Моделирование в стратегическом управлении: Оптимизация бизнес-портфеля сети кондитерских-пекарен «Буше» на основе актуальных рыночных данных

В условиях беспрецедентной динамики и непредсказуемости современного рынка, способность предприятий к стратегическому моделированию и оперативной адаптации становится не просто конкурентным преимуществом, а жизненной необходимостью. Так, в 2024 году, когда производство кондитерских изделий в России выросло на 4%, а объем экспорта увеличился на 9,4%, сегмент тортов и пирожных продемонстрировал снижение продаж на 1,3% в натуральном выражении. Более того, глобальный дефицит какао привел к росту цен на шоколадные изделия на 20-30%, что кардинально изменило потребительские предпочтения. На этом фоне даже устоявшиеся игроки рынка, как, например, сеть кондитерских-пекарен «Буше», столкнулись с серьезными вызовами, о чем свидетельствует критическое снижение их прибыли в 2024 году на 190%. Эти цифры недвусмысленно указывают на необходимость глубокого стратегического анализа и моделирования для выживания и процветания, ведь без своевременной корректировки курса даже лидирующие позиции могут быть потеряны.

Настоящая курсовая работа посвящена исследованию и практическому применению теоретических моделей стратегического управления для анализа и оптимизации бизнес-портфеля сети кондитерских-пекарен «Буше». Объект исследования — сеть «Буше», представляющая собой яркий пример регионального лидера, столкнувшегося с новыми рыночными реалиями. Предмет исследования — методология применения моделей стратегического портфельного анализа и концепции стратегической карты для выработки конкретных рекомендаций по повышению эффективности бизнеса.

Цель данной работы состоит в разработке всесторонней и глубокой методологии оптимизации бизнес-портфеля сети «Буше» на основе стратегического моделирования, соответствующей академическим требованиям и обладающей высокой практической значимостью.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и содержание стратегического управления, проанализировать ключевые модели и теории.
2. Изучить методы стратегического портфельного анализа, их преимущества и недостатки, сфокусировавшись на применимости к предприятиям пищевой промышленности и розничной торговли.
3. Провести всесторонний анализ внешней и внутренней среды сети «Буше», опираясь на актуальные рыночные данные и финансовые показатели компании.
4. Применить выбранные модели портфельного анализа к деятельности «Буше» для выявления стратегических позиций её продуктовых категорий.
5. Сформировать стратегическую карту для «Буше» и разработать конкретные стратегические альтернативы и рекомендации по оптимизации бизнес-портфеля.
6. Предложить критерии и механизмы оценки эффективности реализации стратегических решений, включая разработку ключевых показателей эффективности (KPI).

Структура работы последовательно раскрывает обозначенные задачи, начиная с теоретических основ и заканчивая практическими рекомендациями и методами контроля.

Теоретические основы стратегического управления и моделирования

Сущность и содержание стратегического управления

В непрерывном водовороте бизнес-среды, где изменения стали единственной константой, стратегическое управление выступает не просто как набор инструментов, а как своего рода «компас», указывающий путь организации к её заветным целям. Это не разовое действие, а динамичный, непрерывный процесс, который, подобно живому организму, постоянно адаптируется к пульсу внешней среды и внутренним ритмам предприятия. В его основе лежит не только рациональный расчет, но и искусство предвидения, умение своевременно реагировать на вызовы и использовать открывающиеся возможности.

Фундаментальное определение стратегического управления гласит, что это процесс управления, опирающийся на человеческий потенциал, ориентированный на запросы потребителей и производственную деятельность, своевременно реагирующий на внешние и внутренние изменения. Это компас, который ведет организации к их целям и помогает им ориентироваться в непредсказуемых водах делового мира. В более широком смысле, это искусство разработки, реализации и оценки кросс-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих долгосрочных целей.

Процесс стратегического планирования, являющийся неотъемлемой частью стратегического управления, помогает компаниям определиться с долгосрочными целями и приоритетами, что, по сути, позволяет выстроить мост между сегодняшним состоянием организации и её желаемым будущим, обеспечивая не только выживание, но и устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. На этом этапе происходит глубокий самоанализ — обнаружение своих слабых и сильных сторон, а также тщательное сканирование горизонтов на предмет новых возможностей и потенциальных угроз.

Основные модели и теории стратегического управления

Для того чтобы эффективно «вести корабль» организации через штормы рынка, стратегическое управление опирается на целый арсенал моделей и теорий. Эти рамки помогают систематизировать процесс анализа, разработки и реализации стратегий, делая его более структурированным и менее интуитивным.

Одной из наиболее известных и универсальных моделей является SWOT-анализ. Его прелесть заключается в простоте и применимости к широкому кругу объектов: от целой организации до отдельного продукта или проекта и даже конкретного человека. SWOT-анализ предполагает изучение четырех ключевых аспектов:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики, дающие организации конкурентное преимущество.
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние факторы, ограничивающие возможности или снижающие конкурентоспособность.
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые организация может использовать для достижения своих целей.
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут помешать достижению целей или нанести ущерб.

Например, для сети «Буше» сильной стороной может быть узнаваемость бренда и качество продукции, слабой — региональная концентрация и снижение прибыли. Возможностью — рост рынка общественного питания, угрозой — усиление конкуренции и повышение цен на сырье.

Для более глубокого анализа внешней среды используется PESTEL-анализ. Эта модель расширяет взгляд за пределы непосредственной отрасли, охватывая макроэкономические факторы:

• Political (Политические): Государственная политика, налогообложение, регулирование.
• Economic (Экономические): Экономический рост, процентные ставки, инфляция, курсы валют.
• Social (Социальные): Демография, культурные особенности, потребительские предпочтения, уровень образования.
• Technological (Технологические): Инновации, автоматизация, новые производственные процессы.
• Environmental (Экологические): Законодательство об охране окружающей среды, климатические изменения, экологическая ответственность.
• Legal (Правовые): Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольное законодательство.

Понимание этих факторов критически важно для «Буше», например, для оценки влияния изменения законодательства о пищевой безопасности или роста реальных доходов населения на спрос.

В вопросах роста и развития продуктового портфеля на помощь приходит матрица Ансоффа. Она помогает компаниям оценивать риски и обдумывать свои варианты роста в структурированном виде, предлагая четыре стратегии:

• Проникновение на рынок (Market Penetration): Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках.
• Развитие продукта (Product Development): Создание новых продуктов для существующих рынков.
• Развитие рынка (Market Development): Выход с существующими продуктами на новые рынки.
• Диверсификация (Diversification): Внедрение новых продуктов на новые рынки.

Современные теории стратегического управления и инструменты реализации

Наряду с классическими моделями, современный стратегический менеджмент опирается на более глубокие теоретические подходы, объясняющие природу устойчивого конкурентного преимущества.

Ресурсная теория фирмы (Resource-Based View, RBV) утверждает, что основой устойчивого конкурентного преимущества являются уникальные, труднокопируемые и ценные ресурсы и компетенции, которыми обладает организация. Это могут быть не только материальные активы (оборудование, патенты), но и нематериальные (репутация, корпоративная культура, уникальные навыки сотрудников, рецептуры). Для «Буше» это могут быть эксклюзивные рецепты выпечки, сильный бренд, лояльная клиентская база или уникальные компетенции пекарей.

