Учет затрат по местам возникновения и центрам ответственности: методология организации, оценка эффективности и российская практика

Теоретические основы и место учета затрат в системе управленческого учета

В условиях усложнения производственных процессов, диверсификации рынков и жесткой конкуренции, управление крупными предприятиями становится невозможным без децентрализации полномочий. Как показывает практика, более 70% стратегических решений в крупных корпорациях опираются на внутреннюю управленческую отчетность. Именно поэтому ключевой задачей современного менеджмента становится не просто фиксация финансовых результатов, а создание системы, которая позволяет точно измерять, контролировать и стимулировать результаты деятельности отдельных внутренних структурных единиц. Эта задача решается путем организации учета затрат по местам возникновения (МВЗ) и центрам ответственности (ЦО).

Экономическая сущность и ключевые функции управленческого учета

Управленческий учет (УУ) выступает как внутренняя, упорядоченная система сбора, регистрации, измерения, интерпретации и предоставления информации, предназначенная исключительно для нужд внутренних пользователей — менеджмента организации. В отличие от финансового учета, который ориентирован на внешних пользователей и строго регламентирован, УУ гибок и нацелен на решение тактических и стратегических задач. И что из этого следует? Только благодаря этой гибкости УУ позволяет руководству оперативно моделировать сценарии и принимать решения, которые финансовый учет может отразить лишь постфактум.

Ключевые функции УУ:

1. Планирование и прогнозирование: Разработка бюджетов, стандартов затрат и нормативов.
2. Контроль и анализ: Сравнение фактических показателей с плановыми (анализ отклонений) для выявления областей, требующих коррекции.
3. Оценка и стимулирование: Предоставление информации для оценки эффективности работы руководителей подразделений (ЦО) и формирования системы мотивации.
4. Принятие решений: Обеспечение менеджмента релевантной информацией для принятия оперативных решений (например, о ценообразовании, ассортименте, инвестициях).

УУ является не просто системой счетоводства, а информационным фундаментом, позволяющим предприятию оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды, а также эффективно распределять ресурсы.

Определение и разграничение понятий «Центр ответственности» (ЦО) и «Место возникновения затрат» (МВЗ)

Для эффективного контроля затрат и результатов необходимо четко структурировать предприятие. Здесь ключевую роль играют понятия МВЗ и ЦО.

Место возникновения затрат (МВЗ):

МВЗ — это первичная учетная единица, где непосредственно формируются затраты. Это может быть отдельный цех, участок, бригада или даже группа оборудования. Основанием для выделения МВЗ служит единство выполняемых технологических операций, используемого оборудования или функций. Цель МВЗ — максимально точный учет всех потребленных ресурсов в данной точке.

Центр ответственности (ЦО):

ЦО — это подразделение (или группа МВЗ), во главе которого стоит конкретный руководитель, обладающий определенными полномочиями и несущий полную, персональную ответственность за финансовые результаты своей деятельности (затраты, доходы, прибыль или инвестиции).

Внедрение системы ЦО приводит к децентрализации управления, делегируя полномочия на нижние уровни и, соответственно, распределяя ответственность за результаты.

Характеристика	Место возникновения затрат (МВЗ)	Центр ответственности (ЦО)
Сущность	Первичная область учета затрат.	Объект управления и контроля, привязанный к руководителю.
Цель	Сбор и группировка затрат.	Контроль, оценка и стимулирование.
Ответственность	Ответственность за рациональное использование ресурсов на техническом уровне.	Персональная ответственность руководителя за финансовый результат.
Соотношение	ЦО может объединять несколько МВЗ. МВЗ может совпадать с ЦО, если это мелкое подразделение.	ЦО всегда является субъектом управленческого контроля.

