Деконструкция менеджмента XXI века: Системный анализ трансформации управленческих концепций, структур и технологий (2015–2025 гг.)

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Современное управление перестало быть наукой о стабильности и предсказуемости. Если в конце XX века ключевыми задачами менеджмента были оптимизация и стандартизация, то в XXI веке стратегический фокус сместился на адаптивность, скорость реакции и устойчивость к шокам. Подтверждением этой фундаментальной перемены служит беспрецедентный рост совокупных расходов российских компаний всех отраслей на цифровую трансформацию, которые в 2024 году, по оценкам аналитиков, составили 5,24 трлн рублей, продемонстрировав рост на 29,5% в годовом исчислении. Эта цифра не просто отражает инвестиции в технологии; она символизирует осознание бизнесом необходимости радикальной перестройки всех управленческих процессов, поскольку сохранение старых методов при таких масштабах вложений становится попросту невозможным.

Актуальность настоящего исследования обусловлена кардинальным изменением внешней среды, которое требует от организаций перехода от жестких иерархий и каскадного планирования к гибким, сетевым моделям. Мир, который ранее описывался акронимом VUCA (нестабильность, неопределенность, сложность, двусмысленность), в 2020-х годах трансформировался в более хаотичную и непредсказуемую парадигму BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непонятный). Вызовы, связанные с цифровой революцией (искусственный интеллект, большие данные), глобальной конкуренцией за таланты и усилением требований к социальной ответственности (ESG), делают классические управленческие подходы не только неэффективными, но и опасными для долгосрочного выживания компаний. И что из этого следует? Без способности к быстрой, системной перестройке организация рискует потерять конкурентоспособность уже в ближайшие пять лет, независимо от ее текущего финансового положения.

Цель работы — провести систематизацию и критический анализ ключевых концептуальных и практических изменений в менеджменте, произошедших с начала XXI века, с особым акцентом на период 2015–2025 гг., выявив взаимосвязь между новыми управленческими парадигмами, технологической базой и требованиями к лидерству.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Провести сравнительный анализ концепций VUCA и BANI, объяснив причины перехода к новой системе координат.
2. Исследовать влияние цифровизации (Большие данные, Искусственный интеллект) на стратегические и операционные функции менеджмента, оценивая степень их интеграции в управленческие модели.
3. Систематизировать новые организационные структуры (виртуальные, сетевые) и гибкие методологии управления проектами (Agile, Scrum).
4. Проанализировать специфику управления распределенными и гибридными командами, а также эволюцию моделей лидерства (Трансформационное, Лидерство-служение).
5. Оценить роль ESG-критериев и этики в современном корпоративном управлении как фактора устойчивого развития и конкурентоспособности.

Структура работы отражает логику деконструкции современного менеджмента, начиная с анализа внешней среды и заканчивая требованиями к человеческому капиталу и этике, что обеспечивает необходимую глубину и академическую полноту исследования.

Теоретические и концептуальные основы «Нового менеджмента»

Ключевой тезис: Управленческая трансформация обусловлена переходом к «экономике знаний» и изменением парадигмы внешней среды.

Управленческая наука, как и любая прикладная дисциплина, является зеркалом макроэкономической и технологической реальности. Фундаментальный сдвиг, произошедший в XXI веке, заключается в том, что стабильные, предсказуемые рынки сменились динамичной, постоянно меняющейся средой. Это потребовало от менеджмента не просто улучшения существующих практик, но и смены базовых концептуальных установок.

Системный анализ среды: От парадигмы VUCA к концепции BANI

Для осмысления глобальной нестабильности в конце XX века была разработана парадигма VUCA. Интересно отметить, что ее корни лежат не в бизнесе, а в военной стратегии: концепция VUCA (Volatility — нестабильность, Uncertainty — неопределенность, Complexity — сложность, Ambiguity — двусмысленность) возникла в 1980-х годах и начала активно использоваться Военным колледжем Армии США в начале 1990-х годов для описания пост-холодновоенной реальности. В 2000-х годах она была адаптирована для описания глобализации и первых волн цифровизации, служа ориентиром для стратегического планирования.