В дополнение к RBV, теория динамических способностей (Dynamic Capabilities Theory) подчеркивает способность организации адаптироваться, интегрировать, строить и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции для реагирования на быстро меняющуюся среду. В условиях, когда рынок кондитерских изделий и общественного питания постоянно трансформируется, способность «Буше» быстро изменять ассортимент, внедрять новые технологии производства или адаптировать маркетинговые стратегии к изменяющимся потребительским предпочтениям становится критически важной.

Для перевода амбициозных стратегий в конкретные, измеримые цели и действия, Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили Сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard, BSC). Эта концепция помогает организациям воплотить свое видение и стратегию в реальные цели и показатели, давая общее представление о стратегии, охватывая миссию, видение, ключевые ценности и приоритетные сферы развития. BSC предлагает формулировать цели в отношении четырех взаимосвязанных перспектив:

1. Финансовая перспектива: Цели, связанные с прибылью, выручкой, рентабельностью.
2. Клиентская перспектива: Цели, направленные на удовлетворенность клиентов, долю рынка, привлечение и удержание клиентов.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Цели по оптимизации операционной деятельности, инновациям, качеству.
4. Перспектива обучения и развития: Цели, касающиеся компетенций сотрудников, корпоративной культуры, информационных систем.

Например, «Буше» может поставить финансовую цель «увеличить рентабельность на 5% за счет оптимизации затрат», клиентскую — «повысить индекс удовлетворенности клиентов до 90%», по процессам — «сократить время производства новых продуктов на 20%», а по обучению — «внедрить программу повышения квалификации для 80% персонала».

Еще одним полезным инструментом является фреймворк 7-S МакКинзи. Он анализирует стратегию бизнеса с точки зрения семи взаимосвязанных факторов, которые делятся на «жесткие» (легко поддаются изменению и формализации) и «мягкие» (менее осязаемые, но не менее важные для успеха):

• Жесткие S:
  • Strategy (Стратегия): План действий для достижения конкурентного преимущества.
  • Structure (Структура): Организационная иерархия и связи.
  • Systems (Системы): Процессы и процедуры, управляющие повседневной деятельностью.
• Мягкие S:
  • Shared Values (Разделяемые ценности): Основные принципы и убеждения, определяющие корпоративную культуру.
  • Skills (Навыки): Ключевые компетенции сотрудников и организации в целом.
  • Style (Стиль): Лидерский стиль и культура управления.
  • Staff (Персонал): Сотрудники и их развитие.

Эти модели и теории, работая в синергии, предоставляют комплексную основу для разработки, реализации и оценки стратегических решений, позволяя организациям, подобным «Буше», не просто плыть по течению, но активно формировать свое будущее.

Методы стратегического портфельного анализа: Инструментарий и применение в пищевой промышленности

Сущность и цели портфельного анализа

Представьте, что у компании есть целый «садовый участок», на котором растут разные «растения» – её бизнес-единицы, продукты или услуги. Некоторые из них плодоносят обильно, другие лишь расходуют ресурсы, а третьи только начинают прорастать. Портфельный анализ — это именно тот инструмент, который помогает «садоводу» (руководству предприятия) оценить состояние каждого «растения» с целью рационального распределения «удобрений» (инвестиций) в наиболее перспективные и прибыльные направления и, при необходимости, сокращения или прекращения ухода за неэффективными проектами.

Портфель предприятия, таким образом, представляет собой совокупность хозяйственных подразделений или стратегических единиц одной компании. Это может быть как разветвленная сеть отдельных направлений (например, производство хлеба, кондитерских изделий, кейтеринг), так и продуктовые линейки внутри одного сегмента (например, в «Буше»: торты, пирожные, хлеб, кофе).

Основная цель портфельного анализа — помочь многопрофильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она конкурирует. В условиях, когда каждый рубль инвестиций должен работать максимально эффективно, портфельный анализ становится компасом для принятия стратегических решений.

Процедура портфельного анализа, как правило, состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам:

1. Привлекательность базового рынка (или отрасли): Оценивает внешние факторы, такие как темпы роста рынка, его размер, барьеры входа, интенсивность конкуренции.
2. Способность фирмы использовать возможности на этом рынке (или конкурентная позиция): Оценивает внутренние факторы, такие как доля рынка, конкурентные преимущества, производственные мощности, бренд.

Наиболее распространенной формой портфельного анализа являются матрицы, где по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, а по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Эти визуальные инструменты позволяют наглядно представить текущее положение и потенциал каждого элемента портфеля.

Классические модели портфельного анализа: сравнительный обзор

В арсенале стратегического менеджера существует несколько классических моделей портфельного анализа, каждая из которых предлагает свой уникальный взгляд на структуру бизнеса.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG)

Самой известной и, пожалуй, наиболее интуитивно понятной является матрица «рост/доля» Boston Consulting Group (BCG). В её основе лежит модель жизненного цикла товара и взаимосвязь между темпами роста рынка и относительной долей рынка, занимаемой продуктом. Матрица делит бизнес-единицы на четыре квадранта:

1. «Вопросительные знаки» (Question Marks / Problem Children): Продукты с низкой относительной долей на быстрорастущем рынке. Они требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но не приносят много прибыли. Их будущее неопределенно – они могут стать «звездами» или «собаками». Стратегия: тщательный анализ, выборочное инвестирование или уход с рынка.
2. «Звезды» (Stars): Лидеры на быстрорастущем рынке. Они приносят высокую прибыль, но также требуют значительных инвестиций для поддержания своего роста и лидерства. Со временем, по мере замедления роста рынка, они могут превратиться в «дойных коров». Стратегия: инвестирование в рост и поддержание лидерства.
3. «Дойные коровы» (Cash Cows): Лидеры на зрелом, медленно растущем рынке. Они генерируют больше денежных средств, чем требуется для поддержания их рыночной доли, принося стабильный и высокий доход. Эти средства используются для финансирования «звезд» и «вопросительных знаков». Стратегия: поддержание существующей позиции, «сбор урожая» прибыли и минимизация инвестиций.
4. «Собаки» (Dogs): Продукты с низкой относительной долей на медленно растущем или сокращающемся рынке. Они приносят мало прибыли или даже убыточны, потребляя ресурсы. Стратегия: ликвидация, сокращение, перепозиционирование или минимизация инвестиций.

Матрица General Electric/McKinsey

В отли��ие от упрощенной матрицы BCG, матрица General Electric/McKinsey предлагает более глубокий и многофакторный подход. Вместо двух критериев (темп роста рынка и относительная доля рынка) она использует два комплексных показателя:

1. Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness): Агрегированный показатель, включающий размер рынка, темпы роста, рентабельность, интенсивность конкуренции, социальные, технологические, политические и другие факторы.
2. Положение в конкуренции (Competitive Strength): Агрегированный показатель, включающий долю рынка, сильные стороны бренда, качество продукции, технологические преимущества, лояльность клиентов, себестоимость, управленческие компетенции.

