Мотивация персонала как ключевая функция управления: теоретические основы и адаптация к современным вызовам

Введение

Управление персоналом в XXI веке — это не только администрирование трудовых ресурсов, но и тонкая настройка внутренних механизмов, побуждающих сотрудника к продуктивной и лояльной деятельности. В условиях стремительной цифровизации, перехода на удаленные форматы работы и нарастающих поколенческих различий, традиционные подходы к стимулированию демонстрируют свою неэффективность. Мотивация, как внутренний двигатель человеческого поведения, становится решающим фактором конкурентоспособности и устойчивого развития организации, что неизбежно ведет к необходимости разработки адаптивных и научно обоснованных стратегий управления.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки адаптивных и научно обоснованных стратегий управления, способных обеспечить высокий уровень вовлеченности и производительности в динамичной внешней среде. Если в 1911 году Ф. Тейлор видел рост производительности в системе дифференцированных сдельных ставок, то сегодня, в эпоху Поколения Z, успех зависит от удовлетворения потребностей в автономии, гибкости и самореализации, поскольку именно эти факторы определяют долгосрочную приверженность сотрудника целям компании.

Цель работы состоит в глубоком академическом исследовании и структурированном изложении теоретических основ мотивации, ее эволюции как функции управления, и разработке рекомендаций по адаптации мотивационных стратегий к современным вызовам (удаленная работа, поколенческие различия).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность понятийного аппарата мотивации и проанализировать историческую эволюцию управленческих подходов.
2. Провести сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации, определив их практическую применимость.
3. Раскрыть системную роль мотивации как функции управления и классифицировать управленческие инструменты.
4. Проанализировать влияние современных вызовов (удаленная работа, поколенческие различия) на стратегии мотивирования.
5. Представить методологию и критерии оценки эффективности мотивационных программ.

Структура работы соответствует поставленным задачам и позволяет последовательно перейти от классических теоретических моделей к современным прикладным аспектам управления мотивацией персонала.

Теоретические основы и эволюция концепции мотивации

Сущностная характеристика ключевых терминов

Понимание мотивации как сложного психологического и управленческого феномена требует четкого разграничения ее основополагающих категорий.

Мотивация (от лат. movere — двигать, побуждать) — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации. Это непрерывный процесс, в котором задействованы потребности, мотивы и стимулы.

Ключевым звеном в этом процессе является Потребность — ощущение человеком недостатка чего-либо (нужда), необходимость в определенных условиях жизнедеятельности, обеспечивающих нормальное функционирование и развитие субъекта. Именно неудовлетворенная потребность порождает напряжение и активизирует поиск пути ее удовлетворения.

Мотив (от лат. moveo — двигаю) — это побудительная причина для чего-либо, совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. Как отмечал А.Н. Леонтьев, мотив выступает как предмет потребности, то есть то, что, будучи достигнуто или получено, может эту потребность удовлетворить.

Следует строго различать мотивацию и Стимулирование. Стимулирование — это внешний по отношению к работнику инструмент управления мотивацией, осуществляемый через побуждение к активности посредством различных благ (стимулов), способных удовлетворить потребности человека. Мотивация — это внутренний процесс; стимулирование — это внешний рычаг, который может повлиять на этот процесс, но никогда не заменит внутреннюю заинтересованность.

Термин	Сущность	Происхождение	Управленческая функция
Потребность	Внутренняя нужда, дефицит чего-либо	Внутренняя психология	Активизирует поведение
Мотив	Побудительная причина, предмет потребности	Внутренняя психология	Направляет поведение
Мотивация	Совокупность движущих сил, определяющих деятельность	Внутренний процесс	Обеспечивает направленность и интенсивность
Стимулирование	Внешнее побуждение через вознаграждение	Внешнее воздействие	Обеспечивает контроль и поощрение

Эволюция управленческих подходов к труду

Эволюция теорий мотивации в сфере труда представляет собой движение от чисто механистического, экономического взгляда на работника к комплексному социально-экономическому и психологическому подходу.

1. Эпоха «Кнута и Пряника» и Научный Менеджмент (до 30-х гг. XX в.)