Однако к 2020-м годам стало очевидно, что VUCA-мир недостаточно полно описывает углубляющийся хаос, характеризующийся внезапным разрушением кажущихся стабильными систем (например, глобальных цепочек поставок во время пандемии или геополитических шоков). Какой важный нюанс здесь упускается? В отличие от сложности VUCA, где проблема может быть решена через глубокий анализ, «непонятность» BANI указывает на ограниченность человеческого разума в обработке экспоненциального роста данных, требуя опоры на искусственный интеллект.

На смену VUCA пришла более радикальная концепция BANI (Brittle — хрупкий, Anxious — тревожный, Nonlinear — нелинейный, Incomprehensible — непонятный), которая более адекватно отражает текущие реалии:

Параметр	Описание в VUCA-мире	Описание в BANI-мире	Управленческий ответ
Нестабильность (V)	Хрупкость (B)	Ресурсы и системы могут внезапно разрушиться; требуется постоянный запас прочности.	Развитие устойчивости (Resilience), избыточность, сценарное планирование.
Неопределенность (U)	Тревожность (A)	Поток информации вызывает паралич принятия решений; страх перед неизвестным будущим.	Развитие эмпатии, эмоционального интеллекта, забота о благополучии сотрудников.
Сложность (C)	Нелинейность (N)	Малые изменения могут привести к непропорционально огромным последствиям; причинно-следственные связи разорваны.	Адаптивность, гибкие методологии (Agile), постоянное тестирование гипотез.
Двусмысленность (A)	Непонятность (I)	Невозможность человеческого разума осмыслить происходящее, даже при получении точных данных.	Прозрачность, интуиция, доверие к данным и экспертным системам (ИИ).

В условиях BANI-мира традиционные подходы к долгосрочному планированию (на 5–10 лет) теряют эффективность. Организации вынуждены развивать не просто адаптивность, но и глубокий эмоциональный интеллект, чтобы управлять «тревожностью» коллектива, а также культуру непрерывного обучения для борьбы с «непонятностью».

«Экономика знаний» и человеческий капитал как доминирующие факторы успеха

Переход к BANI-миру неразрывно связан со становлением Экономики знаний. Это высший этап развития постиндустриальной экономики, где главными факторами производства и конкурентного преимущества становятся знания и человеческий капитал.

В отличие от индустриальной эпохи, где ключевую роль играли физические активы и труд, в экономике знаний сами знания выступают как самоценный товар, составляющий основу современных технологий и управленческих процессов. Это меняет фокус менеджмента:

1. Кадровый потенциал как стратегический актив: В современных условиях, кадровый потенциал компании становится одним из важнейших факторов стратегии, определяющим ее успех. Управление знаниями, а не только ресурсами, определяет стоимость компании.
2. Непрерывное обучение (L&D): Поскольку знания быстро устаревают, процесс обучения должен быть непрерывным. Организации превращаются в «обучающиеся системы», где инвестиции в развитие персонала критически важны не только для профессионального роста, но и для удержания ценных кадров.
3. Интеллектуальная собственность: Формирование уникальных компетенций, патентов и ноу-хау является главным источником рентного дохода.

Таким образом, «Новый менеджмент» XXI века — это менеджмент, который оперирует в BANI-среде, используя человеческий капитал и знания как главные рычаги роста.

Эволюция организационных моделей и гибких методологий

Ключевой тезис: Требования BANI-мира приводят к размытию границ организаций и внедрению адаптивных подходов.

Неспособность классических бюрократических иерархий быстро реагировать на нелинейные изменения среды (BANI) привела к необходимости радикальной реструктуризации. Организации ищут модели, которые позволяют им быть одновременно масштабируемыми и гибкими.

