Объект и Субъект Управления в Туризме и Гостиничном Бизнесе: Теория, Специфика и Современные Тенденции

Современная экономика, особенно в условиях ускоряющейся цифровизации и глобализации, требует от организаций беспрецедентной гибкости и адаптивности. В этом контексте глубокое понимание фундаментальных категорий менеджмента – «объект управления» и «субъект управления» – становится не просто академическим интересом, но и критически важным инструментом для практического успеха. Особенно это актуально для динамично развивающейся и крайне клиентоориентированной сферы услуг, такой как туризм и гостеприимство. Турфирмы и гостиницы, оперируя с такими неосязаемыми, но значимыми атрибутами, как комфорт, внимание и впечатления, постоянно сталкиваются с необходимостью эффективного воздействия на разнообразные объекты управления – от персонала и финансовых потоков до клиентского опыта и репутации.

Данная работа призвана не только осветить теоретические основы этих категорий, но и провести всесторонний анализ их специфики в турфирмах и гостиницах. Мы рассмотрим, как классические подходы к управлению трансформируются под влиянием уникальных особенностей услуг, какими факторами формируется и регулируется взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, с какими проблемами сталкиваются менеджеры в этой отрасли и какие инновационные методы используются для их решения. Особое внимание будет уделено влиянию глобальных событий, таких как пандемия COVID-19, и стремительному развитию цифровых технологий, которые кардинально меняют ландшафт туристического и гостиничного бизнеса. Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных понятий к детализированному практическому анализу, завершаясь оценкой эффективности и перспектив развития управления в этой жизненно важной отрасли.

Глава 1. Теоретические основы категорий «объект управления» и «субъект управления»

В основе любой организованной деятельности лежит процесс управления, который по своей сути является целенаправленным воздействием на систему для достижения определенных результатов. Этот процесс невозможен без четкого разграничения между тем, кто управляет, и тем, чем управляют.

1.1. Понятие и сущность управления

Управление, в широком смысле, представляет собой сложный процесс воздействия субъекта на объект, направленный на перевод системы в новое качественное состояние или поддержание её в заранее установленном режиме функционирования. Это воздействие всегда целеориентировано и призвано обеспечить эффективное функционирование организации, а также её развитие в изменяющихся условиях внешней среды. Сущность управления проявляется в способности системы адаптироваться, достигать поставленных целей и оптимизировать использование ресурсов. В конечном итоге, управление – это искусство и наука координации усилий для достижения желаемого результата, который непрерывно требует от управленцев глубокого анализа и стратегического мышления.

1.2. Субъект управления: определение и его роль

Субъект управления – это не просто абстрактное понятие, а активная, управляющая подсистема, которая инициирует и осуществляет воздействие. Это может быть как отдельное лицо, наделенное соответствующими полномочиями, так и группа лиц, коллективно принимающих решения, которые направлены на достижение целей организации. Роль субъекта управления заключается в формировании стратегического видения, постановке целей, разработке планов, организации их исполнения, принятии решений и осуществлении контроля.

Ключевыми инструментами в руках субъекта управления являются властные полномочия, которые позволяют ему использовать организационно-распорядительные рычаги (приказы, инструкции), экономические рычаги (премии, штрафы, инвестиции) и морально-этические рычаги (поощрения, признание, формирование корпоративной культуры). Именно через эти механизмы субъект формирует желаемое поведение объекта и направляет его деятельность в соответствии с общими целями, что критически важно для эффективного функционирования любой структуры.

1.3. Объект управления: определение и его характеристики

Объект управления, в свою очередь, является управляемой подсистемой – это то, на что направлено управленческое воздействие субъекта менеджмента в рамках организации. Изначально в традиционной теории управления объект рассматривался как пассивный элемент, механически исполняющий команды. Однако в современной парадигме этот взгляд претерпел значительные изменения.

Сегодня объект управления воспринимается как активно функционирующий элемент, который не только получает управленческие команды и действует в соответствии с их содержанием, но и активно участвует в развитии системы. Он способен воздействовать на субъект управления, предоставляя обратную связь, и соучаствовать в достижении результата. Эта эволюция от пассивного исполнителя к активному партнеру подчёркивает важность двусторонней коммуникации и вовлечённости всех элементов системы в процесс управления, что повышает адаптивность и устойчивость организации.

1.4. Взаимодействие субъекта и объекта управления

Эффективность управленческого процесса напрямую зависит от качества взаимодействия между субъектом и объектом. Это взаимодействие осуществляется не только через прямые указания, но и, что крайне важно, с помощью информационных потоков. Субъект передает объекту управленческие команды, инструкции, планы, а объект, в свою очередь, предоставляет информацию о ходе выполнения задач, возникающих проблемах, достигнутых результатах.