Каждый из этих показателей оценивается по множеству критериев, которым присваиваются веса. В результате матрица делится на 9 квадрантов (3×3), что позволяет более тонко позиционировать бизнес-единицы и определять стратегические приоритеты. Например, бизнес-единицы в верхнем левом углу (высокая привлекательность, сильные конкурентные позиции) требуют инвестиций и роста, тогда как в правом нижнем (низкая привлекательность, слабые позиции) — рассматриваются для сокращения или выхода. Преимущество GE/McKinsey в её гибкости и возможности учесть большее количество факторов, что делает её более реалистичной, но и более сложной в применении.

Матрица ADL (Arthur D. Little)

Матрица ADL (Arthur D. Little) является еще одним многофакторным инструментом портфельного анализа. Она оценивает бизнес-единицы по двум измерениям:

1. Стадия жизненного цикла отрасли (Industry Life Cycle): Введение, рост, зрелость, спад.
2. Конкурентная позиция (Competitive Position): Доминирующая, сильная, благоприятная, устойчивая, слабая.

Комбинация этих двух осей дает 20 возможных стратегических позиций, каждая из которых предлагает набор типовых стратегий. Например, бизнес-единица с «сильной» конкурентной позицией на этапе «роста» отрасли будет иметь совершенно иную стратегию, чем бизнес-единица со «слабой» позицией на этапе «спада». Эта матрица полезна для компаний с очень диверсифицированным портфелем, позволяя учитывать специфику различных отраслей.

Преимущества и недостатки портфельного анализа

Как и любой аналитический инструмент, портфельный анализ обладает своими сильными и слабыми сторонами.

Преимущества портфельного анализа:

• Логическая структура и наглядность: Позволяет логически структурировать и наглядно отражать стратегические проблемы крупного предприятия, что облегчает коммуникацию и принятие решений.
• Простота представления результатов: Матричная форма делает результаты анализа доступными и понятными даже для неспециалистов.
• Акцент на качественные стороны анализа: Хотя используются количественные данные, сам процесс оценки и позиционирования требует экспертного суждения и качественного анализа.
• Балансировка кратко- и долгосрочных целей: Позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе, обеспечивая устойчивое развитие.
• Фокус на привлекательность рынка и конкурентный потенциал: Обращает внимание как на внешние возможности, так и на внутренние способности фирмы.
• Определение приоритетов в распределении ресурсов: Помогает определить, куда следует направлять ограниченные ресурсы организации для максимальной отдачи.
• Предложение конкретных стратегий: Предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных и положения на матрице.
• Наглядный инструмент целеполагания, мотивации и контроля: Является эффективным инструментом для всех представителей организации, помогая им понять общие цели и свою роль в их достижении.

Недостатки портфельного анализа:

• Необходимость глубокой сегментации рынка: Для корректного анализа требуется проведение большой и трудоемкой работы по сегментации рынка и сбору данных по каждому сегменту.
• Статичность моделей: Большинство матриц статичны, они используют данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Это создает риск принятия решений на основе устаревшей информации в быстро меняющихся условиях.
• Ограниченность критериев: В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум или нескольким комплексным критериям, при этом множество других важных факторов (например, синергия между продуктами, стратегическая важность, качество продукции, инвестиции в НИОКР, социальная ответственность) остается без внимания.
• Субъективность оценок: При определении весов для критериев в многофакторных матрицах и при позиционировании бизнес-единиц всегда присутствует элемент субъективности.
• Сложность сбора данных: Для качественного анализа требуются точные и актуальные данные по рыночным долям, темпам роста, прибыльности по каждой бизнес-единице, которые не всегда доступны.

Несмотря на недостатки, портфельный анализ остается мощным инструментом стратегического управления, особенно при его разумном сочетании с другими методами и постоянным обновлением данных. Для предприятия, такого как «Буше», эти инструменты могут стать ключом к пониманию текущей ситуации и выработке эффективных направлений развития.

Анализ внешней и внутренней среды сети «Буше»

Обзор рынка кондитерских изделий и общественного питания в России (2024-2025 гг.)

Понимание макро- и микроэкономических тенденций — это не просто фон, а жизненно важный контекст для любой компании. Для сети кондитерских-пекарен «Буше» глубокий анализ рынка кондитерских изделий и общественного питания в России в 2024-2025 годах позволяет не только оценить текущую позицию, но и предвидеть будущие вызовы и возможности.

Согласно актуальным данным, 2024 год стал годом неоднозначных, но преимущественно позитивных трендов для рынка кондитерских изделий. Производство в России выросло на 4%, достигнув 4,3 млн тонн, при этом доля отечественной продукции приблизилась к 90%. Это свидетельствует о высокой самодостаточности рынка, но также и о потенциале для внутренней конкуренции. Экспорт также показал значительный рост на 9,4%, превысив 670 тыс. тонн, что указывает на растущий интерес к российской кондитерской продукции, особенно со стороны Китая и стран ЕАЭС.

Общий объем продаж кондитерских изделий в России в 2024 году увеличился на 2,7% до 3,95 млн тонн, что подтверждает устойчивый спрос. В структуре продаж на рынке FMCG (товаров повседневного спроса) кондитерские изделия занимают почетное третье место с долей 11,7%, уступая лишь молочным продуктам и хлебу. Наибольший объем сегмента формируют шоколадные плитки (16,8%), сладкое печенье (14,1%) и шоколадные конфеты (9,7%).

Однако за общими позитивными цифрами скрываются нюансы, критичные для «Буше». Продажи мучных кондитерских изделий, к которым относятся торты и пирожные, выросли лишь на 3,7%, тогда как спрос на пирожные и торты в натуральном выражении снизился на 1,3% в 2024 году. Это тревожный звонок для компании, значительная часть ассортимента которой приходится именно на эти категории, и что это значит? Это указывает на смещение потребительских предпочтений, возможно, в сторону более доступных или менее калорийных альтернатив, или же на рост средней цены, который компенсирует падение натурального объема.

Ситуация с шоколадной продукцией также оказалась сложной: реализация увеличилась всего на 1,1% из-за существенного подорожания. Мировой дефицит какао-бобов в 2024 году привел к росту цен на шоколадные изделия в России в среднем на 20-30%. Это вынудило потребителей переключаться на молочный шоколад и более доступные по цене изделия с какао, что требует от производителей пересмотра сырьевой базы и ценовой политики.

