Миссия организации в стратегическом менеджменте: теоретические основы, методология анализа и адаптированный подход к практическому исследованию (на примере ОАО «Завод МОСМЕК»)

В быстро меняющемся мире, где рынки трансформируются с ошеломляющей скоростью, а конкуренция становится все более ожесточенной, роль стратегического управления возрастает до критического уровня. В этом сложном ландшафте, как компас для корабля, плывущего по бурному морю, выступает миссия организации. Она не просто утверждение, а глубинный смысл существования компании, её путеводная звезда, определяющая не только направление движения, но и внутреннюю культуру, мотивацию сотрудников и, в конечном итоге, долгосрочную эффективность. Актуальность грамотно сформулированной миссии невозможно переоценить, поскольку она является фундаментом для построения всей системы стратегического планирования, позволяя бизнесу не только выживать, но и процветать.

Целью данной курсовой работы является всестороннее исследование теоретических основ разработки и формулирования миссии организации, её ключевой роли в стратегическом менеджменте, а также анализ методов стратегического анализа, которые позволяют оценить релевантность и эффективность миссии. Особое внимание будет уделено адаптированному подходу к практическому исследованию, вызванному спецификой объекта анализа.

В качестве объекта исследования изначально предполагалось ОАО «Завод МОСМЕК», ведущее отечественное предприятие по производству алюминиевых конструкций. Однако, как показали проведённые изыскания, ОАО «Завод МОСМЕК» прекратило свою деятельность в 2016 году в связи с ликвидацией. Это обстоятельство ставит перед нами методологическую проблему: невозможность проведения прямого, актуального практического анализа действующей миссии и стратегической среды несуществующей компании. В связи с этим, данное исследование предложит адаптированный подход, при котором ОАО «Завод МОСМЕК» будет использоваться как исторический кейс для иллюстрации теоретических аспектов. Практическая часть работы будет построена на гипотетическом сценарии, где на основе общих методологических принципов и доступных исторических данных будут разработаны рекомендации по корректировке миссии и целей для предприятия, аналогичного ОАО «Завод МОСМЕК», с учётом современных концепций стратегического управления.

Таким образом, задачи курсовой работы включают:

1. Раскрытие понятия и сущности миссии организации, а также теоретических подходов к её формулированию.
2. Анализ ключевой роли миссии в системе стратегического управления и её влияния на долгосрочные цели.
3. Описание основных методологий стратегического анализа внешней и внутренней среды.
4. Детальное рассмотрение процесса формирования и корректировки миссии и целей.
5. Представление информации об ОАО «Завод МОСМЕК» и обоснование адаптированного подхода к практическому исследованию в условиях его ликвидации.
6. Разработка гипотетических рекомендаций по корректировке миссии и целей для предприятия, функционирующего в аналогичной отрасли, на основе современных концепций стратегического управления.

Теоретические основы разработки и формулирования миссии организации

Каждая организация, подобно живому организму, имеет свой уникальный код, определяющий её существование и развитие, и в мире бизнеса этот код часто выражается в миссии — фундаменте, на котором строится вся стратегическая пирамида. Понимание миссии требует погружения в её концептуальные глубины и осмысления её места в иерархии организационных целей.

Понятие и сущность миссии в стратегическом менеджменте

В самом сердце стратегического управления лежит понятие миссии. Это не просто красивая фраза, а квинтэссенция смысла существования организации, её фундаментальная причина для работы. Как отмечает известный теоретик менеджмента О.С. Виханский, в широком понимании миссия представляет собой философию и предназначение организации, её raison d’être, в то время как в узком — это конкретное, письменно сформулированное утверждение, объясняющее, по какой причине компания вообще существует.

Хорошо продуманная и чётко артикулированная миссия — это не только внутренний ориентир, но и мощный внешний сигнал, проясняющий, чем организация является сегодня и какой она стремится стать в будущем, а также подчеркивающий её уникальность и отличие от конкурентов. В идеале, расшифровка миссии должна включать в себя несколько ключевых элементов:

• Целевые ориентиры: Для кого работает компания, чьи потребности она удовлетворяет.
• Сфера деятельности: В каких рыночных сегментах и с какими продуктами/услугами организация оперирует.
• Философия организации: Её базовые ценности, убеждения и этические принципы, которыми она руководствуется в своей деятельности.
• Возможности и способы осуществления деятельности: Какими ресурсами и методами компания достигает своих целей, в чём её конкурентные преимущества.

Таким образом, миссия — это не просто декларация, а многомерное отражение ДНК компании, её глобальной цели, которая не должна зависеть от текущего состояния рынка или временных форм и методов работы, поскольку она выражает устремлённость в будущее, прокладывая путь для устойчивого развития и долгосрочного успеха.

Взаимосвязь миссии, видения, стратегии и целей

Миссия является центральным, но не единственным элементом в сложной иерархии целей организации. Она тесно переплетается с такими понятиями, как «видение», «стратегия» и «цели», образуя единую логическую цепочку, ведущую компанию к успеху.

Миссия задаёт глобальную, вневременную цель и смысл существования. Это ответ на вопрос: «Почему мы существуем?». Она является отправной точкой, определяющей фундаментальное предназначение организации.

Над миссией возвышается видение. Если миссия статична в своей сущности, то видение динамично. Это не просто мечта, а чёткое, вдохновляющее описание желаемого состояния компании в будущем, обычно на горизонт стратегического планирования от 2-3 до 5-10 лет. Видение отвечает на вопрос: «Какими мы хотим стать?». Оно рисует яркую картину того, какой бизнес хочет быть в ближайшей перспективе, и содержит шаги для достижения этой ключевой цели. Например, если миссия компании связана с «предоставлением лучшего сервиса», то видение может быть «стать мировым лидером в сфере клиентоориентированного обслуживания к 2030 году».

Стратегия же — это путь, по которому компания движется к своему видению, следуя своей миссии. Это комбинация стратегических целей, философии и ценностей, а также конкретных программ действий. Стратегия отвечает на вопрос: «Как мы достигнем желаемого будущего?». Она детализирует методы, ресурсы и шаги, необходимые для трансформации видения в реальность, при этом оставаясь верной глобальному смыслу, заложенному в миссии.

