Как написать курсовую по управлению проектами — разбор Agile, Scrum и Waterfall с примерами

В современной цифровой экономике управление IT-проектами является ключевой дисциплиной. Любой проект по своей природе временный и уникальный. «Временный» означает, что у него есть четкое начало и завершение, а «уникальный» — что создаваемый продукт или услуга существенно отличаются от аналогов. В рамках курсовой работы объектом исследования выступают современные информационные технологии в управлении проектами, а предметом — теоретические и практические аспекты их применения. Актуальность этой темы не вызывает сомнений, поскольку успешные проекты напрямую способствуют развитию организации.

Цель данной работы — проанализировать и сравнить ключевые методологии управления IT-проектами, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а также определить критерии выбора наиболее подходящего подхода в зависимости от контекста.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами

1.1. Жизненный цикл проекта как универсальная модель

Вне зависимости от выбранной методологии, любой проект проходит через универсальные этапы, составляющие его жизненный цикл. Понимание этой структуры — фундамент для изучения конкретных подходов. Разница между методологиями заключается не в наличии этих этапов, а в способе их прохождения — строго последовательно или короткими итерациями.

Стандартная модель жизненного цикла включает пять ключевых фаз:

1. Инициация. На этом этапе определяется основная идея проекта, его цели и предварительные рамки. Формируется устав проекта, и назначается менеджер.
2. Планирование. Самая объемная фаза, в ходе которой разрабатывается детальный план действий. Здесь определяются все аспекты проекта: содержание, сроки, стоимость, качество, ресурсы, коммуникации и риски.
3. Выполнение. Этап непосредственной реализации запланированных работ. Команда проекта создает продукт, а менеджер координирует ресурсы и обеспечивает исполнение задач.
4. Мониторинг и контроль. Этот процесс идет параллельно с выполнением. Его задача — отслеживать прогресс, сравнивать фактические показатели с плановыми и вносить корректирующие изменения, если это необходимо.
5. Завершение. Финальная фаза, на которой происходит формальная приемка результатов заказчиком, закрытие всех контрактов, архивация документов и роспуск команды проекта.

Эти этапы обеспечивают комплексный подход к управлению, гарантируя, что ни один важный аспект не будет упущен из виду.

1.2. Каскадная модель Waterfall как основа классического подхода

Каскадная модель, или Waterfall, является классическим и наиболее традиционным подходом к управлению проектами. Ее ключевая особенность — строгая последовательность. Каждый следующий этап жизненного цикла начинается только после того, как предыдущий полностью завершен. Этот метод можно сравнить со строительством здания: невозможно возводить стены, пока не залит фундамент.

Сильные стороны Waterfall заключаются в его предсказуемости и четкости. Благодаря акценту на исчерпывающем документировании на ранних стадиях, все требования к проекту фиксируются заранее, а бюджет и сроки можно рассчитать с высокой точностью. Это создает ощущение контроля и стабильности. Такой подход до сих пор эффективно применяется в сферах, где требования к конечному продукту стабильны и не предполагают изменений, например, в строительстве или при реализации крупных государственных заказов.

Главным недостатком каскадной модели является ее низкая адаптивность. Если в середине проекта возникает необходимость внести изменения в требования, это оказывается либо невозможным, либо чрезвычайно дорогим, так как требует возврата на несколько этапов назад и пересмотра всей документации. Для динамичной IT-сферы, где технологии и потребности рынка меняются стремительно, такая жесткость часто становится критическим препятствием.

1.3. Философия Agile как ответ на вызовы времени

В ответ на ограничения классических моделей родилась новая философия управления — Agile (гибкий подход). Важно понимать, что Agile — это не конкретная методология, а «зонтичный» термин, объединяющий семейство подходов, которые разделяют общие ценности и принципы. Это фундаментальный сдвиг в мышлении, ставящий во главу угла гибкость, сотрудничество и быструю поставку ценности клиенту.

Основа Agile изложена в его Манифесте, который провозглашает четыре ключевые ценности:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Это не означает, что процессы, документация или планы не важны. Agile лишь смещает акценты, утверждая, что в условиях неопределенности гибкость и фокус на реальном результате приносят больше пользы. Вопреки распространенному заблуждению, Agile — это не хаос, а высокодисциплинированная система, основанная на итеративности, тесном взаимодействии внутри команды и с заказчиком, а также на постоянной обратной связи для корректировки курса.