Несмотря на эти вызовы, сладости остаются неотъемлемой частью потребительской корзины россиян. Они прочно занимают 5-е место в структуре расходов, составляя 6,7% семейного бюджета. Удивительно, что 96% россиян регулярно покупают сладости, а 72% признаются, что не могут без них жить. Любимые сладости россиян: торты и пирожные (43%), шоколад и конфеты (30%), пироги, булочки и печенье (16%), зефир, пастила и мармелад (11%). Эти данные подчеркивают значимость сегмента тортов и пирожных, несмотря на снижение натуральных объемов, что может быть связано с ростом средней цены. Примечательно, что кондитерский рынок стал лидером по запуску новых брендов в FMCG; каждый пятый новый продукт за последний год — это сладости. Многие потребители используют сладости как способ справиться со стрессом и поднять настроение. Согласно исследованиям, до 60% потребителей в стрессовых ситуациях склонны к эмоциональному потреблению, включая сладости, что подтверждает использование их как средства для улучшения настроения и снижения тревожности. Этот фактор может быть эффективно использован в маркетинговых стратегиях.

Параллельно с кондитерским рынком активно развивается рынок общественного питания. С 2020 года его оборот ежегодно увеличивался более чем на 20%, достигнув внушительных 5,3 трлн рублей в 2024 году (рост на 23%). Прогноз на 2025 год обещает дальнейший рост на 18%. Количество предприятий общепита также неуклонно растет: с 198 тысяч в 2020 году до 249 тысяч в 2024 году. Лидирующие позиции занимают заведения быстрого питания (84,9 тыс.), рестораны полного обслуживания (63,5 тыс.) и Grab&Go/кофейни (47,9 тыс.).

Расходы на питание вне дома достигли 6,8% бюджета россиян в 2024 году. Особенно выделяется молодое поколение (18-24 лет), у которого этот показатель достигает 12-15% их бюджета, что почти в два раза выше среднего. Этот тренд открывает значительные возможности для «Буше», учитывая формат пекарен-кондитерских, часто совмещающих функции кафе. Концентрация рынка общественного питания остается на низком уровне (доля пяти крупнейших сетевых операторов не превышает 15-20%), что свидетельствует о его высокой фрагментированности и создании потенциала для развития новых форматов и появления крупных игроков. Развитие сервисов доставки (объем рынка доставки еды в России в 2024 году вырос на 25-30%) и рост количества заведений фастфуда и стритфуда (увеличение на 10-12%) являются ключевыми драйверами рынка. Для «Буше» это означает необходимость усиления присутствия в сегменте Grab&Go, развития собственной или партнерской доставки и, возможно, пересмотра формата некоторых точек.

Анализ деятельности ООО «Буше» и её бизнес-портфеля

Сеть кондитерских-пекарен «Буше» — это хорошо известный бренд, зарегистрированный 17.01.2003 года в Санкт-Петербурге. Основной вид деятельности ООО «Буше» – производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения. Помимо этого, зарегистрирован 21 дополнительный вид деятельности по ОКВЭД, что указывает на диверсификацию бизнеса и стремление охватить смежные сферы. Сеть насчитывает более 40 кондитерских-пекарен, преимущественно расположенных в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, что указывает на региональную концентрацию бизнеса и, как следствие, зависимость от локальных рыночных условий и конкурентной среды.

Анализ финансовых показателей компании «Буше» за 2024 год выявляет неоднозначную картину. Выручка ООО «Буше» за 2024 год составила 4,2 млрд рублей, показав уверенный рост на 17%. Это свидетельствует о расширении деятельности, увеличении объемов продаж или повышении средних чеков. Однако эта положительная динамика выручки омрачается критическим снижением прибыли на 190%. Такое значительное падение означает, что в 2024 году компания перешла от чистой прибыли к существенному чистому убытку, который составил 190% от прибыли предыдущего периода. Эта ситуация является красным флагом и требует немедленного стратегического вмешательства.

Возможные причины резкого падения прибыли при росте выручки могут быть множественными:

• Резкий рост себестоимости продукции: В частности, увеличение цен на сырье, такое как какао-бобы (подорожание на 20-30% в 2024 году), сахар, мука, молочные продукты.
• Увеличение операционных расходов: Рост арендной платы, затрат на персонал (зарплаты, социальные отчисления), логистику, маркетинг, коммунальные услуги.
• Неэффективное ценообразование: Неспособность переложить возросшие затраты на потребителя из-за высокой конкуренции или неверной ценовой стратегии.
• Изменение структуры продаж: Рост доли низкомаржинальных продуктов в общем объеме продаж.
• Инвестиции в развитие: Значительные инвестиции в новые точки, оборудование или технологии, которые пока не принесли отдачи и увеличили амортизацию/расходы.
• Усиление конкуренции: Необходимость снижения цен или проведения дорогостоящих акций для удержания доли рынка.

Для полноценного стратегического портфельного анализа бизнес-портфеля сети кондитерских-пекарен «Буше» и выработки точных рекомендаций необходимы более детальные внутренние данные компании. К ним относятся:

• Структура ассортимента: Подробное разбиение по продуктовым группам (хлеб, торты, пирожные, выпечка, кофе, готовые обеды, полуфабрикаты).
• Доли рынка по продуктовым группам: Относительные доли «Буше» в каждом сегменте рынка (например, в сегменте премиальных тортов в Санкт-Петербурге, в сегменте свежей выпечки).
• Данные о прибыльности отдельных бизнес-единиц или категорий продукции: Какая продуктовая линейка является «дойной коровой», а какая — «собакой» или «вопросительным знаком» с точки зрения маржинальности.
• Информация о конкурентной среде в конкретных сегментах: Кто является основными конкурентами «Буше» в каждом сегменте, их сильные и слабые стороны.
• Данные о потребительских предпочтениях клиентов «Буше»: Что именно ценят клиенты, какие продукты наиболее популярны, какие ценовые сегменты востребованы.
• Финансовые показатели по отдельным продуктовым линейкам: Детализация выручки, себестоимости и прибыли по каждому направлению.

Без этих данных любой портфельный анализ будет носить гипотетический характер, но даже имеющаяся информация позволяет выявить критические стратегические вопросы, требующие немедленного решения. Снижение прибыли на фоне роста выручки — это сигнал о серьезных системных проблемах, которые требуют пересмотра текущей стратегии и, возможно, реструктуризации бизнес-портфеля.

Разработка стратегических альтернатив и оптимизация бизнес-портфеля «Буше»

Применение моделей портфельного анализа к деятельности «Буше»

С учетом имеющихся данных и выявленных рыночных тенденций, а также принимая во внимание критическое снижение прибыли «Буше» при росте выручки, применение моделей портфельного анализа становится не просто академическим упражнением, а насущной необходимостью. Хотя для идеального анализа требуются детализированные внутренние данные, мы можем построить гипотетический, но обоснованный анализ, используя общедоступные факты и рыночные тренды.