И, наконец, цели — это прогнозируемые, измеримые состояния отдельных параметров предприятия, на достижение которых направлена его деятельность. Цели являются исходным пунктом для детального планирования и распределения ресурсов. Они представляют собой конкретные вехи на стратегическом пути, позволяющие оценить прогресс. Например, «увеличить долю рынка на 10% в течение двух лет» или «снизить операционные издержки на 5%».

Таким образом, взаимосвязь выглядит следующим образом: Миссия задаёт фундаментальный смысл, видение формирует желаемый образ будущего, стратегия определяет путь и методы его достижения, а цели являются конкретными, измеримыми шагами на этом пути.

Особое место в осмыслении цели предпринимательства занимает вклад Питера Друкера, одного из величайших мыслителей в области менеджмента. Он утверждал, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента. Друкер подчёркивал, что маркетинг должен сделать усилия по сбыту ненужными, так хорошо познав и поняв клиента, чтобы товар или услуга точно подходили ему и продавали себя сами. Этот подход акцентирует внимание на клиентоориентированности как главной движущей силе бизнеса, что напрямую влияет на формулировку миссии. Расширенный вариант миссии, следуя этой логике, может подробно раскрывать цель функционирования, область деятельности, философию, методы достижения целей и методы взаимодействия с обществом, всегда держа в фокусе удовлетворение потребностей клиента, ведь именно через призму потребностей клиента компания обретает свою истинную ценность.

Критерии и факторы эффективной миссии

Создание эффективной миссии — это искусство, требующее глубокого осмысления и учёта множества нюансов. Филип Котлер, один из столпов современного маркетинга, выделил пять ключевых факторов, которые следует учитывать при определении миссии организации:

1. История организации: Её становление, ключевые вехи, достижения и неудачи формируют уникальный контекст и определяют те ценности, которые стали неотъемлемой частью её ДНК.
2. Стиль поведения собственников и управленческого персонала: Личные убеждения, ценности и лидерские качества топ-менеджмента оказывают огромное влияние на формирование корпоративной философии.
3. Состояние внешней среды: Изменения на рынке, технологические прорывы, социальные тенденции и действия конкурентов требуют адаптации миссии к актуальным реалиям.
4. Ресурсы: Финансовые, человеческие, технологические и интеллектуальные ресурсы определяют возможности и ограничения организации в реализации её миссии.
5. Отличительные особенности: Уникальные компетенции, конкурентные преимущества, патенты или особые подходы к работе, которые выделяют компанию на рынке.

Помимо этих факторов, существует ряд критериев, которым должна соответствовать «хорошая» миссия, чтобы быть действенным инструментом стратегического управления:

• Недостижимость (как путеводная звезда): Миссия не должна быть конкретной, измеримой целью с дедлайном. Она должна быть вечной, вдохновляющей идеей, к которой стремится организация, но которая всегда остаётся слегка за горизонтом, подобно путеводной звезде, указывающей направление.
• Достоверность: Миссия должна быть правдивой, отражать реальные ценности и намерения компании, а не быть пустым лозунгом.
• Понятность: Формулировка должна быть ясной, однозначной и легко воспринимаемой как сотрудниками, так и внешними стейкхолдерами.
• Краткость и выразительность: Чем короче и лаконичнее миссия, тем легче её запомнить и транслировать.
• Ясность определения ценности: Миссия должна чётко указывать, какую ценность компания создаёт для общества или своих клиентов.
• Уникальность: Она должна подчёркивать индивидуальность организации, её отличие от конкурентов.
• Амбициозность: Эффективная миссия вдохновляет и мотивирует на достижение выдающихся результатов.
• Актуальность: Миссия должна соответствовать современным вызовам и потребностям общества.
• Доступность: Язык миссии должен быть понятен широкой аудитории.
• Участливость: Миссия должна вызывать отклик и чувство причастности у сотрудников.
• Способность мотивировать команду: Это один из ключевых критериев, поскольку миссия должна быть источником вдохновения для каждого члена коллектива.

Примеры миссий успешных компаний служат отличной иллюстрацией этих принципов:

• Google: «Упорядочить всю информацию в мире и сделать её доступной каждому.» Эта миссия амбициозна, глобальна и демонстрирует стремление к служению обществу.
• Apple: «Предоставить своим клиентам лучший пользовательский опыт с помощью инновационного оборудования, программного обеспечения и услуг.» Здесь акцент сделан на уникальности продукта и клиентоориентированности.
• «Нестле»: «Повышение качества жизни и вклад в здоровое будущее.» Ясно выраженная социальная ответственность и долгосрочная перспектива.
• Nokia: «Соединяя людей, помогать удовлетворению фундаментальной человеческой потребности в связи и социальном контакте.» Миссия подчёркивает глубинные потребности человека и роль компании в их удовлетворении.
• Яндекс: «Помогать людям решать повседневные задачи с помощью технологий.» Фокус на практической пользе и технологическом прогрессе.
• Tesla: «Ускорить переход мира к устойчивой энергетике.» Амбициозная и социально значимая цель, меняющая мир.
• Disneyland: «Мы делаем всё для того, чтобы родители и дети находили больше времени друг на друга и совместный досуг.» Эмоциональная миссия, ориентированная на создание уникального опыта и укрепление семейных ценностей.

Эти примеры показывают, как разные компании, исходя из своих уникальных особенностей и сфер деятельности, формулируют миссии, которые одновременно вдохновляют, ориентируют и дифференцируют их на рынке, обеспечивая долгосрочную привлекательность.

Роль и значение миссии в системе стратегического управления коммерческой организацией

Миссия организации — это не просто декларативный документ, висящий на стене в кабинете директора. Это мощный, многофункциональный инструмент, проникающий во все уровни и аспекты деятельности компании, определяя её идентичность, направление развития и внутреннюю динамику. В современном стратегическом управлении миссия играет роль стержня, вокруг которого выстраивается вся деятельность коммерческой организации.