1.4. Scrum как наиболее популярный фреймворк гибкой разработки

Если Agile — это философия, то Scrum — самый популярный и структурированный фреймворк для ее практического применения. Он использует итеративный и инкрементальный подход, чтобы эффективно управлять сложными проектами и разработкой продуктов.

Работа в Scrum организована вокруг коротких циклов, называемых спринтами, которые обычно длятся от двух до четырех недель. Каждый спринт — это мини-проект, по итогам которого команда должна создать готовый к демонстрации и потенциально готовый к выпуску фрагмент продукта (Инкремент).

Структура Scrum включает:

• Роли:
  • Владелец Продукта (Product Owner): отвечает за ценность продукта и управляет его бэклогом.
  • Скрам-мастер (Scrum Master): помогает команде следовать процессам Scrum, устраняет препятствия.
  • Команда Разработки (Development Team): кросс-функциональная группа специалистов, которая непосредственно создает продукт.
• Артефакты (инструменты):
  • Бэклог Продукта: приоритезированный список всех требований к продукту.
  • Бэклог Спринта: набор задач из Бэклога Продукта, выбранный для реализации в текущем спринте.
  • Инкремент: сумма всех выполненных задач за спринт, представляющая собой работающую часть продукта.
• События (встречи): Ежедневный скрам (короткое 15-минутное совещание), Планирование спринта, Обзор спринта и Ретроспектива обеспечивают прозрачность, синхронизацию и постоянное улучшение процесса.

Таким образом, Scrum обеспечивает четкий ритм и прозрачность работы, позволяя команде быстро адаптироваться к изменениям и регулярно поставлять ценность.

1.5. Метод Kanban для визуализации и оптимизации рабочего потока

Еще один популярный гибкий метод — Kanban. В отличие от Scrum, который фокусируется на итеративной разработке продукта, Kanban нацелен на управление и оптимизацию непрерывного потока задач. Изначально этот метод был внедрен компанией Toyota для управления производством, а затем успешно адаптирован для IT и других сфер.

Центральным инструментом Kanban является Kanban-доска. Это визуальное представление рабочего процесса, разделенное на колонки, которые отражают этапы выполнения задачи (например, «К выполнению», «В работе», «Тестирование», «Готово»). Каждая задача представлена карточкой, которая перемещается по доске слева направо по мере ее выполнения.

Ключевые принципы Kanban:

1. Визуализация рабочего потока. Доска делает весь процесс прозрачным и понятным для всех участников.
2. Ограничение незавершенной работы (WIP-лимиты). Для каждой колонки устанавливается лимит на количество задач, которые могут находиться в ней одновременно. Это предотвращает перегрузку и помогает выявить «узкие места» в процессе.
3. Управление потоком. Команда анализирует, как задачи движутся по доске, и ищет способы ускорить этот поток.
4. Постоянное улучшение. Kanban предполагает эволюционные, а не революционные изменения процесса на основе анализа данных.

Kanban отлично подходит для команд поддержки, операционных задач или проектов, где работа поступает непрерывным потоком, а не планируется большими блоками.

Глава 2. Сравнительный анализ и практическое применение методологий

2.1. Как выбрать подходящую методологию для IT-проекта

Выбор методологии — одно из ключевых стратегических решений в управлении проектом. Не существует универсально «лучшего» подхода; выбор всегда зависит от специфики проекта, команды и организационной культуры. Для принятия обоснованного решения полезно сравнить Waterfall, Scrum и Kanban по нескольким критериям.

Сравнительный анализ основных методологий управления проектами

Критерий	Waterfall	Scrum	Kanban
Отношение к изменениям	Изменения не приветствуются после фазы планирования.	Изменения принимаются между спринтами. Высокая адаптивность.	Изменения могут вноситься в любой момент. Максимальная гибкость.
Вовлеченность заказчика	Высокая в начале (на этапе требований) и в конце (при приемке).	Постоянное и тесное взаимодействие (например, на обзорах спринта).	Постоянное, по мере необходимости.
Планирование	Детальное и исчерпывающее в самом начале проекта.	Итеративное: детально планируется только ближайший спринт.	Непрерывное, по мере поступления задач.
Поставка ценности	Единоразово, в конце проекта.	Регулярно, в конце каждого спринта (2-4 недели).	Непрерывно, по мере готовности каждой отдельной задачи.
Типичные проекты	Строительство, производство, проекты с фиксированными требованиями.	Разработка новых продуктов, проекты с меняющимися требованиями.	Техническая поддержка, операционные задачи, конвейерные процессы.