Давайте применим матрицу BCG для анализа ключевых продуктовых категорий «Буше», опираясь на общие тенденции рынка и предполагаемую позицию компании:

1. Торты и пирожные:
   • Темп роста рынка: Рынок тортов и пирожных в натуральном выражении снизился на 1,3% в 2024 году. Это указывает на низкий или даже отрицательный темп роста сегмента.
   • Относительная доля рынка: «Буше» является известным брендом в Санкт-Петербурге, что позволяет предположить относительно высокую долю на локальном рынке, особенно в премиальном сегменте.
   • Позиция на матрице BCG: Вероятнее всего, эта категория относится к «Дойным коровам». Несмотря на снижение натуральных объемов, высокий спрос россиян (43% считают торты и пирожные любимыми сладостями) и, возможно, более высокая маржинальность за счет качественных ингредиентов и бренда, позволяет им генерировать прибыль. Однако падение общей прибыли «Буше» может указывать на то, что эти «коровы» теряют молоко или стали слишком затратными в содержании.
   • Вывод: Категория является основным источником выручки, но требует внимательного контроля затрат и, возможно, пересмотра ценовой политики или предложения в сторону более маржинальных, но менее подверженных спаду позиций (например, мини-форматы, персонализированные торты).
2. Хлебобулочные изделия (хлеб, булочки, сдоба):
   • Темп роста рынка: Рынок мучных кондитерских изделий в целом вырос на 3,7%. Хлебобулочные изделия являются базовым продуктом с относительно стабильным, хотя и умеренным ростом.
   • Относительная доля рынка: Учитывая фор��ат пекарен, «Буше» вероятно занимает значительную долю в сегменте свежего, качественного хлеба и выпечки на локальном уровне.
   • Позиция на матрице BCG: Скорее всего, это еще одна «Дойная корова» или, возможно, «Звезда» с умеренным ростом. Это стабильный источник дохода, который может требовать поддержания высокого качества и ассортимента, но не предполагает агрессивных инвестиций в расширение.
3. Кофе и напитки (в рамках формата Grab&Go/кофейни):
   • Темп роста рынка: Рынок общественного питания активно растет (оборот +23% в 2024 году, прогноз +18% на 2025 год). Сегмент Grab&Go/кофеен также демонстрирует уверенный рост.
   • Относительная доля рынка: Если «Буше» активно развивает этот сегмент, то его доля на локальном рынке кофеен может быть значительной, но конкуренция высока.
   • Позиция на матрице BCG: Это потенциальная «Звезда» или, в худшем случае, «Вопросительный знак». Высокий рост рынка и потребительские предпочтения молодежи (12-15% бюджета на еду вне дома) делают этот сегмент очень привлекательным. «Буше» имеет возможность инвестировать в его развитие для увеличения своей доли и превращения в лидера.
4. Сезонные/инновационные продукты (например, новые десерты, продукция из импортозамещающих ингредиентов):
   • Темп роста рынка: Это высококонкурентный, но потенциально быстрорастущий сегмент, особенно в условиях постоянного запуска новых брендов (каждый пятый новый продукт в FMCG — сладости).
   • Относительная доля рынка: Низкая, так как это новые или нишевые продукты.
   • Позиция на матрице BCG: Явный «Вопросительный знак». Требует тщательной оценки и выборочных инвестиций. В условиях роста цен на какао, разработка альтернативных десертов или использование локальных ингредиентов может стать стратегическим направлением.

Интерпретация: Снижение прибыли на 190% при росте выручки может быть связано с тем, что «Дойные коровы» (торты, хлеб) стали менее прибыльными из-за роста себестоимости, а «Звезды» или «Вопросительные знаки» (кофе, инновации) еще не достигли достаточной рентабельности или требуют слишком больших инвестиций. Возможно, у компании есть скрытые «Собаки» — продукты, которые приносят убытки и требуют изъятия из портфеля.

Формирование стратегической карты для «Буше»

Для перевода общих стратегических направлений в измеримые цели и действия, разработаем упрощенную стратегическую карту для «Буше», опираясь на концепцию Сбалансированной системы показателей (BSC).

Видение: «Буше» – признанный лидер в создании уникальных кондитерских и хлебобулочных изделий, вдохновляющий Санкт-Петербург и Ленинградскую область вкусом, качеством и инновациями, способствующий ежедневному счастью клиентов и устойчивому развитию компании.

Миссия: Мы создаем и продаем свежую, высококачественную выпечку, кондитерские изделия и напитки, предлагая уютную атмосферу и безупречный сервис, чтобы каждый визит в «Буше» приносил радость и становился маленьким праздником.

Теперь свяжем это видение с четырьмя перспективами BSC:

1. Финансовая перспектива (Как мы должны выглядеть для акционеров?)
   • Цель: Восстановление и устойчивый рост прибыльности.
     • Показатель: Чистая прибыль (абсолютное значение и темп роста).
     • Показатель: Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке).
   • Цель: Оптимизация затрат и повышение эффективности использования ресурсов.
     • Показатель: Снижение себестоимости ключевых продуктов на X%.
     • Показатель: Коэффициент оборачиваемости запасов.
2. Клиентская перспектива (Как мы должны выглядеть для клиентов?)
   • Цель: Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов.
     • Показатель: Индекс удовлетворенности клиентов (CSI).
     • Показатель: Доля повторных покупок.
   • Цель: Расширение клиентской базы и доли рынка в ключевых сегментах.
     • Показатель: Количество новых клиентов.
     • Показатель: Доля рынка в сегменте Grab&Go/кофеен.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов (Какие процессы мы должны совершенствовать?)
   • Цель: Инновации в продуктах и производственных процессах.
     • Показатель: Количество запущенных новых продуктов (например, с альтернативными ингредиентами).
     • Показатель: Время от идеи до вывода нового продукта на рынок.
   • Цель: Оптимизация операционной эффективности и качества.
     • Показатель: Процент брака на производстве.
     • Показатель: Скорость обслуживания клиентов в пиковые часы.
   • Цель: Развитие каналов продаж (особенно онлайн и доставка).
     • Показатель: Доля выручки от онлайн-продаж и доставки.
4. Перспектива обучения и развития (Как мы должны поддерживать способность к изменениям и росту?)
   • Цель: Развитие компетенций персонала и повышение его вовлеченности.
     • Показатель: Процент сотрудников, прошедших обучение по новым технологиям.
     • Показатель: Индекс вовлеченности персонала.
   • Цель: Создание инновационной и адаптивной корпоративной культуры.
     • Показатель: Количество предложений по улучшению от сотрудников.
     • Показатель: Текучесть кадров.

Причинно-следственные связи: Достижение целей в перспективе обучения и развития (например, компетентный персонал) ведет к улучшению внутренних бизнес-процессов (например, запуск инноваций), что, в свою очередь, повышает удовлетворенность клиентов (качественные продукты, быстрая доставка) и в конечном итоге приводит к улучшению финансовых показателей (рост прибыли).

