные процессы: Часто эти процессы называют вспомогательными или поддерживающими. Они не создают непосредственной ценности для конечного клиента, но необходимы для бесперебойного функционирования основных процессов. К ним относятся управление персоналом, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, IT-поддержка, закупки, управление инфраструктурой. Без эффективной работы этих процессов основные просто не смогут функционировать.
3. Процессы управления и развития: Эти процессы направлены на стратегическое развитие организации, постановку целей, распределение ресурсов, контроль и координацию. Они обеспечивают адаптацию компании к изменениям внешней среды и ее долгосрочную устойчивость. Примеры: стратегическое планирование, управление качеством, управление инновациями, управление проектами.

Если рассматривать классификацию по функциональному признаку, можно выделить три основные категории, которые во многом перекликаются с предыдущей:

• Управляющие процессы: Эти процессы необходимы для управления функционированием всей системы, постановки стратегических целей, распределения ресурсов. Они определяют направление развития организации и обеспечивают согласованность действий всех подразделений. Примером может служить разработка годового бюджета или формирование инвестиционной стратегии.
• Операционные процессы: Связаны с осуществлением основной деятельности производственного предприятия и формируют прибыль. Это те самые «основные» процессы, описанные выше, которые напрямую взаимодействуют с клиентом или создают продукт/услугу.
• Поддерживающие процессы: Вспомогательные для управляющей и операционной деятельности. Они обеспечивают необходимыми ресурсами и условиями для выполнения основных и управляющих функций, например, техническое обслуживание оборудования, обучение сотрудников или управление документооборотом.

Сводная таблица классификации бизнес-процессов:

Критерий классификации	Тип процесса	Описание	Примеры
Влияние на добавочную стоимость продукта	Основные	Создают основную ценность для клиента, напрямую связаны с получением прибыли.	Производство продукта, оказание услуги, продажи, разработка ПО.
	Вспомогательные	Поддерживают основные процессы, обеспечивая их ресурсами и условиями. Не создают прямой ценности для клиента.	Управление персоналом, бухгалтерия, IT-поддержка, закупки, обслуживание зданий.
	Управления и развития	Направлены на координацию и контроль, стратегическое развитие, адаптацию к изменениям.	Стратегическое планирование, управление качеством, управление проектами, управление инновациями.
Функциональный признак	Управляющие	Определяют цели, распределяют ресурсы, координируют деятельность всей системы.	Разработка стратегического плана, контроль выполнения KPI.
	Операционные	Осуществление основной деятельности, связанной с производством или оказанием услуг, приносящих доход.	Сборка продукции, обработка заказа клиента, проведение маркетинговой кампании.
	Поддерживающие	Обеспечивают функционирование управляющих и операционных процессов, предоставляя необходимые ресурсы и услуги.	Техническое обслуживание оборудования, административная поддержка, обучение персонала.

Классификация бизнес-процессов помогает структурировать деятельность организации, понять, какие процессы реально происходят и зачем они требуются, а также выстроить их в гибкую систему без дублирования. Это первый шаг к осмысленному моделированию и, при необходимости, реинжинирингу.

Функциональный и объектно-ориентированный подходы к моделированию

В методологии моделирования бизнес-процессов существуют два основных подхода, которые, как две стороны одной медали, предлагают разные ракурсы для анализа организационной деятельности: функциональный и объектно-ориентированный. Их понимание критически важно для выбора правильной стратегии моделирования.

Функциональный подход к моделированию является классическим и фокусируется на действиях и функциях, которые преобразуют входы процесса в выходы с использованием определенных ресурсов. Представьте себе конвейер, где каждая станция выполняет определенную функцию: нарезает, сваривает, красит. Основное внимание уделяется последовательности выполнения этих функций, потокам информации и материалов между ними, а также условиям их выполнения.

• Ключевые вопросы функционального подхода: «Что делается?», «В какой последовательности?», «Какие данные используются и генерируются?».
• Преимущества: Простота восприятия для пользователей, привычность для многих аналитиков, хорошая применимость для описания иерархии функций и их взаимосвязей.
• Недостатки: Может быть менее эффективным для моделирования сложных систем с большим количеством взаимодействующих элементов, где состояния объектов играют ключевую роль.

Примером функционального подхода является нотация IDEF0, о которой мы поговорим подробнее позже. Она идеально подходит для декомпозиции сложных систем на отдельные функции и отображения их взаимосвязей.

Объектно-ориентированный подход, в отличие от функционального, рассматривает бизнес-процесс как взаимодействие объектов, их состояний и операций над ними. Здесь в центре внимания находятся сущности (объекты), которые участвуют в процессе: документы, продукты, клиенты, заказы. Процесс описывается через изменение состояний этих объектов и операции, которые над ними совершаются.

• Ключевые вопросы объектно-ориентированного подхода: «Какие объекты существуют в системе?», «В каких состояниях они находятся?», «Какие события меняют их состояния?», «Как объекты взаимодействуют друг с другом?».
• Преимущества: Более гибкое моделирование сложных систем, лучшее отражение динамики поведения объектов, облегчает последующую автоматизацию, особенно в контексте объектно-ориентированных языков программирования.
• Недостатки: Может быть сложнее для восприятия неспециалистами, требует более глубокого понимания принципов объектно-ориентированного анализа.