Понятийный аппарат: трансфертное ценообразование (ТЦО) и бюджетирование как интегрирующие инструменты ЦО

Успешное функционирование системы центров ответственности требует эффективных инструментов для координации их деятельности и измерения результатов:

1. Бюджетирование:

Бюджетирование — это процесс составления планов (бюджетов) для каждого ЦО на предстоящий период. Бюджеты фиксируют плановые показатели (нормативы затрат для ЦЗ, плановые доходы для ЦД, целевую прибыль для ЦП и т. д.). Бюджетирование — это основа для контроля, поскольку именно сравнение фактических показателей с утвержденными бюджетами позволяет оценить эффективность работы руководителя ЦО.

2. Трансфертное ценообразование (ТЦО):

ТЦО — это механизм установления внутренних, расчетных цен на товары, работы или услуги, которые передаются между центрами ответственности внутри одной компании. Например, цена, по которой Производственный цех №1 (ЦП) продает полуфабрикат Сборочному цеху №2 (ЦП).

ТЦО является интегрирующим инструментом, который решает две основные задачи:

• Измерение: Обеспечивает справедливую оценку доходов и затрат для каждого ЦО, позволяя корректно рассчитать их внутреннюю прибыль.
• Стимулирование: Стимулирует руководителей ЦО к принятию решений, которые выгодны не только их подразделению, но и компании в целом (если трансфертная цена адекватно отражает рыночную или нормативную стоимость).

Организационно-методические принципы формирования центров ответственности

Формирование системы центров ответственности — это процесс, который напрямую зависит от стратегических целей компании и ее организационной структуры. Неверное выделение ЦО или неадекватное наделение полномочиями может привести к конфликту интересов и снижению общей эффективности. Каким образом избежать этого управленческого провала, если ошибки в разграничении зон влияния критически влияют на мотивацию сотрудников?

Классификация центров ответственности по критерию ответственности

Наиболее универсальная классификация ЦО строится на базе того, за какой экономический показатель руководитель несет ответственность, что определяет его полномочия и систему мотивации.

1. Центр затрат (ЦЗ)

• Ответственность: Только за произведенные затраты (расходы) в рамках утвержденного бюджета или норматива.
• Функции: Выполнение производственной программы, соблюдение технологических процессов, минимизация сверхнормативных расходов.
• Цель: Оптимизация затрат и производство продукции/услуг с минимальной себестоимостью, но при заданном уровне качества.
• Примеры: Отделы вспомогательного производства (ремонтные мастерские, транспортный цех), административные отделы (бухгалтерия, юридический отдел), цеха основного производства, не имеющие прямого влияния на сбыт.

2. Центр дохода (ЦД)

• Ответственность: Только за полученный доход (выручку). Затраты, как правило, находятся вне его прямого контроля (например, фиксированные административные расходы).
• Функции: Продажа продукции, поиск новых рынков, ведение переговоров, выполнение плана продаж.
• Цель: Максимизация выручки.
• Примеры: Отдел продаж, сбытовые филиалы, маркетинговый отдел (в части стимулирования сбыта).

3. Центр прибыли (ЦП)

• Ответственность: За доходы и контролируемые затраты. Руководитель ЦП стремится максимизировать разницу между выручкой и расходами.
• Функции: Полный цикл от производства до сбыта в рамках своего сегмента или продукта.
• Цель: Достижение максимальной прибыли.
• Примеры: Филиалы с полным циклом деятельности, производственные подразделения, которые самостоятельно управляют ценообразованием и объемом выпуска (в рамках матричной или дивизиональной структуры).

4. Центр инвестиций (ЦИ)

• Ответственность: За доходы, затраты и эффективность использования инвестированного капитала (активов). Это высшая форма центра ответственности.
• Функции: Управление оборотным и внеоборотным капиталом, принятие решений об инвестициях и дезинвестициях, долгосрочное развитие.
• Цель: Максимизация отдачи на инвестированный капитал (ROIC) и остаточной прибыли (RI).
• Примеры: Крупные дочерние компании, стратегические бизнес-единицы (СБЕ), холдинговые структуры.

