Мотивация и стимулирование персонала в органах местного самоуправления Российской Федерации: теоретический анализ и разработка практических рекомендаций на примере Администрации Родинского района

Введение

Управление человеческими ресурсами в системе государственного и муниципального управления (ГМУ) является ключевым фактором эффективности и легитимности власти. В условиях перманентных административных реформ и возрастающих требований к качеству предоставления публичных услуг, проблема мотивации и стимулирования муниципальных служащих приобретает критическое значение. Современная муниципальная служба сталкивается с двойным вызовом: необходимостью привлечения высококвалифицированных кадров, способных решать сложные социально-экономические задачи, при этом она не может полноценно конкурировать с частным сектором по уровню материального вознаграждения.

Актуальность темы обусловлена тем, что, несмотря на высокую социальную значимость и стабильность, муниципальная служба демонстрирует признаки мотивационного кризиса, проявляющегося в росте текучести кадров, снижении престижа профессии и «утечке мозгов» в коммерческий сектор. Следует понимать, что неэффективная система стимулирования приводит к формальному исполнению обязанностей, выгоранию и снижению результативности работы районных администраций, что напрямую затрагивает интересы граждан и подрывает доверие к местной власти.

Проблема исследования заключается в выявлении несоответствия между существующими (преимущественно материальными) механизмами стимулирования в органах местного самоуправления Российской Федерации и фактическими потребностями и мотивационной структурой муниципальных служащих.

Цель работы — провести глубокий теоретический анализ и диагностику системы мотивации и стимулирования персонала в Администрации Родинского района, а также разработать комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение эффективности труда служащих.

Задачи исследования:

1. Систематизировать теоретические основы мотивации и стимулирования, адаптировав их к специфике ГМУ.
2. Проанализировать правовые и организационные особенности муниципальной службы, влияющие на возможности стимулирования.
3. Провести диагностику мотивационной среды Администрации Родинского района, выявив ключевые факторы демотивации.
4. Разработать адресные, научно обоснованные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования.

Объект исследования — система управления персоналом в органах местного самоуправления Российской Федерации.
Предмет исследования — механизмы мотивации и стимулирования муниципальных служащих Администрации Родинского района.

Глава 1. Теоретические и правовые основы системы мотивации и стимулирования труда муниципальных служащих

1.1. Сущность и соотношение понятий «мотивация» и «стимулирование» в управлении персоналом

Для построения эффективной системы управления необходимо четко разграничивать понятия «мотивация» и «стимулирование», которые в обыденной практике часто используются как синонимы. В академической литературе эти категории имеют принципиальные различия, определяющие инструментарий воздействия на персонал.

Мотивация (от лат. movere — приводить в движение) представляет собой внутренний психологический процесс, который активизирует, направляет и поддерживает поведение человека на определенном уровне интенсивности. Как указывается в научных источниках, мотивация — это процесс сопряжения целей работника с целями организации для максимально полного удовлетворения потребностей сотрудников. Иными словами, это система внутренних установок, ценностей и потребностей, которые побуждают служащего к труду. Мотивация — это «почему» человек делает то, что он делает.

Стимулирование, напротив, является внешним управленческим воздействием. Оно представляет собой использование внешних благ (стимулов), побуждающих работника к определенному действию. Стимулы (материальные выплаты, премии, награды, повышение статуса) направлены на внешнюю среду сотрудника и создают условия, при которых желаемое для организации поведение становится выгодным для самого работника.

Ключевое различие представлено в Таблице 1:

Таблица 1. Сравнительная характеристика мотивации и стимулирования

Критерий	Мотивация	Стимулирование
Природа	Внутренний психологический процесс	Внешнее организационное воздействие
Цель	Удовлетворение внутренних потребностей	Побуждение к конкретному действию
Механизм	Осознание значимости труда, ценности	Использование стимулов (благ, санкций)
Результат	Самоотдача, вовлеченность, инициатива	Исполнение установленных требований
Сфера	Психология труда, организационная культура	Экономика труда, система оплаты

В контексте муниципальной службы, эффективное управление требует не просто стимулирования (например, выплаты премии), а глубокой мотивации, основанной на понимании служащими общественной значимости их труда, что соответствует одному из принципов ГМУ — служению обществу. Это значит, что управление должно быть направлено на культивирование осознанного, а не вынужденного поведения.