Гибкие методологии (Agile, Scrum) как ответ на нелинейность и нестабильность

Традиционная каскадная (Waterfall) модель управления проектами, основанная на строгой последовательности фаз (планирование → разработка → тестирование → внедрение), оказалась непригодной в условиях, когда требования клиента или рынка меняются каждые несколько месяцев. Гибкие методы управления проектами (Agile, Scrum, Kanban), напротив, фокусируются на адаптивности, итеративном выполнении задач (спринты) и быстром реагировании на обратную связь. Если мы сосредоточимся на том, как быстро предоставлять ценность, а не на том, как жестко следовать изначальному плану, то сможем получить конкурентное преимущество, не так ли?

Характеристика	Традиционная (Waterfall)	Гибкая (Agile)
Планирование	Детальное, долгосрочное, фиксированное.	Итеративное, гибкое, на короткие отрезки (спринты).
Роль клиента	Ограниченное участие в начале и конце проекта.	Непрерывное взаимодействие и получение обратной связи.
Изменения	Высокие затраты, изменения не приветствуются.	Изменения принимаются как неизбежная часть процесса.
Цель	Достижение запланированного результата.	Предоставление ценности и быстрая адаптация.

В России наблюдается устойчивый тренд на внедрение гибких подходов. Согласно исследованию 2022 года, количество компаний, находящихся на стадии внедрения и становления Agile, увеличилось с 50% в 2019 году до 59% в 2022 году.

Главными выгодами от внедрения Agile в российской практике стали:

• Управление меняющимися приоритетами (отмечено 75% респондентов).
• Повышение прозрачности проектов (71%).
• Улучшение управления распределенными командами (63%).

Ярким примером трансформации является кейс Сбербанка, который, внедрив масштабные Agile-подходы, смог быстрее разрабатывать и внедрять новые цифровые финансовые инструменты и сервисы (например, дистанционное обслуживание), что стало критическим преимуществом в условиях экономической нестабильности и технологического превосходства.

Трансформация организационных структур: от иерархии к виртуальности и сети

Цифровая трансформация не просто меняет процессы, она радикально перестраивает саму архитектуру организации. Классическая вертикальная иерархическая структура уступает место более горизонтальным, сетевым и даже виртуальным моделям.

Виртуальная организация представляет собой сетевую структуру, сознательно размывающую свои границы. Ее ключевые признаки:

1. Замена физических активов коммуникационными сетями: Основные ресурсы — информация и компетенции, а не здания или станки.
2. Высокая гибкость и скорость реакции: Возможность быстро формировать и демонтировать группировки разноцелевых субъектов (временные проектные команды, партнерства, аутсорсинг).
3. Размытость границ: Организация может включать независимых подрядчиков, удаленных сотрудников и внешних партнеров, объединенных общими информационными системами и целями.

Такой переход позволяет организациям фокусироваться на своих ключевых компетенциях, передавая вспомогательные функции внешним исполнителям, и максимально быстро масштабироваться или сокращаться в зависимости от рыночного спроса. Фактор цифровизации позволяет компаниям приобретать признаки «виртуальности», тем самым стимулируя экономический рост за счет снижения операционных издержек и повышения инновационности.

Влияние цифровизации (ИИ и Большие данные) на управленческие функции

Ключевой тезис: Цифровая трансформация – это не только технологии, но и изменение бизнес-моделей и корпоративной культуры.

Цифровая трансформация (ЦТ) — это процесс интеграции цифровых технологий в стратегическое управление и операционную деятельность, включающий изменения в структуре, бизнес-моделях и корпоративной культуре. ЦТ не является синонимом автоматизации; это фундаментальная перестройка, направленная на достижение большей производительности и устойчивого конкурентного преимущества.

Цифровая трансформация стратегического и операционного менеджмента в России

Внедрение цифровых технологий оказывает прямое влияние на экономическую эффективность: позволяет снижать затраты на управление и персонал, повышать контролируемость коммерческих операций и создавать принципиально новые продукты и услуги.

Объем инвестиций в ЦТ в России продолжает расти. Как отмечалось, совокупные расходы в 2024 году составили 5,24 трлн рублей. Эти инвестиции направляются в первую очередь на повышение операционной эффективности и модернизацию инфраструктуры.