Начальный период характеризовался ограниченной ориентацией на «экономическую» природу человека, которая считалась единственно значимой. Эта донаучная концепция базировалась на принципе «кнута и пряника», где работник рассматривался как придаток машины, мотивируемый исключительно страхом наказания или жаждой материальной выгоды.

Классическим примером этого подхода является школа научного управления Фредерика Тейлора (работа «Принципы научного менеджмента», 1911 г.). Тейлор видел основной способ повышения производительности в строгом научном изучении каждого вида труда, стандартизации операций и, главное, в применении системы дифференцированных сдельных ставок. Согласно этой системе, рабочий, не достигший установленной нормы, получал низкую ставку, а перевыполнивший норму — значительно более высокую. Мотивация была привязана строго к количеству выработки.

2. Переход к Социально-Экономической Парадигме (30-70-е гг. XX в.)

Переломным моментом стало осознание того, что материальное стимулирование не является исчерпывающим мотиватором. Это стало очевидно благодаря знаменитому «Хотторнскому парадоксу», выявленному в ходе исследований Элтона Мэйо на заводе Western Electric (1924–1927 гг.).

Изначально целью было изучить влияние физических условий труда (освещенности) на производительность. Парадоксально, но производительность росла вне зависимости от изменения освещенности, даже при ухудшении условий. Исследования показали, что социальные факторы — стиль руководства, межличностные отношения в группе, чувство причастности к эксперименту и внимание к работникам — оказали гораздо большее влияние на производительность труда (прирост до 30-40%), чем физические условия работы. Этот вывод положил начало школе человеческих отношений, которая впервые выдвинула на первый план социальные потребности работника, заложив основу для возникновения содержательных теорий мотивации.

Сравнительный анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации

Классические теории мотивации делятся на две большие группы: содержательные, отвечающие на вопрос «Что мотивирует?», и процессуальные, объясняющие «Как происходит выбор поведения?».

Содержательные теории: Идентификация внутренних побуждений

Содержательные теории фокусируются на идентификации внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Абрахам Маслоу классифицировал потребности человека по иерархическому принципу в виде пирамиды, утверждая, что неудовлетворенная потребность более низкого уровня доминирует и препятствует переходу к потребностям более высокого порядка.

Уровень	Название потребности	Практический пример (Стимул)
5.	Самовыражение (Самоактуализация)	Сложные, творческие задачи; возможности для инноваций.
4.	Уважение (Признание)	Должность, звания, публичное признание заслуг, карьерный рост.
3.	Социальные (Принадлежность)	Корпоративные мероприятия, командная работа, благоприятный климат.
2.	Безопасность	Стабильная заработная плата, социальные гарантии, ДМС, уверенность в завтрашнем дне.
1.	Физиологические	Базовая зарплата, комфортные условия труда (отопление, освещение).

Главная идея: потребности более высокого уровня начинают мотивировать поведение человека только после того, как в основном удовлетворены потребности низшего уровня. На практике эта теория требует от руководителя сначала обеспечить базовые условия (безопасность и оплату), а затем переходить к нематериальному стимулированию (признание и развитие).

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг, опираясь на исследования рабочих, пришел к выводу, что факторы, вызывающие удовлетворение и неудовлетворение, не являются противоположностями одного континуума, а представляют собой две независимые группы.

1. Гигиенические факторы (Факторы неудовлетворенности): Их отсутствие или неадекватность приводит к сильной неудовлетворенности, но их наличие не мотивирует к эффективной работе, а лишь предотвращает неудовлетворенность, удерживая работника на месте. К ним относятся:
   • Административная политика компании.
   • Условия труда (комфорт рабочего места).
   • Заработная плата.
   • Межличностные отношения с начальниками и коллегами.
2. Мотивирующие факторы (Факторы удовлетворенности): Они связаны с характером самой работы и напрямую вызывают удовлетворенность, побуждая к более эффективной деятельности. Они включают:
   • Достижение и успех.
   • Признание заслуг.
   • Ответственность и самостоятельность.
   • Возможности для карьерного роста и развития.
   • Содержание самой работы (интерес).