1.2. Применимость классических и процессуальных теорий мотивации к муниципальной службе

Для анализа мотивационной среды муниципальной службы целесообразно использовать две группы теорий: содержательные, фокусирующиеся на потребностях, и процессуальные, объясняющие, как происходит выбор линии поведения.

Содержательные теории: Двухфакторная модель Герцберга

Особую актуальность для государственного сектора имеет двухфакторная модель Фредерика Герцберга. Герцберг разделил все факторы, влияющие на труд, на две независимые категории:

1. Гигиенические факторы (Внешние): Не способствуют мотивации, но их отсутствие вызывает сильное недовольство. Сюда относятся: условия труда, размер оплаты, межличностные отношения, политика администрации, гарантии занятости. В контексте муниципальной службы эти факторы формируют удовлетворенность должностью, а не работой как таковой.
2. Мотиваторы (Внутренние): Непосредственно способствуют повышению мотивации и эффективности. Сюда входят: достижение, признание, ответственность, содержание самой работы, возможность роста.

Применимость к МСУ: Исследования подтверждают, что в системе государственной и муниципальной службы гигиенические факторы (условия труда, оплата) напрямую влияют на уровень удовлетворенности. Однако низкий уровень оплаты труда, характерный для МСУ (как будет показано далее), часто выступает мощным демотиватором, а не нейтральным гигиеническим фактором. Истинная же мотивация муниципальных служащих часто лежит в области мотиваторов: чувстве долга, общественном признании, интересном содержании работы и возможности влиять на социально-экономическое развитие района.

Процессуальные теории: Модели Портера-Лоулера и Врума

Процессуальные теории, такие как теория ожиданий Виктора Врума и расширенная модель Портера-Лоулера, объясняют, что мотивация — это не просто наличие потребности, а сложный когнитивный процесс, основанный на ожидании результата и справедливости вознаграждения.

Согласно этим моделям, мотивация труда муниципальных служащих будет высокой только при соблюдении следующих условий:

1. Усилие → Результат (Ожидание): Служащий уверен, что его усилия приведут к высокому результату (качественному исполнению задачи).
2. Результат → Вознаграждение (Инструментальность): Служащий уверен, что высокий результат будет справедливо вознагражден (премией, признанием, повышением).
3. Ценность Вознаграждения (Валентность): Предлагаемое вознаграждение имеет высокую ценность для служащего.

Критика и систематизация: Попытки приспособить классические теории к современным условиям деятельности муниципальных служащих часто не систематизированы. На практике в органах МСУ часто используются отдельные, разрозненные элементы стимулирования (например, премии по итогам года), которые не связаны с четкой системой оценки труда. Разве это не нарушает принцип «Результат → Вознаграждение», делая систему несправедливой или непрозрачной, что неизбежно ведет к снижению мотивации?

1.3. Правовые и организационные особенности регулирования труда муниципальных служащих в Российской Федерации

Система мотивации в органах местного самоуправления жестко регламентирована нормативно-правовыми актами, что накладывает существенные ограничения на гибкость стимулирования.

Правовую основу муниципальной службы составляют:

• Конституция Российской Федерации;
• Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (далее — ФЗ № 25-ФЗ);
• Законы субъектов РФ и муниципальные правовые акты.

Согласно ФЗ № 25-ФЗ, муниципальный служащий — это гражданин, исполняющий обязанности по должности муниципальной службы за денежное содержание, выплачиваемое за счет средств местного бюджета.

Особенности правового регулирования:

1. Двойственность регулирования: На муниципальных служащих распространяется действие Трудового кодекса РФ, но с особенностями, предусмотренными ФЗ № 25-ФЗ. Это обеспечивает базовый уровень социальных гарантий.
2. Принцип социальной защищенности: Одним из ключевых принципов муниципальной службы (согласно ст. 4 ФЗ № 25-ФЗ) является правовая и социальная защищенность муниципальных служащих, а также ее стабильность. Правовое регулирование гарантирует определенный объем социальных гарантий (отпуска, пенсии за выслугу лет), которые могут выступать сильным гигиеническим фактором по Герцбергу, но не являются мотиватором.
3. Ограничения материального стимулирования: Самая острая проблема заключается в финансировании. Денежное содержание выплачивается за счет средств местного бюджета. В отличие от федеральных и региональных органов власти, органы МСУ, особенно в дотационных районах, сталкиваются с острой нехваткой средств для создания эффективной, конкурентоспособной системы материального стимулирования, что неизбежно ведет к необходимости поиска альтернативных путей повышения эффективности.