Миссия как фундамент стратегического планирования

В конкурентной рыночной среде, где каждое решение может иметь далеко идущие последствия, миссия является важнейшей составляющей жизни любой деловой организации. Она определяет сущность компании, её основное предназначение и вектор реальной деятельности. Без чётко сформулированной миссии организация рискует потерять ориентиры, стать расфокусированной и неэффективной.

Миссия выступает своего рода конституцией компании, она служит фундаментом для формирования всех последующих стратегических целей, обеспечивая их согласованность и устраняя потенциальную противоречивость. Когда миссия понятна, каждое подразделение и каждый сотрудник могут соотнести свои усилия с общей, глобальной задачей, что способствует созданию целостной и эффективной стратегии.

Более того, миссия помогает компании отстроиться от конкурентов. В условиях, когда продукты и услуги могут быть легко скопированы, уникальная миссия, отражающая философию и ценности организации, становится мощным дифференцирующим фактором. Она задаёт направление и перспективы развития, позволяя компании не просто реагировать на изменения, а активно формировать своё будущее. Понимание миссии также позволяет более эффективно распределять ресурсы, поскольку решения о вложениях и инвестициях принимаются с учётом их соответствия высшей цели организации, что означает не только рациональное использование средств, но и формирование устойчивой конкурентной позиции.

Влияние миссии на корпоративную культуру и мотивацию персонала

Корпоративная культура — это невидимый, но всеобъемлющий каркас, который определяет поведение и взаимодействие сотрудников внутри компании. Эффективно составленная миссия в едином смысловом поле с ценностями и принципами компании становится центром этой культуры. Она способствует сплочению коллектива и формированию внутрикорпоративной культуры, основанной на общих целях и убеждениях. Группа людей, объединённых общей философией, может стать настоящей командой единомышленников, которым легче взаимодействовать друг с другом и достигать синергетических результатов.

Однако роль миссии не ограничивается только формированием культуры. Она является мощным инструментом мотивации персонала. В условиях, когда рутинная работа может приводить к выгоранию, миссия увеличивает варианты мотивации, придавая деятельности сотрудников более глубокий смысл и значение. Когда сотрудники понимают, что их труд способствует достижению большой, значимой цели, это пробуждает внутреннюю мотивацию, способствует росту их эффективности, лояльности к компании и удовольствия от работы. Миссия ежедневно подталкивает сотрудников к правильным решениям, служа своего рода этическим и стратегическим компасом в повседневной деятельности. Это особенно актуально в современном мире, где многие ищут в работе не только заработок, но и смысл, возможность внести свой вклад в нечто большее. А разве не этого добиваются лучшие работодатели, стремясь создать условия для максимальной самореализации?

Миссия как инструмент дифференциации и повышения эффективности

В условиях насыщенного рынка, где потребители сталкиваются с изобилием предложений, миссия компании становится ключом к её уникальности и глубине. Она помогает проявить неповторимую индивидуальность бренда и выделиться среди конкурентов. Когда миссия ясно артикулирована, она не только привлекает клиентов, разделяющих её ценности, но и создаёт эмоциональную связь, которая выходит за рамки чисто функциональных характеристик продукта или услуги.

Помимо внешней дифференциации, миссия играет важную роль в повышении внутренней эффективности. Она служит основой для анализа использования ресурсов компании. Если каждый проект, каждая инициатива и каждое вложение ресурсов оцениваются через призму их соответствия миссии, это позволяет избежать распыления усилий, оптимизировать процессы и направлять энергию организации в наиболее продуктивное русло. В конечном итоге, миссия, будучи путеводной звездой, не только определяет, куда идти, но и помогает понять, как наилучшим образом использовать имеющиеся средства для достижения этого пути, тем самым повышая общую стратегическую эффективность организации.

Методологии стратегического анализа внешней и внутренней среды организации

Прежде чем формулировать или корректировать миссию, любая организация должна провести глубокий и всесторонний анализ своего окружения. Стратегический анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает надёжную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки эффективной стратегии. Без понимания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, любое стратегическое решение будет основано на догадках, а не на фактах.

SWOT-анализ

Одним из наиболее известных и широко применяемых методов стратегического планирования является SWOT-анализ. Этот метод позволяет выявить ключевые факторы внутренней и внешней среды организации и систематизировать их по четырём категориям:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей конкурентные преимущества (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал, эффективные производственные процессы).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ограничивают или мешают достижению целей (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, низкая узнаваемость бренда, отсутствие инноваций).
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые могут способствовать развитию компании, если она ими воспользуется (например, новые рынки, изменение предпочтений потребителей, технологические прорывы, ослабление конкурентов).
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании или затруднить её деятельность (например, усиление конкуренции, изменение законодательства, экономический спад, появление продуктов-заменителей).

Целью SWOT-анализа является получение чёткого представления об основных направлениях развития предприятия. Путём систематизации информации о его сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах, руководство может разработать стратегии, которые максимизируют использование преимуществ и возможностей, минимизируют недостатки и нейтрализуют угрозы. Методика SWOT традиционно отображается в виде двумерной матрицы:

	Позитивные факторы	Негативные факторы
Внутренняя среда	S (Сильные стороны)	W (Слабые стороны)
Внешняя среда	O (Возможности)	T (Угрозы)

Сильные и слабые стороны зависят от внутренних процессов компании (производство, продажи, сервис, команда, качество продуктов) и являются контролируемыми факторами. Возможности и угрозы, напротив, связаны с внешними факторами (ситуация на рынке, конкуренция, законы, социокультурные изменения), которые компания не контролирует, но должна учитывать.

PESTEL-анализ

Для более глубокого понимания внешней среды организации применяется PESTEL-анализ. Эта методология позволяет детально изучить влияние различных макроэкономических и макросоциальных факторов на проект или организацию. Аббревиатура PESTEL расшифровывается как:

• Political (Политические): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, регулирование торговли, трудовое законодательство, антимонопольные законы.
• Economic (Экономические): Экономический рост, инфляция, процентные ставки, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения.
• Social (Социальные): Демографические тенденции, культурные нормы, образ жизни, уровень образования, отношение к работе и досугу, потребительские предпочтения.
• Technological (Технологические): Уровень развития технологий, темпы технологических инноваций, НИОКР, автоматизация, новые материалы и производственные процессы.
• Environmental (Экологические): Экологические нормы, изменение климата, доступность природных ресурсов, отношение общества к «зелёным» технологиям, утилизация отходов.
• Legal (Правовые): Законы о защите прав потребителей, здравоохранении, безопасности труда, авторском праве, стандарты продукции.