Примером объектно-ориентированного подхода может служить использование диаграмм состояний в UML (Unified Modeling Language), где состояние заказа, например, «новый», «в обработке», «отгружен», «доставлен» — является центральным элементом.

Комбинация на практике:
На практике эти два подхода часто комбинируются. Например, на верхнем уровне архитектуры организации может применяться функциональный подход для описания основных бизнес-направлений. Затем, для детализации конкретных операционных процессов, можно перейти к объектно-ориентированному подходу, чтобы более точно описать взаимодействие информационных систем и данных. Такой гибридный подход позволяет получить наиболее п��лную и адекватную модель деятельности предприятия. Он также позволяет выбрать наилучшую нотацию для каждой части модели, в зависимости от её целей и аудитории.

Методологии, нотации и инструментальные средства моделирования бизнес-процессов

Мир моделирования бизнес-процессов — это не просто искусство рисования схем, а точная наука, опирающаяся на стандартизированные языки и мощные программные инструменты. Чтобы эффективно «читать» и «писать» эти языки, необходимо понимать суть нотаций, методологий и инструментальных средств.

Обзор ключевых методологий и нотаций моделирования

Прежде чем углубляться в детали, важно разграничить понятия:

• Нотация моделирования бизнес-процессов — это система графических элементов, символов и условных обозначений, позволяющая описать ключевые понятия предметной области и их взаимосвязи. Это как алфавит и грамматика языка.
• Методология моделирования бизнес-процессов — это совокупность методов и принципов построения моделей бизнес-процессов, осуществляемая с помощью графических элементов (нотаций) и правил их использования. Это уже свод правил, как правильно составлять предложения и тексты на этом языке.

Наиболее распространенными методологиями и нотациями моделирования бизнес-процессов являются стандарты IDEF0, ARIS и BPMN 2.0. Рассмотрим их подробнее, уделяя внимание не только элементам, но и целесообразности их применения.

BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation)

BPMN 2.0 — это, пожалуй, самый широко используемый и современный стандарт графического моделирования бизнес-процессов. Он был создан организацией Business Process Management Initiative (BPMI), затем разработка была передана консорциуму Object Management Group (OMG), который выпустил спецификацию BPMN 2.0 в 2010 году.

• Назначение: BPMN 2.0 предназначена для моделирования бизнес-процессов с целью их последующей автоматизации. Она предоставляет богатый набор элементов, позволяющий детально описать логику выполнения процесса, взаимодействия между участниками и потоки данных.
• Элементы:
  • Элементы потока: События (начало, конец, промежуточные), задачи (действия), шлюзы (точки принятия решений, ветвления и слияния потоков).
  • Данные: Объекты данных (документы, информация), хранилища данных.
  • Соединяющие элементы: Потоки управления (последовательность выполнения), потоки сообщений (взаимодействие между пулами), ассоциации (связь данных с элементами).
  • Зоны ответственности: Пулы (отдельные участники или организации), дорожки (подразделения или роли внутри пула).
  • Артефакты: Сноски, группы.
• Почему эффективна для операционного уровня: Нотация BPMN 2.0 наиболее эффективна для моделирования процессов операционного уровня, детализируя последовательность задач, потоки данных и участников, что критически важно для дальнейшей автоматизации и исполнения. Она позволяет точно описать алгоритм выполнения процесса, определить исполнителей и их роли, а также материальные и документальные потоки, делая ее универсальным языком как для бизнес-специалистов, так и для ИТ-специалистов.

Cross Functional Flowchart (CFF)

Cross Functional Flowchart (CFF) — это нотация, используемая для представления алгоритма выполнения процесса (нотация класса workflow). Она, в отличие от Basic Flowchart, использует дорожки (Swim Lanes), обозначающие организационные единицы – исполнителей действий процесса, что значительно повышает наглядность диаграммы и облегчает понимание распределения ответственности.

• Применение: CFF часто применяется для моделирования процессов тактического и операционного уровней. Диаграмма процесса в нотации CFF делится на дорожки, в которых размещаются действия, а над дорожками показывается поле с названием процесса.
• Особенности: Поддерживает декомпозицию на подпроцессы, что позволяет управлять сложностью модели.
• Почему используется для тактического и операционного уровней: Наглядно демонстрирует распределение ответственности между функциональными подразделениями, что делает её идеальной для регламентации процедур, где важно видеть, кто и за что отвечает в рамках сквозного процесса.

IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling)

IDEF0 — это функциональная нотация, разработанная для описания состава функций, протекающих в системе, и используется для создания верхнего уровня модели деятельности.

• Назначение: Служит для построения иерархической модели деятельности, где каждая функция (работа) описывается с точки зрения ее входов, выходов, управляющих воздействий и механизмов выполнения (I-COMs).
• Элементы: Блоки (функции), стрелки (входы, выходы, управления, механизмы).
• Почему оптимальна для стратегического и архитектурного уровней: IDEF0 оптимальна для функционального моделирования на стратегическом и архитектурном уровнях, позволяя декомпозировать сложную систему на взаимосвязанные функции и отображать их входы, выходы, механизмы и управляющие воздействия. Это позволяет высшему руководству и архитекторам систем получить высокоуровневое представление о деятельности организации.

EPC (Event-driven Process Chain)

EPC (Event-driven Process Chain) — нотация, разработанная профессором Августом Вильгельмом Шеером в рамках методологии ARIS. Она моделирует бизнес-процесс в виде перечня шагов, запускаемых событиями.

