Мотивация персонала в современной практике управления: теоретические основы, вызовы российской действительности и перспективные решения

На современном этапе развития экономики, характеризующемся беспрецедентной динамикой изменений, глобализацией и технологическими прорывами, человеческий капитал становится ключевым ресурсом любой организации. В этих условиях способность компании не просто привлекать, но и эффективно мотивировать своих сотрудников к достижению стратегических целей приобретает критически важное значение. В 2025 году, когда дефицит кадров в России достиг критического уровня в 1,5 миллиона человек, а уровень безработицы снизился до рекордных 2,3%, вопрос мотивации перестал быть лишь элементом HR-стратегии и превратился в фундамент конкурентоспособности и выживаемости бизнеса.

Данная работа посвящена всестороннему анализу феномена мотивации персонала в современной практике управления, с особым акцентом на российскую действительность. Мы рассмотрим эволюцию теоретических подходов, проанализируем актуальные вызовы, с которыми сталкиваются отечественные компании, и предложим комплекс практических рекомендаций по совершенствованию систем мотивации. Цель исследования — сформировать глубокое понимание механизмов мотивации, ее роли в управлении персоналом и выработать эффективные инструменты для повышения вовлеченности и производительности труда. Для студента гуманитарного или экономического вуза эта работа станет не только возможностью углубить теоретические знания в области управления персоналом и организационной психологии, но и приобрести практические навыки анализа и разработки HR-стратегий, что является бесценным активом на современном рынке труда.

Структура работы логично выстроена: от фундаментальных теоретических основ к специфике российской практики и, наконец, к конкретным, применимым на практике рекомендациям, что обеспечивает полноту и глубину анализа и позволяет последовательно раскрыть тему.

Теоретические основы мотивации персонала

В основе любой успешной управленческой практики лежит глубокое понимание человеческой природы, ее движущих сил и стремлений. В контексте трудовой деятельности эти силы принято называть мотивацией. Однако для того чтобы эффективно управлять этим сложным процессом, необходимо четко разграничить базовые понятия и рассмотреть эволюцию научных взглядов на этот феномен.

Основные понятия и категории

Прежде чем погрузиться в многообразие теорий, важно установить четкие определения ключевых терминов.

Мотивация — это внутреннее, психологическое побуждение сотрудника к определенной деятельности. Это комплекс внутренних факторов, таких как потребности, интересы, ценности и убеждения, которые формируют его стремление наиболее эффективно выполнять свои профессиональные обязанности и достигать как личных, так и общих целей организации. Мотивация проистекает из самого человека и направлена на удовлетворение его внутренних запросов.

В отличие от мотивации, стимулирование представляет собой внешнее воздействие, призванное побудить человека к труду. Это использование различных внешних стимулов – материальных (деньги, премии, бонусы, льготы, социальный пакет) и нематериальных (признание, карьерный рост, социальное положение, похвала, благодарность) – для направления поведения сотрудника в желаемое русло. Стимулирование — это инструмент, который может быть использован для усиления или формирования мотивации, но оно не является ею самой.

Таким образом, мотивация — это «хочу», а стимулирование — это «должен» или «получу, если сделаю». Искусство управления заключается в том, чтобы умело сочетать оба этих аспекта, ведь без внутреннего желания внешние стимулы быстро утрачивают свою эффективность.

Наконец, управление персоналом (Human Resource Management, HRM) — это всеобъемлющий комплекс инструментов, методов и подходов, которые используются руководством организации для эффективной организации работы сотрудников. Его основная цель — максимально раскрыть потенциал каждого члена команды, повысить его производительность и эффективность, обеспечивая при этом достижение стратегических целей всей организации. Мотивация персонала является одним из центральных столпов этой управленческой дисциплины.

Различие между мотивацией и стимулированием можно наглядно представить в следующей таблице:

Критерий	Мотивация	Стимулирование
Источник	Внутренние побуждения (потребности, ценности)	Внешние воздействия (стимулы, вознаграждения)
Направленность	На удовлетворение внутренних запросов	На достижение желаемого поведения
Характер	Процесс самопобуждения	Процесс внешнего воздействия
Длительность эффекта	Долгосрочный, устойчивый	Краткосрочный, пока действует стимул
Цель	Повышение удовлетворенности и вовлеченности	Коррекция поведения и производительности

Содержательные теории мотивации

История изучения мотивации началась с попыток понять, «что» именно движет людьми, то есть какие потребности лежат в основе их поведения. Эти изыскания легли в основу так называемых содержательных теорий мотивации.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Одной из самых известных и, пожалуй, наиболее визуально узнаваемых концепций является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, впервые представленная в 1943 году. Маслоу предположил, что в основе человеческого поведения лежит набор универсальных потребностей, которые можно классифицировать по пяти уровням, располагающимся в строгой иерархии:

1. Физиологические потребности: Базовые нужды для выживания — еда, вода, сон, жилье, одежда. В контексте работы это прежде всего адекватная заработная плата, позволяющая удовлетворять эти нужды.
2. Потребности в безопасности: Стремление к стабильности, защищенности, порядку, отсутствию угроз. На рабочем месте это стабильная занятость, безопасные условия труда, медицинская страховка, пенсионное обеспечение.
3. Социальные потребности: Нужда в принадлежности к группе, любви, дружбе, общении. В коллективе это хорошие отношения с коллегами, командная работа, возможность взаимодействия.
4. Потребности в уважении: Стремление к признанию, самоуважению, статусу, компетентности. На работе это достижения, продвижение по службе, публичное признание заслуг, уважение со стороны начальства и коллег.
5. Потребности в самоактуализации: Желание реализовать свой потенциал, развиваться, расти, быть творческим. Это возможность обучения, саморазвития, выполнения сложной и интересной работы, полной реализации своих способностей.

Согласно Маслоу, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня только после того, как удовлетворены потребности более низкого. Так, голодный человек не будет думать о самоактуализации.