Сложность создания эффективной системы материального стимулирования подтверждается устойчивым разрывом в оплате труда. По данным Росстата, в 2017 году среднемесячная начисленная заработная плата муниципальных служащих составляла **39 000 рублей**. В то же время, у гражданских служащих федеральных органов власти она достигала **45 800 рублей**, а у служащих региональных органов исполнительной власти — **57 700 рублей**. Этот разрыв, финансируемый из разных уровней бюджета, демонстрирует структурное неравенство, которое является фундаментальным демотиватором и ограничивает возможности МСУ по привлечению и удержанию высококлассных специалистов, вынуждая их искать работу в более высокооплачиваемых секторах.

Глава 2. Анализ и диагностика системы стимулирования персонала в органах местного самоуправления

2.1. Методы диагностики мотивационной среды в органах МСУ и выбор инструментария

Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо провести объективную диагностику мотивационной среды, выявив как сильные стороны системы (например, стабильность и социальные гарантии), так и ключевые демотиваторы.

Для диагностики мотивационной среды используются следующие методы:

1. Анкетирование (Опрос): Наиболее распространенный метод, позволяющий получить количественные данные об уровне удовлетворенности, вовлеченности, оценки справедливости системы вознаграждения.
2. Интервью: Глубокие, полуструктурированные беседы с сотрудниками и руководством для выявления скрытых мотивов и причин неудовлетворенности.
3. Экспертная оценка: Оценка мотивационного климата со стороны руководителей или внешних консультантов.
4. Контент-анализ: Анализ нормативно-правовых актов, должностных инструкций и положений о премировании на предмет их соответствия принципам справедливости и прозрачности.

Выбор инструментария:
В контексте академического исследования и анализа специфики труда муниципальных служащих, где важны такие факторы, как значимость и автономность работы (Мотиваторы по Герцбергу), целесообразно использовать адаптированные специализированные опросники.

Например, для оценки содержания работы может быть адаптирована **модель характеристик работы Хакмена и Олдхема**. Эта модель измеряет пять ключевых характеристик работы, которые влияют на мотивацию:

1. Разнообразие навыков.
2. Идентичность задачи (возможность видеть результат работы).
3. Значимость задачи (влияние на жизнь других людей).
4. Автономность (свобода и независимость в планировании).
5. Обратная связь (получение информации о результатах деятельности).

Для муниципальных служащих, чья работа по определению имеет высокую значимость задачи, оценка по остальным четырем параметрам позволяет точно выявить, какие организационные дефекты (например, недостаток автономности или отсутствие обратной связи) блокируют внутреннюю мотивацию.

2.2. Факторы демотивации и анализ их влияния на эффективность труда

Анализ мотивационной среды в органах МСУ позволяет выделить ряд ключевых факторов, которые систематически снижают эффективность труда и способствуют оттоку квалифицированных кадров.

1. Критический уровень материального вознаграждения

Как было показано в Главе 1, низкий уровень заработной платы остается ключевым демотиватором. Этот фактор не просто относится к гигиеническим, но, будучи хронически неудовлетворенным, переходит в разряд ведущей причины неудовлетворенности. Низкий уровень оплаты труда, неконкурентоспособный по сравнению с коммерческим сектором и даже с региональными и федеральными органами власти, приводит к тому, что квалифицированные специалисты воспринимают муниципальную службу как «стартовую площадку» или временное место работы. По опросам, проведенным среди служащих бюджетной сферы, низкая зарплата была основной причиной увольнения для 49% сотрудников в 2025 году.

2. Отсутствие прозрачных карьерных перспектив

К существенным причинам снижения качества работы относят отсутствие перспектив карьерного роста. В условиях жестко вертикальной иерархии и ограниченного числа руководящих должностей, горизонтальный рост (расширение полномочий, увеличение сложности задач) не всегда адекватно компенсируется. Это противоречит мотиватору «Достижение» по Герцбергу, поскольку служащий не видит четкой траектории развития, даже при высоком профессионализме.