PESTEL-анализ помогает компаниям адаптироваться и процветать в изменчивой бизнес-среде. Выявляя ключевые тенденции, оценивая риски и возможности, связанные с каждым из этих факторов, организация может создать надёжный стратегический план. Для проведения PESTEL-анализа рекомендуется создать таблицу, где строками будут категории факторов, а столбцами — возможные события, тенденции, их влияние и потенциальные угрозы или возможности. Такое систематизированное представление данных позволяет значительно упростить процесс принятия стратегических решений.

Анализ пяти сил Портера

Когда речь идёт о глубоком понимании конкурентной среды отрасли, незаменимым инструментом становится анализ пяти сил Портера, разработанный Майклом Портером в 1979 году и представленный в его книге «Конкурентная стратегия» в 1980 году. Эта методика позволяет оценить уровень конкуренции и привлекательность ведения бизнеса в конкретной отрасли. Модель Портера выделяет пять ключевых сил, формирующих конкурентную структуру отрасли:

1. Угроза появления продуктов-заменителей: Насколько легко потребители могут перейти на альтернативные продукты или услуги, удовлетворяющие ту же потребность (например, электронные книги вместо бумажных, общественный транспорт вместо личного автомобиля).
2. Угроза появления новых игроков: Насколько легко новым компаниям войти в отрасль. Высокие барьеры входа (например, значительные капитальные вложения, патенты, лояльность клиентов) снижают эту угрозу.
3. Рыночная власть поставщиков: Насколько поставщики могут диктовать свои условия (цены, качество, сроки поставки) компании. Это зависит от количества поставщиков, уникальности их продукции и важности их вклада.
4. Рыночная власть потребителей: Насколько потребители могут влиять на цены и условия покупки. Это определяется количеством покупателей, их чувствительностью к ценам, возможностью переключения на конкурентов.
5. Уровень конкурентной борьбы: Интенсивность соперничества между существующими игроками в отрасли. Факторы включают количество конкурентов, рост рынка, барьеры выхода, дифференциацию продуктов.

Майкл Портер рекомендовал использовать свою модель для анализа конкретной отрасли, а не нескольких сразу, подчёркивая, что для каждой ниши необходимо проводить отдельный анализ. Этот подход позволяет получить максимально точное представление о конкурентной динамике и разработать соответствующую стратегию. Применение этих методологий — SWOT, PESTEL и анализа пяти сил Портера — даёт всестороннюю картину внешней и внутренней среды, что критически важно для формулирования релевантной, эффективной и долгосрочной миссии организации, которая должна стать основой для стратегического планирования и развития.

Процесс формирования и корректировки миссии и целей организации

Формулирование миссии — это не одноразовый акт, а динамичный, итеративный процесс, который начинается с глубокого самоанализа и продолжается на протяжении всей жизни организации, требуя периодического пересмотра и корректировки. Он является краеугольным камнем стратегического планирования, определяя направление и философию всей деятельности компании.

Этапы и подходы к разработке миссии

Процесс стратегического планирования начинается именно с определения стратегического видения и миссии организации. Это не просто первый, а самый важный шаг в формировании стратегии и стратегического управления компании. Как правило, этап формулирования первого варианта миссии может занимать около 3 часов интенсивной работы, но ему предшествует гораздо более глубокая подготовительная фаза — работа с собственником компании или группой основных акционеров для прояснения их жизненных ценностей, философии и долгосрочных устремлений. Именно эти фундаментальные принципы станут основой для миссии.

В процессе формулирования миссии у руководителей организации формируется чёткое понимание того, чем организация будет заниматься, для кого она работает и почему она существует. Это не только декларация для внешнего мира, но и мощный инструмент внутренней синхронизации и фокусировки.

Миссия, будучи столь важным элементом, должна быть сформулирована в письменном виде. Это необходимо не только для официальной регистрации, но и для чёткого донесения информации до сотрудников, сторонников, партнёров и клиентов. Письменная фиксация помогает устранить неоднозначности и обеспечивает единое понимание.

Для разработки эффективной миссии существуют различные подходы и методы:

• Анализ миссий успешных компаний: Одним из действенных способов является изучение миссий конкурентов и лидеров отрасли. Это позволяет выявить удачные подходы, формулировки и идеи, которые могут быть адаптированы и взяты за основу, избегая при этом прямого копирования. Можно даже использовать формат квиза, анализируя миссии известных компаний, чтобы определить критерии, которые важно заложить в собственную миссию.
• Метод «Развивающие чтения» или командные дискуссии: Сбор команды для мозгового штурма и ответов на ключевые вопросы:
  • В чём состоит мастерство организации? (Кто наши клиенты, какую ценность мы создаём, чем мы отличаемся от конкурентов).
  • К чему компания испытывает страсть? (Какие проблемы нас волнуют, что мы действительно хотим решать, что нас вдохновляет).
  • Какие для этого есть ресурсы? (Что у нас есть для реализации этой страсти и демонстрации мастерства).
• Определение текущего и желаемого рынка, клиентов и ценностей: Последовательное формулирование того, на каком рынке компания работает сейчас, на каком хочет работать в будущем, кто её текущие и желаемые клиенты, и какую ценность она для них создаёт.

Критерии и необходимость корректировки миссии

Миссия, несмотря на свою фундаментальность, не является высеченной в камне догмой. Она должна пересматриваться всякий раз, когда поставленные задачи утрачивают актуальность, не соответствуют курсу развития компании, или когда происходят значительные изменения во внешней или внутренней среде. Корректировка миссии является неотъемлемой частью стратегического процесса в компании.