• Моделирование: EPC удобна для регламентации и анализа информационного потока, а также для описания процессов, где последовательность действий определяется наступлением определенных событий.
• Применение: Применяется в программных продуктах, таких как SAP и ARIS, особенно для интеграции бизнес-процессов с информационными системами.
• Недостатки: Одним из недостатков EPC является отсутствие строго определенных синтаксиса и семантики в сравнении с BPMN 2.0, что может затруднять автоматизацию.
• Почему полезна для среднего уровня: Нотация EPC наиболее полезна для моделирования процессов среднего уровня, фокусируясь на событиях, функциях и информационных потоках, что делает ее применимой для анализа и оптимизации информационных систем в рамках методологии ARIS.

Другие методы и методология ARIS

Помимо вышеперечисленных, существуют и другие методы моделирования бизнес-процессов: Flow Chart Diagram (базовая блок-схема), Data Flow Diagram (DFD – для моделирования потоков данных), Role Activity Diagram (RAD – для описания ролей и их взаимодействий), Unified Modeling Language (UML – набор графических нотаций для объектно-ориентированного анализа и проектирования, включает диаграммы деятельности, состояний, последовательности), VAD (Value-Added Chain Diagram – диаграмма цепочки создания ценности).

Особого внимания заслуживает ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанная профессором Августом-Вильгельмом Шеером. ARIS представляет собой комплексную методологию, которая включает различные нотации и подходы для моделирования всех аспектов предприятия: от организационной структуры и данных до функций и процессов. Это не просто нотация, а целый фреймворк, позволяющий создавать интегрированную модель организации.

Критерии выбора нотации

Выбор нотации зависит от целей и задач, которые стоят перед потребителями моделей (ТОП-менеджеры, ИТ-специалисты, HR, рядовые сотрудники).

Сводная таблица выбора нотации в зависимости от целей и уровня детализации:

Нотация	Цель моделирования	Уровень детализации	Целевая аудитория	Особенности и рекомендации
IDEF0	Высокоуровневое функциональное описание системы, декомпозиция.	Стратегический, архитектурный	ТОП-менеджеры, архитекторы предприятия, системные аналитики	Идеальна для «большой картины», понимания взаимосвязей основных функций. Не подходит для описания логики выполнения на операционном уровне.
Cross Functional Flowchart (CFF)	Описание алгоритма выполнения процесса с распределением ответственности.	Тактический, операционный	Менеджеры среднего звена, руководители подразделений, HR-специалисты, рядовые сотрудники	Отлично демонстрирует, кто что делает, и потоки между подразделениями. Полезна для регламентации, обучения и выявления межфункциональных проблем.
EPC	Моделирование процессов, ориентированных на события и информационные потоки; интеграция с ИС.	Средний (связь с ИТ)	ИТ-специалисты, бизнес-аналитики, системные интеграторы	Хороша для анализа информационных систем и автоматизации. Требует более глубокого понимания логики событий. Часто используется в рамках методологии ARIS.
BPMN 2.0	Детальное моделирование для анализа, оптимизации и автоматизации.	Операционный, детальный	Бизнес-аналитики, ИТ-специалисты, разработчики, архитекторы процессов, рядовые сотрудники	Универсальный стандарт, наиболее мощный для автоматизации процессов. Подходит для описания любой сложности, но может быть избыточным для очень простых процессов или высокоуровневого стратегического обзора.
ARIS (методология)	Комплексное моделирование всех аспектов предприятия (организация, данные, функции, процессы).	Все уровни	Руководство компании, архитекторы предприятия, бизнес-аналитики	Интегрированный подход, позволяющий создавать целостные модели, связывающие стратегию с операционной деятельностью. Требует значительных ресурсов и глубоких знаний для внедрения.

Выбор нотации должен быть осознанным и зависеть от того, какую информацию вы хотите донести, кому она предназначена, и какой уровень детализации необходим для решения конкретной задачи.

Инструментальные средства поддержки моделирования бизнес-процессов

После выбора подходящей нотации следующим шагом является выбор инструмента, который позволит воплотить идеи в наглядные и функциональные модели. Мир программных продуктов для моделирования бизнес-процессов разнообразен – от простых графических редакторов до мощных интегрированных платформ.

Традиционные программные продукты для моделирования:
Эти инструменты обеспечивают визуальное создание диаграмм и схем, позволяя аналитикам документировать текущие процессы и проектировать будущие.

• MS Visio: Часто используется для создания простых диаграмм и блок-схем благодаря своей доступности и интуитивно понятному интерфейсу. Идеален для начального уровня моделирования или для проектов, не требующих глубокой аналитики и автоматизации.
• Bizagi Process Modeler: Бесплатный и популярный инструмент, специально разработанный для моделирования в нотации BPMN. Он предоставляет удобный интерфейс и базовые функции для валидации моделей.
• ARIS Platform: Является флагманским продуктом методологии ARIS. Это комплексное корпоративное решение, предназначенное для построения и анализа сложнейших моделей бизнес-процессов, организационных структур, данных и ИТ-систем. Он используется для создания интегрированных архитектур предприятий.
• Business Studio: Российская разработка, предлагающая широкий функционал для моделирования, регламентации, анализа и оптимизации бизнес-процессов, а также стратегического управления и управления качеством. Это мощный инструмент для средних и крупных предприятий.