Влияние организационной структуры на модель ЦО

Организационная структура предприятия (ОС) является матрицей, на которую накладывается система ЦО. Невозможно эффективно управлять ЦО, если их границы не совпадают с реальными управленческими полномочиями и информационными потоками.

Этапы формирования ЦО на основе ОС:

1. Бизнес-диагностика и анализ процессов: На этом этапе определяются основные бизнес-процессы (производство, сбыт, логистика, финансы) и их владельцы. Анализируется состав существующих подразделений, их соподчиненность и взаимодействие.
2. Определение структуры бизнеса и центров принятия решений: Выявляются ключевые точки, где принимаются финансовые решения (например, кто утверждает закупку сырья, кто устанавливает цены).
3. Выделение ЦО и определение их типа: В зависимости от делегированных полномочий, подразделению присваивается статус ЦЗ, ЦД, ЦП или ЦИ. Например, если руководитель цеха может контролировать только расход сырья, но не объем выпуска (который диктует сбыт), он остается ЦЗ. Если же он может влиять и на объем, и на цену — он становится ЦП.
4. Механизм делегирования полномочий: Успех системы ЦО критически зависит от того, насколько четко зафиксированы права и обязанности руководителей, а также от того, соответствует ли их ответственность объему предоставленных ресурсов. Делегирование должно быть подкреплено соответствующими внутренними нормативными документами (положениями о ЦО, регламентами бюджетирования).

В дивизиональной структуре, где подразделения обладают высокой автономией, чаще формируются ЦП и ЦИ. В функциональной структуре, где управление централизовано, преобладают ЦЗ.

Нормативно-правовая база учета затрат в Российской Федерации

Внедрение системы центров ответственности относится к сфере управленческого учета, который, по своей природе, является внутренним делом предприятия. Однако учет затрат тесно связан с требованиями российского бухгалтерского и налогового законодательства.

Правовой механизм регулирования бухгалтерского учета и утверждения ФСБУ (ФЗ № 402-ФЗ)

Ключевым документом, устанавливающим правила ведения учета в России, является Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Именно этот закон определяет, что регулирование бухгалтерского учета осуществляется путем утверждения Федеральных стандартов бухгалтерского учета (ФСБУ), которые устанавливают минимально необходимые требования к ведению учета.

Специфика регулирования управленческого учета в РФ (юридическое обоснование его свободы от ФЗ № 402-ФЗ)

В отличие от строго регулируемого финансового учета, управленческий учет в России характеризуется методологической свободой. Это прямо закреплено в ФЗ № 402-ФЗ, который указывает, что его положения не применяются при создании информации, необходимой экономическим субъектом исключительно для составления отчетности для внутренних целей (управленческой отчетности).

Таким образом, предприятие самостоятельно разрабатывает собственную методологию управленческого учета (например, определяет, как распределять общепроизводственные расходы, какие методы калькулирования использовать, как формировать ЦО и ТЦО), закрепляя ее во внутренних учетных политиках.

Роль ФСБУ 5/2019 «Запасы» и ФСБУ 6/2020 «Основные средства» в формировании информации о затратах на активы

Несмотря на свободу УУ, он не может существовать в отрыве от данных финансового учета. Российское законодательство через ФСБУ жестко регламентирует, какие именно затраты должны быть капитализированы (включены в стоимость активов), а какие — признаны расходами текущего периода. Эта информация служит отправной точкой для УУ.

• ФСБУ 5/2019 «Запасы»: Регламентирует, какие виды затрат включаются в фактическую себестоимость запасов (сырья, материалов, готовой продукции). Это напрямую влияет на оценку эффективности ЦЗ и ЦП, поскольку именно эти нормы определяют, какая часть производственных затрат будет списана как себестоимость проданной продукции.
• ФСБУ 6/2020 «Основные средства»: Устанавливает правила формирования первоначальной стоимости основных средств и порядок начисления амортизации. Информация об амортизации, являясь значительной частью постоянных затрат, используется для контроля ЦЗ и оценки активов ЦИ.