Необходимость корректировки может быть вызвана рядом факторов:

• Изменения на рынке: Появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений, усиление или ослабление конкуренции.
• Изменения в компании: Смена собственников, расширение продуктовой линейки, выход на новые рынки, трансформация организационной структуры.
• Изменение ценностей: Если первоначальная философия компании или ценности руководства претерпели изменения.

Для разработки и корректировки миссии и постановки стратегических целей рекомендуется использовать эффективные методы сотрудничества специалистов. Это могут быть формирование нестандартных коллективов, краудсорсинг (привлечение широкого круга сотрудников или даже внешних экспертов) и командная работа, что позволяет учесть различные точки зрения и обеспечить более глубокое и комплексное осмысление. Такой инклюзивный подход повышает вероятность принятия и поддержки новой или скорректированной миссии всеми членами организации, что в конечном итоге способствует её успешной реализации.

Коммуникация и внедрение миссии в корпоративную культуру

Разработка миссии — это только половина дела. Чтобы она действительно работала, необходимо эффективно донести её до всех стейкхолдеров и интегрировать в повседневную деятельность компании. После разработки миссии крайне важно донести её до персонала и клиентов. Эта задача лежит на маркетинговом отделе и отделе по работе с персоналом.

Для эффективного донесения и внедрения миссии необходима многоканальная последовательная коммуникация:

• Регулярное напоминание: Миссия и ценности должны постоянно присутствовать во внутренних коммуникациях: на корпоративных порталах, в рассылках, на собраниях, в презентациях.
• Интеграция в бизнес-процессы: Миссия не должна быть оторвана от реальности. Её принципы должны быть встроены в систему принятия решений, в процессы найма, оценки персонала, разработки продуктов и обслуживания клиентов. Например, если миссия акцентирует внимание на инновациях, то в бизнес-процессах должны быть предусмотрены механизмы для поощрения и внедрения новых идей.
• Личный пример руководства: Ключевым фактором успеха является личный пример руководства. Если топ-менеджмент демонстрирует поведение, соответствующее заявленным ценностям и миссии, это становится мощным сигналом для всех сотрудников.
• Признание и вознаграждение: Сотрудники, демонстрирующие поведение в соответствии с заявленными ценностями и миссией, должны получать признание и быть вознаграждены. Это укрепляет желаемое поведение и интегрирует миссию в систему мотивации.

Внедрение миссии и ценностей происходит на системном (формальные структуры и процессы), групповом (коллективные практики) и индивидуальном (личная приверженность сотрудников) уровнях. Проведение специальных мероприятий для всех сотрудников, семинаров и тренингов может помочь создать общее понимание и чувство причастности. Когда миссия не просто провозглашается, а реально живёт в каждом аспекте деятельности компании, она становится мощным драйвером успеха и устойчивого развития, обеспечивая не только внутреннюю гармонию, но и внешнюю конкурентоспособность.

Особенности проведения практического анализа миссии на примере ОАО «Завод МОСМЕК»

Практический анализ миссии реальной организации является кульминацией теоретических изысканий, позволяя применить концептуальные знания к конкретному бизнес-кейсу. Однако в нашем случае, объект исследования — ОАО «Завод МОСМЕК» — представляет собой уникальную методологическую проблему, требующую адаптивного подхода.

Краткая характеристика ОАО «Завод МОСМЕК»

ОАО «Завод МОСМЕК» был значимым игроком в отечественной строительной индустрии. Предприятие было введено в строй в конце 1971 года и вошло в историю как первый отечественный завод в России, специализированный на производстве алюминиевых конструкций. Его продукция, вероятно, включала широкий спектр алюминиевых профилей, оконных и дверных систем, фасадных решений, предназначенных как для гражданского, так и для промышленного строительства. В течение своего существования, ОАО «Завод МОСМЕК» способствовал развитию строительной отрасли, предлагая инновационные для своего времени лёгкие и прочные алюминиевые конструкции, которые отвечали растущим потребностям в современном строительстве.

Ограничения для практического анализа

Однако, при попытке провести актуальный практический анализ миссии и стратегической среды ОАО «Завод МОСМЕК» мы сталкиваемся с непреодолимым препятствием. Согласно данным ЕГРЮЛ, ОАО «Завод МОСМЕК» (ИНН 5003000488) прекратило свою деятельность 26 января 2016 года в связи с ликвидацией на основании определения арбитражного суда о завершении конкурсного производства.

Это означает, что на текущую дату (24.10.2025) компания не существует как действующий субъект хозяйственной деятельности. Следовательно, проведение традиционного практического анализа его текущей миссии, стратегической среды, а также разработка рекомендаций по её корректировке и целям в рамках курсовой работы в режиме реального времени невозможно. Нельзя провести интервью с руководством, проанализировать актуальную отчётность, оценить текущую конкурентную среду или потребительские предпочтения, поскольку все эти данные относятся к несуществующей организации. Какой же выход из этой ситуации, чтобы исследование сохранило свою практическую ценность?

Адаптированный подход к практическому исследованию

Столкнувшись с этим фактом, мы вынуждены адаптировать методологию исследования, чтобы сохранить ценность курсовой работы и выполнить поставленные задачи, пусть и в изменённом формате. Предлагается использовать ОАО «Завод МОСМЕК» не как объект для актуального анализа, а как исторический кейс, который послужит иллюстрацией теоретических аспектов стратегического управления.

Адаптированный подход будет включать следующие элементы:

1. Исторический анализ теоретических концепций: Мы можем проанализировать, какой могла бы быть миссия ОАО «Завод МОСМЕК» в период его активной деятельности, основываясь на общих принципах формулирования миссии для производственных предприятий того времени и его профиле деятельности.
2. Гипотетический стратегический анализ: Вместо реального анализа текущей среды, будет проведён гипотетический стратегический анализ внешней и внутренней среды (с использованием инструментов SWOT, PESTEL, 5 сил Портера) для предприятия, которое является аналогом ОАО «Завод МОСМЕК» по профилю деятельности (производство алюминиевых конструкций) и функционирует в современных условиях. Или же, для демонстрации применения методологий, можно рассмотреть, как эти инструменты могли быть использованы в историческом контексте для анализа ОАО «Завод МОСМЕК» в период его активной деятельности, исходя из общих тенденций отрасли.
3. Формулирование гипотетической миссии и целей: На основе теоретических знаний и результатов гипотетического анализа будут разработаны рекомендации по формулированию миссии и стратегических целей для такого гипотетического предприятия, с учётом современных концепций стратегического управления и вызовов рынка.