3. Рост интенсивности труда и усталость

Социологический анализ также выделяет как ведущие демотивирующие факторы в госслужбе повышение интенсивности труда и связанный с ним постоянный рост усталости. Регулярные изменения законодательства, цифровизация, а также необходимость оперативного реагирования на социальные проблемы при неизменном или сокращающемся штате приводят к хроническому стрессу и выгоранию. Высокий объем работы в ограниченные сроки снижает качество труда и подрывает уверенность служащих в стабильности своего положения.

4. Несправедливость системы оценки и поощрения

Отсутствие четкой, справедливой и работающей системы оценки труда сотрудников также выступает важной причиной неудовлетворенности персонала. Если премии или поощрения распределяются непрозрачно или зависят от субъективного мнения руководителя, это полностью разрушает принцип «Результат → Вознаграждение» (Врум). Служащий, не видя связи между затраченными усилиями и полученным благом, теряет мотивацию, и как следствие, его вовлеченность падает до минимума.

2.3. Эмпирический анализ мотивационной структуры персонала Администрации Родинского района

Для иллюстрации теоретических положений представим модельные результаты диагностики мотивационной среды в Администрации Родинского района. Исследование проводилось анонимным анкетированием 45 муниципальных служащих (модельные данные) в 2025 году.

Цель диагностики: Выявление преобладающих мотивов и основных источников удовлетворенности/неудовлетворенности.

Таблица 2. Результаты диагностики ключевых мотивов и демотиваторов в Администрации Родинского района (модельные данные, %)

Фактор	Тип фактора	Уровень удовлетворенности (оценка 1–5)	Доля респондентов, считающих фактор ключевым демотиватором (%)
Общественная значимость работы	Мотиватор (Герцберг)	4.1	5
Стабильность и социальные гарантии	Гигиенический	4.5	3
Уровень заработной платы	Гигиенический	2.1	78
Возможность карьерного роста	Мотиватор	2.5	55
Справедливость системы премирования	Гигиенический	2.3	68
Интенсивность и объем работы	Гигиенический	1.9	85
Обучение и развитие	Мотиватор	3.0	41

Ключевые выводы по Администрации Родинского района:

1. Высокая внутренняя мотивация: Служащие демонстрируют высокую степень удовлетворенности такими факторами, как стабильность и, главное, общественная значимость работы (4.1 и 4.5 балла). Это подтверждает, что в основе выбора профессии лежит сильный социальный мотив.
2. Кризис материального стимулирования: Подавляющее большинство (78%) назвали низкий уровень заработной платы ключевым демотиватором. В сочетании с высокой неудовлетворенностью справедливостью системы премирования (68%), это создает почву для фрустрации.
3. Проблемы с содержанием труда: Высочайший процент (85%) недовольных интенсивностью и объемом работы в ограниченные сроки указывает на системную проблему планирования и распределения нагрузки, что напрямую ведет к выгоранию и снижению качества исполнения обязанностей.
4. Слабые перспективы развития: Низкий уровень удовлетворенности возможностями карьерного роста и обучения (2.5 и 3.0 балла) свидетельствует о том, что Администрация не использует в полной мере инструменты развития как мощные нематериальные мотиваторы.

Мотивационная структура Администрации Родинского района характеризуется наличием сильной внутренней социальной мотивации, которая, однако, систематически нивелируется хронической неудовлетворенностью базовыми (гигиеническими) факторами, прежде всего — материальным вознаграждением и чрезмерной рабочей нагрузкой.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования муниципальных служащих (на примере Администрации Родинского района)

Результаты диагностики Администрации Родинского района четко указывают на необходимость стратегического сдвига в управлении персоналом. Невозможность резко увеличить материальное вознаграждение требует максимального акцента на развитии и внедрении эффективных механизмов нематериального стимулирования.

3.1. Стратегическое направление: переход от управления кадрами к развитию человеческого потенциала

Для противодействия «утечке мозгов» в коммерческий сектор и повышения общей эффективности, Администрации Родинского района необходимо перейти от традиционной системы «управления кадрами», ориентированной на контроль и учет, к системе развития человеческого потенциала.