Сравнительный анализ Маслоу и Герцберга: Теория Герцберга фактически развивает идеи Маслоу. Гигиенические факторы (зарплата, безопасность, отношения) соответствуют низшим и отчасти социальным потребностям Маслоу. Мотивирующие факторы (достижение, рост, признание) соответствуют высшим потребностям (уважение и самоактуализация). Практический вывод для менеджера: повышение зарплаты (гигиенический фактор) лишь временно снимает недовольство, но для долгосрочного повышения производительности требуется обогащение содержания труда и предоставление ответственности (мотиваторы).

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

Дэвид Мак-Клелланд фокусировался на высших потребностях, которые не являются врожденными, а приобретаются в течение жизни под влиянием опыта, обучения и культуры. Он выделил три ключевые потребности, влияющие на управленческое поведение:

1. Потребность в успехе (достижении): Желание выполнять работу лучше и эффективнее. Люди с высокой потребностью в успехе предпочитают задачи умеренной сложности с четкой обратной связью.
2. Потребность во власти: Желание влиять на других и контролировать их действия. Эти люди стремятся к лидерству и часто успешны на руководящих постах.
3. Потребность в причастности: Желание иметь дружеские отношения, быть принятым в коллективе. Эти люди эффективны в командной работе и на должностях, требующих межличностного взаимодействия.

Процессуальные теории: Механизм действия и выбора

Процессуальные теории описывают, как люди распределяют усилия для достижения целей и каким образом выбирают тот или иной тип поведения.

Теория ожиданий В. Врума

Теория Врума является одной из наиболее влиятельных процессуальных моделей. Она утверждает, что мотивация определяется не только наличием активной потребности, но и субъективным ожиданием того, что выбранное действие приведет к желаемому результату.

Мотивация ($M$) в модели Врума — это произведение трех факторов, каждый из которых должен быть выше нуля, иначе вся мотивация равна нулю:

M = Ожидание (З → Р) × Ожидание (Р → В) × Валентность

Где:

1. Ожидание «Затраты (З) → Результат (Р)» (E_З→Р): Субъективная оценка вероятности того, что затраченные усилия (время, энергия) приведут к достижению требуемого результата (высокой производительности).
2. Ожидание «Результат (Р) → Вознаграждение (В)» (E_Р→В): Субъективная вероятность того, что достигнутый результат будет сопровождаться определенным вознаграждением (премией, повышением).
3. Валентность (V): Предполагаемая степень удовлетворения, которую принесет вознаграждение, или его ценность для сотрудника.

Практическое применение: Для повышения мотивации менеджер должен работать над укреплением всех трех звеньев: обеспечить обучение и ресурсы (увеличить E_З→Р), гарантировать честное и прозрачное вознаграждение (увеличить E_Р→В) и убедиться, что предлагаемое вознаграждение (В) действительно ценно для сотрудника (Валентность).

Теория справедливости С. Адамса

Теория Стейси Адамса базируется на сравнении. Работники не просто оценивают свое вознаграждение, они субъективно соотносят свое полученное вознаграждение («Выход» — зарплата, признание, условия) с затраченными усилиями («Вход» — время, квалификация, стаж) и сравнивают это соотношение с аналогичным соотношением у других сотрудников («Референтная группа»).

Соотношение = Выход (Оплата, Признание) / Вход (Усилия, Опыт)

Если сотрудник воспринимает, что его соотношение «Выход/Вход» ниже, чем у других, возникает ощущение несправедливости, которое приводит к психологическому напряжению и снижению мотивации.

Для восстановления воспринимаемого баланса работник может предпринять одно из следующих действий:

• Уменьшить усилия: Снизить качество или объем работы.
• Попытаться увеличить вознаграждение: Потребовать прибавки или найти приработок.
• Изменить объект сравнения: Найти другого сотрудника для сравнения, у которого соотношение ниже.
• Когнитивное искажение: Субъективно переоценить свои усилия или вознаграждение, чтобы убедить себя в справедливости ситуации.
• Покинуть организацию: Уволиться.

Комплексный подход Портера-Лоулера

Комплексная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера представляет собой синтез теории ожиданий Врума и элементов теории справедливости Адамса.