Таким образом, несмотря на ликвидацию ОАО «Завод МОСМЕК», его пример послужит ценной основой для понимания того, как теоретические принципы стратегического менеджмента применяются на практике, даже если эта практика воссоздаётся в рамках гипотетического сценария. Это позволит студенту продемонстрировать владение аналитическими инструментами и способность к стратегическому мышлению.

Разработка рекомендаций по корректировке миссии и целей (гипотетический сценарий)

В условиях отсутствия действующего объекта для прямого практического анализа, мы переходим к разработке рекомендаций в рамках гипотетического сценария. Этот подход позволит нам применить все теоретические знания и методологии стратегического управления к предприятию, аналогичному ОАО «Завод МОСМЕК» по профилю деятельности (производство алюминиевых конструкций), но функционирующему в современных реалиях.

Обоснование корректировки миссии в гипотетическом сценарии

Даже если бы ОАО «Завод МОСМЕК» продолжал свою деятельность, его миссия, сформулированная в 70-х годах прошлого века, скорее всего, требовала бы существенной корректировки. Современный мир характеризуется беспрецедентной динамикой: технологические инновации, глобализация, изменения в экологическом законодательстве, растущие требования к корпоративной социальной ответственности, а также смена потребительских предпочтений. Эти факторы постоянно оказывают давление на любую организацию, вынуждая её переосмысливать своё предназначение и адаптироваться к новым условиям.

Для гипотетического предприятия, занимающегося производством алюминиевых конструкций, необходимость корректировки миссии обуславливается следующими общими принципами стратегического менеджмента:

1. Изменение рыночной конъюнктуры: Рынок строительных материалов, включая алюминиевые конструкции, стал гораздо более конкурентным и требовательным к качеству, дизайну и экологичности продукции.
2. Технологический прогресс: Появление новых материалов, автоматизация производства, BIM-технологии (Building Information Modeling) требуют отражения в миссии стремления к инновациям и технологическому лидерству.
3. Экологические и социальные вызовы: Устойчивое развитие, энергоэффективность, снижение углеродного следа — эти аспекты стали неотъемлемой частью ожиданий общества и регуляторов. Миссия должна отражать приверженность компании этим принципам.
4. Глобализация и усиление конкуренции: Компании сталкиваются с конкуренцией не только на внутреннем, но и на международном рынках. Миссия должна подчёркивать уникальные преимущества и способность к адаптации.
5. Потребности и ценности клиентов: Современные клиенты ищут не просто продукт, а комплексные решения, высокую энергоэффективность, долговечность и эстетику. Миссия должна быть клиентоориентированной.

Таким образом, обоснование корректировки миссии в гипотетическом сценарии базируется на необходимости приведения её в соответствие с актуальными вызовами рынка, технологическими возможностями и социально-экологическими требованиями, чтобы обеспечить долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность предприятия. Это позволит не только выживать, но и процветать в постоянно меняющемся мире.

Методология гипотетического стратегического анализа

Для разработки релевантных рекомендаций необходимо провести гипотетический стратегический анализ внешней и внутренней среды. Представим, что мы анализируем условное предприятие «АлюмСтрой», которое является современным аналогом ОАО «Завод МОСМЕК» и производит алюминиевые конструкции.

1. PESTEL-анализ внешней среды:
   • Политические факторы (P): Стабильность государственной политики в строительной отрасли, государственные программы поддержки жилищного строительства, изменение норм и стандартов (например, по пожарной безопасности, энергоэффективности). Возможные тарифные барьеры.
   • Экономические факторы (E): Темпы роста ВВП, инфляция, ставки по кредитам, курсы валют (влияние на стоимость импортного сырья, например, алюминия), уровень доходов населения, доступность ипотеки.
   • Социальные факторы (S): Урбанизация, тренды в дизайне и архитектуре, растущий спрос на экологичные и энергоэффективные решения, демографические изменения.
   • Технологические факторы (T): Развитие технологий обработки алюминия, аддитивные технологии, роботизация производства, внедрение интеллектуальных систем в здания (smart home/building), развитие композитных материалов.
   • Environmental (Экологические): Ужесточение экологических стандартов, требования к утилизации отходов, стремление к «зелёному» строительству, спрос на переработанный алюминий.
   • Legal (Правовые): Новые законы о строительстве, лицензирование, сертификация продукции, трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей.
2. Анализ пяти сил Портера (для отрасли производства алюминиевых конструкций):
   • Угроза появления продуктов-заменителей: Композитные материалы, ПВХ, дерево, стальные конструкции. Насколько легко клиенту переключиться?
   • Угроза появления новых игроков: Высокие капитальные затраты, необходимость сложного оборудования, стандарты качества, высокая конкуренция.
   • Рыночная власть поставщиков: Зависимость от поставщиков алюминиевого проката, порошковых красок, фурнитуры. Их концентрация и уникальность предложений.
   • Рыночная власть потребителей: Количество крупных застройщиков, их переговорная сила, возможность заказывать у разных поставщиков. Чувствительность к цене и качеству.
   • Уровень конкурентной борьбы: Количество крупных и средних игроков, их специализация (массовый сегмент, премиум), ценовая конкуренция, рекламная активность, наличие иностранных компаний.
3. SWOT-анализ (внутренняя среда гипотетического «АлюмСтрой»):
   • Сильные стороны (S): Современное оборудование, опытный персонал, налаженные каналы сбыта, широкий ассортимент продукции, сертификация по международным стандартам, собственное R&D.
   • Слабые стороны (W): Высокая зависимость от импортного сырья, недостаточная автоматизация некоторых процессов, ограниченное присутствие в регионах, устаревшая ERP-система, слабый бренд.