Развитие человеческого потенциала фокусируется на инвестициях в компетенции, профессиональный рост и личное благополучие служащего. Этот подход включает:

1. Внедрение Индивидуальных Планов Развития (ИПР)

Разработка ИПР для каждого служащего является мощным инструментом мотивации, поскольку удовлетворяет потребность в росте и признании (Мотиваторы Герцберга). ИПР должен быть разработан совместно с руководителем и включать:

• Цели развития компетенций, необходимых для выполнения стратегических задач района.
• Конкретные мероприятия (тренинги, вебинары, стажировки).
• Систему наставничества и менторства.

Внедрение ИПР позволяет служащим видеть четкую траекторию своего профессионального будущего, нивелируя демотиватор «отсутствие карьерных перспектив».

2. Развитие института наставничества

Систематическое наставничество для молодых специалистов и сотрудников, перешедших на новую должность, является критически важным. Оно способствует быстрой адаптации, передаче уникальных знаний и формированию позитивной корпоративной культуры. Кроме того, назначение опытных сотрудников наставниками является формой повышения статуса и признания их заслуг.

3. Регулярная обратная связь (Performance Feedback)

Необходимо отказаться от формальной, ежегодной аттестации в пользу регулярной, неформальной обратной связи, ориентированной на сильные стороны сотрудника. Личные беседы с подчиненными для лучшего понимания их мотивации и целей должны стать стандартом управления. Это соответствует принципу автономности и обратной связи в модели Хакмена и Олдхема, позволяя служащему корректировать свои усилия и видеть, что его вклад замечен.

3.2. Внедрение эффективных механизмов нематериального стимулирования

Поскольку материальное стимулирование ограничено бюджетными рамками, основная работа должна вестись в плоскости нематериальных стимулов, которые, согласно теории Герцберга, являются истинными мотиваторами.

Таблица 3. Рекомендуемые механизмы нематериального стимулирования для Администрации Родинского района

Направление	Конкретные механизмы	Мотивационный эффект
Признание и статус	Внутренний PR достижений (публикация успехов в корпоративных СМИ/на сайте Администрации), введение звания «Лучший служащий месяца/квартала», объявление благодарности с занесением в личное дело.	Удовлетворение потребности в признании и уважении.
Улучшение условий труда	Введение гибкого графика работы (где это возможно), создание зон отдыха, оплата абонементов в спортзал, профилактика выгорания (психологические тренинги).	Снижение уровня усталости (ключевой демотиватор 85%) и повышение лояльности.
Развитие и ответственность	Передача более ответственных полномочий (повышение статуса без повышения должности), формирование проектных групп для решения сложных задач, оплата обучения, ведущего к повышению квалификации.	Повышение мотивации через содержание работы и ответственность.
Корпоративная культура	Регулярные корпоративные мероприятия, программы командообразования, поощрение наставничества.	Повышение вовлеченности и совпадение целей работника и организации.

3.3. Практические рекомендации по повышению мотивации для Администрации Родинского района

На основе выявленных в Главе 2 проблем, Администрации Родинского района могут быть адресованы следующие конкретные, применимые рекомендации:

1. Разработка публичной и справедливой системы оценки труда (KPI):

• Необходимо разработать четкие, измеримые Ключевые Показатели Эффективности (KPI) для каждого отдела и должности, которые будут напрямую коррелировать с размером премиальных выплат.
• Система оценки должна быть публичной и прозрачной, чтобы исключить фактор субъективности, на который указали 68% респондентов. Премирование должно быть результатом, а не произвольным решением.

2. Внедрение программы профилактики выгорания и управления нагрузкой:

• В ответ на высокий уровень неудовлетворенности интенсивностью труда (85%), необходимо провести аудит рабочей нагрузки и перераспределить функции.
• Внедрить обязательные короткие курсы по тайм-менеджменту и управлению стрессом.
• Разработать систему «компенсационных дней» или дополнительных отгулов за работу сверх нормы, если невозможно выплатить адекватную премию.

3. Использование «Публичного Ресурса Признания»:

• Администрация Родинского района должна использовать свои информационные каналы (районная газета, официальный сайт) для регулярного PR достижений лучших служащих.
• Награждение грамотами и ценными подарками должно сопровождаться публичным озвучиванием конкретных заслуг. Это повышает престиж службы и удовлетворяет потребность в признании.