Налоговый кодекс РФ и его роль в регулировании трансфертного ценообразования

Хотя внутреннее ТЦО для управленческого учета устанавливается компанией произвольно, операции между взаимозависимыми лицами для целей налогообложения регулируются Налоговым кодексом Российской Федерации (НК РФ).

НК РФ содержит правила определения трансфертных цен для контролируемых сделок. Цель налогового регулирования ТЦО — предотвращение переноса прибыли в юрисдикции с более низкими налогами. Хотя это регулирование не касается чисто управленческих расчетов между внутренними ЦО, оно накладывает ограничения на те ЦО, которые оформлены как отдельные юридические лица (например, дочерние компании), и требует, чтобы их внутренние цены соответствовали рыночному уровню.

Методики оценки эффективности деятельности центров прибыли и инвестиций

Оценка эффективности является ключевым элементом системы ЦО. Для Центров Затрат используются показатели отклонения фактических расходов от бюджета. Для Центров Дохода — анализ выручки и доля рынка. Наиболее сложной и важной является оценка Центров Прибыли (ЦП) и Центров Инвестиций (ЦИ), так как их деятельность напрямую влияет на финансовый результат всего предприятия.

Показатели оценки Центра Прибыли (ЦП)

Основная цель ЦП — максимизация прибыли. Для оценки его эффективности используются классические показатели рентабельности.

1. Рентабельность продаж (Return on Sales, ROS)

ROS показывает долю прибыли в каждом рубле выручки. Он критически важен для оценки эффективности коммерческой деятельности ЦП (ценообразование, управление себестоимостью).

ROS = (Чистая прибыль / Выручка) × 100%

2. Рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE)

Хотя ЦП не всегда напрямую управляет собственным капиталом, этот показатель важен, если ЦП является крупной бизнес-единицей. ROE показывает эффективность использования капитала, принадлежащего собственникам, и является ключевым индикатором для акционеров.

ROE = (Чистая прибыль / Собственный капитал) × 100%

Показатели оценки Центра Инвестиций (ЦИ)

ЦИ несет ответственность не только за прибыль, но и за эффективность использования активов.

1. Рентабельность инвестированного капитала (Return on Invested Capital, ROIC)

ROIC — один из наиболее объективных показателей, оценивающих, насколько эффективно компания использует весь долгосрочный капитал (собственный и заемный) для генерации операционной прибыли.

Методика расчета:

1. Расчет чистой операционной прибыли после налогов (NOPAT):
   NOPAT = Прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT) × (1 — Ставка налога на прибыль)
2. Расчет инвестированного капитала (Invested Capital, IC):
   В управленческом учете IC представляет собой сумму долгосрочного капитала, реально используемого в операционной деятельности.
   *Формула по балансу (бухгалтерский подход):* IC = Собственный капитал + Долгосрочные обязательства — Непроцентные текущие обязательства (например, кредиторская задолженность, которая является беспроцентным источником финансирования).

ROIC = (NOPAT / Инвестированный капитал) × 100%

ROIC оценивает, насколько успешно руководитель ЦИ использует активы, находящиеся в его распоряжении.

2. Остаточ��ая прибыль (Residual Income, RI): сущность и практическая формула расчета

Показатель Остаточная прибыль (RI) используется для преодоления недостатков показателя ROIC. Проблема ROIC в том, что высокорентабельный ЦИ может отказаться от проектов с рентабельностью ниже его текущего ROIC, даже если они выше минимальной требуемой ставки компании. RI фокусирует менеджера на абсолютном росте прибыли.

Сущность RI: Остаточная прибыль — это операционный доход, который остается у ЦИ после вычета стоимости капитала, использованного для получения этого дохода.