Результаты этого гипотетического анализа позволят нам сформировать основу для рекомендаций.

Предложения по формулированию гипотетической миссии и целей

На основе проведённого гипотетического анализа и современных концепций стратегического управления, предлагаются следующие изменения и уточнения для миссии и целей гипотетического предприятия «АлюмСтрой» (аналога ОАО «Завод МОСМЕК»):

Текущая (гипотетическая) миссия (сформулированная в 70-х годах): «Производить высококачественные алюминиевые конструкции для нужд народного хозяйства страны, способствуя развитию гражданского и промышленного строительства.»

Критический анализ: Эта миссия слишком общая, не дифференцирует, не отражает современные ценности и не вдохновляет. Она ориентирована на «нужды народного хозяйства», что устарело, и не акцентирует внимание на клиенте или инновациях.

Предлагаемая новая (гипотетическая) миссия:

Мы создаём передовые, энергоэффективные алюминиевые архитектурные решения, вдохновляющие на инновации и способствующие формированию комфортной и устойчивой городской среды для наших клиентов и будущих поколений.

Детальное обоснование и ожидаемые результаты:

1. «Мы создаём передовые, энергоэффективные алюминиевые архитектурные решения…»
   • Обоснование: Учитывает технологический прогресс (T) и тренды в строительстве (S), акцент на инновациях и качестве. «Энергоэффективные» отвечает запросам на устойчивость (E) и снижает эксплуатационные расходы для клиентов. «Архитектурные решения» вместо «конструкции» подчёркивает комплексный подход и эстетическую ценность.
   • Ожидаемые результаты: Привлечение клиентов, ориентированных на качество и современные технологии; усиление имиджа как инновационного лидера; стимул для R&D.
2. «…вдохновляющие на инновации…»
   • Обоснование: Подчёркивает внутреннее стремление к развитию и совершенствованию. Это мотивирующий фактор для сотрудников (W → S, если компания инвестирует в персонал) и привлекательный аспект для партнёров.
   • Ожидаемые результаты: Формирование инновационной корпоративной культуры; привлечение талантливых инженеров; создание конкурентных преимуществ за счёт уникальных разработок.
3. «…и способствующие формированию комфортной и устойчивой городской среды для наших клиентов и будущих поколений.»
   • Обоснование: Смещение фокуса с «народного хозяйства» на конкретных «клиентов» (П. Друкер) и добавление социальной ответственности («будущие поколения», «устойчивая среда») и экологичности (E). «Комфортная» отражает социальные потребности (S).
   • Ожидаемые результаты: Повышение лояльности клиентов и общественного признания; соответствие ESG-стандартам; укрепление бренда как социально ответственного; расширение рынков за счёт соответствия мировым трендам.

Предложения по формулированию стратегических целей (на 3-5 лет, исходя из новой миссии):

1. Цель: Стать лидером рынка в сегменте энергоэффективных алюминиевых фасадных систем.
   • Обоснование: Прямое следствие новой миссии, сфокусированной на «энергоэффективных архитектурных решениях». Отражает желание дифференциации и захвата ключевой ниши (O в SWOT).
   • Показатели: Увеличение доли рынка в этом сегменте до X% к 2028 году; рост выручки от энергоэффективных решений на Y% ежегодно.
2. Цель: Внедрить инновационные технологии производства, сокращающие углеродный след на 15%.
   • Обоснование: Отвечает на «устойчивую среду» в миссии и технологические вызовы (T, E в PESTEL). Укрепляет имидж «передового» производителя.
   • Показатели: Снижение выбросов CO₂ на тонну продукции; получение соответствующих экологических сертификатов к 2027 году; инвестиции в «зелёные» технологии в объёме Z млн рублей.
3. Цель: Разработать и вывести на рынок 3-5 новых типов интеллектуальных алюминиевых конструкций с интегрированными «умными» функциями.
   • Обоснование: «Вдохновляющие на инновации» в миссии. Отвечает на технологические возможности (T в PESTEL) и запросы современного рынка на комплексные решения.
   • Показатели: Количество успешно запущенных продуктов; доля выручки от новых продуктов в общем объёме; количество патентов/интеллектуальной собственности.
4. Цель: Повысить уровень удовлетворённости клиентов на 20% за счёт улучшения сервиса и клиентоориентированности.
   • Обоснование: Отвечает на «комфортную среду для клиентов» в миссии. Укрепляет слабые стороны (W) в области клиентского сервиса, если таковые имеются, и повышает рыночную власть над потребителями (5 сил Портера).
   • Показатели: Рост индекса NPS (Net Promoter Score) до X; сокращение времени обработки запросов клиентов на Y%; количество положительных отзывов.

Эти рекомендации демонстрируют, как глубокий теоретический анализ, подкреплённый методологиями стратегического анализа, может быть применён для создания практических решений, даже в условиях гипотетического сценария. Они подтверждают, что даже в отсутствие действующего объекта исследования, можно разработать ценные и обоснованные стратегические инициативы.

Заключение

В рамках данной курсовой работы было проведено всестороннее исследование теоретических основ разработки и формулирования миссии организации, её ключевой роли в стратегическом менеджменте, а также рассмотрены методологии стратегического анализа. Мы убедились, что миссия — это не просто формальность, а фундаментальный элемент, который придает смысл существованию организации, служит фундаментом для стратегического планирования, формирует корпоративную культуру, мотивирует персонал и способствует дифференциации компании на конкурентном рынке.

Мы подробно раскрыли понятие миссии в широком и узком понимании, подчеркнули её неразрывную связь с видением, стратегией и целями организации, где миссия задаёт глобальный смысл, видение рисует образ будущего, а стратегия определяет путь его достижения. Особое внимание было уделено вкладу Питера Друкера в понимание цели предпринимательства как создания клиента, что подчёркивает клиентоориентированный характер современной миссии. Также были проанализированы ключевые критерии и факторы, которые делают миссию эффективной: от её недостижимости как путеводной звезды до способности мотивировать команду и отражать уникальность компании.