Ключевое отличие этой модели от многих других состоит в том, что она меняет причинно-следственную связь между удовлетворением и результатом: Удовлетворение является следствием результативной работы, а не ее причиной.

Логическая цепочка выглядит так:

1. Усилия (Затраты), на которые влияет воспринимаемая ценность вознаграждения и вероятность его получения (элемент Врума).
2. Результат (Производительность), на который влияют способности и восприятие своей роли.
3. Вознаграждение (внешнее и внутреннее).
4. Удовлетворение, которое возникает, если вознаграждение воспринимается как справедливое (элемент Адамса) и соответствует ожиданиям.

Таким образом, модель Портера-Лоулера подчеркивает, что менеджер должен не просто обещать вознаграждение, но и обеспечить условия, в которых сотрудник способен достичь результата, а полученное вознаграждение должно быть справедливым и ценным.

Мотивация как функция управления и управленческие инструменты

Системная роль и функции мотивации в менеджменте

В классическом менеджменте мотивация является одной из четырех или пяти ключевых функций управления, наряду с планированием, организацией, контролем и координацией.

Сущность функции мотивации состоит в том, чтобы побудить персонал выполнять работу в соответствии с делегированными им правами, обязанностями и принятыми управленческими решениями, при этом действуя максимально результативно и добросовестно.

Основные функции мотивации в менеджменте:

• Активизирующая (Побудительная): Главная функция, заключающаяся в побуждении персонала к добросовестной и эффективной деятельности, направленной на повышение работоспособности и производительности труда.
• Целеполагающая и Направляющая: Мотивация обеспечивает сосредоточение усилий персонала на достижении конкретных целей организации, задавая вектор активности.
• Регулирующая: Позволяет координировать действия сотрудников и корректировать их поведение в соответствии с меняющимися требованиями и стандартами.
• Стимулирующая: Реализуется через внешние инструменты (премии, льготы) для закрепления желательного поведения.

В современных условиях более эффективным признается воздействие на внутренние мотивы поведения человека (собственно мотивирование), нежели прямое внешнее воздействие (стимулирование), поскольку мотивы обладают большей долгосрочной стабильностью.

Классификация и применение методов мотивирования

Управленческие инструменты мотивации классифицируются по характеру воздействия на персонал:

1. Материальное стимулирование (Экономические способы мотивирования)

Заключаются в получении людьми материальных выгод и делятся на две группы:

Группа	Примеры инструментов	Удовлетворяемые потребности (по Маслоу)
Финансовые стимулы	Заработная плата (оклад), премии, бонусы, комиссионные, опционы, участие в прибыли.	Физиологические, Безопасность (стабильность), Уважение.
Нефинансовые материальные стимулы	ДМС, оплата питания/транспорта, предоставление современного рабочего оборудования, служебный автомобиль, корпоративные скидки.	Безопасность, Комфорт.

2. Нематериальное мотивирование (Социально-психологические)

Направлено на удовлетворение высших потребностей человека (социальные, уважение, самоактуализация) и включает:

• Признание заслуг: Публичная похвала, награды, почетные звания, доски почета.
• Содержание работы: Предоставление интересных, сложных задач, расширение полномочий, ротация заданий (обогащение труда).
• Развитие: Оплата обучения, наставничество, возможности для карьерного роста (удовлетворение потребности в самореализации).
• Участие в управлении: Вовлечение в принятие решений, создание рабочих групп, делегирование полномочий (удовлетворение потребности в причастности и уважении).
• Условия труда и гибкость: Гибкий график, возможность удаленной работы, комфортный психологический климат.

Выбор между мотивированием и стимулированием всегда зависит от конкретной ситуации и профиля сотрудника. Например, для молодого специалиста (Поколение Z) возможность обучения и гибкий график может быть ценнее, чем небольшая прибавка к окладу. Но как определить, какие именно нематериальные факторы станут решающими для вашей команды?

Адаптация мотивационных стратегий к современным вызовам

Современная экономика ставит перед менеджерами новые вызовы, требующие пересмотра классических мотивационных подходов. Два ключевых тренда — массовая удаленная работа и смена поколений — кардинально меняют мотивационный профиль персонала.