Эта двусторонняя информационная связь критически важна для корректировки управленческих шагов и приспособления к изменяющейся внешней среде. Без обратной связи субъект управления оперирует вслепую, что неизбежно ведёт к неэффективности. Таким образом, взаимодействие субъекта и объекта – это непрерывный цикл обмена информацией, анализа, принятия решений и их реализации, который обеспечивает динамичность и адаптивность всей управленческой системы, позволяя ей своевременно реагировать на вызовы и возможности.

1.5. Основные категории менеджмента

Категории менеджмента – это универсальные, наиболее общие и фундаментальные понятия, которые отражают существенные свойства и устойчивые отношения, возникающие в процессах управления организацией. Они формируют каркас, на котором строится вся теория и практика управления.

К основным категориям менеджмента относятся:

• Объект управления: управляемая подсистема, на которую направлены воздействия.
• Субъект управления: управляющая подсистема, осуществляющая воздействия и принимающая решения.
• Функции управления: конкретные виды управленческой деятельности (планирование, организация, мотивация, контроль).
• Виды управления: классификация по сферам применения (стратегическое, оперативное, финансовое, управление персоналом и т.д.).
• Методы управления: способы и приемы воздействия (административные, экономические, социально-психологические).
• Принципы управления: основные правила и закономерности, определяющие эффективность управленческой деятельности (целенаправленность, научность, ответственность и т.д.).

Эти категории взаимосвязаны и образуют единую систему, позволяющую комплексно анализировать и оптимизировать управленческие процессы в любой организации.

Глава 2. Подходы к определению и классификации объектов и субъектов управления в организации

Организация – это сложная, многогранная система, в которой управленческие взаимодействия разворачиваются на различных уровнях и в разных формах. Понимание того, кто или что является субъектом, а кто или что объектом управления, требует систематизации и классификации.

2.1. Классификация субъектов управления

Форма, в которой субъект управления осуществляет свою деятельность, может существенно различаться. Исторически сложились и применяются три основных подхода к формированию субъекта управления:

• Единоличное управление: В этом случае субъект представлен одним менеджером или руководителем, который единолично принимает решения и несет за них ответственность. Это характерно для малых предприятий или определённых уровней управления в крупных организациях, где требуются быстрые и решительные действия.
• Коллегиальное управление: Здесь субъект – это группа руководителей (например, совет директоров, правление), которые совместно обсуждают проблемы и принимают решения. Такой подход обеспечивает более взвешенные решения за счёт коллективного разума и снижает риски единоличных ошибок.
• Коллективное управление: В этом случае к процессу принятия решений привлекается широкий круг сотрудников или заинтересованных сторон, например, собрание акционеров или трудовой коллектив. Этот подход повышает вовлечённость и легитимность решений, но может быть более медленным.

В качестве обобщённого субъекта управления любой деловой организацией выступает административно-управленческий аппарат. Этот аппарат формирует цели, разрабатывает планы, принимает стратегические и тактические решения, организует их исполнение и осуществляет последующий контроль. Конкретными субъектами менеджмента являются менеджеры различного уровня, каждый из которых наделён определёнными полномочиями в области принятия решений.

Субъектов менеджмента можно классифицировать по их функциональным обязанностям и иерархическому положению:

• Руководители линейного менеджмента: Это директора, руководители производственных подразделений, цехов, участков, отделов, мастера. Они отвечают за непосредственное выполнение основных функций организации и управляют подчиненными сотрудниками.
• Руководители функционального менеджмента: К ним относятся заместители директора по различным направлениям (финансы, маркетинг, HR), руководители функциональных отделов (бухгалтерия, юридический отдел, отдел маркетинга). Они отвечают за конкретные специализированные функции и оказывают методическую помощь линейным менеджерам.
• Организаторы определённых видов работ: Это могут быть проектные менеджеры, тимлиды, специалисты, временно возглавляющие рабочие группы для выполнения конкретных задач.

Эта многоуровневая и многофункциональная структура субъектов обеспечивает комплексное и скоординированное управление всей организацией. Что же из этого следует для практиков? Чем яснее определены роли и полномочия каждого субъекта, тем эффективнее становится процесс управления, минимизируются конфликты и дублирование функций.

2.2. Классификация объектов управления

Объекты управления также обладают значительным разнообразием, отражая сложность и многомерность организационных систем. В самом общем виде объектом управления может быть любая сущность, на которую направлено управленческое воздействие.