Однако, несмотря на свою интуитивную привлекательность и широкое распространение, теория Маслоу подверглась значительной критике:

• Отсутствие надежного количественного измерителя: Главный недостаток — отсутствие четких методов для измерения степени удовлетворенности потребностей. Как определить, когда потребность «удовлетворена» настолько, чтобы человек перешел к следующему уровню?
• Гибкость иерархии: Сам Маслоу признавал, что порядок в иерархии не является абсолютно жестким. Исследования показывают, что люди могут демонстрировать высокий уровень самоактуализации или социальных отношений, даже если их базовые потребности не полностью удовлетворены. Например, художник, живущий в нищете, но полностью поглощенный творчеством.
• Визуализация «пирамиды»: Интересно, что сама «пирамида» как визуальное представление иерархии не была создана Маслоу и не упоминалась в его оригинальных работах, появившись позже в учебниках и популяризировавших его идеи. Это привело к излишне жесткой интерпретации теории.

Тем не менее, теория Маслоу остается важной отправной точкой для понимания того, какие факторы могут влиять на мотивацию сотрудников на разных этапах их профессионального пути, ведь она наглядно демонстрирует, что игнорирование базовых потребностей делает бесполезными все усилия по стимулированию высших.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг в 1950-х годах предложил свою двухфакторную теорию, которая значительно отличалась от подхода Маслоу. Его исследования показали, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, и факторы, вызывающие неудовлетворенность, не являются противоположными концами одного континуума. Он разделил их на две категории:

1. Гигиенические факторы (факторы контекста): Это внешние условия труда, связанные с окружением, в котором выполняется работа. К ним относятся:
   • Политика компании и администрация;
   • Условия труда;
   • Межличностные отношения с коллегами и начальством;
   • Заработная плата;
   • Безопасность труда.

   Если эти факторы отсутствуют или неадекватны, они вызывают сильную неудовлетворенность. Однако их наличие или улучшение лишь предотвращает неудовлетворенность, но не мотивирует к активным действиям или повышению эффективности. Например, достойная зарплата не сделает сотрудника более мотивированным в долгосрочной перспективе, если ему не нравится сама работа. Согласно исследованиям Герцберга, заработная плата является классическим гигиеническим фактором. Увеличение зарплаты может мотивировать лишь до определенного момента, поскольку сотрудники быстро адаптируются к новому уровню оплаты, и ее стимулирующее воздействие ослабевает, превращаясь в «само собой разумеющееся».

2. Мотивирующие факторы (факторы содержания): Это внутренние аспекты самой работы, которые вызывают удовлетворение и активно побуждают к повышению эффективности. К ним относятся:
   • Достижение;
   • Признание;
   • Содержание работы (интересность, сложность);
   • Ответственность;
   • Продвижение по службе;
   • Возможность роста.

   Эти факторы способствуют развитию внутренней мотивации, повышению производительности и удовлетворенности работой. На основе этой теории Герцберг разработал концепцию «обогащения труда» (job enrichment), направленную на расширение полномочий и ответственности сотрудников, делая их работу более значимой и интересной.

Теория Герцберга подчеркивает, что устранение источников неудовлетворенности — это лишь первый шаг. Истинная мотивация к выдающейся работе приходит от факторов, связанных с содержанием труда и возможностями для личного и профессионального роста.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд, развивая идеи содержательных теорий, сосредоточился на потребностях высших уровней, которые, по его мнению, не являются врожденными, а приобретаются в течение жизни человека через обучение, опыт и социальные обстоятельства. Он выделил три основные приобретенные потребности, которые наиболее сильно влияют на мотивацию в трудовой деятельности:

1. Потребность во власти (nPow): Желание влиять на других, контролировать окружающую среду, занимать лидерские позиции. Люди с высокой потребностью во власти часто стремятся к руководящим должностям, любят принимать решения и управлять процессами.
2. Потребность в достижении (nAch): Стремление к успеху, совершенствованию, постановке и достижению сложных, но реалистичных целей. Индивиды с высокой потребностью в достижении ориентированы на результат, предпочитают работу, где их усилия напрямую влияют на успех, и нуждаются в обратной связи о своих достижениях.
3. Потребность в принадлежности/причастности (nAff): Желание устанавливать дружеские отношения, принадлежать к группе, поддерживать социальные связи. Люди с высокой потребностью в причастности ценят командную работу, сотрудничество и гармоничные отношения в коллективе.

Теория МакКлелланда расширяет и дополняет идеи Маслоу, смещая фокус с базовых, уже удовлетворённых потребностей на более сложные, приобретенные социальные и психологические запросы. Она особенно актуальна для анализа мотивации сотрудников в развитых обществах, где базовые потребности большинства уже удовлетворены, и главными драйверами становятся возможности для самореализации, влияния и социального взаимодействия. Понимание этих потребностей позволяет руководителям создавать индивидуализированные мотивационные программы, ориентированные на уникальные стремления каждого сотрудника.

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий, которые фокусируются на «что» мотивирует людей, процессуальные теории пытаются объяснить «как» происходит процесс мотивации, то есть, как люди выбирают определенные действия для удовлетворения своих потребностей.

Теория ожидания Виктора Врума

Теория ожидания Виктора Врума (1964) утверждает, что мотивация человека к достижению цели зависит не только от ее желательности (ценности), но и от его уверенности в том, что его усилия приведут к успеху. Врум выделил три ключевые зависимости, или «ожидания»:

1. Ожидание «Затраты труда – Результаты» (З-Р): Вероятность того, что приложенные усилия приведут к желаемому результату (например, «Если я буду усердно работать, я выполню план»).
2. Ожидание «Результаты – Вознаграждение» (Р-В): Вероятность того, что достигнутые результаты приведут к определенному вознаграждению (например, «Если я выполню план, я получу премию»).
3. Валентность (В): Ценность или привлекательность ожидаемого вознаграждения для человека (насколько сильно он хочет эту премию).

Формула мотивации по Вруму выглядит следующим образом:

Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × Валентность

Из формулы следует, что если хотя бы один из этих факторов равен нулю (например, сотрудник не верит, что его усилия приведут к результату, или не ценит предлагаемое вознаграждение), то и общая мотивация будет равна нулю. Эта теория подчеркивает важность ясности целей, реалистичности ожиданий и ценности вознаграждения для каждого конкретного сотрудника.

Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера является более комплексной, интегрируя элементы теории ожидания Врума и теории справедливости Адамса. Она утверждает, что удовлетворение является результатом результативного труда, а не его причиной. Ключевые положения модели:

• Усилия: Определяются ценностью вознаграждения и вероятностью его получения.
• Результаты: Зависят от приложенных усилий, способностей и черт характера сотрудника, а также от его осознания своей роли в организации.
• Вознаграждение: Бывает внутренним (чувство достижения, самоуважение) и внешним (зарплата, премии, продвижение).
• Удовлетворение: Наступает, когда сотрудник воспринимает внешнее и внутреннее вознаграждение как справедливое по отношению к затраченным усилиям и достигнутым результатам.

Модель Портера-Лоулера показывает, что высокая производительность приводит к удовлетворению, а не наоборот. Чтобы мотивировать сотрудников, важно не только предложить достойное вознаграждение, но и обеспечить условия, при которых их усилия действительно приводят к результатам, а эти результаты справедливо вознаграждаются.

Теория справедливости Стейси Адамса

Теория справедливости Стейси Адамса (1963) основана на предположении, что люди постоянно сравнивают соотношение своих «входов» (усилий, опыта, квалификации, образования) и «выходов» (зарплаты, признания, карьерного роста) с аналогичными показателями других коллег, работающих в схожих условиях. Если сотрудник воспринимает это соотношение как несправедливое (например, он вкладывает больше, а получает столько же или меньше), это вызывает у него чувство неудовлетворенности, что, в свою очередь, снижает мотивацию.

Человек может реагировать на несправедливость различными способами:

• Уменьшать свои усилия («входы»).
• Пытаться увеличить «выходы» (требовать повышения зарплаты).
• Исказить восприятие своих или чужих «входов» и «выходов».
• Сменить объект сравнения.
• Покинуть организацию.

Для менеджеров это означает необходимость создания прозрачных, честных и понятных систем вознаграждения, а также регулярного мониторинга восприятия справедливости внутри коллектива.

Теория усиления (подкрепления) Б. Скиннера

Теория усиления, или теория подкрепления, Б. Скиннера (1950-е годы) фокусируется на поведении и его последствиях, не углубляясь во внутренние когнитивные процессы. Основная идея заключается в том, что поведение, за которым следует положительное подкрепление, будет повторяться, а поведение, за которым следует отрицательное подкрепление или отсутствие подкрепления, будет ослабевать или прекращаться.

Скиннер выделял четыре типа подкрепления:

1. Положительное подкрепление: Желаемое поведение сопровождается приятным стимулом (похвала, премия), что увеличивает вероятность повторения этого поведения.
2. Отрицательное подкрепление: Прекращение неприятного стимула в ответ на желаемое поведение, что также увеличивает вероятность его повторения (например, руководитель перестает критиковать сотрудника, когда тот начинает работать лучше).
3. Наказание: Нежелательное поведение сопровождается неприятным стимулом, что снижает вероятность его повторения.
4. Исчезновение: Отсутствие подкрепления для ранее подкрепляемого поведения, что со временем приводит к его угасанию.

Эта теория подчеркивает важность систематического и последовательного применения подкреплений для формирования желаемого поведения сотрудников.

Отечественные концепции мотивации

В российской науке также развивались оригинальные подходы к изучению трудовой мотивации, среди которых особое место занимает типологическая концепция Владимира Исаковича Герчикова.

Типологическая концепция мотивации В.И. Герчикова

Владимир Исакович Герчиков, выдающийся отечественный социолог и специалист по управлению персоналом, разработал типологическую концепцию, которая классифицирует сотрудников по пяти основным типам внутренней трудовой мотивации. Эта модель особенно ценна для понимания специфики российского менталитета и позволяет индивидуализировать управленческие подходы:

1. Инструментальный тип: Для таких сотрудников работа — это прежде всего источник заработка и средство для достижения личных целей вне работы. Они ценят размер оплаты труда, возможности получения дополнительных бонусов, четкие и понятные правила вознаграждения. Содержание самой работы для них второстепенно.
2. Профессиональный тип: Эти люди мотивированы содержанием своей работы, возможностью проявить себя как высококлассный специалист. Для них важны сложность и интересность задач, возможность профессионального роста, признание их экспертности, свобода в принятии решений и качество выполняемой работы.
3. Патриотический тип: Основным мотивом для таких сотрудников является причастность к общему делу, важность работы для организации, ее успех и процветание. Они готовы работать с полной отдачей ради команды и компании, чувствуя себя частью чего-то большего. Им важна корпоративная культура, миссия компании и ощущение командного духа.
4. Хозяйский тип: Сотрудники этого типа добровольно берут на себя ответственность, работают с максимальной отдачей, как если бы это был их собственный бизнес. Они проявляют инициативу, стремятся к автономии и контролю над процессом, ориентированы на результат и готовы к риску. Для них важно признание их вклада и возможность влиять на решения.
5. Люмпенизированный тип (избегательный): Это наименее продуктивный тип, который стремится минимизировать свои усилия и ответственность. Для них характерен избегательный мотив: они работают ровно столько, сколько необходимо, чтобы избежать наказания или увольнения. Им важна стабильность работы, отсутствие перегрузок и минимальный контроль.

Герчиков особо подчеркивал, что административный стиль управления, основанный на контроле, угрозах и наказаниях («кнут»), демотивирует все типы, кроме люмпенизированного. Для остальных типов такой подход подавляет инициативу, снижает вовлеченность и приводит к выгоранию. Понимание типологии Герчикова позволяет руководителям строить более гибкие и эффективные системы мотивации, адаптированные под индивидуальные особенности и ценности сотрудников, что особенно актуально в условиях российского рынка труда.