Управление мотивацией в условиях удаленной работы

Удаленная работа, получившая широкое распространение после 2020 года, усилила долгосрочную тенденцию информатизации бизнеса и предъявила новые требования к мотивации.

Преимущества и риски для мотивации:

Фактор	Положительное влияние на мотивацию	Отрицательное влияние (Риски)
Автономия	Удовлетворение потребности в автономии (самостоятельное планирование времени).	Риск потери контроля, снижение исполнительской дисциплины.
Гибкость	Баланс между работой и личной жизнью, снижение стресса от дороги.	Размывание границ между личным временем и работой, эмоциональное выгорание.
Социализация	—	Сокращение социальных связей, дефицит неформального общения (снижение потребности в причастности).
Обратная связь	—	Затруднение оперативной обратной связи, риск чувства изоляции и забытости.

В условиях длительной удаленной работы традиционные методы, основанные на личном контакте и контроле за процессом, становятся неэффективными. Менеджмент вынужден переходить от контроля процесса к контролю результата, что требует высокого уровня доверия и прозрачности в постановке задач.

Для повышения мотивации удаленных сотрудников необходимо:

1. Ориентация на результат (OKR/KPI): Четкое определение ожидаемых результатов и критериев их оценки.
2. Инвестиции в технологии: Обеспечение бесперебойной связи и современных инструментов для совместной работы.
3. Поддержание социальной связности: Активное использование онлайн-инструментов для неформального общения, виртуальные встречи, создание онлайн-командных ритуалов.
4. Развитие внутренних мотиваторов: Предоставление большей ответственности и возможности самостоятельного выбора методов решения задач, что удовлетворяет потребность в автономии.

Учет поколенческих различий (Y, Z) в системе стимулирования

Теория поколений (Хоув и Штраус) является важным инструментом для учета различий в ценностных ориентирах персонала. Поколения Y и Z, составляющие основу рабочей силы, имеют специфические мотивационные профили.

Поколение	Годы рождения (Примерно)	Ключевые ценности и мотиваторы
Поколение Y (Миллениалы)	1983–2000 гг.	Технологии, баланс работы и жизни, быстрый карьерный рост, менторство, условия труда.
Поколение Z (Зумеры)	2000–2011 гг.	Гибкость (график/удаленка), развитие/обучение, разнообразие задач, быстрая обратная связь, комфортный коллектив.

Мотивационный профиль Поколения Z (Зумеры):

Для молодых специалистов характерны клиповое мышление и предпочтение интернета как канала общения. В России исследования показывают, что для Поколения Z ключевыми мотиваторами выступают:

• Гибкий график и удаленная работа: Ценится как возможность совмещать работу с учебой или личными проектами.
• Обучение и развитие: Возможность профессионального развития ценится более 53% молодых специалистов и является более сильным нематериальным стимулом, чем традиционное признание.
• Разнообразие рабочих задач: Зумеры быстро перегорают при монотонной работе (риск перегорания через 3 месяца). Мотивация поддерживается частой ротацией и новыми вызовами.

Таким образом, для эффективной мотивации современных сотрудников требуется не просто повышение оклада, а разработка индивидуализированных пакетов, включающих профессиональное развитие, автономию и гибкость. Это позволяет компании не только удерживать, но и привлекать наиболее ценных специалистов на рынке труда.

Критерии и оценка эффективности мотивационных программ

Оценка эффективности мотивационных программ является критически важной, но сложной задачей, поскольку результаты психологического воздействия трудно оценить в прямом денежном выражении. Для обеспечения объективности и комплексности оценки необходимо использовать методологию, включающую три основных вида эффективности.

Классификация видов эффективности

Для оценки влияния мотивационных программ на организацию используются следующие виды эффективности:

1. Экономическая эффективность: Отражает отдачу от персонала и измеряется через прямые количественные показатели, связанные с затратами и результатами труда.
2. Социальная эффективность: Отражает уровень удовлетворенности, вовлеченности и лояльности персонала, улучшение психологического климата.
3. Целевая эффективность: Оценивает степень достижения конкретных управленческих целей, которые ставились при разработке программы (например, снижение брака на 10%, повышение исполнительской дисциплины).