Можно выделить следующие категории объектов управления:

• Отдельная личность или группа лиц: Например, сотрудник, отдел, рабочая группа, трудовой коллектив. Управление здесь сосредоточено на мотивации, развитии, координации их деятельности.
• Структурные подразделения: Это цехи, участки, отделы, сектора, которые составляют взаимосвязанный состав организации. Управление направлено на оптимизацию их работы, распределение ресурсов и координацию между ними.
• Юридические и физические лица: Внешние партнёры, клиенты, поставщики, конкуренты – их поведение также может быть объектом управленческого воздействия (например, через маркетинг, PR, лоббирование).
• Социальные, социально-экономические системы и процессы: Это могут быть рыночные сегменты, экономические тренды, социальные настроения, которые требуют анализа и адаптации управленческих решений.
• Ресурсы: Материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические ресурсы – их эффективное использование является ключевой задачей управления.
• Процессы: Например, процессы снабжения, производства, сбыта, обслуживания клиентов. Управление процессами направлено на их оптимизацию, повышение эффективности и снижение издержек.

Каждый из этих объектов требует специфических методов и подходов к управлению, что подчёркивает необходимость гибкости и компетентности субъекта управления.

2.3. Ресурсный подход к объектам управления (концепция «пяти М»)

Одним из наиболее системных подходов к классификации объектов управления является ресурсный подход, известный как концепция «пяти М» (от английских слов, начинающихся на букву «М»). Эта концепция предлагает рассматривать все подлежащие управлению ресурсы организации через призму пяти ключевых категорий:

1. Manpower (люди, группы, организации): Охватывает человеческий капитал – персонал, его квалификацию, мотивацию, командную работу, а также организационную структуру. Управление «Manpower» включает найм, обучение, развитие, оценку и мотивацию сотрудников.
2. Money (денежные средства): Финансовые ресурсы, бюджеты, инвестиции, оборотные средства. Управление «Money» подразумевает финансовое планирование, бюджетирование, контроль денежных потоков, инвестиционный анализ.
3. Materials (сырьё, материалы): Все физические ресурсы, необходимые для производства товаров или оказания услуг – сырьё, комплектующие, запасы, расходные материалы. Управление «Materials» включает закупки, складскую логистику, управление запасами, контроль качества.
4. Mechanisms (оборудование): Технические средства производства, машины, оборудование, инфраструктура, информационные системы. Управление «Mechanisms» охватывает обслуживание оборудования, модернизацию, внедрение новых технологий, управление ИТ-инфраструктурой.
5. Methods (информация, технологии, бизнес-процессы): Нематериальные активы, такие как информация, ноу-хау, производственные технологии, бизнес-процессы, управленческие методики. Управление «Methods» включает разработку и внедрение инноваций, оптимизацию процессов, управление знаниями, информационную безопасность.

Эта концепция позволяет комплексно подходить к управлению всеми видами ресурсов, обеспечивая их оптимальное использование для достижения стратегических целей.

2.4. Двойственный характер организации

Особенностью сложных систем, таких как организации, является их двойственный, субъективно-объективный характер. Одна и та же структура или даже человек может выступать одновременно и субъектом, и объектом управления.

Например, руководитель отдела является субъектом управления по отношению к своим подчиненным, но одновременно он является объектом управления для своего вышестоящего руководства. Сама организация, как единое целое, является объектом управления для её высшего руководства, акционеров или государства (через законодательство и регулирование). В то же время, организация, реализуя свою стратегию, становится субъектом, воздействующим на внешнюю среду – клиентов, поставщиков, конкурентов.

Особое место в этой двойственности занимает концепция самоменеджмента. В этом случае «человек управляющий» (субъект) становится объектом управления для самого себя. Это процесс целенаправленной работы над собой, планирования своего времени, развития навыков, самомотивации для достижения личных и профессиональных целей. Понимание этой двойственности позволяет выстраивать более гибкие и адаптивные управленческие системы, которые учитывают многомерность ролей и взаимодействий.

2.5. Уровни управления и их организационные структуры

Организационная иерархия традиционно подразделяется на три ключевых уровня управления, каждый из которых характеризуется своим кругом задач, полномочий и спецификой объектов и субъектов управления:

1. Институциональный (высший) уровень: На этом уровне находятся топ-менеджеры (генеральный директор, президент, совет директоров). Их задача – формирование стратегии, определение миссии и видения организации, принятие долгосрочных решений, взаимодействие с внешней средой (акционеры, государство, крупные партнёры). Объектами их управления являются вся организация в целом, её стратегические ресурсы и долгосрочные цели.
2. Управленческий (средний) уровень: Этот уровень занимают руководители подразделений, отделов, проектов. Их роль – трансляция стратегических целей высшего руководства в конкретные задачи, координация деятельности подчинённых подразделений, оптимизация ресурсов и контроль выполнения планов. Объектами управления здесь выступают сотрудники своих отделов, конкретные проекты, функциональные процессы.
3. Технический (низовой) уровень: На этом уровне находятся непосредственно исполнители и их непосредственные руководители (мастера, бригадиры, супервайзеры). Их задачи – оперативное управление повседневной деятельностью, контроль за выполнением конкретных задач, обеспечение качества и соблюдение стандартов. Объектами управления являются отдельные сотрудники, производственные операции, конкретные задачи.