Эти инструментальные средства моделирования предоставляют средства для анализа моделей, создаваемых в виде потоковых диаграмм, показывающих основные рабочие процедуры, их поведение, а также информационные и материальные потоки.

BPMS (Business Process Management Systems) – новое поколение инструментов:
BPMS — это программные платформы, специально разработанные для комплексного управления жизненным циклом бизнес-процессов. Они не просто моделируют, но и автоматизируют, выполняют, мониторят и анализируют процессы.

• Функциональность BPMS:
  • Моделирование: Включают встроенные редакторы для создания моделей процессов (часто на основе BPMN).
  • Исполнение: Позволяют автоматизировать выполнение процессов, маршрутизируя задачи между сотрудниками и системами.
  • Мониторинг: Предоставляют инструменты для отслеживания хода выполнения процессов в реальном времени, сбора метрик и KPI.
  • Анализ: Позволяют анализировать данные о выполнении процессов для выявления «узких мест» и дальнейшей оптимизации.
  • Управление изменениями: Облегчают внесение изменений в процессы и их версионирование.
• Примеры BPMS-систем:
  • Camunda: Открытая и гибкая BPMS, популярная среди разработчиков благодаря своей легковесности и возможности интеграции с различными системами.
  • Appian: Высокопроизводительная платформа для Low-code разработки и управления процессами, ориентированная на быструю разработку и развертывание приложений.
  • Pega: Мощная BPMS с развитыми возможностями по автоматизации, управлению клиентским опытом и искусственным интеллектом.

Актуальная рыночная статистика по BPMS:
Рынок BPMS демонстрирует устойчивый рост, что подтверждает его стратегическую важность для современного бизнеса. В 2024 году мировой рынок программного обеспечения для управления бизнес-процессами оценивался в 13,8 млрд долларов США, с прогнозом роста до 26,9 млрд долларов США к 2029 году при среднегодовом темпе роста (CAGR) в 14,3%. Этот рост обусловлен стремлением компаний к цифровой трансформации, повышению операционной эффективности и улучшению клиентского опыта. Инвестиции в BPMS позволяют не только оптимизировать существующие процессы, но и создавать новые, более гибкие и адаптивные бизнес-модели, что является краеугольным камнем успешного реинжиниринга.

Выбор инструментального средства зависит от масштаба проекта, требований к детализации, необходимости автоматизации и бюджета. Для простых задач подойдут Visio или Bizagi. Для комплексного анализа и корпоративного управления процессами выбор ляжет на ARIS или Business Studio. А для полной автоматизации и оркестровки процессов в реальном времени необходимы BPMS-системы.

Этапы и факторы успешности проектов реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг – это не спонтанное решение, а тщательно спланированный проект, требующий системного подхода и последовательного выполнения фаз. От его реализации зависит не только эффективность отдельных процессов, но и устойчивость всей организации.

Фазы и этапы проведения реинжиниринга

Проект по реинжинирингу, как правило, начинается с осознания необходимости радикальных изменений и реализуется по принципу «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. Его можно разделить на три основные фазы, каждая из которых включает более детальные этапы:

Фаза 1: Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов (As-Is)
Этот этап является отправной точкой, где команда реинжиниринга погружается в текущую деятельность организации.

• Предплановая подготовка:
  • Определение необходимости и своевременности изменений: анализ рыночных тенденций, конкурентной среды, внутренних проблем.
  • Проверка ресурсов: оценка доступности финансовых, человеческих и технологических ресурсов.
  • Отбор участников: формирование команды реинжиниринга, включающей представителей различных подразделений и экспертов.
  • Информирование заинтересованных сторон: коммуникация с сотрудниками о предстоящих изменениях для минимизации сопротивления.
• Стратегическое планирование:
  • Определение целей реинжиниринга: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени (SMART-цели).
  • Назначение руководящего комитета: формирование органа, который будет осуществлять надзор и принимать ключевые решения.
  • Отбор объектов инноваций: выбор наиболее критичных процессов для реинжиниринга.
• Картографирование текущих процессов («как есть»):
  • Сбор информации: интервью, наблюдение, анализ документов.
  • Создание моделей текущих процессов с использованием выбранных нотаций.
  • Анализ текущих процессов: выявление «узких мест», дублирований, неэффективных операций, причин задержек и ошибок.

Фаза 2: Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов (To-Be)
Это самая творческая и революционная фаза, где происходит радикальное перепроектирование.

• Оценка потребителя: Глубокий анализ потребностей и ожиданий внутренних и внешних клиентов для формирования ценностного предложения нового процесса.
• Предвидение процессов: Мозговой штурм и разработка абсолютно новых подходов к выполнению работы, не ограниченных текущими рамками.
• Разработка на основе технологий, ресурсов и обучения:
  • Проектирование «как должно быть» (to-be) моделей: создание радикально новых процессов с использованием современных ИТ.
  • Определение необходимых ресурсов: человеческие, технологические, финансовые.
  • Планирование обучения персонала для работы с новыми процессами и системами.
• Утверждение и тестирование:
  • Согласование новых моделей процессов с руководством и заинтересованными сторонами.
  • Проведение пилотных проектов и тестирование новых процессов в ограниченном масштабе.
  • Корректировка процессов на основе результатов тестирования.

Фаза 3: Внедрение новых бизнес-процессов и мониторинг
Эта фаза включает фактическую реализацию разработанных изменений.