Методы и ключевые показатели оценки

Для оценки экономической и социальной эффективности используются следующие метрики и методы:

1. Экономические показатели

Для оценки отдачи от инвестиций в мотивацию используются классические экономические показатели:

Производительность труда (ПТ):
Показывает объем произведенной продукции или услуг на одного работника.

ПТ = Q / Чссп

Где Q — выполненный объем (в натуральном или стоимостном выражении); Чссп — среднесписочная численность персонала. Увеличение ПТ после внедрения программы при прочих равных условиях свидетельствует о ее положительном влиянии.

Коэффициент опережения (К_оп):
Является критическим показателем, отражающим правильное соотношение между ростом производительности и ростом фонда оплаты труда.

Коп = Тпт / Тзп

Где Т_пт — темпы роста производительности труда; Т_зп — темпы роста заработной платы. В норме, для обеспечения конкурентоспособности организации, К_оп > 1. Это означает, что производительность должна расти быстрее, чем заработная плата.

Структура оплаты труда:

Важным критерием является оптимальное соотношение постоянной (фиксированной) и переменной (мотивационной) части оплаты труда. В российских компаниях, согласно отраслевым данным, оптимальным считается соотношение 65:35 или 70:30, где 65-70% составляет оклад (фиксированная часть, удовлетворяющая базовые потребности), а 30-35% — переменная часть (премии, бонусы), напрямую зависящая от достижения ключевых показателей эффективности (KPI). Слишком высокий оклад снижает мотивацию, а слишком низкий — создает ощущение финансовой нестабильности.

2. Социальные показатели

Социальная эффективность измеряется через HR-метрики:

• Текучесть кадров: Снижение этого показателя является прямым следствием повышения лояльности и удовлетворенности трудом (гигиенические факторы Герцберга).
• Уровень лояльности (eNPS) и Вовлеченности (Engagement): Измеряется через социологические и психологические опросы.
• Исполнительская дисциплина: Снижение количества опозданий, нарушений, числа конфликтов.
• Удовлетворенность трудом: Субъективная оценка сотрудниками своего рабочего места и вознаграждения (ключевой показатель для теории справедливости Адамса).

Примером практического применения оценки эффективности является анализ системы мотивации на предприятии железнодорожного транспорта, где было выявлено, что, несмотря на наличие материального стимулирования, низкая лояльность и неудовлетворенность были вызваны именно отсутствием информирования о мотивационных программах и слабой социальной связностью. В этом случае, целевая эффективность (информирование, коммуникация) стала первичной для последующего роста экономической отдачи.

Заключение

Мотивация персонала является системообразующей функцией управления, которая обеспечивает не просто выполнение обязанностей, а добровольное и эффективное стремление сотрудников к достижению стратегических целей организации.

Наше исследование подтвердило, что эффективность системы мотивации требует комплексного подхода, объединяющего теоретическую базу и адаптивные управленческие инструменты:

1. Теоретические основы: Эволюция управленческих подходов показала переход от экономического детерминизма Ф. Тейлора к социально-психологической парадигме, заложенной Хоторнскими экспериментами. Содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд) дают понимание внутренних потребностей, в то время как процессуальные теории (Врум, Адамс, Портер-Лоулер) объясняют механизм выбора поведения и обеспечивают инструмент для настройки системы вознаграждения на основе ожиданий и справедливости.
2. Функция управления: Мотивация, как ключевая функция менеджмента, должна реализовывать активизирующую и регулирующую роль, используя сбалансированный набор материальных (оплата, льготы) и нематериальных (признание, развитие, автономия) стимулов.
3. Адаптация к вызовам: Современные условия, особенно удаленная работа, требуют отхода от контроля процесса к управлению по результатам и усиления нематериальных факторов — удовлетворения потребности в автономии и поддержания социальной связности. Учет поколенческих различий (например, высокая потребность Поколения Z в гибкости, обучении и разнообразии задач) становится обязательным условием для привлечения и удержания талантливых специалистов.
4. Оценка эффективности: Эффективность мотивационных программ должна оцениваться не только через экономические показатели (Производительность труда, Коэффициент опережения К_оп > 1), но и через социальные метрики (текучесть, лояльность). Поддержание оптимального соотношения фиксированной и переменной части оплаты труда (65:35 или 70:30) является важнейшим инструментом экономической настройки.