Каждый из этих уровней может реализовываться через различные типы организационных структур, которые определяют характер взаимодействия субъектов и объектов:

• Линейная структура: Характеризуется строгой иерархией и единоначалием. Каждый подчинённый имеет только одного руководителя, а управленческие решения передаются сверху вниз.
• Функциональная структура: Специализация подразделений по функциям (производство, маркетинг, финансы). Сотрудник может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
• Линейно-функциональная структура: Комбинация двух предыдущих, где линейные руководители отвечают за основную деятельность, а функциональные отделы оказывают им экспертную и методическую поддержку.
• Матричная структура: Применяется в проектных организациях, когда сотрудники одновременно подчиняются и функциональному руководителю, и руководителю проекта, что обеспечивает гибкость, но может создавать двойное подчинение.
• Дивизиональная структура: Организация делится на автономные подразделения (дивизионы) по продуктам, рынкам или географии, каждое из которых имеет собственное управление.
• Комбинированная (адаптивная) структура: Сочетание элементов различных структур для максимальной гибкости и адаптации к изменяющимся условиям.

Выбор организационной структуры напрямую влияет на распределение полномочий, информационные потоки и эффективность взаимодействия между субъектами и объектами управления.

Глава 3. Специфика объектов и субъектов управления в организациях сферы услуг, турфирмах и гостиницах

Сфера услуг, занимая центральное место в современной экономике, обладает уникальными характеристиками, которые кардинально меняют подходы к управлению. Услуга – это не просто товар, это специфический потребительский опыт, создаваемый и потребляемый часто одновременно, что накладывает особые требования на управляющую и управляемую подсистемы.

3.1. Особенности сферы услуг как объекта управления

Прежде чем углубляться в детали, важно осознать масштаб сферы услуг. По данным на текущую дату, доля сферы услуг в ВВП России в 2024 году составила 57,53%, демонстрируя рост с 56,74% в 2023 году. При этом максимальная численность занятых в сфере услуг в России была зафиксирована в 2023 году, достигнув 67,93% от общего числа занятых. Эти цифры недвусмысленно показывают, что мы говорим о доминирующем секторе экономики, который является ключевым работодателем и драйвером экономического роста.

Управление в этом секторе существенно отличается от управления производственными предприятиями из-за специфических особенностей услуг:

• Нематериальный характер услуг: Услугу невозможно потрогать, увидеть или понюхать до момента её потребления. Это создаёт трудности в стандартизации, оценке качества и формировании ожиданий у потребителя. В турфирмах это может быть обещание «незабываемого отдыха», в гостиницах – «домашнего уюта». Объектом управления здесь становятся не физические продукты, а процессы, впечатления и эмоции.
• Неразрывность потребления и производства услуги: Услуга создаётся и потребляется одновременно, часто при непосредственном участии клиента. Например, турфирма организует тур, но его «производство» происходит в процессе путешествия клиента, а гостиница предоставляет номер, но «производство» комфорта происходит в момент проживания. Это означает, что контроль качества должен осуществляться не только на входе и выходе, но и на каждом этапе процесса.
• Изменчивость её качеств (гетерогенность): Качество услуги сильно зависит от исполнителя, времени и места предоставления. Одна и та же горничная может убрать номер по-разному в зависимости от настроения или загруженности. Это делает стандартизацию и поддержание стабильно высокого уровня обслуживания сложной задачей для субъекта управления.
• Неспособность к хранению (несохраняемость): Непроданный номер в гостинице или незаполненное место в самолёте – это навсегда упущенная прибыль. Это требует от управляющих турфирмами и гостиницами максимально эффективного управления спросом и предложением, использования динамического ценообразования и гибких систем бронирования.
• Зависимость от исполнителя: Персонал является ключевым звеном в создании ценности услуги. Его компетенции, настроение, отношение к работе напрямую влияют на удовлетворённость клиента. Это делает управление персоналом центральным объектом управления в сфере услуг.

3.2. Влияние специфики услуги на субъект управления

Особый характер услуг диктует субъекту управления необходимость применять уникальные подходы и фокусироваться на аспектах, менее критичных в других отраслях.