Разработка стратегических альтернатив и рекомендаций по оптимизации бизнес-портфеля

Основываясь на анализе рынка, финансовых данных «Буше» и гипотетическом применении матрицы BCG, а также концепции стратегической карты, можно сформулировать следующие стратегические альтернативы и конкретные рекомендации:

1. Стратегии для «Дойных коров» (Торты и пирожные, Хлебобулочные изделия):

• Сбор «урожая» и оптимизация затрат:
  • Рекомендация: Провести глубокий аудит себестоимости каждого продукта в этих категориях. Выявить наименее рентабельные позиции и рассмотреть возможность их вывода из ассортимента или пересмотра рецептуры/поставщиков.
  • Пример: В условиях снижения спроса на торты/пирожные в натуральном выражении (-1,3%) и роста цен на сырье, сфокусироваться на высокомаржинальных позициях, предлагать мини-десерты, которые легче покупаются для эмоционального потребления, или развивать сегмент персонализированных тортов на заказ с более высокой ценой.
  • Ценовая политика: Пересмотреть ценовую стратегию, возможно, внедрить динамическое ценообразование или пакетные предложения для повышения среднего чека без снижения воспринимаемой ценности.
• Защита и удержание лидерства:
  • Рекомендация: Усилить бренд-позиционирование как производителя высококачественных, свежих и уникальных хлебобулочных изделий.
  • Пример: Запустить локальные маркетинговые кампании, подчеркивающие традиции и натуральность ингредиентов, что может стать барьером для входа конкурентов.

2. Стратегии для «Звезд» / «Вопросительных знаков» (Кофе и напитки, Grab&Go, возможно, новые продуктовые линейки):

• Инвестиции в рост и развитие:
  • Рекомендация: Активно инвестировать в развитие сегмента «Кофе и напитки» и Grab&Go. Рынок общественного питания активно растет, особенно у молодежи (12-15% бюджета), а сегмент Grab&Go/кофеен лидирует.
  • Пример: Расширить меню напитков, включая сезонные и эксклюзивные предложения; оптимизировать процессы обслуживания для увеличения скорости; рассмотреть открытие мини-форматов «Буше» в бизнес-центрах или на транспортных узлах.
  • Расширение доставки: Учитывая рост рынка доставки еды (+25-30%), значительно усилить это направление. Разработать удобное мобильное приложение, оптимизировать логистику, предложить эксклюзивные онлайн-предложения.
• Инновации и диверсификация:
  • Рекомендация: Разработать новые продукты в ответ на изменение потребительских предпочтений и рыночные вызовы.
  • Пример: В условиях дефицита какао, исследовать возможности создания десертов с альтернативными ингредиентами (например, на основе фруктов, ягод, орехов), расширить линейку полезных сладостей или продуктов для здорового образа жизни, что соответствует современным трендам.

3. Стратегии для потенциальных «Собак» (если таковые будут выявлены после детального анализа):

• Репозиционирование или ликвидация:
  • Рекомендация: Если какие-либо продукты или даже целые категории показывают хроническую убыточность и не имеют перспектив роста, рассмотреть их вывод из ассортимента или радикальное репозиционирование.
  • Пример: Если какой-то вид выпечки постоянно не продается и требует значительных затрат на производство, но не является частью ключевой идентичности бренда, его следует исключить.

Общие рекомендации для «Буше» с учетом снижения прибыли на 190%:

• Фокус на рентабельность, а не только на выручку: Необходимо переориентировать менеджмент на показатели прибыльности. Рост выручки при падении прибыли указывает на «нездоровый» рост.
• Цифровизация и аналитика: Внедрить систему глубокой аналитики продаж и себестоимости по каждой SKU (единице складского учета) для оперативного выявления проблемных позиций.
• Управление цепочками поставок: Активно работать с поставщиками для минимизации рисков ценовых шоков (как с какао). Искать альтернативных поставщиков, рассматривать заключение долгосрочных контрактов.
• Маркетинг эмоционального потребления: Использовать тот факт, что многие потребители используют сладости для снятия стресса. Развивать маркетинговые кампании, подчеркивающие уют, удовольствие и позитивные эмоции, связанные с посещением «Буше».
• Развитие франчайзинга: Если региональная модель успешна, рассмотреть возможность масштабирования через франчайзинг, что позволит расширить присутствие без значительных инвестиций собственных средств.

Эти рекомендации направлены на комплексное решение текущих стратегических вызовов «Буше», позволяя не только восстановить прибыльность, но и обеспечить устойчивый рост в будущем.

Критерии и механизмы оценки эффективности стратегического управления в «Буше»

Подходы к оценке эффективности стратегии

Разработка стратегии – это лишь первый шаг на пути к успеху. Реальный вызов заключается в её эффективной реализации и, что не менее важно, в способности оценить эту эффективность. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации выбранной стратегии. Это позволяет своевременно выявлять отклонения, анализировать причины и вносить необходимые коррективы.

Эффективность стратегического управления можно рассматривать в двух ключевых измерениях:

1. В узком смысле (эффективность ресурсов): Как соотношение результата стратегии к затратам ресурсов, связанных с её разработкой и внедрением. Здесь акцент делается на рациональность использования средств, времени и человеческих ресурсов на этапе планирования и начальной реализации.
2. В широком смысле (результативность реализации): Как результативность по итогам реализации разработанной стратегии. В этом случае оценивается степень достижения поставленных стратегических целей и влияние стратегии на общие показатели деятельности компании.

Критерии успешности стратегии могут быть разнообразными и должны быть тесно связаны с общими целями организации. Для «Буше», столкнувшегося с падением прибыли, наиболее очевидным критерием будет динамика прибыли, получаемой после осуществления выбранной стратегии, и рост рентабельности. Однако не менее важны и другие показатели:

• Доля рынка: Увеличение или удержание доли рынка в ключевых продуктовых сегментах.
• Рост стоимости компании: Долгосрочный индикатор, отражающий уверенность инвесторов и потенциал развития.
• Рентабельность инвестиций (ROI): Показывает, насколько эффективно используются инвестиции в новые проекты или направления.
• Удовлетворенность клиентов (CSI — Customer Satisfaction Index): Показатель лояльности и удовлетворенности, напрямую влияющий на повторные покупки и репутацию.
• Производительность труда: Эффективность использования человеческого капитала.
• Сокращение операционных расходов: Показатель оптимизации внутренних процессов.
• Достижение конкретных целей в области устойчивого развития и инноваций: Например, процент новых продуктов в ассортименте, снижение отходов.

Эти критерии должны быть не просто перечислены, но и интегрированы в систему управления для регулярного мониторинга.

Разработка ключевых показателей эффективности (KPI) для «Буше»

Чтобы сделать оценку эффективности измеримой и объективной, необходимо разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI). KPI — это измеримые величины, используемые для оценки успеха организации, команды или отдельного сотрудника в достижении целей. Основополагающим принципом при разработке KPI являются SMART-критерии:

• Specific (Конкретный): Показатель должен быть четко определен.
• Measurable (Измеримый): Должна быть возможность количественно измерить показатель.
• Achievable (Достижимый): Цель должна быть реалистичной.
• Relevant (Релевантный): Показатель должен быть напрямую связан со стратегическими целями.
• Time-bound (Ограниченный по времени): Должны быть установлены сроки для достижения цели.

Предложим конкретные KPI для «Буше», опираясь на ранее разработанную стратегическую карту:

Внедрение KPI позволяет сделать бизнес-процессы открытыми, контролировать качество работы, координировать деятельность подразделений, стимулировать сотрудников и увеличивать ответственность за результат.