Таким образом, Waterfall подходит для предсказуемых проектов, где требования известны заранее. Scrum идеален для сложных инновационных продуктов, где важна быстрая обратная связь. Kanban незаменим для управления непрерывным потоком однотипных задач. Главный вывод: выбор методологии должен быть осознанным решением, основанным на анализе уникальных условий проекта.

2.2. Инструменты и методы для практической части курсовой работы

Практическая часть курсовой работы позволяет закрепить теоретические знания и продемонстрировать навыки применения методологий. Для этого можно смоделировать гипотетический IT-проект и описать его управление с помощью разных подходов и инструментов.

При моделировании по методу Waterfall, основной задачей будет детальное планирование. Студент может выполнить следующие шаги:

• Составить сетевой график работ, определив их логическую последовательность и длительность.
• Рассчитать критический путь проекта — самую длинную последовательность задач, определяющую минимальный срок его завершения.
• Определить ранние и поздние сроки начала и окончания работ, а также рассчитать временные резервы для каждой задачи.

Для выполнения этих расчетов идеально подходят программные комплексы, такие как MS Project (Microsoft Office Project), которые позволяют визуализировать план и автоматизировать вычисления.

При моделировании по Agile/Scrum, акцент смещается с долгосрочного планирования на организацию итеративной работы:

• Составить пример Бэклога Продукта для воображаемого IT-проекта (например, «Разработка мобильного приложения для фитнес-клуба»), распределив требования по приоритетам.
• Описать состав первых 2-3 спринтов, указав, какие задачи из бэклога будут взяты в работу, и какую цель преследует каждый спринт.

Для этих целей широко используются такие инструменты, как Jira или Trello, которые позволяют создавать и управлять бэклогами и Scrum-досками. Такой подход демонстрирует понимание гибких принципов и умение применять их на практике.

Заключение

В ходе данной работы был проделан путь от изучения фундаментальных основ управления проектами до детального анализа и сравнения ключевых методологий. Мы рассмотрели универсальный жизненный цикл проекта, погрузились в строгость классической модели Waterfall и исследовали гибкость философии Agile, воплощенной в фреймворках Scrum и Kanban.

Главный вывод, который можно сделать по итогам анализа, заключается в том, что не существует единственно верной или «лучшей» методологии. Эффективность того или иного подхода напрямую зависит от контекста: масштаба проекта, стабильности требований, отраслевой специфики и корпоративной культуры. Высокая адаптивность современных гибких подходов делает их предпочтительными для динамичной IT-сферы, однако и классические методы сохраняют свою актуальность для предсказуемых задач.

Очевиден тренд на гибридизацию, когда компании не следуют одной методологии в чистом виде, а создают собственные системы, заимствуя лучшие практики из разных подходов. Успешное управление IT-проектами в будущем будет все больше зависеть от способности менеджеров и команд гибко комбинировать различные инструменты и подходы, выстраивая процесс, наиболее адекватный стоящим перед ними вызовам.

Список литературы

1. Бизнес-план инвестиционного проекта [Текст] / под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и Статистика, 2001. – 236 с.
2. Бизнес-планирование [Текст] / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 816 с.
3. Бизнес-планы [Текст] / под ред. И.М. Степнова. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2001. – 416 с.
4. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 504 с.
5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
6. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 498 с.
7. Горемыкин, В.А. Энциклопедия бизнес-планов [Текст] / В.А. Горемыкин. – М.: «Ось-89», 2005. – 1120 с.
8. Готин, А.Е. Предложения по подготовке и переподготовке специалистов по управлению проектами / А.Е. Готин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 104-107.
9. Менеджмент организации: учебные и производственные практики [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.
10. Планирование на предприятии [Текст] / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 372 с.
11. Ромашова М.В. Бизнес-планирование [Текст] / М.В. Ромашова. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – 240 с.
12. Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.