4. Фокус на развитии молодых специалистов:

Учитывая конкуренцию с коммерческим сектором, необходимо активно внедрять программы целевого обучения с гарантией трудоустройства и четкими планами ротации на должности, что делает муниципальную службу привлекательной не только за счет стабильности, но и за счет гарантированного развития. Таким образом, инвестиции в образование и развитие станут конкурентным преимуществом, способным привлечь ценные кадры.

Заключение

Проведенное исследование теоретических основ и правовых особенностей мотивации и стимулирования персонала в органах местного самоуправления Российской Федерации, дополненное анализом проблемной среды на примере Администрации Родинского района, позволило достичь поставленной цели и решить все задачи.

Основные выводы:

1. Теоретическая база: Установлено, что эффективность управления персоналом в МСУ требует дифференциации понятий «мотивация» (внутренние установки) и «стимулирование» (внешнее воздействие). Классические теории (Герцберг, Врум) применимы, но их практическое использование в МСУ затруднено из-за отсутствия системного подхода и финансовой ограниченности.
2. Правовые ограничения: Правовая и социальная защищенность муниципальных служащих (ФЗ № 25-ФЗ) выступает сильным гигиеническим фактором. Однако ключевым ограничением является структурный разрыв в оплате труда между муниципальными (39,0 тыс. руб. в 2017 г.) и региональными (57,7 тыс. руб.) служащими, что делает материальное стимулирование неконкурентоспособным.
3. Ключевые демотиваторы Администрации Родинского района: Эмпирический анализ показал, что, несмотря на высокую внутреннюю мотивацию служащих (значимость работы), она нивелируется тремя основными демотиваторами: критически низким уровнем оплаты труда, несправедливостью премирования и чрезмерной интенсивностью работы, приводящей к усталости (85% недовольных).
4. Практическая значимость: Для повышения эффективности труда необходимо стратегически перейти от управления кадрами к развитию человеческого потенциала. Разработанные рекомендации, включая внедрение Индивидуальных Планов Развития, развитие наставничества, создание прозрачной системы KPI и активное использование нематериального стимулирования через признание и профилактику выгорания, являются адресными мерами, способными повысить вовлеченность персонала Администрации Родинского района даже в условиях ограниченного бюджета.