Особенности мотивации в современной российской практике управления персоналом

Российский рынок труда и управленческая практика представляют собой уникальный синтез мировых трендов и национальных особенностей. В последние десять лет управление мотивацией персонала в России претерпевает активное развитие, особенно в крупных компаниях, которые становятся локомотивами в борьбе за специалистов на фоне обостряющегося кадрового дефицита. Это не просто копирование западного опыта, а скорее интеграция лучших мировых практик с созданием оригинальных элементов, адаптированных под специфику российского менталитета.

Современные вызовы и проблемы

Российские организации сталкиваются с целым рядом сложных вызовов, которые оказывают непосредственное влияние на системы мотивации персонала.

Кадровый дефицит и конкуренция за таланты

Ситуация на рынке труда в России в 2025 году достигла критической точки. По оценкам экспертов, дефицит кадров составляет порядка 1,5 миллиона человек. Это не просто статистическая цифра, а реальность, которая трансформирует отношения между работодателями и соискателями. Уровень безработицы снизился до беспрецедентных 2,3% (по данным на декабрь 2024 года), что создаёт перегретое давление на рынок труда. Работники получают неслыханную ранее переговорную силу, диктуя свои условия.

Наибольший дефицит ощущается в таких ключевых отраслях, как промышленность, строительство, розничная торговля (ритейл), логистика, здравоохранение и, конечно, IT-сфера. По оценкам Института экономики РАН и Института Гайдара, в 2023 году стране не хватало около 4–4,8 миллиона работников, а более 90% компаний испытывали дефицит персонала уже в 2024–2025 годах. Прогнозы неутешительны: дефицит кадров может сохраниться до 2030 года, потенциально достигнув 11 миллионов человек по пессимистичному сценарию.

Этот кадровый голод вынуждает компании не только пересматривать компенсационные пакеты, но и активно развивать HR-бренды, предлагать уникальные условия труда и инвестировать в обучение и развитие, чтобы не только привлечь, но и удержать ценных специалистов, ведь иначе их ждёт неминуемая потеря конкурентоспособности.

Экономическая неопределенность

Ситуация экономической неопределенности, вызванная как внутренними, так и внешними факторами (политические решения, обесценивание валюты, спад производства), глубоко влияет на психологическое состояние сотрудников. В такие периоды для большинства людей на первый план выходят базовые потребности — прежде всего, стабильность работы и гарантированная заработная плата. Страх потерять источник дохода или столкнуться с сокращением благосостояния становится мощным демотивирующим фактором, если эти потребности не удовлетворены.

Интересно, что в условиях кризиса работодатели часто вынуждены отдавать предпочтение нематериальной мотивации, поскольку постоянное повышение материальной составляющей становится экономически невыгодным или даже невозможным. Однако здесь кроется «ловушка мотивации»: исследования показывают, что более половины (51,2%) экономически активных россиян не готовы прилагать значительно больше усилий, даже при повышении зарплаты или интереса к работе. Рост зарплаты быстро воспринимается как должное, а не как стимул к дальнейшему повышению производительности. Это свидетельствует о необходимости более глубокого понимания внутренних мотивов и использования комплексных подходов.

Выгорание и текучесть кадров

Прямым следствием кадрового дефицита является увеличение нагрузки на действующих сотрудников. В 2023 году средняя продолжительность рабочего дня в России достигла 7,17 часа, а годовое рабочее время увеличилось до 1770 часов — это максимальный показатель за последние 19 лет. Постоянная перегрузка, в свою очередь, неизбежно ведет к профессиональному выгоранию, снижению качества работы и, как следствие, к высокой текучести кадров.

В России наблюдается новая форма выгорания — «тихий надлом», когда сотрудники внешне остаются активными, но теряют внутренний смысл, энергию и вовлеченность в работу. Это создает скрытую угрозу для производительности и инноваций. Статистика подтверждает эту тенденцию: более 80% россиян не чувствуют вовлеченности в работу, а к 2024 году общий уровень вовлеченности снизился до 30%. Примечательно, что сотрудники, не получающие возможности для обучения и развития, в 1,4 раза чаще ощущают эмоциональное истощение. Работа с текучестью кадров в таких условиях превращается в сложную стратегию, требующую учета множества мотивационных факторов.

Конфликты в коллективе

Конфликты на рабочем месте являются еще одним значимым демотивирующим фактором. Согласно исследованиям, 32% российских сотрудников регулярно сталкиваются с конфликтами, причем чаще всего они возникают с непосредственным руководителем. Такие конфликты не просто ухудшают моральный климат, но и напрямую влияют на мотивацию, производительность и, в конечном итоге, на финансовые показатели компании.

Конфликты с руководителем могут приводить к неэффективным управленческим решениям, ухудшению взаимодействия в команде, а в долгосрочной перспективе — к психосоматическим заболеваниям у сотрудников. Игнорирование этих проблем может привести к разрушительным последствиям для всей организации, поэтому создание эффективных механизмов разрешения конфликтов и обучение руководителей навыкам конструктивного общения становится критически важным.

Неэффективность «кнута»

Исторически сложилось так, что во многих российских организациях доминировал авторитарный стиль управления, часто основанный на отрицательной мотивации, так называемом «кнуте». Однако современные исследования и практика показывают, что использование угроз, штрафов и жесткого контроля, хоть и может дать краткосрочный эффект, в долгосрочной перспективе приводит к усилению тревожности, расшатыванию нервной системы сотрудников и снижению их эффективности.

Метод «кнута» создает атмосферу страха и неудовлетворенности, подавляет творчество, инициативу и вытесняет желаемое поведение, поскольку сотрудники начинают работать не из желания достичь результата, а из страха наказания. Особенно разрушительно отрицательная мотивация действует на представителей творческих и интеллектуальных профессий, для которых свобода самовыражения и возможность проявлять инициативу являются ключевыми драйверами. Современный подход к управлению персоналом требует отказа от «кнута» в пользу позитивного подкрепления и развития внутренней мотивации.

Актуальные решения и подходы

В ответ на вышеуказанные вызовы российские компании активно внедряют новые стратегии и подходы к мотивации персонала, стремясь создать более устойчивую, продуктивную и человекоцентричную рабочую среду.