Во-первых, продавец услуги (будь то менеджер турфирмы или администратор отеля) должен уделять первоочередное внимание качеству взаимодействия персонала с покупателем. Именно в этом контакте создаётся максимальная ценность услуги. Субъект управления должен обеспечить, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в формировании клиентского опыта и был мотивирован предоставлять сервис высочайшего уровня. Во-вторых, эффективное управление организациями сферы услуг – это компетенция не только маркетинга, но и прежде всего менеджмента. Хотя маркетинг формирует ожидания и привлекает клиентов, именно менеджмент обеспечивает реализацию этих ожиданий через выстроенные процессы, обученный персонал и эффективную инфраструктуру. В-третьих, в сфере услуг усиливается роль неосязаемых атрибутов. Комфорт, внимание, доброжелательность, гостеприимство становятся мощными стимулами к совершению покупки и формированию лояльности. Субъект управления должен создавать такую корпоративную культуру и тренировать такой персонал, который способен воплощать эти неосязаемые качества в каждом взаимодействии с клиентом.

Наконец, здесь особенно важен сервисный менеджмент – тотальный организационный подход, делающий качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой всей бизнес-деятельности. Это означает, что все процессы, от бэк-офиса до фронт-офиса, должны быть ориентированы на клиента и направлены на создание превосходного сервисного опыта. Почему это так важно? Потому что в сфере услуг потребитель покупает не только конечный результат, но и весь процесс его получения, и от этого зависит его готовность вернуться.

3.3. Особенности управления персоналом в сфере услуг

Учитывая центральную роль персонала в производстве и потреблении услуг, управление человеческими ресурсами в турфирмах и гостиницах приобретает особую специфику:

• Высокое влияние социокультурных факторов: Менталитет, культурные особенности региона, ожидания клиентов и персонала – всё это оказывает существенное влияние на процессы управления. Например, в разных культурах стандарты вежливости и гостеприимства могут отличаться.
• Требование к клиентоориентированности при найме: Отбор персонала должен быть ориентирован не только на профессиональные навыки, но и на личностные качества – эмпатию, коммуникабельность, способность работать с людьми. Сотрудники, не обладающие клиентоориентированностью, могут нанести непоправимый ущерб репутации.
• Повышенные требования к адаптивности персонала: Сфера услуг крайне динамична. Требуется, чтобы сотрудники были готовы быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям клиентов, новым технологиям, нестандартным ситуациям. Это предполагает постоянное обучение и развитие.
• Эмоциональный труд: Персонал постоянно взаимодействует с клиентами, что требует высокого уровня эмоциональной саморегуляции и способности поддерживать позитивный настрой даже в стрессовых ситуациях. Субъекту управления необходимо разрабатывать программы поддержки и снижения эмоционального выгорания.

Таким образом, в сфере услуг, особенно в турфирмах и гостиницах, объект и субъект управления тесно переплетаются. Персонал является одновременно и объектом воздействия (через мотивацию, обучение), и непосредственным субъектом, влияющим на клиента и формирующим конечную услугу.

Глава 4. Факторы, влияющие на формирование и взаимодействие объектов и субъектов управления в туристическом и гостиничном бизнесе

Управление турфирмами и гостиницами осуществляется в условиях сложной и постоянно меняющейся среды. Эффективность взаимодействия субъектов и объектов управления во многом определяется как внутренними возможностями организации, так и множеством внешних факторов, которые необходимо постоянно отслеживать и учитывать.

4.1. Внешние факторы

Внешние факторы представляют собой совокупность условий, находящихся за пределами прямого контроля организации, но оказывающих существенное влияние на её деятельность. Их принято делить на факторы микро- и макросреды.

Факторы макросреды:

• Политико-правовые факторы: Государственная концепция приоритетного развития туризма и соответствующие законодательные и нормативные акты играют ключевую роль.
  • «Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2035 года» (утверждена Распоряжением Правительства РФ от 20 сентября 2019 г. № 2129-р) является фундаментальным документом. Она направлена на увеличение внутренних туристских поездок на одного жителя более чем в два раза, экспорта туристских услуг более чем в три раза и инвестиций в сферу туризма в три раза к 2035 году. Это создаёт мощный стимул для развития отрасли.
  • «Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства»» (запущен в 2019 году) предполагает увеличение количества путешествий по России с 65 млн до 140 млн в год к 2030 году. Проект предусматривает выделение 529 млрд рублей из федерального бюджета и 72 млрд рублей из региональных бюджетов до 2030 года, что является беспрецедентной поддержкой. Он включает три федеральных проекта: «Развитие туристской инфраструктуры», «Повышение доступности туристских услуг» и «Совершенствование управления в сфере туризма».
  • Также действует Государственная программа Российской Федерации «Развитие туризма» (утверждена Постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2021 г. № 2439), которая является рамочным документом для реализации многих инициатив.
  • Регулирующим актом является Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», устанавливающий правовые основы функционирования отрасли.
• Экономические факторы: Общая экономическая ситуация в стране, уровень доходов населения, инфляция, курсы валют напрямую влияют на покупательскую способность и спрос на туристические услуги. Удовлетворённость потребителя через комфортность, гостеприимство и безопасность является одним из важнейших экономических факторов, формирующих лояльность и готовность платить.
• Природно-климатические факторы: Топография, климат, особенности флоры и фауны являются ключевым элементом мотивации клиентов к путешествию и привлечения гостей. Наличие уникальных природных объектов, благоприятный климат или, наоборот, возможность экзотических зимних видов спорта, определяют специализацию многих туристических направлений.
• Демографические факторы: Численность населения, его половозрастная структура, уровень образования и квалификации кадров оказывают постоянное влияние на сферу гостеприимства. Изменение возрастной структуры населения, увеличение доли пенсионеров или молодёжи может изменить структуру спроса на услуги.
• Факторы безопасности путешествий: Включают санитарное состояние средств размещения, меры по обеспечению безопасности жизни и здоровья туристов (от санитарно-эпидемиологической обстановки до антитеррористических мер). После пандемии COVID-19 этот фактор занимает всё большее место в сознании потребителей и при принятии управленческих решений.
• Социально-культурные факторы: Изменения в образе жизни, ценностях, предпочтениях потребителей (например, рост интереса к экотуризму, здоровому образу жизни) влияют на формирование предложений турфирм и гостиниц.

Факторы микросреды:

• Конкуренты: Деятельность других турфирм и гостиниц, их ценовая политика, качество услуг, маркетинговые стратегии заставляют организацию постоянно совершенствоваться.
• Поставщики: Надёжность и качество услуг поставщиков (авиакомпании, туроператоры, поставщики продуктов питания для гостиниц) напрямую влияют на качество конечной услуги.
• Потребители: Изменение их потребностей, ожиданий, предпочтений является движущей силой для адаптации объектов и субъектов управления.

4.2. Внутренние факторы

Внутренние факторы – это ситуационные переменные внутри самой компании, которые находятся под её контролем и значимо влияют на результативность деятельности. К ним относятся:

• Ресурсы компании: Финансовые, материальные (номерной фонд, оборудование), трудовые (персонал, его квалификация), информационные (базы данных, технологии).
• Организационная структура: Эффективность взаимодействия отделов, скорость принятия решений, распределение полномочий.
• Корпоративная культура: Ценности, нормы, принципы, разделяемые сотрудниками, влияющие на их поведение и отношение к работе.
• Технологии и инновации: Уровень внедрения современных технологий, используемые программные продукты, автоматизация процессов.
• Управленческие компетенции: Квалификация и опыт руководящего состава, их способность к стратегическому планированию, мотивации и контролю.

Механизм управления в гостиничном бизнесе ориентирован на достижение эффективного взаимодействия всех функциональных сфер и уровней управления, учитывая эти внутренние факторы.

4.3. Влияние глобальных событий (на примере пандемии COVID-19)

Глобальные события, такие как пандемия COVID-19, могут кардинально изменить всю отрасль, выявив её уязвимости и ускорив трансформационные процессы.

• Недополученные доходы: Правительство РФ оценило недополученные доходы туриндустрии из-за пандемии COVID-19 не менее чем в 1,5 трлн рублей, что свидетельствует о беспрецедентном масштабе кризиса.
• Динамика туристических потоков:
  • В 2020 году международные турпоездки из России сократились на 77,5% по сравнению с 2019 годом.
  • Внутренние поездки уменьшились на 39%.
  • Объём въездного туризма в 2020 году составил лишь 26% от уровня 2019 года, выездного — 27%, а внутреннего — 60-70%.
  • В гостиничном секторе России в 2020 году количество размещённых лиц сократилось на 28,6 млн (с 76 млн в 2019 году), а заполняемость отелей в Москве снизилась на 16%, в Санкт-Петербурге — почти на 14% по сравнению с I кварталом 2019 года.
• Восстановление и прогнозы: Внутренний туризм в России восстановился до доковидных показателей, при этом внутренний туристический поток к концу 2025 года должен составить около 98 млн человек, что на 8% выше показателей 2024 года. Восстановление выездного туризма до доковидных показателей ожидается не ранее 2026 года.
• Вектор развития: Пандемия COVID-19 значительно повлияла на особенности управления персоналом гостиничных предприятий и сместила вектор развития в сторону цифровизации, бесконтактных услуг и повышенных стандартов гигиены. Субъекты управления были вынуждены в экстренном порядке перестраивать бизнес-процессы и инвестировать в новые технологии.