Таким образом, для достижения максимальной результативности современный руководитель должен выступать не только как администратор, но и как аналитик, способный диагностировать индивидуальные мотивационные профили сотрудников и гибко адаптировать систему стимулирования, трансформируя внешние стимулы во внутренние побуждения.

Список использованной литературы

1. Акентьев А.С., Иванов В.А. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие для студентов IV-V курсов. Москва: ИПЦ МИКХиС, 2004. 63 с.
2. Клегг Б. Как мотивировать людей / Пер.с англ. под ред. И.В.Андреевой. Санкт-Петербург: Нева, 2003. 224 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 1999. 704 с. URL: http://tourlib.net/books_men/meskon.htm (дата обращения: 23.10.2025).
4. Робенз Стивен П., Коултер М. Менеджмент, 8-е издание: Пер.с англ. Москва: Вильямс, 2006. 1056 с.
5. К вопросу оценки эффективности системы мотивации персонала организации: критерии, методы, показатели / С.А. Астафьева [и др.]. // Экономика и предпринимательство. 2020. № 10 (123). URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42385474 (дата обращения: 23.10.2025).
6. Проблемы мотивации в условиях удаленной работы // Вестник молодежной науки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-motivatsii-v-usloviyah-udalennoi-raboty (дата обращения: 23.10.2025).
7. Инструменты настройки системы мотивации труда персонала: обзор исследований российских ученых и практиков // Экономика труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-nastroyki-sistemy-motivatsii-truda-personala-obzor-issledovaniy-rossiyskih-uchenyh-i-praktikov (дата обращения: 23.10.2025).
8. Психологические потребности и мотивация удаленных работников // Цифровая социология. 2022. Т. 5, № 4. С. 15-22. URL: https://guu.ru/files/science/digital_sociology/2022_4/15-22.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
9. Мотивация в условиях удаленной работы // Экономика и бизнес: теория и практика. 2021. № 7 (77). С. 104-107. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46444857 (дата обращения: 23.10.2025).
10. Процессуальные теории мотивации. URL: https://monographies.ru/ru/book/view?id=233&chapter=32 (дата обращения: 23.10.2025).
11. Теория ожиданий и предпочтений В. Врума, Теория справедливости (равенства) С. Адамса. URL: https://studme.org/297290/menedzhment/teoriya_ozhidaniy_predpochteniy_vruma_teoriya_spravedlivosti_ravenstva_adamsa (дата обращения: 23.10.2025).
12. Теория поколений и ее применение в мотивации персонала Республики Беларусь // Социально-экономические проблемы современного общества. URL: https://mitso.by/storage/materials/1502/100_104.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
13. Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга // Вестник образовательного консорциума Среднерусский. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-soderzhatelnyh-teoriy-motivatsii-a-maslou-i-f-gertsberga (дата обращения: 23.10.2025).
14. Тема 8. Мотивация как функция управления. URL: https://ivanovo.ac.ru/upload/iblock/9c6/9c656365b2a26563eb66353d2d2a417b.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
15. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Проблемы науки. URL: https://scientificarticle.ru/images/PDF/2016/11/motivatciya-kak-funkciya.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
16. Концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации // Экономика и социум. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-motivatsii-soderzhatelnye-i-protsessualnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 23.10.2025).
17. Современные теории мотивации: основные понятия и принципы // Международный журнал экспериментального образования. URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=17235 (дата обращения: 23.10.2025).
18. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации // Психологические исследования. URL: https://msupsyj.ru/articles/detail/3321/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. Понятие мотивации в психологической литературе. Теоретический аспект // Вестник науки и творчества. 2021. № 6 (66). С. 13-16. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46294747 (дата обращения: 23.10.2025).