Кейс-стади: Цифровая трансформация ОАО «РЖД»

Стратегия цифровой трансформации ОАО «РЖД» до 2025 года является показательным примером системного подхода к ЦТ в российском крупном бизнесе. Цель стратегии — переход на концепцию «цифровой железной дороги» с формированием трех ключевых блоков цифровых платформ.

Эти три ключевых блока цифровых платформ:

1. Клиентский блок: Направлен на улучшение взаимодействия с потребителями (например, онлайн-сервисы, персонализированные предложения).
2. Производственный блок: Фокусируется на оптимизации основной деятельности (управление движением, предиктивная диагностика оборудования, оптимизация логистики с помощью ИИ).
3. Офисный блок: Связан с внутренними управленческими процессами (HR-системы, электронный документооборот, управление финансами).

Прогнозируемый экономический эффект для РЖД от реализации стратегии оценивается в колоссальные 153 млрд руб., что подтверждает стратегическую ценность цифровизации.

Критический анализ использования Больших данных и ИИ для совершенствования управленческих моделей

Технологии Больших данных (Big Data) и искусственного интеллекта (ИИ) являются ключевыми инструментами ЦТ. Они используются для:

• Разработки персонализированных продуктов (маркетинг).
• Прогнозирования продаж и оценки клиентской базы по LTV (операционная эффективность).
• Автоматизации рутинных задач (бэк-офис).

Однако, несмотря на масштабные инвестиции, существует критическая «слепая зона» в их применении. Big Data-анализ широко применяется для оценки отдельных, четко очерченных сфер деятельности (маркетинг, логистика), но пока не получил широкого распространения для совершенствования управления бизнес-структурами в целом. Проблема заключается в том, что модели управления (организационная структура, культура, система принятия решений) являются слишком сложными, нелинейными и качественными объектами для прямого анализа с помощью текущих Big Data-инструментов. Для этого требуются не только данные, но и глубокая интеграция ИИ в стратегические процессы, а также высокая степень доверия к алгоритмам со стороны топ-менеджмента. В результате, многие компании используют Большие данные как инструмент контроля и оптимизации, но не как инструмент фундаментальной трансформации своих управленческих моделей.

Интегрированная модель лидерства и управления человеческим капиталом в XXI веке

Ключевой тезис: Успех в новой экономике требует развития эмоционального интеллекта, самоконтроля и этически ориентированных лидеров.

В «экономике знаний» человеческий капитал становится решающим фактором. Это требует пересмотра традиционных подходов к управлению персоналом (HRM) и лидерству.

Управление распределенными и гибридными командами: коммуникация и организационная культура

Тенденция к формированию распределенных команд зародилась в 1990-х годах с распространением Интернета, но глобальный катализатор (пандемия COVID-19) заставил менеджмент искать эффективные решения для управления удаленными сотрудниками. Самым сложным режимом работы является гибридный формат, когда часть команды работает оффлайн, а другая — удаленно и часто асинхронно. Полный удаленный формат, как ни парадоксально, обеспечивает равные условия для всех сотрудников, тогда как гибрид создает риск неравенства информации и возможностей.

Эффективное управление распределенными командами требует:

1. Структурирования процессов: Переход к асинхронной коммуникации, минимизация спонтанных встреч.
2. Развития самоконтроля и ответственности: Успех удаленной работы зависит от личной ответственности сотрудников, что требует инвестиций в их обучение (L&D).
3. Формализация невербальных паттернов: В офисе корпоративная культура поддерживается невербальными «подсказками» (атмосфера, личное общение). В удаленных командах эти паттерны необходимо формализовать через четкие правила коммуникации, регулярные неформальные онлайн-встречи и инструменты вовлечения, чтобы избежать чувства оторванности от команды.

Обучение персонала (L&D) в этих условиях становится критически важным инструментом для вовлечения, удержания кадров и развития навыков самоорганизации и коммуникации, необходимых для успеха в распределенной среде. Подробнее об этом влиянии можно узнать в разделе про Гибкие методологии.

Новые подходы к лидерству: от Трансформационного к Лидерству-служению (Servant Leadership)

В условиях BANI-мира, где доминируют тревожность и нелинейность, авторитарный стиль управления теряет эффективность. На смену ему приходят модели, основанные на доверии, вдохновении и этике.