4.4. Общие особенности управления в отрасли

Наряду с вышеперечисленными факторами, на управление в туристическом и гостиничном бизнесе влияют и ряд общих особенностей, присущих сфере услуг:

• Высокая динамика и короткий производственный цикл: Рынок постоянно меняется, что требует быстрой адаптации предложений и процессов.
• Большое количество микро- и малых предприятий: Отрасль характеризуется высокой фрагментацией, что создаёт как возможности для нишевых игроков, так и сложности в стандартизации и консолидации.
• Территориальная сегментация: Услуги часто привязаны к конкретной локации, что ограничивает возможности масштабирования и требует учёта региональной специфики.
• Индивидуальность услуг: Необходимость персонализации предложений под нужды каждого клиента, что усложняет массовое производство и требует гибкости от персонала.
• Высокие требования к персоналу: Как уже отмечалось, персонал – это лицо услуги, поэтому требования к его квалификации, клиентоориентированности и стрессоустойчивости крайне высоки.
• Трудности в определении качества и стандартизации услуг: Из-за нематериальности и изменчивости сложно установить чёткие стандарты и объективно оценить качество.
• Особое внимание к организации процесса обслуживания: Важен не только результат, но и сам процесс предоставления услуги, который должен быть максимально комфортным и бесшовным для клиента.
• Зависимость роста спроса от реальных доходов населения: Туризм и гостеприимство часто относятся к дискреционным расходам, поэтому их рост сильно коррелирует с экономической стабильностью и уровнем благосостояния.

Стабильная экономическая и политическая ситуация, а также многообразная социально-культурная инфраструктура являются благоприятными условиями для интенсивного развития индустрии гостеприимства, но требуют от субъектов управления глубокого анализа и адаптации к этим многочисленным факторам.

Глава 5. Проблемы и методы решения в управлении турфирмами и гостиницами

В условиях высокой динамики и уникальной специфики туристического и гостиничного бизнеса субъекты управления сталкиваются с р��дом характерных проблем. Однако существуют и эффективные методы их решения, многие из которых основаны на современных подходах к мотивации и организации труда.

5.1. Проблемы взаимодействия субъекта и объекта

Эффективное управление возможно только при наличии у субъекта управления достаточных рычагов воздействия (мотивации) на объект управления. Если таких рычагов нет или они неадекватны, возникают проблемы.

• Отсутствие адекватных рычагов воздействия: В турфирмах и гостиницах, где персонал часто работает с высокой степенью автономности и напрямую взаимодействует с клиентами, традиционные административные методы могут быть неэффективны. Недостаток нематериальной мотивации или несправедливая система вознаграждения могут привести к низкой производительности и текучести кадров.
• Разница между заявленными и фактическими потребностями клиентов: Субъект управления может предполагать одни потребности, а объект (клиент) испытывать другие. Отсутствие эффективной обратной связи приводит к несоответствию услуг ожиданиям.
• Конфликт целей в управленческом процессе: Например, стремление субъекта к максимизации прибыли может входить в противоречие с желанием объекта (персонала) минимизировать нагрузку или стремлением клиента получить услугу по минимальной цене. Балансировка этих интересов – сложная задача.
• В организациях закрытого типа (с жесткой иерархией) субъект управления задает цели и границы ответственности для сотрудников-объектов, что может подавлять инициативу. В то же время, в организациях открытого типа (с субъект-субъектным взаимодействием) границы не являются жёсткими, что требует от субъекта управления большей гибкости и способности делегировать полномочия.

5.2. Концепция партисипативного менеджмента

Одним из наиболее прогрессивных методов решения проблем взаимодействия и повышения вовлечённости персонала является партисипативный менеджмент. Эта концепция, основанная на идее участия всех членов организации в разработке и принятии наиболее важных решений, трансформирует объект управления (сотрудника) из пассивного исполнителя в активного соучастника.

Детальный разбор преимуществ партисипативного управления показывает его высокую эффективность:

• Повышение лояльности и приверженности персонала: Когда сотрудники чувствуют, что их мнение ценят, они больше ассоциируют себя с компанией и её целями.
• Снижение болезненности внедрения изменений: Если персонал участвует в разработке изменений, он воспринимает их как «свои», а не навязанные извне.
• Уменьшение конфликтов между руководством и подчинёнными: Открытый диалог и совместное принятие решений способствуют лучшему взаимопониманию и снижают напряжённость.
• Повышение нематериальной мотивации: Возможность влиять на процессы, ощущать свою значимость – это мощный стимул, который часто оказывается сильнее материального.
• Улучшение удовлетворённости работой и общее вовлечение сотрудников: Чувство принадлежности и ответственности приводит к более высокой производительности и качеству труда.

Внедрение партисипативного менеджмента требует от субъекта управления изменения стиля руководства от авторитарного к более демократичному и поддерживающему.