• Организация мероприятий по изменению (внедрению):
  • Развертывание новых ИТ-систем и инфраструктуры.
  • Переобучение персонала.
  • Реорганизация отделов и изменение должностных инструкций.
  • Коммуникация и управление сопротивлением.
• Завершение и мониторинг:
  • Контроль выполнения новых процессов.
  • Оценка работы: измерение ключевых показателей эффективности (KPI) новых процессов.
  • Подготовка отчета о достигнутых результатах и проблемах.
  • Постоянное совершенствование и адаптация процессов.

Ключевые факторы успеха реинжиниринга

Успех проекта реинжиниринга зависит от множества взаимосвязанных факторов. Игнорирование любого из них может привести к провалу даже самой блестящей идеи.

1. Приверженность всей организации и сильное лидерство высшего руководства: Реинжиниринг — это масштабные изменения, которые невозможны без полной поддержки и активного участия топ-менеджмента. Руководство должно быть не просто спонсором, но и локомотивом изменений, демонстрируя свою решимость и вдохновляя сотрудников.
2. Компетентная команда реинжиниринга, ее межфункциональные обязательства: В команду должны входить специалисты из разных функциональных областей (бизнес-аналитики, ИТ-специалисты, представители затронутых отделов), обладающие глубокими знаниями процессов и способностью мыслить за пределами текущих ограничений.
3. Анализ бизнеса и выявление проблемы: Четкое понимание текущих проблем и причин, по которым необходимы радикальные изменения. Необходимо не просто «улучшить», а определить корень проблем, который мешает организации достигать целей.
4. Адекватная ИТ-инфраструктура: Современные информационные технологии являются не просто вспомогательным инструментом, а движущей силой реинжиниринга. Без соответствующей ИТ-поддержки радикальные преобразования часто невозможны или неэффективны.
5. Эффективное управление изменениями: Планирование и реализация мероприятий по работе с сопротивлением сотрудников, обучению, адаптации к новым условиям.
6. Постоянное непрерывное совершенствование: Реинжиниринг — это не одноразовое событие, а скорее толчок к формированию культуры постоянных улучшений. После внедрения новых процессов необходимо их мониторить и совершенствовать.
7. Эгалитарное лидерство и совместная рабочая среда: Поддержка открытого диалога, поощрение инициативы и вовлечение сотрудников в процесс изменений.
8. Изменения в системе управления и достаточные финансовые ресурсы: Реинжиниринг часто требует пересмотра организационной структуры, системы мотивации и существенных инвестиций.
9. Объединение нескольких работ в одну для уменьшения интерфейсов и сокращения времени ожидания: Один из ключевых принципов Хаммера, направленный на устранение фрагментации процессов.
10. Самостоятельное принятие решений исполнителями для минимизации вертикальных взаимодействий: Расширение полномочий сотрудников на местах для ускорения принятия решений и повышения гибкости.
11. Выполнение работ по процессу в их естественном порядке без жестких организационных ограничений: Отказ от функциональной логики в пользу процессно-ориентированного мышления.

Причины неудач и стратегии их преодоления

Исторически, около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей, что часто объясняется их радикальным характером и сложностью реализации. Понимание этих причин критически важно для предотвращения ошибок.

1. Попытка компании улучшать существующий процесс вместо его радикального перепроектирования: Это наиболее распространенная ошибка. Реинжиниринг требует «чистого листа», отказа от привычных методов. Если компания пытается лишь «подлатать» старый процесс, это приводит к мелким улучшениям вместо прорывных преобразований.
2. Сопротивление переменам: Это, пожалуй, самый мощный барьер.
   • Недостаток информации и коммуникации: Сотрудники не понимают цели и выгоды изменений, чувствуют себя исключенными из процесса.
   • Страх перед неизвестностью: Люди боятся нового, теряют чувство безопасности.
   • Потеря контроля: Изменения могут восприниматься как лишение власти или значимости.
   • Опасения за безопасность рабочего места: Сотрудники боятся сокращений или изменения роли.
   • Нежелание менять устоявшиеся привычки: Люди предпочитают работать так, как привыкли, даже если это неэффективно.
   • Стратегии преодоления сопротивления:
     • Интенсивная и прозрачная коммуникация: Регулярное информирование о целях, ходе и ожидаемых результатах проекта.
     • Вовлечение сотрудников: Привлечение ключевых сотрудников к планированию и реализации изменений.
     • Обучение и поддержка: Предоставление необходимых знаний и навыков для работы в новых условиях.
     • Эмпатия и признание: Понимание опасений сотрудников и признание их вклада.
     • Лидерство примером: Руководство должно демонстрировать приверженность изменениям.
     • Создание «быстрых побед»: Демонстрация первых положительных результатов для повышения мотивации.
3. Простая автоматизация без изменения сути процесса: Автоматизация неэффективного процесса лишь увековечивает плохо организованный процесс, делая его быстрым, но по-прежнему неоптимальным. ИТ должны быть катализатором новых процессов, а не просто «оберткой» для старых.
4. Недостаток ресурсов и финансирования: Реинжиниринг требует значительных инвестиций, и их отсутствие может остановить проект на полпути.
5. Отсутствие четких целей и метрик: Если нет ясного видения, что должно быть достигнуто, то невозможно оценить успех.
6. Игнорирование организационной культуры: Несовпадение новых процессов с ценностями и нормами, принятыми в компании, может привести к их отторжению.