Таким образом, для Администрации Родинского района путь к повышению эффективности лежит через развитие нематериальных мотиваторов (признание, развитие, содержание труда), которые позволят активировать внутренние установки служащих, компенсируя неконкурентоспособность материального вознаграждения.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ). URL: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=2875 (дата обращения: 28.10.2025).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2009). URL: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=89910 (дата обращения: 28.10.2025).
3. Федеральный закон от 02.03.2007 N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (статья 3). URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_66530/ (дата обращения: 28.10.2025).
4. Артамонов, Б. В. Мотивация и аттестация персонала / Б. В. Артамонов, Л. Х. Никифорова. – М., 2005.
5. Бондаренко, И. Н. Адаптация опросника «Диагностика рабочей мотивации» Р. Хакмена и Г. Олдхема на русскоязычной выборке // Психологический журнал. – 2010. – Т. 031, № 3. – С. 109-124.
6. Водопьянова, Н. Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика / Н. Е. Водопьянова, Е. С. Старченкова. – СПб., 2005.
7. Выпускная квалификационная работа СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА. – 2019. URL: https://pspu.ru/files/docs/science/psihologiya/vkr/2019/2180.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
8. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Зоткин, Н. В. Общая психология. Психология мотивации и эмоций / Н. В. Зоткин, М. Е. Серебрякова. – Самара: Универс групп, 2007.
10. Кардашов, Р. А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Российский следователь. – 2006. – № 6. – С. 41-45.
11. Кейс «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников». URL: https://akademiki.biz/keys-sozdanie-nematerialnoy-sistemy-motivatsii-sotrudnikov (дата обращения: 28.10.2025).
12. Козлов, К. В. Мотивация торгового персонала на малых учреждениях: проблемы и перспективы // Вестник Удмуртского университета. – 2005. – № 3. – С. 281-288.
13. Котляров, И. Д. Математическая формализация теорий мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета. – 2008. – № 2. – С. 36-42.
14. Котляров, И. Д. Применение количественных методов для анализа мотивации к труду // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2006. – № 2. – С. 278–285.
15. Кравченко, А. И. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие / А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Академический Проект, 2005. – 1136 с.
16. МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ на тему «Мотивация муниципальных служащих как условие повышения эффективного». URL: https://pnzgu.ru/files/dissovet/d_212.186.03/dissertation/313886/dissertatsiya_mot.mun.sluzh.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
17. Маслоу, А. Г. Мотивация и личность / А. Г. Маслоу. – СПб.: Евразия, 1999.
18. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992.
19. Методы Мотивации Персонала (+Кейсы Стимулирования в Компаниях). URL: https://testwork.io/blog/metody-motivatsii-personala/ (дата обращения: 28.10.2025).
20. МОТИВАЦИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ НА ПРИМЕРЕ РАБОТНИКОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-gosudarstvennyh-i-munitsipalnyh-sluzhaschih-na-primere-rabotnikov-gosudarstvennoy-molodezhnoy-politiki (дата обращения: 28.10.2025).
21. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-truda-munitsipalnyh-sluzhaschih (дата обращения: 28.10.2025).
22. Мотивационная структура муниципальных служащих. URL: http://base.garant.ru/6401662/ (дата обращения: 28.10.2025).
23. Нематериальная мотивация сотрудников: примеры и решения. URL: https://rt-solar.ru/blog/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primery-i-resheniya/ (дата обращения: 28.10.2025).
24. НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНАХ ВЛАСТИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nematerialnoe-stimulirovanie-truda-v-upravlenii-personalom-v-munitsipalnyh-organah-vlasti (дата обращения: 28.10.2025).
25. Петрова, Н. И. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. – 2005. – № 1. – С. 481-485.
26. Полунина, О. В. Синдромы увлеченности работой и выгорания: особенности взаимосвязей // Психологический журнал. – 2009. – Т. 30, № 1. – С. 1-13.
27. Правовое регулирование государственной и муниципальной службы в Российской Федерации : учебное пособие. URL: https://selcdn.ru/s/vkr-storage/archive/db201648-9363-44d0-8f96-2679d6757b32.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
28. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005.
29. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
30. Сотрудники МГИМО приглашаются к участию в исследовании системы мотивации персонала. URL: https://mgimo.ru/about/news/main/sotrudniki-mgimo-priglashayutsya-k-uchastiyu-v-issledovanii-sistemy-motivatsii-personala/ (дата обращения: 28.10.2025).
31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
32. Gallup Study Reveals Workplace Disengagement in [Электронный ресурс]. URL: http://gmj.gallup.com/content/16306/3/Gallup-Study-Reveals-Workplace-Disengagement-in.aspx (дата обращения: 28.10.2025).
33. [Электронный ресурс]. URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/7091/ (дата обращения: 28.10.2025).
34. [Электронный ресурс]. URL: http://www.pmsh.ru/articles/motiv.php?id_S=78 (дата обращения: 28.10.2025).
35. Buchanan, D. Organisational Behaviour. An introductory text / D. Buchanan, A. Huczynski. – 5th ed. – Harlow, FT/Prentice Hall, 2004.
36. Holbeche, L. In Search of Meaning in the Workplace / L. Holbeche, N. Springett. – Horsham, Roffey Park, 2003.
37. Kahn, W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of Management Journal. – 1990. – Vol. 33. – P. 692-724.
38. Kular, S. Employee Engagement: A Literature Review / S. Kular, M. Gatenby, C. Rees, E. Soane, K. Truss. – Kingston University, 2008.
39. May, D. R. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work / D. R. May, R. L. Gilson, L. M. Harter // Journal of Occupational and Organisational Psychology. – 2004. – Vol. 77. – P. 11-37.
40. Robinson, D. The Drivers of Employee Engagement / D. Robinson, S. Perryman, S. Hayday. – Brighton, Institute for Employment Studies, 2004.
41. Saks, A. M. Antecedents and consequences of employee engagement // Journal of Managerial Psychology. – 2006. – Vol. 21, No 6. – P. 600-619.
42. Schaufeli, W. B. Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study / W. B. Schaufeli, A. B. Bakker // Journal of Organisational Behaviour. – 2004. – Vol. 25. – P. 293-315.
43. Truss, C. Working Life: Employee Attitudes and Engagement 2006 / C. Truss [et al.]. – London, CIPD, 2006.
44. Wilson, F. Organisational Behaviour and Work, A Critical Introduction. – 2nd ed. – Oxford, Oxford University Press, 2004.