Комплексный подход

Осознавая многогранность факторов, влияющих на мотивацию, специалисты по управлению персоналом в России все чаще рекомендуют применять комплексный подход. Это означает не противопоставление, а гармоничное сочетание материальных и нематериальных бонусов. Большинство руководителей (85,8%) согласны с тем, что в основе системы мотивации должны лежать эффективные инструменты материального стимулирования, которые затем дополняются и усиливаются разнообразными нематериальными методами.

Такой подход позволяет удовлетворить широкий спектр потребностей сотрудников — от базовых (через зарплату и премии) до потребностей в признании, развитии и самоактуализации (через нематериальные стимулы). Например, привязка материального вознаграждения к четким KPI (ключевым показателям эффективности) может быть дополнена программами личностного роста, наставничества и публичного признания заслуг.

Прозрачность и справедливость

В условиях экономической нестабильности и высокого уровня конкуренции за кадры, прозрачность и справедливость системы оплаты труда становятся важнейшими факторами мотивации и удержания персонала. Сотрудники должны четко понимать, как формируется их заработная плата, какие критерии влияют на размер премий и как они могут повлиять на свой доход. Справедливая система оплаты труда, где вознаграждение соответствует вкладу и результатам, создает основу для доверия между сотрудником и компанией.

Особое внимание уделяется так называемым «тихим повышениям» — неформальному увеличению обязанностей или нагрузки без адекватного пересмотра заработной платы. Важно обеспечить прозрачность и таких изменений, сегментировать сотрудников по их вкладу, четко обозначать перспективы роста и признавать успехи. Отсутствие этого может привести к ощущению использования, снижению лояльности и, как следствие, к потере ценных кадров.

Развитие корпоративной культуры и HR-бренда

В 2025 году сильная корпоративная культура и привлекательный HR-бренд стали принципиальными факторами конкуренции за сотрудников. В условиях дефицита талантов компании активно развивают внутренний PR, делятся историями успеха сотрудников, создают комфортную и поддерживающую рабочую среду. Цель — сформировать такую корпоративную культуру, где внутренняя мотивация становится движущей силой бизнеса.

Статистика подтверждает эффективность этого подхода: большинство работников крупных компаний готовы пойти на небольшое снижение дохода ради более привлекательной корпоративной среды. Сильный HR-бренд способен снижать стоимость отклика на вакансию в 2,5 раза, увеличивать количество резюме на 47% и сокращать время закрытия вакансии на 20%.

Среди лидеров по корпоративной культуре в 2025 году в России выделяются такие компании, как Т-Банк, «Газпромнефть», Яндекс и «Сбер». Они активно используют открытые внутренние коммуникации, создают комфортные условия труда, внедряют инновационные мотивационные программы, цифровизируют HR-процессы и делают ставку на технологичность, чтобы привлечь и удержать лучшие умы.

Ориентация на психологические методы

Посткризисная действительность в России подталкивает предприятия к выработке подходов к мотивации, основанных больше на психологическом, нежели на исключительно финансовом стимулировании. Нематериальная мотивация приобретает особое значение, поскольку она не только способствует повышению лояльности сотрудников, но и позволяет экономить бюджет в условиях неопределенности. Возможно ли построить эффективную систему мотивации, игнорируя при этом глубинные психологические потребности человека?

Среди наиболее эффективных нематериальных методов выделяются:

• Возможность работать из дома (удаленный или гибридный формат): 59% сотрудников называют это важным фактором.
• Гибкий график работы: 49% ценят возможность самостоятельно планировать свое время.
• Личность руководителя: 47% отмечают, что отношения с непосредственным начальником существенно влияют на их мотивацию.
• Баланс между работой и личной жизнью: 41% стремятся к гармонии в этих сферах.
• Компетентность управленческого состава: 40% сотрудников ценят профессионализм своих руководителей.

Также актуальными становятся мотивирующие совещания, личная похвала, организация тренингов по карьерному росту, предоставление скидок на услуги компании, программы корпоративного благополучия и другие меры, направленные на удовлетворение социальных потребностей и потребностей в уважении.

Обучение и развитие руководителей

Осознание того, что личность руководителя является одним из ключевых мотивационных факторов, привело к необходимости инвестировать в обучение и развитие управленческого состава. Руководителей важно обучать не только операционному менеджменту, но и навыкам корректного и эффективного общения с командой, умению давать конструктивную обратную связь и поддерживать сотрудников.

Исследования показывают, что 57% сотрудников хотят получать конструктивную обратную связь больше, чем просто похвалу. Однако в российском менеджменте существуют проблемы с ее предоставлением, что часто связано с внутренними установками, корпоративной культурой или отсутствием необходимых навыков у руководителей. Тренинги по обратной связи помогают менеджерам улучшить коммуникацию, повысить эффективность подчиненных и внедрить коучинговый подход, при котором руководитель выступает в роли ментора и наставника, помогая сотрудникам раскрывать свой потенциал.

Практические рекомендации по совершенствованию систем мотивации персонала

Учитывая теоретические основы мотивации и специфические вызовы, с которыми сталкивается российская практика управления персоналом, можно сформулировать ряд практических рекомендаций по совершенствованию систем мотивации. Эти рекомендации направлены на создание устойчивой, гибкой и эффективной среды, способствующей максимальной реализации потенциала сотрудников.

Разработка интегрированной системы мотивации

Наиболее эффективной является система мотивации, которая не просто объединяет отдельные элементы, а интегрирует их в единый, логически связанный комплекс. Такая модель должна сочетать материальные и нематериальные методы, учитывая при этом индивидуальные потребности сотрудников и стратегические цели организации.

Принципы интегрированной системы:

1. Индивидуализация: Отказ от «универсальных» решений. Необходимо проводить регулярные опросы, интервью, использовать типологию Герчикова, чтобы понять, что мотивирует каждого конкретного сотрудника или группу сотрудников. Например, для инструментального типа важна премия за результат, для профессионального — сложный проект и возможность обучения, для патриотического — участие в значимых для компании инициативах.
2. Гибкость: Система должна быть адаптивной и способной быстро реагировать на изменения во внешней (экономика, рынок труда) и внутренней (корпоративная культура, новые проекты) среде.
3. Прозрачность и справедливость: Четкие и понятные критерии для получения материальных и нематериальных вознаграждений. Сотрудники должны понимать, «за что» и «как» они могут получить желаемое. Это уменьшает чувство несправедливости (по Адамсу) и повышает доверие.
4. Связь с целями организации: Все элементы мотивации должны быть направлены на достижение стратегических целей компании. Например, KPI должны быть не просто показателями, а метриками, напрямую влияющими на успех бизнеса.