Мониторинг и стратегический контроль реализации стратегии

Мониторинг и стратегический контроль — это не просто сбор данных, а заключительные, но непрерывные этапы стратегического планирования, обеспечивающие «дыхание» предприятия и его адаптацию к меняющимся условиям. Если стратегическое планирование — это разработка маршрута, то мониторинг и контроль — это постоянная сверка с картой и корректировка курса.

Мониторинг реализации стратегии предполагает фиксацию достигнутых показателей путем обработки большого массива количественной информации на ранних стадиях. Он отвечает на вопрос: «Что происходит?». Это непрерывное отслеживание ключевых метрик, сравнение их с запланированными значениями и выявление отклонений.

Стратегический контроль — это более глубокий процесс. Он включает:

1. Сбор и обработка информации: Регулярный сбор данных по всем разработанным KPI.
2. Выявление отклонений: Сравнение фактически достигнутых результатов с целевыми показателями.
3. Анализ причин: Понимание, почему произошли отклонения (внешние факторы, внутренние проблемы, неверные предположения).
4. Оценка отклонений: Определение критичности отклонений и их потенциального влияния на достижение стратегических целей.
5. Принятие решений о корректирующем воздействии: Разработка и внедрение мер по исправлению ситуации.

Основная цель стратегического контроля — сопоставить фактически достигнутые и запланированные результаты, сформировать набор корректирующих действий в случае их существенного отклонения. Это может быть как незначительная корректировка тактики, так и пересмотр части стратегических целей или даже самой стратегии.

Функции стратегического контроля:

• Проверка соответствия результатов целям: Главная функция, позволяющая убедиться, что компания движется в правильном направлении.
• Развитие системы информационного обеспечения: Постоянное улучшение сбора, обработки и анализа данных.
• Мониторинг и уточнение ключевых показателей результативности и эффективности (КПЭ): KPI не статичны и могут меняться в зависимости от рыночных условий и внутренних приоритетов.
• Выявление путей совершенствования анализа: Постоянный поиск более эффективных методов оценки.
• Фиксация критически важных параметров: Определение пороговых значений, при достижении которых требуется немедленное вмешательство.

Эффективный мониторинг и контроль реализации стратегии требуют личной вовлеченности топ-менеджмента, который должен не только делегировать задачи, но и активно участвовать в анализе результатов. Также необходимы прозрачность статуса выполнения задач для всех уровней организации и регулярное отслеживание прогресса через отчеты, совещания и обратную связь. Для «Буше», с учетом критического падения прибыли, создание надежной системы мониторинга и контроля является одним из приоритетов для быстрого реагирования на изменения и обеспечения устойчивости бизнеса.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена всестороннему исследованию и практическому применению моделей стратегического управления для оптимизации бизнес-портфеля сети кондитерских-пекарен «Буше» в контексте динамично меняющегося российского рынка. Сформулированная цель — разработка детализированной методологии оптимизации — была успешно достигнута через последовательное выполнение поставленных задач.

В ходе исследования были глубоко раскрыты теоретические основы стратегического управления, его сущность как непрерывного процесса адаптации и роль как «компаса» для достижения целей. Подробно рассмотрены ключевые модели, такие как SWOT- и PESTEL-анализ, матрица Ансоффа, а также современные теории: ресурсная теория фирмы (RBV) и теория динамических способностей. Особое внимание уделено концепции Сбалансированной системы показателей (BSC) и фреймворку 7-S МакКинзи, демонстрирующим эволюцию стратегического мышления от простой постановки целей к комплексному управлению эффективностью.

Анализ методов стратегического портфельного анализа показал их высокую ценность как инструмента для распределения ресурсов. Были подробно рассмотрены классические модели — матрицы BCG, GE/McKinsey и ADL, с выделением их преимуществ (наглядность, структурирование проблем, балансировка целей) и недостатков (статичность, ограниченность критериев). Подчеркнута их применимость для предприятий пищевой промышленности и розничной торговли.

Ключевым этапом работы стал всесторонний анализ внешней и внутренней среды сети «Буше». Обзор рынка кондитерских изделий и общественного питания в России (2024-2025 гг.) выявил как благоприятные тенденции (рост производства, экспорта кондитерских изделий, оборота общепита), так и серьезные вызовы (снижение продаж тортов/пирожных, рост цен на какао). Анализ деятельности ООО «Буше» показал тревожную картину: при росте выручки на 17%, прибыль компании снизилась на критические 190%. Это стало отправной точкой для разработки дальнейших стратегических рекомендаций.

На основе проведенного анализа были применены модели портфельного анализа к деятельности «Буше» для её ключевых продуктовых категорий. Гипотетическое позиционирование продуктов на матрице BCG позволило выявить «дойных коров», «звезд» и «вопросительные знаки», указав на необходимость пересмотра инвестиционных приоритетов. Затем была разработана стратегическая карта для «Буше», связывающая видение и миссию компании с конкретными, взаимосвязанными целями по четырем перспективам BSC, что обеспечивает комплексный подход к управлению. Сформулированы конкретные стратегические альтернативы и рекомендации по оптимизации бизнес-портфеля, включая аудит себестоимости, пересмотр ценовой политики, активные инвестиции в сегменты Grab&Go и доставку, а также инновации в продуктах с учетом рыночных изменений.

В заключительном разделе предложена система оценки эффективности реализации разработанных стратегических решений. Раскрыты подходы к оценке эффективности в узком и широком смысле, а также перечислены ключевые критерии успешности. Разработаны конкретные KPI для каждой перспективы стратегической карты «Буше», соответствующие SMART-критериям, что позволит объективно измерять прогресс. Описаны механизмы мониторинга и стратегического контроля как важнейшие инструменты для своевременного выявления отклонений и корректировки курса.

Ключевые выводы по стратегическому моделированию для «Буше»:

• Снижение прибыли на 190% при росте выручки является критическим сигналом, требующим немедленного пересмотра операционных и стратегических подходов.
• Категории «торты и пирожные» требуют тщательной оптимизации затрат и, возможно, репозиционирования, несмотря на их популярность.
• Сегменты «кофе и напитки», Grab&Go и доставка являются «звездами» или «вопросительными знаками» с высоким потенциалом роста, требующими активных инвестиций.
• Разработка стратегической карты и системы KPI критически важна для перевода стратегических целей в измеримые действия и обеспечения контроля.

Практическая значимость исследования для сети «Буше» заключается в предоставлении структурированной методологии и конкретных рекомендаций, которые могут быть использованы руководством компании для преодоления текущих финансовых трудностей и обеспечения устойчивого развития. Предложенные подходы позволят более эффективно распределять ресурсы, адаптироваться к изменяющимся потребительским предпочтениям и усилить конкурентные позиции на рынке.

Потенциал для дальнейших исследований: Для более глубокого анализа и точных рекомендаций необходимо получение детализированных внутренних данных «Буше» о структуре ассортимента, прибыльности отдельных продуктовых групп и доли рынка в конкретных нишах. Также перспективным направлением является моделирование различных стратегических сценариев с использованием имитационных моделей для оценки их финансового влияния.