1. Трансформационное лидерство

Эта модель мотивирует сотрудников через общую «видение» и стимулирует креативность. Лидеры фокусируются на развитии индивидуальных способностей сотрудников, следуя концепции «Четырех I»:

• Идеализированное влияние (поведение лидера как образец).
• Вдохновляющая мотивация (передача общего видения).
• Интеллектуальное стимулирование (поощрение креативности).
• Индивидуализированное внимание (менторство и развитие).

2. Лидерство-служение (Servant Leadership)

Эта модель представляет собой более радикальный отход от традиционной иерархии. Лидер-слуга меняет фокус власти: он существует не для того, чтобы управлять, а для того, чтобы расти и развивать своих последователей. Основная задача лидера — устранять препятствия, обеспечивать команду ресурсами и наилучшими условиями для работы, ставя благополучие и рост сотрудников выше собственных интересов. Исследования показывают, что такой подход приводит к значительному росту вовлеченности сотрудников (по некоторым данным, на 10–30%) и повышению лояльности, что критически важно в условиях «войны за таланты».

Таким образом, современный успешный лидер — это не столько стратег-визионер (Трансформационное лидерство), сколько эмпатичный наставник и «устранитель проблем» (Лидерство-служение).

ESG-критерии и этика как интегральная часть современного корпоративного управления

Требования к этике и устойчивому развитию перестали быть просто пиар-акцией. Они интегрированы в стратегический менеджмент через систему ESG (Environmental, Social, Governance), предложенную аналитиками ООН в 2004 году в докладе «Who Cares Wins».

ESG-критерии — это свод правил для оценки бизнеса с точки зрения устойчивого развития, включающий:

• E (Environmental): Экологические факторы (снижение выбросов, энергоэффективность).
• S (Social): Социальные факторы (условия труда, безопасность, поддержка местных сообществ, равенство).
• G (Governance): Корпоративное управление (прозрачность, этика, оплата труда руководителей, права акционеров).

Интеграция G (Корпоративное управление): В рамках ESG-повестки аспект «G» — это прямое требование к этике в принятии управленческих решений. Он касается аудита, внутреннего контроля и структуры руководства. Соблюдение этих принципов повышает прозрачность компании, снижает риски коррупции и укрепляет доверие инвесторов.

Внедрение ESG-критериев является фактором инвестиционной привлекательности, особенно для ликвидных акций («голубых фишек») и инновационных компаний. Более того, ESG — это мощный инструмент HR: 86% работников предпочитают поддерживать или работать в компаниях, которые разделяют их ценности. Менеджмент XXI века вынужден учитывать ESG в стратегическом планировании, поскольку это напрямую влияет на репутацию, доступ к капиталу и удержание ценных сотрудников. Усиление требований к нефинансовой отчетности и борьба с «гринвошингом» (попыткой создать ложное впечатление экологичности) подтверждают, что этика и устойчивость стали неотъемлемой частью конкурентной борьбы.

Заключение

Трансформация менеджмента в XXI веке — это системный, нелинейный процесс, вызванный сдвигом внешней среды от парадигмы VUCA к концепции BANI, где доминируют хрупкость, тревожность и нелинейность. В ответ на эти вызовы сформировалась принципиально новая модель управления, основанная на трех столпах: адаптивности, цифровой эффективности и этическом лидерстве.

Ключевые выводы исследования:

1. Концептуальный сдвиг: Переход от VUCA к BANI требует от организаций отказа от долгосрочного, жесткого планирования в пользу сценарного анализа, развития устойчивости и, что критически важно, управления эмоциональным состоянием коллектива в условиях высокой тревожности.
2. Структурная революция: Адаптивность внешней среды требует размытия традиционных иерархий и перехода к виртуальным и сетевым организационным структурам. Гибкие методологии (Agile, Scrum) стали стандартом управления проектами, позволяя российским компаниям повышать прозрачность и эффективно управлять меняющимися приоритетами.
3. Цифровой рычаг: Цифровая трансформация в России (с объемом инвестиций 5,24 трлн руб. в 2024 году) направлена на повышение операционной эффективности (кейс РЖД). Однако критический анализ показал, что, несмотря на широкое применение Больших данных для прогнозирования, технологии еще не получили достаточного распространения для фундаментального совершенствования моделей управления бизнес-структурами в целом.
4. Человеческий капитал и этика: В «экономике знаний» успех определяется кадровым потенциалом и непрерывным обучением. Управление распределенными и гибридными командами требует формализации культурных паттернов и развития у сотрудников самоконтроля. Доминирующей моделью становится Лидерство-служение (Servant Leadership), ориентированное на рост последователей. Наконец, ESG-критерии, особенно в части корпоративного управления (G), стали интегральной частью стратегического менеджмента, выступая фактором инвестиционной привлекательности и лояльности персонала.

Таким образом, «Новый менеджмент» XXI века – это интегрированная система, которая сочетает гибкие методологии для реакции на хаос (BANI), цифровые инструменты для эффективности, и этически ответственное лидерство для устойчивого развития человеческого капитала. Успех современных организаций определяется их способностью не только внедрять технологии, но и культивировать этичную, адаптивную и человекоцентричную культуру.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. Москва: ТК Велби, Проспект, 2005. 432 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Москва: Экономистъ, 2004. 288 с.
3. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. Москва: Форум: ИНФРА-М, 2006. 336 с.
4. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Менеджмент. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. 384 с.
5. Кнышова Е.Н. Менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2003. 304 с.
6. Курс менеджмента / под ред. Вачугова Д.Д. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. 512 с.
7. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой. Москва: ИНФРА-М, 2000. С. 25.
8. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. Минск: Амалфея, 2000. 256 с.
9. Переверзев М.П., Шайденко Н.А. Менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2006. 288 с.
10. BIG DATA-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // digital-economy.ru.
11. ESG: ТРИ БУКВЫ, КОТОРЫЕ МЕНЯЮТ МИР // hse.ru.
12. ESG-принципы: это такое, зачем нужны компаниям и как их соблюдать // fin-ctrl.ru.
13. ESG и устойчивое развитие в 2023 году — все, что вам нужно знать // pwc.com.
14. What is leadership and how is it evolving in 2025? // imd.org.
15. Гибкие методы управления проектами как инструмент устойчивости росс // urfu.ru.
16. Изменение организационной среды в ходе цифровой трансформации общества: тенденции, иллюзии и парадоксы // psyjournals.ru.
17. Как перейти от работы в офисе к распределенной команде и асинхронным процессам: мнение эксперта // cnews.ru.
18. Концепции VUCA и BANI: как мы воспринимаем реальность // mbschool.ru.
19. Лидерство в XXI веке: корреспонденция теории и практики // cyberleninka.ru.
20. Мировые тренды в сфере ESG // eri.kz.
21. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА В КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЕ // core.ac.uk.
22. Новый взгляд на лидерство: концепция Servant Leader // mangogames.ru.
23. Поддержка корпоративной культуры в распределенных ИТ-командах // fto.com.ru.
24. Современные подходы к профессиональному развитию и обучению персонала в организации // ekam-journal.com.
25. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ // ssau.ru.
26. The 5 Leadership Styles Every Leader Should Master // hortoninternational.com.
27. The Effectiveness of Transformational and Servant Leadership Styles // ceo-review.com.
28. ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПОД ВОЗДЕЙСТВИЕМ ФАКТОРА РАЗВИТИЯ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ // volbi.ru.
29. От VUCA к BANI: Новая система координат для навигации в 2020-х годах // intercmc.ru.
30. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ КРУПНЕЙШЕГО БИЗНЕСА // tadviser.ru.
31. Цифровая трансформация бизнеса с помощью AI, ML, BI инструментов // a2cgroup.ru.
32. Управление распределенными командами и гибридный формат работы // hse.ru.
33. Управление распределёнными командами: 7 шагов и советы эксперта // ispring.ru.