Понимание этих факторов успеха и причин неудач позволяет организациям более осознанно подходить к проектам реинжиниринга, увеличивая шансы на достижение драматических улучшений.

Роль информационных технологий в современном реинжиниринге бизнес-процессов

В 21 веке информационные технологии перестали быть просто инструментом для автоматизации отдельных задач; они стали неотъемлемым элементом, катализатором и движущей силой радикальных преобразований в бизнес-процессах. Без адекватной ИТ-инфраструктуры современный реинжиниринг просто немыслим.

Адекватная ИТ-инфраструктура является критически важным фактором успеха в проектах реинжиниринга бизнес-процессов. Она служит фундаментом, на котором строятся новые, более эффективные и гибкие процессы. Использование информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) – это не просто желательный, а один из фундаментальных факторов успеха реинжиниринга. Технологический аспект реинжиниринга предусматривает использование новых методов и технологий, включая построение специальной информационной поддержки, которая будет доступна всем сотрудникам.

Так как же именно современные технологии трансформируют бизнес-процессы?

1. Интеграция функций и устранение фрагментации:
   • Системы планирования ресурсов предприятия (ERP): Эти комплексные системы (например, SAP, Oracle E-Business Suite) объединяют все ключевые функции организации – от финансов и производства до управления персоналом и цепочками поставок – в единую интегрированную платформу. Это позволяет радикально переосмыслить сквозные процессы, устраняя дублирование данных, задержки из-за передачи информации между разрозненными системами и функциональными колодцами. Процесс заказа, например, может быть полностью интегрирован от момента получения заявки до отгрузки и выставления счета, минуя множество ручных операций и согласований.
   • Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): Такие системы (Salesforce, Microsoft Dynamics 365) централизуют всю информацию о клиентах и их взаимодействиях с компанией. Это позволяет перестроить процессы продаж, маркетинга и обслуживания клиентов, делая их более клиентоориентированными, персонализированными и эффективными. Например, автоматизация процесса обработки обращений клиентов или персонализация маркетинговых кампаний.
2. Автоматизация рутинных операций и повышение эффективности:
   • Роботизированная автоматизация процессов (RPA): Программные роботы (боты) имитируют действия человека при работе с пользовательскими интерфейсами различных приложений. RPA позволяет автоматизировать высокообъемные, повторяющиеся, рутинные задачи, которые ранее выполнялись вручную (например, ввод данных, формирование отчетов, перенос информации между системами). Это освобождает сотрудников от монотонной работы, позволяя им сосредоточиться на более сложных и интеллектуальных задачах, а также значительно сокращает время выполнения процессов и количество ошибок.
   • BPMS (Business Process Management Systems): Как уже упоминалось, BPMS-платформы (Camunda, Appian, Pega) не только моделируют, но и непосредственно исполняют бизнес-процессы, маршрутизируя задачи, контролируя сроки, интегрируясь с другими ИТ-системами. Они обеспечивают оркестровку процессов, гарантируя их последовательное и своевременное выполнение.
3. Предоставление данных в реальном времени для принятия решений:
   • Платформы для анализа больших данных (Big Data Analytics) и искусственного интеллекта (AI/ML): Эти технологии собирают, обрабатывают и анализируют огромные объемы информации из различных источников. Они позволяют выявлять скрытые закономерности, прогнозировать тенденции, оптимизировать процессы в реальном времени и принимать более обоснованные решения. Например, AI может оптимизировать маршруты доставки, управлять запасами или персонализировать предложения для клиентов на основе их поведения. В реинжиниринге, анализ больших данных может выявить неочевидные «узкие места» или потенциальные точки для радикальных улучшений, которые были бы невидимы при традиционном подходе.
4. Создание новых, более эффективных бизнес-моделей:
   • ИТ не просто улучшают существующие процессы, но и позволяют создавать принципиально новые способы ведения бизнеса. Например, развитие электронной коммерции, платформ для совместного потребления (sharing economy) или полностью цифровых банков стало возможным только благодаря развитию информационных технологий. Реинжиниринг в этом контексте означает не просто оптимизацию, а создание инновационных бизнес-моделей, которые ранее были невозможны.

Таким образом, современные технологии, такие как системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), планирования ресурсов предприятия (ERP), роботизированная автоматизация процессов (RPA), а также платформы для анализа больших данных и искусственного интеллекта, являются не просто поддержкой, а основой для радикальных преобразований, характерных для реинжиниринга. Они позволяют интегрировать различные функции, автоматизировать рутинные операции, предоставлять данные в реальном времени для принятия решений и создавать новые, более эффективные бизнес-модели, обеспечивая организации беспрецедентные возможности для повышения конкурентоспособности и адаптации к динамичной внешней среде.

Оценка эффективности реинжиниринга бизнес-процессов

После того как проект реинжиниринга реализован, встаёт вопрос: насколько он был успешен? Были ли достигнуты заявленные «драматические улучшения»? Оценка эффективности — это не просто формальность, а критически важный этап, который позволяет подтвердить ценность проделанной работы, скорректировать дальнейшие действия и обосновать инвестиции.