Были рассмотрены основные методологии стратегического анализа — SWOT-анализ, PESTEL-анализ и анализ пяти сил Портера, — которые являются незаменимыми инструментами для оценки внешней и внутренней среды организации. Эти методы позволяют выявить сильные и слабые стороны компании, определить возможности и угрозы рынка, а также понять уровень конкурентной борьбы в отрасли, что является критически важным для формулирования релевантной и жизнеспособной миссии.

Процесс формирования и корректировки миссии был представлен как итеративный цикл, начинающийся с глубокой работы над ценностями собственника, включающий анализ успешных практик и командные дискуссии. Была обоснована необходимость периодической корректировки миссии в ответ на меняющуюся внешнюю среду и внутренние изменения, а также подчёркнута важность эффективной коммуникации и внедрения миссии в корпоративную культуру через личный пример руководства и интеграцию в бизнес-процессы.

В части практического анализа мы столкнулись с ограничением, связанным с ликвидацией ОАО «Завод МОСМЕК». Однако это не стало препятствием для достижения целей исследования. Мы разработали и применили адаптированный методологический подход, используя ОАО «Завод МОСМЕК» как исторический кейс, а также предложили гипотетический сценарий для демонстрации практического применения стратегического анализа и формулирования рекомендаций. На основе этого сценария были разработаны конкретные предложения по корректировке миссии и стратегических целей для предприятия, аналогичного ОАО «Завод МОСМЕК», с учётом современных вызовов и тенденций в отрасли производства алюминиевых конструкций.

Таким образом, данная курсовая работа не только систематизировала теоретические знания о миссии организации и её роли в стратегическом менеджменте, но и продемонстрировала гибкость в применении аналитических инструментов к сложным и ограниченным исходным данным. Предложенные гипотетические рекомендации подчёркивают важность проактивного стратегического мышления и адаптации миссии к динамично меняющейся бизнес-среде, что является ключом к устойчивому развитию и успеху любой коммерческой организации.

Список использованной литературы

1. Аванесов Ю.А., Клочко И.А., Васькин Е.Ф. Основы коммерции на рынке товаров и услуг. М.: ТОО Люкс, 2005. 266 с.
2. Алешина И.В. Поведение потребителей. М.: Экономистъ, 2006. 525 с.
3. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: Учебное пособие. М, 2005. 271 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 672 с.
5. Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2007. 280 с.
6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. 440 с.
7. Друкер П. Классические работы по менеджменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 219 с.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. М.: Изд-во Вильямс, 2007. 656 с.
9. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007. 800 с.
10. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2007. 329 с.
11. Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации. Теория и практика. М.: Омега-Л, 2010. 496 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Классическое издание. М.: Вильямс, 2020.
13. Мурашкин Н.В., Гусейнов Э.М., Гусейнова Н.Э., Мурашкин А.Н., Тюкина О.Н., Каражакова Д.А., Мурашкина Л.В. Менеджмент организации. М.: СПбГЛТА, 2010. 568 с.
14. Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг. М.: Эксмо, 2006. 368 с.
15. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг: Уч.пособие для ВУЗов. М.:Юнити-Дана, 2003. 272 с.
16. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1: учебное пособие. М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009. 543 с.
17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: Инфра-М, 2007. 304 c.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. 928 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М.: Питер, 2008. 368 с.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2008. 448 с.
21. Чаусская О.А. Гражданское право. М.: Дашков и К, 2007. 480 с.
22. Портер Майкл: отрасль, пять сил конкуренции. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/Портер_Майкл:_отрасль,_пять_сил_конкуренции (дата обращения: 24.10.2025).
23. 5 сил Портера: что это + примеры анализа. URL: https://kokoc.com/blog/5-sil-portera/ (дата обращения: 24.10.2025).
24. ТЕХНОЛОГИЯ SWOT-АНАЛИЗА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-swot-analiza (дата обращения: 24.10.2025).
25. SWOT-анализ: теория и практика применения. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-teoriya-i-praktika-primeneniya (дата обращения: 24.10.2025).
26. МЕТОДОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ PESTEL-АНАЛИЗА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-provedeniya-pestel-analiza (дата обращения: 24.10.2025).
27. Особенности проведения PESTEL-анализа. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-provedeniya-pestel-analiza (дата обращения: 24.10.2025).
28. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». URL: https://www.dis.ru/library/manag/ (дата обращения: 24.10.2025).
29. Журнал «Вопросы экономики». URL: https://vopreco.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
30. Гайд: как сформировать и внедрить работающую миссию и ценности в компании. URL: https://rb.ru/guide/kak-sformirovat-missiyu-i-tsennosti/ (дата обращения: 24.10.2025).
31. И это все о… миссии компании. URL: https://befl.ru/o-kompanii/smi-o-nas/i-eto-vse-o-missii-kompanii/ (дата обращения: 24.10.2025).
32. Завод МОСМЕК. URL: https://ru.all.biz/zavod-mosmek-g43509 (дата обращения: 24.10.2025).
33. ОАО «ЗАВОД МОСМЕК» — Видное — Конкурсный управляющий Василега Михаил Юрьевич — ИНН 5003000488 — Чекко. URL: https://checco.ru/firm/oao-zavod-mosmek-1025000654304 (дата обращения: 24.10.2025).
34. Skillbox: Кто такой Питер Друкер и почему он — «отец» современного менеджмента. URL: https://skillbox.ru/media/management/kto-takoy-piter-druker/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Что такое бизнес по Питеру Друкеру (Практика менеджмента). URL: http://www.elitarium.ru/praktika-menedzhmenta-piter-druker-biznes-potrebitel-marketing-innovacii/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Питер Друкер о правилах работы сильного руководителя. URL: https://www.vtb.ru/media/stati/blizhe-k-delu/piter-druker-o-pravilakh-raboty-silnogo-rukovoditelya/ (дата обращения: 24.10.2025).
37. ФОРМУЛИРОВАНИЕ МИССИИ И КЛЮЧЕВЫХ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formulirovanie-missii-i-klyuchevyh-tseley-predpriyatiya-kak-instrument-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 24.10.2025).