Практическая академическая формула расчета RI:

RI = Операционный доход - (Минимальная требуемая норма прибыли × Средние операционные активы)

Где:

• Операционный доход (или EBIT) — прибыль до процентов и налогов.
• Минимальная требуемая норма прибыли (k) — стоимость привлечения капитала (WACC) или целевая ставка доходности, установленная головным офисом.
• Средние операционные активы — инвестированный капитал, находящийся в распоряжении ЦИ.

Пример (Альтернативная академическая модель):

Для отчетного года i:

RIᵢ = Pᵢ - k × Iᵢ₋₁

Где:

• Pᵢ — бухгалтерская прибыль (операционный доход) за год i.
• k — требуемая доходность на капитал (например, 10%).
• Iᵢ₋₁ — балансовая стоимость инвестиций на начало года.

Если RI положительна, ЦИ создал стоимость для компании. Если отрицательна — он не смог покрыть стоимость привлеченного капитала. RI является прямым предшественником концепции Экономической Добавленной Стоимости (EVA), но в отличие от EVA, RI часто использует бухгалтерскую прибыль и балансовую стоимость активов, не требуя сложных корректировок.

Проблемы внедрения и современные тенденции развития системы ЦО в российской практике

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение системы центров ответственности в России сталкивается с рядом специфических методологических и организационных проблем.

Критический анализ: отставание отечественного управленческого учета от мировой практики и его ретроспективная направленность

Критический анализ показывает, что российский управленческий учет часто имеет тенденцию к серьезному отставанию от мировой практики. Исторически и методологически он сохраняет преимущественно ретроспективную направленность.

Вместо того чтобы фокусироваться на прогнозировании, стратегическом менеджменте и управлении будущими затратами (как это принято в развитых моделях activity-based costing или kaizen costing), отечественный УУ часто акцентируется на проблемах организации аналитического учета свершившихся затрат и методиках их распределения. Эта ретроспективная ориентация, обусловленная исторической привязкой к потребностям советской системы учета, затрудняет использование УУ как инструмента для принятия стратегических решений и оценки долгосрочной эффективности ЦИ.

Основные организационные и методологические проблемы при внедрении системы ЦО

1. Отсутствие единой методологической основы: На многих российских предприятиях управленческий учет либо не ведется, либо развит слабо. В России отсутствует единая, общепринятая методология УУ (в отличие от ФСБУ для финансового учета), что вынуждает каждое предприятие разрабатывать свои стандарты. Часто это приводит к непоследовательности и неполноте данных.
2. Несоответствие организационной структуры: Эффективная работа ЦО требует четкой, нередко дивизиональной или матричной структуры, где полномочия ясно делегированы. На многих предприятиях сохраняется жесткая функциональная иерархия, что мешает руководителям ЦП или ЦИ принимать оперативные решения.
3. Проблема переориентации теории и практики: Существует необходимость переориентации отечественной теории и накопленного опыта на решение задач, стоящих перед управлением предприятием в условиях рынка. Старые подходы к калькулированию (например, полный учет затрат) могут давать искаженную картину при оценке эффективности ЦО, особенно в части принятия решений о дополнительном заказе.
4. Сложность ТЦО: В российских регионах широкое использование механизма ТЦО между внутренними ЦО осложняется неразвитостью рыночных институтов (трудно найти независимую рыночную цену для внутренней передачи) и проблемами контроля со стороны налоговых органов, если ЦО оформлены как отдельные юрлица.

Зависимость эффективности внедрения системы ЦО от правильного выбора методов учета затрат и калькулирования

Эффективность системы ЦО не может быть выше качества используемых методов учета затрат. Если предприятие использует упрощенные методы распределения накладных расходов (например, только по заработной плате), оценка эффективности ЦЗ и ЦП будет искажена, поскольку они будут нести затраты, которые не контролируют.

Правильный выбор — отказ от полного поглощения затрат в пользу Директ-костинга (Variable Costing) для принятия решений и использования Activity-Based Costing (ABC) для точного распределения косвенных расходов между МВЗ. Только правильный выбор методики, способов обработки информации и методов калькулирования обеспечивает руководителей ЦО и высший менеджмент релевантными данными для контроля, стимулирования и принятия обоснованных решений.