Пример реализации:

Создание «мотивационных карт» для сотрудников, где на основе их предпочтений и карьерных целей формируется индивидуальный набор стимулов:

• Материальные: Фиксированная зарплата + переменная часть (KPI, премии за перевыполнение плана).
• Нематериальные:
  • Развитие: Доступ к онлайн-курсам, оплата конференций, программы менторства, ротация должностей (горизонтальный рост).
  • Признание: Публичная похвала, корпоративные награды, «Сотрудник месяца», благодарственные письма.
  • Баланс жизни: Гибкий график, возможность удаленной работы, дополнительные выходные, оплата спортивных абонементов.
  • Причастность: Участие в стратегических проектах, возможность влиять на решения, корпоративные мероприятия, программы волонтерства.

Внедрение современных HR-технологий

Цифровизация и автоматизация играют ключевую роль в повышении эффективности мотивационных программ, особенно в контексте российского рынка труда, где крупные компании активно инвестируют в HR-tech.

1. HRM-системы: Внедрение комплексных систем управления человеческими ресурсами (Human Resource Management) позволяет автоматизировать сбор данных о производительности, обучении, обратной связи и вознаграждениях. Это дает возможность:
   • Персонализировать предложения: На основе данных HRM-системы можно автоматически предлагать сотрудникам релевантные курсы, новые проекты или бенефиты.
   • Мониторить вовлеченность: Отслеживать динамику ключевых показателей, таких как текучесть, выгорание, удовлетворенность.
   • Упростить администрирование: Снизить нагрузку на HR-отдел, позволяя ему сосредоточиться на стратегических задачах.
2. KPI (Key Performance Indicators) и MBO (Management by Objectives): Использование систем ключевых показателей эффективности, интегрированных в HRM-системы, позволяет четко привязать материальное вознаграждение к конкретным, измеримым результатам труда.
   • Пример: Разработчик получает бонус за выполнение определенного количества задач в срок, а HR-менеджер — за сокращение времени закрытия вакансий.
3. Геймификация: Применение игровых элементов в неигровых контекстах. Это может быть:
   • Система баллов и рейтингов: Сотрудники получают баллы за выполнение задач, участие в обучении, помощь колледам.
   • Виртуальные награды и бейджи: За достижения выдаются виртуальные знаки отличия, которые можно обменять на реальные бенефиты или использовать для повышения статуса.
   • Соревнования и челленджи: Командные или индивидуальные состязания, стимулирующие к достижению высоких результатов.

   Геймификация повышает вовлеченность, делает работу более интересной и развивает соревновательный дух, одновременно предоставляя постоянную обратную связь о прогрессе.

Развитие нефинансовых стимулов

В условиях изменяющихся трудовых ценностей (особенно среди молодого поколения) и экономической неопределенности, нефинансовые стимулы приобретают особое значение.

1. Гибкие форматы работы:
   • Удаленная работа и гибридный формат: Возможность работать из дома или комбинировать работу в офисе и удаленно. 59% российских сотрудников ценят возможность удаленной работы. Это не только экономит время и деньги сотрудников, но и повышает их удовлетворенность и лояльность.
   • Гибкий график: Возможность самостоятельно определять начало и окончание рабочего дня при сохранении общего количества часов. 49% сотрудников считают это важным.
2. Программы наставничества и менторства:
   • Опытные сотрудники помогают новичкам адаптироваться и развиваться. Это не только ускоряет профессиональный рост, но и укрепляет корпоративную культуру, передает знания и опыт, а также мотивирует наставников через признание и возможность влиять.
3. Карьерное развитие:
   • Горизонтальный рост: Возможность осваивать новые навыки, менять специализацию внутри компании, переходить в другие отделы без повышения должности. Это предотвращает выгорание, расширяет кругозор и делает сотрудника более ценным для организации.
   • Вертикальный рост: Четкие и прозрачные карьерные лестницы, программы подготовки кадрового резерва.
   • Обучение и развитие: Доступ к тренингам, семинарам, онлайн-платформам. Сотрудники, не получающие возможности для обучения, в 1,4 раза чаще ощущают эмоциональное истощение.
4. Программы признания:
   • Публичная похвала, благодарности, награды за достижения (не обязательно денежные). Признание является мощным мотивирующим фактором, удовлетворяющим потребность в уважении.
5. Создание комфортной и поддерживающей среды:
   • Инвестиции в эргономику рабочего места, зоны отдыха, корпоративные мероприятия, программы психологической поддержки. Это способствует формированию позитивной корпоративной культуры и снижает уровень стресса и выгорания.

Оценка эффективности мотивационных программ

Разработка и внедрение мотивационных систем бессмысленны без регулярной оценки их эффективности. Это позволяет понять, какие методы работают, а какие требуют корректировки, и как мотивация влияет на ключевые бизнес-показатели.