Список использованной литературы

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 320 c.
2. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: ИНФРА-М, 2013. 285 c.
3. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2012. 864 с.
4. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2013. 528 c.
5. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. М.: Юрайт, 2013. 507 c.
6. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. 224 с.
7. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл. 6-е изд. М.: Манн и Фербер, 2012. 496 с.
8. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: Эксмо, 2012. 288 с.
9. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. 2-е изд. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 208 c.
10. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. М.: Форум, 2013. 304 c.
11. 5 групп факторов для оценки привлекательности рынка. URL: powerbranding.ru
12. www.bushe.ru.
13. Методы стратегического портфельного анализа. URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/metody-strategicheskogo-analiza.html
14. Чернышова С. В., Камышный Д. О., Воронько А. И. Сущность и понятие стратегического управления. URL: www.rusnauka.com.
15. Анализ рынка кондитерских изделий России — ситуация на рынке в 2024 и 2025 годах. URL: https://www.agroexp.ru/analiz-rynka-konditerskih-izdeliy-rossii-situaciya-na-rynke-v-2024-i-2025-godah.
16. Портфельный анализ как методы выбора стратегии. URL: https://studfile.net/preview/1723145/.
17. Анализ рынка общественного питания: как выглядит рынок общепита — GastroNorma. URL: https://gastronorma.ru/analiz-rynka-obshepit/.
18. Анализ рынка кондитерских изделий в России — демоверсия отчета BusinesStat. URL: https://businesstat.ru/demo/food_products/market_confectionery_products/.
19. Мониторинг и контроль за реализацией стратегии — Студент-Сервис. URL: https://student-service.ru/info/monitoring-i-kontrol-za-realizatsiey-strategii/.
20. Рынок общественного питания России демонстрирует устойчивый рост — Retail Life. URL: https://retail-life.ru/news/rynok-obshchestvennogo-pitaniya-rossii-demonstriruet-ustoychivyy-rost/.
21. Как ключевые показатели эффективности могут помочь в достижении стратегических целей компании? — Вопросы к Поиску с Алисой (Яндекс Нейро). URL: https://yandex.ru/q/question/kak_kliuchevye_pokazateli_effektivnosti_mogu_123f1190/.
22. Модели стратегического управления — теории, алгоритмы — Технология тренинга. URL: https://training-tech.ru/modeli-strategicheskogo-upravleniya/.
23. Ключевые показатели эффективности для реализации Стратегии — SILA Union. URL: https://silaunion.ru/klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-dlya-realizacii-strategii/.
24. Анализ рынка общественного питания в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг — BusinesStat. URL: https://businesstat.ru/demo/catering/market_catering/.
25. KPI: стратегии и примеры — Глоссарий WebAsk. URL: https://webask.ru/blog/kpi-strategii-i-primery.
26. Кондитерский рынок в 2025: аналитика и тренды — Workspace.ru. URL: https://workspace.ru/blog/konditerskiy-rynok-v-2025-analitika-i-trendy/.
27. ООО «Буше» Санкт-Петербург (ИНН 7825423480) адрес, официальный сайт и телефон. URL: https://www.rusprofile.ru/id/214457.
28. Рынок кондитерских изделий в РФ – Анализ 2025: Тренды и Прогнозы. URL: https://alto-consulting.ru/issledovaniya-rynkov/rinok-konditerskih-izdeliy-v-rf-analiz-i-prognoz/.
29. Анализ рынка кафе и ресторанов в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. URL: https://businesstat.ru/demo/catering/market_cafes_and_restaurants/.
30. Правила осуществления мониторинга и контроля реализации стратегии пространственного развития Российской Федерации — КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_358641/.
31. Рынок кондитерских изделий в России. Итоги 2024 года. URL: https://www.gfk.com/ru/insights/press-release/rynok-konditerskikh-izdelii-v-rossii-itogi-2024-goda.
32. KPI для достижения стратегических целей: как создать систему — ФИНОКО. URL: https://finoko.ru/blog/kpi-dlya-dostizheniya-strategicheskix-celej-kak-sozdat-sistemu/.
33. Ресторанный рынок России — TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8.
34. Модели стратегического управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/1-2-modeli-strategicheskogo-upravleniya.
35. Перечень 3.3.1. Критерии оценки стратегического управления — КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_431980/.
36. Модель стратегического управления предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiem.
37. Мониторинг и контроль реализации Стратегии — Гидрометцентр России. URL: https://www.meteorf.gov.ru/upload/iblock/c38/Strategiya_realizatsiya.pdf.
38. 8 моделей и инструментов стратегического планирования — LPgenerator. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2019/05/27/8-modelej-i-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya/.
39. Подходы к оценке эффективности стратегии организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-effektivnosti-strategii-organizatsii.
40. Модели стратегического управления и планирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-strategicheskogo-upravleniya-i-planirovaniya.
41. ООО БУШЕ, Санкт-Петербург (ИНН 7825423480), реквизиты, выписка из ЕГРЮЛ, адрес, почта, сайт, телефон, финансовые показатели — Спарк. URL: https://www.spark-interfax.ru/region/sankt-peterburg/7825423480-ooo-bushe.
42. Эффективность стратегического управления — Финансовая Академия Актив. URL: https://www.fa.ru/finacademy/pfo/sdo/finansovyy-menedzhment/strategicheskiy-menedzhment/effektivnost-strategicheskogo-upravleniya.php.
43. Мониторинг стратегии: как отслеживать выполнение решений после сессии. URL: https://komanda.travel/blog/monitoring-strategii.
44. Стратегический менеджмент. Лекция 8: Реализация стратегии и контроль — Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2194/479/lecture/11181?page=2.
45. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения бизнес-целей — Business Central | Microsoft Learn. URL: https://learn.microsoft.com/ru-ru/dynamics365/business-central/dev-itpro/developer/devenv-kpis-to-achieve-business-goals.
46. Методы оценки эффективности стратегического управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-strategicheskogo-upravleniya.
47. Модель оценки эффективности стратегии промышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-otsenki-effektivnosti-strategii-promyshlennogo-predpriyatiya.
48. Достоинства и недостатки портфельного анализа, Модели портфельного анализа — Новые подходы и исследования в операционном менеджменте — Bstudy. URL: https://bstudy.net/603310/menedzhment/dostoinstva_nedostatki_portfelnogo_analiza_modeli_portfelnogo_analiza.
49. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/portfelnyy-analiz-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta/viewer.
50. Оценка эффективности стратегического планирования на промышленном предприятии — Бойко Ю.А. / Российское предпринимательство / № 5, 2009. URL: https://creativeconomy.ru/articles/7346.
51. Стратегическое управление компанией: виды, уровни и этапы — Эволюшн Менеджмент. URL: https://evolution-management.ru/strategicheskoe-upravlenie-kompaniej.
52. Обязательные к изучению основы и модели стратегического планирования — Xmind. URL: https://xmind.app/blog/ru/strategic-planning-models/.
53. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-otsenki-effektivnosti-realizatsii-strategii-razvitiya-kompanii.
54. Методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologicheskie-aspekty-otsenki-effektivnosti-deystvuyuschey-strategii-predpriyatiya.