Заключение

Систематизация основных теоретических выводов

Учет затрат по местам возникновения и центрам ответственности представляет собой фундамент эффективного управленческого учета, обеспечивая децентрализацию управления и персонификацию ответственности. Экономическая сущность этого подхода заключается в переходе от учета, ориентированного на продукт (финансовый учет), к учету, ориентированному на управленческую структуру (управленческий учет).

Ключевые понятия — МВЗ как первичная точка сбора затрат, и ЦО как объект контроля и стимулирования, классифицируемые по степени ответственности (ЦЗ, ЦД, ЦП, ЦИ). Эффективность системы ЦО критически зависит от ее интеграции с организационной структурой предприятия и использования таких инструментов, как бюджетирование и трансфертное ценообразование.

Практическая значимость детализированных методик оценки (KPI)

Практическая значимость детализированных методик оценки, особенно для Центров Прибыли и Инвестиций, неоспорима. Расчет таких показателей, как Рентабельность инвестированного капитала (ROIC) и Остаточная прибыль (RI), позволяет менеджменту не только оценить ретроспективный результат, но и стимулировать руководителей ЦИ к принятию инвестиционных решений, которые создают стоимость для компании в долгосрочной перспективе, даже если они снижают краткосрочный ROIC подразделения. Эти методики являются обязательной основой для практического раздела любой курсовой работы, посвященной анализу эффективности предприятия.

Выводы о перспективах совершенствования управленческого учета в России

Российская практика управленческого учета требует методологической перестройки. При существующей юридической свободе УУ, предприятия должны активно внедрять лучшие мировые практики, переходя от фиксации свершившихся затрат к управлению будущими издержками и стратегическому анализу. Преодоление ретроспективной направленности, развитие единых отраслевых рекомендаций по организации ЦО и повышение качества аналитических данных, формируемых на основе ФСБУ, являются ключевыми задачами для повышения эффективности российского корпоративного управления. Успешное внедрение системы ЦО является прямым путем к повышению конкурентоспособности и финансовой устойчивости отечественных предприятий.