1. Ключевые показатели эффективности (KPI) для HR:
   • Текучесть кадров: Процент сотрудников, покидающих компанию за определенный период. Снижение текучести — прямой показатель успешной мотивации.
   • Вовлеченность персонала: Измеряется с помощью регулярных опросов (eNPS, Q12 Gallup) и показывает степень эмоциональной привязанности сотрудников к работе и компании. Низкая вовлеченность (в России около 30% в 2024 году) — сигнал к изменению мотивационных программ.
   • Удовлетворенность трудом: Опросы удовлетворенности условиями труда, зарплатой, отношениями с коллегами и руководством.
   • Производительность труда: Измеряется в количественных показателях (объем выпуска продукции, количество обработанных запросов, выполненных проектов) на одного сотрудника или команду.
   • Прибыль на сотрудника: Финансовый показатель, отражающий вклад каждого сотрудника в общую прибыль компании.
   • ROI (Return on Investment) HR-инициатив: Оценка окупаемости инвестиций в мотивационные программы и развитие персонала.
2. Методики измерения:
   • Опросы и анкетирование: Регулярные анонимные опросы (ежегодные, квартальные, пульс-опросы) для сбора обратной связи по всем аспектам мотивации.
   • Интервью при увольнении (Exit Interview): Сбор информации о причинах ухода сотрудников, что помогает выявить слабые места в системе мотивации.
   • Фокус-группы и мозговые штурмы: Обсуждение мотивационных программ с сотрудниками для сбора качественной обратной связи и предложений по улучшению.
   • Анализ данных HRM-систем: Использование аналитических инструментов для выявления корреляций между внедренными программами и изменениями в KPI.
   • 360-градусная оценка: Оценка сотрудников со стороны коллег, руководителей и подчиненных, что дает комплексное представление об их эффективности и вовлеченности.

Регулярная и комплексная оценка позволяет не только корректировать существующие программы мотивации, но и прогнозировать их влияние на бизнес-результаты, обеспечивая адаптивность и устойчивость системы управления персоналом в условиях постоянных изменений.

Заключение

Исследование «Мотивация в современной практике управления персоналом» позволило глубоко погрузиться в сложный и многогранный мир человеческих побуждений в трудовой деятельности. Мы начали с рассмотрения фундаментальных теоретических основ, где четко разграничили понятия мотивации и стимулирования, а затем последовательно проанализировали ключевые содержательные (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд) и процессуальные (Врум, Портер-Лоулер, Адамс, Скиннер) теории. Особое внимание было уделено типологической концепции В.И. Герчикова, которая имеет высокую практическую ценность для понимания российской специфики.

Центральной частью работы стал анализ особенностей мотивации в современной российской практике управления персоналом. Было выявлено, что ключевыми вызовами для отечественных компаний в 2025 году являются беспрецедентный кадровый дефицит и высокая конкуренция за таланты, экономическая неопределенность, ведущая к «ловушке мотивации» и повышенной ценности стабильности, а также проблемы выгорания и текучести кадров, усугубляемые перегрузкой и «тихим надломом». Конфликты в коллективе, особенно с руководителями, и неэффективность авторитарных методов «кнута» также вносят существенный вклад в демотивацию.

В ответ на эти вызовы российские компании активно внедряют комплексные решения: сочетание материальных и нематериальных стимулов, обеспечение прозрачности и справедливости систем вознаграждения, активное развитие корпоративной культуры и HR-бренда. Все большую значимость приобретают психологические и нематериальные методы, такие как гибкий график, удаленная работа, баланс между работой и личной жизнью, а также личность и компетентность руководителя. Инвестиции в обучение и развитие управленческого состава, особенно в части предоставления конструктивной обратной связи и менторства, признаны критически важными.

На основе проведенного анализа были разработаны практические рекомендации по совершенствованию систем мотивации персонала. Они включают в себя разработку интегрированной системы, сочетающей индивидуализацию, гибкость, прозрачность и связь со стратегическими целями организации. Отдельно подчеркнута роль современных HR-технологий, таких как HRM-системы, KPI и геймификация, в повышении эффективности мотивационных программ. Была обоснована необходимость развития нефинансовых стимулов, включая гибкие форматы работы, программы наставничества, горизонтальный и вертикальный карьерный рост, а также системы признания и непрерывного обучения. Наконец, предложены методики оценки эффективности мотивационных программ, включающие анализ текучести кадров, вовлеченности, удовлетворенности, производительности труда и ROI HR-инициатив.

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы полностью достигнуты. Исследование подтверждает значимость комплексного, адаптивного и человекоцентричного подхода к мотивации персонала в условиях современной российской экономики. Для дальнейших исследований перспективными направлениями могут стать детальный анализ влияния искусственного интеллекта на мотивационные процессы, изучение специфики мотивации различных поколений сотрудников (например, зумеров) и разработка методов адаптации мотивационных систем к условиям высокоскоростной технологической трансформации.