Цели и критерии оценки эффективности

Основная цель реинжиниринга, как сформулировали Хаммер и Чампи, — достичь значительных улучшений в критически важных показателях бизнеса. Эти показатели являются ключевыми критериями, по которым оценивается успех преобразований:

1. Стоимость (Cost): Снижение операционных расходов, затрат на производство, административных издержек.
2. Качество (Quality): Повышение качества продукции или услуг, уменьшение количества дефектов, улучшение соответствия стандартам.
3. Скорость (Speed): Сокращение времени цикла выполнения процессов, ускорение вывода новых продуктов на рынок, сокращение сроков обслуживания клиентов.
4. Уровень сервиса (Service): Повышение удовлетворенности клиентов, улучшение клиентского опыта, доступности услуг.

Помимо этих основных критериев, могут использоваться и другие, специфичные для конкретной отрасли или компании, такие как:

• Увеличение производительности труда.
• Сокращение потерь.
• Повышение гибкости и адаптивности.
• Улучшение управляемости.

Методы и ключевые показатели эффективности (KPI)

Для оценки эффективности используются следующие методы и показатели:

• Определение ключевых показателей эффективности (KPI) для бизнес-процессов: KPI — это измеримые показатели, которые отражают степень достижения стратегических и операционных целей. Они должны быть четко определены до начала проекта реинжиниринга (для «как есть» состояния) и после его завершения (для «как должно быть» состояния).

• Примеры конкретных целевых значений KPI:
  • Для стоимости: Снижение операционных расходов на 20% в течение 12 месяцев. Сокращение затрат на обработку одного заказа на 15%.
  • Для качества: Уменьшение количества дефектов продукции на 15%. Снижение числа ошибок в документах на 25%.
  • Для скорости: Сокращение времени цикла выполнения процесса «от заказа до отгрузки» на 30%. Уменьшение времени ответа на запрос клиента до 2 часов.
  • Для уровня сервиса: Повышение индекса удовлетворенности клиентов (CSI) на 10%. Увеличение доли повторных покупок на 7%.

• Внедрение метрик и ключевых показателей эффективности для оценки новых процессов и их влияния на организацию: Это означает, что для каждого преобразованного процесса должны быть разработаны и внедрены системы сбора данных и измерения KPI. Эти метрики должны быть интегрированы в повседневную деятельность и использоваться для постоянного контроля.

Мониторинг и анализ результатов реинжиниринга

Эффективная оценка не заканчивается однократным измерением после внедрения. Она требует постоянного мониторинга и анализа:

• Анализ производительности с использованием ключевых показателей эффективности в реальном времени: Использование BPMS-систем и BI-инструментов позволяет собирать и анализировать данные о выполнении процессов в режиме реального времени. Это даёт возможность оперативно выявлять отклонения от целевых показателей и принимать корректирующие меры.

• Мониторинг и постоянное совершенствование новых процессов на основе KPI: Реинжиниринг часто рассматривается как стартовая точка для непрерывного улучшения. Мониторинг KPI позволяет выявить новые «узкие места» или возможности для дальнейшей оптимизации, даже после радикальных преобразований.

• Четкое разграничение применения аналитических инструментов:
  • SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) и PESTEL-анализ (анализ внешней среды: политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов): Эти инструменты чаще всего применяются на этапах предплановой подготовки и стратегического планирования реинжиниринга. Их основная цель — выявить текущие проблемы, определить стратегические направления преобразований, оценить внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на проект. Они помогают ответить на вопрос: «Что нам нужно изменить и почему?».
  • Методы сравнения фактических значений KPI с целевыми, бенчмаркинг с лучшими практиками, а также проведение аудита процессов и опросов заинтересованных сторон: Эти методы применяются непосредственно для оценки эффективности после внедрения новых процессов.
    • Сравнение фактических KPI с целевыми: Прямое измерение достигнутых результатов. Например, если целью было снижение операционных расходов на 20%, а фактически они снизились на 18%, это дает четкую картину.
    • Бенчмаркинг: Сравнение производительности новых процессов с аналогичными процессами у лидеров отрасли или с «лучшими в классе» практиками. Это позволяет оценить конкурентоспособность и выявить дополнительные резервы для улучшения.
    • Аудит процессов: Независимая проверка соответствия выполнения процессов разработанным моделям и регламентам.
    • Опросы заинтересованных сторон: Сбор обратной связи от сотрудников, клиентов, поставщиков о качестве, скорости и удобстве новых процессов. Это позволяет получить качественную оценку и выявить неочевидные проблемы.

Таким образом, комплексная система оценки эффективности, основанная на четко определенных KPI, постоянном мониторинге и адекватном применении аналитических инструментов, является неотъемлемой частью успешного реинжиниринга, обеспечивая достижение и подтверждение заявленных «драматических улучшений».

Заключение

Путешествие по миру моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов демонстрирует, что в условиях стремительно меняющейся глобальной экономики способность организации к адаптации и постоянному совершенствованию является не просто преимуществом, а имп��ративом выживания. Мы начали с осознания того, что бизнес-процесс — это не просто последовательность действий, а движущая сила, создающая ценность.

Курсовая работа последовательно раскрыла теоретические основы, подчеркивая революционный вклад Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, которые в начале 90-х годов призвали компании к «фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию» вместо поверхностного улучшения. Мы классифицировали бизнес-процессы по их роли и функциональному назначению, что является необходимым шагом для их систематического анализа.