Список использованной литературы

1. Адамов, Н., Тилов А. Основы финансового управления предприятием // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. № 7.
2. Адамов, Н., Еремин И. Учет по центрам финансовой ответственности // Финансовая газета. 2008. № 2.
3. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. 533 с.
4. Владымцев, Н.В., Черная А.И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // Экономический анализ. Теория и практика. 2008. № 15.
5. Дятлова, А.Ф. Управленческие аспекты формирования интегрированных структур и их хозрасчетных центров ответственности в системе АПК // Консультант бухгалтера. 2006. № 8.
6. Карпова, Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2006. 350 с.
7. Керимов, В.Э., Роженецкий О.А. Анализ соотношения «затраты-объем-прибыль». URL: http://www.cfin.ru/press/management (дата обращения: 22.10.2025).
8. Классификация центров ответственности – Организация учета затрат по центрам ответственности. URL: https://bstudy.net/603409/buhgalterskiy_uchet_i_audit/klassifikatsiya_tsentrov_otvetstvennosti (дата обращения: 22.10.2025).
9. Модель остаточной прибыли 1. URL: https://www.calameo.com/read/004739263a2333b281f69 (дата обращения: 22.10.2025).
10. Остаточная прибыль. URL: https://1fin.ru/?id=336 (дата обращения: 22.10.2025).
11. Остаточный доход и как его рассчитать. URL: https://myqrcards.com/finansovaya-gramotnost/ostatochnyy-dohod-i-kak-ego-rasschitat.html (дата обращения: 22.10.2025).
12. Поленова, С.П. Взаимосвязь производственных затрат в управленческом и финансовом учете // Все для бухгалтера. 2008. № 8.
13. Понятие и сущность трансфертного ценообразования // Экономический журнал. 2016. № 4. URL: https://e-rej.ru/articles/2016/4/33/ (дата обращения: 22.10.2025).
14. Расчет ключевых показателей эффективности работы предприятия. Часть 1. URL: https://intechnology.ru/blog/raschet-klyuchevykh-pokazateley-effektivnosti-raboty-predpriyatiya-chast-1/ (дата обращения: 22.10.2025).
15. Самусенко, С.Л. Новые тенденции учета по центрам ответственности // Экономический анализ. Теория и практика. 2008. № 15.
16. СИСТЕМА ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРИ КОНТРОЛЛИНГЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-tsentrov-otvetstvennosti-pri-kontrollinge-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
17. Статья 21. Документы в области регулирования бухгалтерского учета // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_64761/9b854e4c34af41b52a1c0d4a96b328198f2b7407/ (дата обращения: 22.10.2025).
18. Сущность управленческого учета и его место в управлении предприятием. // Управление компанией. 2005. № 3. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2005/3/1169.html (дата обращения: 22.10.2025).
19. Сущность, основные функции и задачи управленческого учета // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-osnovnye-funktsii-i-zadachi-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 22.10.2025).
20. Трансфертное ценообразование в системе управленческого учета. URL: https://xn--80aaowabp5a6h2a.xn--p1ai/upload/iblock/c38/kudr.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
21. Трансфертное ценообразование: определение, критерии и правила, методы расчета. URL: https://pravovest-audit.ru/nashi-stati-nalogi-i-buhuchet/transfertnoe-cenoobrazovanie-tco/ (дата обращения: 22.10.2025).
22. Трансфертное ценообразование: что это простыми словами и методы. URL: https://moedelo.org/transfertnoe-tsenoobrazovanie (дата обращения: 22.10.2025).
23. Трубников, А.А. Система внутреннего налогового контроля в крупной организации // Аудиторские ведомости. 2006. № 3.
24. Управленческий учет: сущность, задачи и направления развития. URL: https://elib.bseu.by/handle/cms/3932 (дата обращения: 22.10.2025).
25. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг): учеб.-практ. пособие / под ред. Ю.А. Бабаева. М.: Вузовский учебник, 2007. 160 с.
26. Учет производственных затрат в системе управленческого учета // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/edu/student/biblioteka/buhgalterskij_uchet/upravlencheskij_uchet/ (дата обращения: 22.10.2025).
27. Федеральный стандарт бухгалтерского учета ФСБУ 6/2020 «Основные средства». URL: https://minfin.gov.ru/ru/document/ (дата обращения: 22.10.2025).
28. Федеральные стандарты бухгалтерского учёта. URL: https://minfin.gov.ru/ru/document/ (дата обращения: 22.10.2025).
29. Финансовые KPI: как ставить и измерять ключевые показатели эффективности. URL: https://sf.education/blog/finansovye-kpi (дата обращения: 22.10.2025).
30. Финансовые показатели: формулы, расчет и анализ эффективности. URL: https://sky.pro/media/finansovye-pokazateli-formuly-raschet-i-analiz-effektivnosti/ (дата обращения: 22.10.2025).
31. Чая, В.Т., Чупахина Н.И. Система бюджетирования и управленческая отчетность в агрохолдингах // Экономический анализ. Теория и практика. 2008. № 14.
32. Центр ответственности – Словарь терминов. URL: https://itan.ru/glossary/tsentr-otvetstvennosti/ (дата обращения: 22.10.2025).
33. Центры ответственности в управленческом учете // Финансовый директор. URL: https://fd.ru/articles/159223-tsentry-otvetstvennosti-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 22.10.2025).
34. Центры финансовой ответственности: Рисунок 1 – Схема формирования центров ответственности в организации. 2017. URL: https://e-edu.by/data/uploads/2017/05/statya-v-sbornik-mfu.pdf (дата обращения: 22.10.2025).