Список использованной литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Маркет ДС, 2011. 304 с.
2. Бондаренко, Г.А., Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Минск: Новое знание, 2012. 368 с.
3. Валюженич, И.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации. М.: Инфра-М, 2012. 356 с.
4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2012. 670 с.
5. Влияние удаленной работы на мотивацию сотрудников и как ее поддерживать. URL: https://kadroff.ru/blog/udalennaya-rabota-i-motivatsiya-sotrudnikov/ (дата обращения: 29.10.2025).
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2009. 371 с.
7. Егорин, А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. 6-е изд., перераб. и доп. Н.Новгород: НИМБ, 2011. 110 с.
8. Зайцева, Т.В., Зуб, А.Т. Управление персоналом: учебник. М.: Форум. Инфра-М, 2012. 336 с.
9. Иванов, В.В., Хан, О.К., Богаченко, П.В., Коробова, А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 5. С. 20-30.
10. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2011. 512 с.
11. Инновационные методы мотивации и стимулирования персонала организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnye-metody-motivatsii-i-stimulirovaniya-personala-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
12. Исследование рынка труда 2025: как привлечь и удержать таланты в условиях кадрового кризиса. URL: https://smm.agency/blog/rynok-truda-2025-kak-privlech-i-uderzhat-talanty-v-usloviyah-kadrovogo-krizisa/ (дата обращения: 29.10.2025).
13. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. Мн.: Новое знание, 2012. 389 с.
14. Кадровый голод в 2025: прогноз дефицита кадров. URL: https://www.moybiznes.org/blog/kadrovyj-golod-v-2025-prognoz-defitsita-kadrov (дата обращения: 29.10.2025).
15. Как измерить вовлеченность сотрудников: 10 Ключевых показателей. URL: https://teletype.in/@e-learning.industry/employee_engagement_metrics (дата обращения: 29.10.2025).
16. Как мотивировать сотрудников: эффективные способы материальной и нематериальной мотивации. URL: https://spectrumdata.ru/blog/kak-motivirovat-sotrudnikov/ (дата обращения: 29.10.2025).
17. Как управлять карьерным ростом сотрудников: типы роста, KPI, модели. URL: https://productstar.ru/blog/career-management (дата обращения: 29.10.2025).
18. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: Инфра-М, 2011. 448 с.
19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: практикум: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2013. 92 с.
20. Классика мотивации: Пирамида Маслоу, Теория ERG, Американская теория Z и другие. URL: https://vc.ru/u/1004652-avsoln/994406-klassika-motivaciya-piramida-maslou-teoriya-erg-amerikanskaya-teoriya-z-i-drugie (дата обращения: 29.10.2025).
21. Магура, М.И., Травин, В.В., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Учебно-практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2013. 128 с.
22. Магура, М., Курбатова, М.В. Секреты мотиваций или мотивация без секретов. М.: Изд. ж. Управление персоналом, 2011. 656 с.
23. Мазманова, Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом: Учебное пособие. М.: ДиС, 2010. 432 с.
24. Маслоу, А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2010. 352 с.
25. Методы управления персоналом: полное руководство для эффективного управления командой. URL: https://edpro.ru/blog/metody-upravleniya-personalom-polnoe-rukovodstvo-dlya-effektivnogo-upravleniya-komandoy (дата обращения: 29.10.2025).
26. Мордвин, С.К. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2013. 338 с.
27. Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика. URL: https://www.searchinform.ru/articles/kadrovaya-bezopasnost/motivatsii-trudovoy-deyatelnosti-personala-teoriya-i-praktika/ (дата обращения: 29.10.2025).
28. Мотивация и стимулирование персонала: проверенные методы. URL: https://unicraft.ru/blog/motivatsiya-personala/ (дата обращения: 29.10.2025).
29. Мотивация и стимулирование: разница, примеры. URL: https://www.hr-director.ru/article/67634-motivatsiya-i-stimulirovanie-raznitsa-primery (дата обращения: 29.10.2025).
30. Мотивация персонала. Как узнать, что мотивирует ваших сотрудников. 5 рабочих мотивов. URL: https://www.youtube.com/watch?v=pR9AMU1luc8 (дата обращения: 29.10.2025).
31. Мотивация труда персонала: цели, методы и системы мотивации. URL: https://bitcop.ru/blog/motivatsiya-truda-personala-tseli-metody-i-sistemy-motivatsii/ (дата обращения: 29.10.2025).
32. Нирмаер, Р., Зайфферт, М. Мотивация. 4-е изд., исправ. М.: Смартбук, 2010. 122 с.
33. От равнодушия к вовлеченности: как перезапустить обучение в компании. URL: https://www.sostav.ru/publication/ot-ravnodushiya-k-vovlechennosti-kak-perezapustit-obuchenie-v-kompanii-68832.html (дата обращения: 29.10.2025).
34. Пять основных типов трудовой мотивации и их влияние на профессиональное поведение. URL: https://up.business/blog/pyat-osnovnyh-tipov-trudovoj-motivaczii-i-ih-vliyanie-na-professionalnoe-povedenie/ (дата обращения: 29.10.2025).
35. Пять типов внутренней мотивации сотрудников (по Герчикову). URL: https://direktoria.org/pyat-tipov-vnutrennej-motivaczii-sotrudnikov-po-gerchikovu/ (дата обращения: 29.10.2025).
36. Радченко, Л.А. Организация производства на предприятии общественного питания: Учебник. 5-е изд., доп. и перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2012. 359 с.
37. Рост перестал быть целью: на конференции Т-Бизнеса предприниматели обсудили, как сохранять эффективность и кадры в новой экономике. Ведомости. Северо-Запад. 2025. 28 окт. URL: https://www.vedomosti.ru/szfo/articles/2025/10/28/1070381-kak-sohranyat-effektivnost (дата обращения: 29.10.2025).
38. Рост сотрудников – часть системы нематериальной мотивации в компании. URL: https://shevyrov.ru/motivatsiya/rost-sotrudnikov-chast-sistemy-nematerialnoj-motivatsii-v-kompanii (дата обращения: 29.10.2025).
39. СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ЗНАЧЕНИЕ И ФУНКЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-stimulirovaniya-personala-ponyatie-znachenie-i-funktsii (дата обращения: 29.10.2025).
40. Современная практика использования основных теорий мотивации в управлении персоналом. URL: https://tolyatti.studentus.pro/raboty/44863-sovremennaya-praktika-ispolzovaniya-osnovnyh-teoriy-motivatsii-v-upravlenii-personalom.html (дата обращения: 29.10.2025).
41. Современные методы мотивации персонала в организации. URL: https://www.hr-director.ru/article/67634-sovremennye-metody-motivatsii-personala-v-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
42. Современные подходы к мотивации персонала. URL: https://www.searchinform.ru/articles/kadrovaya-bezopasnost/sovremennye-podkhody-k-motivatsii-personala/ (дата обращения: 29.10.2025).
43. Современные системы мотивации в России и их особенности, инструменты и факторы. URL: https://up.business/blog/sovremennye-sistemy-motivaczii-v-rossii-i-ih-osobennosti-instrumenty-i-faktory/ (дата обращения: 29.10.2025).
44. Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2012. 496 с.
45. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. URL: http://econf.rae.ru/article/7260 (дата обращения: 29.10.2025).
46. Теории Герцберга, МакКлелланда, Скиннера, Врума в схемах. URL: https://talant.online/theories-of-motivation-in-charts (дата обращения: 29.10.2025).
47. Теории мотивации сотрудников: виды и подходы к управлению. URL: https://insider.ru/teorii-motivaczii-sotrudnikov-vidy-i-podhody-k-upravleniyu/ (дата обращения: 29.10.2025).
48. Удаленная работа — 2025: как мотивировать сотрудников, не возвращая их в офис. URL: https://42clouds.com/blog/udalennaya-rabota-2025/ (дата обращения: 29.10.2025).
49. ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ В РОССИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnaya-sistema-motivatsii-v-rossii (дата обращения: 29.10.2025).