Детальный обзор методологий и нотаций, таких как BPMN 2.0, Cross Functional Flowchart, IDEF0 и EPC, показал, что выбор инструмента моделирования должен быть осознанным и зависеть от целей, уровня детализации и целевой аудитории. Особое внимание было уделено BPMS-системам, чей стремительный рост на мировом рынке до 26,9 млрд долларов США к 2029 году подчёркивает их критическую роль не только в моделировании, но и в автоматизации, исполнении и мониторинге процессов.

Мы рассмотрели многоэтапную природу проектов реинжиниринга, от предплановой подготовки до мониторинга, а также проанализировали ключевые факторы успеха, такие как сильное лидерство, компетентность команды и адекватная ИТ-инфраструктура. Важно было также выявить распространённые причины неудач, в том числе попытки улучшения вместо радикального перепроектирования и, что особенно значимо, сопротивление изменениям, с углубленным анализом его причин и стратегий преодоления.

Ключевым выводом стало понимание критической роли информационных технологий. Современные ИТ, будь то ERP, CRM, RPA, Big Data или AI, являются не просто вспомогательными средствами, а катализаторами, позволяющими интегрировать функции, автоматизировать рутинные операции, предоставлять данные в реальном времени и создавать принципиально новые бизнес-модели. Они являются основой для тех самых «драматических улучшений», к которым стремится реинжиниринг.

Наконец, мы углубились в методы оценки эффективности, подчеркнув важность определения конкретных KPI (например, снижение операционных расходов на 20%, сокращение времени цикла на 30%) и чёткого разграничения применения аналитических инструментов. SWOT и PESTEL-анализы используются для стратегического планирования, тогда как сравнение фактических KPI, бенчмаркинг и аудит процессов — для оценки результатов после внедрения.

Таким образом, моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов в симбиозе с мощными информационными технологиями представляют собой не просто академические концепции, а жизненно важные инструменты для повышения общей эффективности, устойчивости и конкурентоспособности современных организаций. Перспективы их развития неразрывно связаны с дальнейшей цифровой трансформацией, появлением новых технологий (таких как блокчейн, квантовые вычисления) и необходимостью ещё большей гибкости в условиях постоянно меняющегося делового ландшафта. Организации, способные эффективно применять эти подходы, будут лидировать в гонке за будущее, становясь образцом адаптивности и инновационности.

Список использованной литературы

1. Абутидзе З.С., Александровская Л.Н., Бас В.Н. Управление качеством и реинжиниринг организаций. М.: ЛОГОС, 2003. 327 с.
2. Антипин М.Е. Инструментальные средства моделирования бизнес-процессов: Методические указания к практическим занятиям. Иркутск: Изд-во ИРНИТУ, 2018.
3. Дремайлова Л.С., Варламова Д.В. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: ФАКТОРЫ УСПЕХА // VAAEL. 2022. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2154.
4. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В ПРОЕКТАХ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ // CyberLeninka. 2012. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klyuchevye-faktory-uspeha-v-proektah-reinzhiniringa-biznes-protsessov.
5. Классификация бизнес-процессов // Comindware. 2025. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/business-process-classification/.
6. Корпоративный менеджмент / И.И. Мазур и др. М.: Высшая школа, 2003. 1077 с.
7. Лапидус Б.М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития // Экономика железных дорог. 2004. № 1. С. 11-28.
8. Методологии и методы моделирования бизнес-процессов // ПГУПС. 2018. URL: https://www.pgups.ru/upload/iblock/d50/metody_modelirovaniya_bp.pdf.
9. Мишурова И.В., Кутелев В.П., Кутелев П.В. Технология реинжиниринга бизнеса: учеб.-практ. пособие. М.: МарТ, 2003. 236 с.
10. Моделирование бизнес процессов организации: цели, методы и результаты // Invo.group. URL: https://invo.group/blog/modelirovanie-biznes-protsessov.
11. Нотация BPMN 2.0: ключевые элементы и описание // Comindware. 2025. URL: https://www.comindware.com/ru/blog/bpmn-2-0-key-elements-and-description/.
12. Нотации моделирования // PB-Platform.ru. URL: https://www.pb-platform.ru/knowledge-base/notatsii-modelirovaniya.
13. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 20 декабря 2004 г. № 811). 43 с.
14. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2004. 510 с.
15. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, характеристики, цели и задачи // Adeptik.ru. 2023. URL: https://adeptik.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov-ponyatie-kharakteristiki-tseli-i-zadachi.
16. Реинжиниринг бизнес-процессов: принципы, этапы и примеры // Practicum.Yandex. 2025. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/reinzheniring-biznes-processov/.
17. Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, принципы, этапы // Sales-Generator. 2025. URL: https://sales-generator.ru/blog/reinzheniring-biznes-protsessov/.
18. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Манн, Иванов и Фербер, 2010. URL: http://www.сfin.ru/mаnаgеmеnt/соntrоlling/fsа/bр.shtml.
19. Русецкая О.В. Технологии административного менеджмента: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. 126 с.
20. Схиртладзе А. Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов // CFIN.RU. URL: https://www.cfin.ru/management/reengineering/bpr_principles.shtml.
21. Финансовая отчетность компании ОАО «РЖД». URL: httр://аr2012.rzd.ru/finаnсiаl-аnd-есоnоmiс/finаnсiаl-rеsults.
22. Форма 1. Баланс компании ОАО «РЖД» за 2013 г. URL: httр://ir.rzd.ru/dbmm/dоwnlоаd?vр=58&lоаd=y&соl_id=121&id=299.