5.3. Кадровые проблемы в российском гостиничном бизнесе

К сожалению, наряду с теоретическими преимуществами, российский гостиничный бизнес сталкивается с острыми кадровыми проблемами, которые являются серьёзным вызовом для субъектов управления:

• Острый дефицит кадров: По оценкам Минэкономразвития, российскому гостиничному бизнесу не хватает примерно 320 тысяч сотрудников. Этот кадровый голод, по прогнозам, продлится до 2030 года.
• Спрос на конкретные позиции: Особый спрос наблюдается на горничных, поваров и техников, что указывает на структурные проблемы в системе подготовки и привлечения персонала.
• Причины дефицита: Низкая привлекательность отрасли для молодёжи, сезонность работы, невысокие зарплаты, сложный график, отсутствие перспектив карьерного роста – всё это отталкивает потенциальных сотрудников.

Для решения этих проблем субъектам управления необходимо не только повышать заработную плату, но и активно развивать программы обучения и наставничества, создавать комфортные условия труда, предлагать социальные пакеты, формировать положительный имидж профессии и использовать современные HR-технологии для привлечения и удержания талантливых специалистов.

5.4. Мотивационные теории в управлении персоналом

Для эффективного воздействия на объект управления (персонал) субъекты менеджмента должны использовать научно обоснованные мотивационные теории. Одним из таких инструментов является теория Ф. Герцберга, которая фокусируется на манипуляции атрибутами труда для влияния на удовлетворённость персонала.

Герцберг разделил факторы, влияющие на удовлетворённость и неудовлетворённость работой, на две группы:

• Гигиенические факторы (факторы неудовлетворённости): Условия труда, заработная плата, отношения с начальством и коллегами, безопасность, политика компании. Их отсутствие или недостаточность вызывает неудовлетворённость, но их наличие не гарантирует удовлетворённости.
• Мотивирующие факторы (факторы удовлетворённости): Признание, достижения, ответственность, продвижение по службе, возможность роста и развития, содержание работы. Именно эти факторы побуждают к повышению производительности и удовлетворённости.

В сфере услуг, где эмоциональный труд и качество взаимодействия с клиентом критически важны, субъекты управления должны уделять особое внимание именно мотивирующим факторам. Создание возможностей для профессионального роста, делегирование ответственности, признание успехов сотрудников, обогащение их труда интересными задачами – всё это позволяет повысить вовлечённость и качество обслуживания. Как эти принципы могут быть реализованы в вашей гостинице или турфирме?

5.5. Ценообразование и качество обслуживания

Ценообразование в гостиничной индустрии является ключевым фактором успеха. Правильное ценообразование позволяет не только максимизировать прибыль, но и привлечь целевых клиентов, выделиться среди конкурентов и гибко реагировать на изменения рынка.

Методы решения проблем управления в этой области включают:

• Использование анализа данных: Для отслеживания ключевых показателей эффективности (KPI) и отзывов гостей. Систематический анализ данных позволяет субъекту управления принимать обоснованные решения о корректировке ценовой политики, оптимизации загрузки и повышении уровня обслуживания.
• Динамическое ценообразование: Гибкое изменение цен в зависимости от спроса, сезона, событий, конкурентных предложений.
• Управление репутацией: Мониторинг отзывов в интернете, быстрое реагирование на негатив, стимулирование положительных отзывов.
• Повышение цен и уровня обслуживания: На основе данных анализа, субъект управления может выявить возможности для повышения цен, если качество услуг позволяет это сделать, или же инвестировать в улучшение сервиса, чтобы оправдать более высокие цены.

Эффективное управление ценообразованием и качеством обслуживания требует постоянного мониторинга рынка, глубокого понимания потребностей клиентов и готовности к быстрым изменениям, что является непрерывным вызовом для субъекта управления в этой динамичной отрасли.

Глава 6. Современные тенденции и инновации в управлении объектами и субъектами в условиях цифровизации и глобализации

Современная туристическая и гостиничная индустрия переживает эпоху беспрецедентных трансформаций, движимых стремительным развитием цифровых технологий и глобализацией. Эти тенденции кардинально меняют подходы к управлению, переформатируя взаимодействие между объектами и субъектами.

6.1. Цифровая трансформация как ключевой тренд

Цифровизация бизнес-процессов в туризме и гостиничном бизнесе – это не просто модное веяние, а стратегическая необходимость, способствующая снижению затрат, росту производительности труда и повышению конкурентоспособности отрасли.

• Снижение затрат и рост производительности: Автоматизация рутинных процессов, таких как бронирование, обработка данных, отчётность, позволяет значительно сократить трудозатраты и повысить эффективность персонала. Например, установка энергосберегающих выключателей в отелях может снизить расходы на электричество до 40%, что является существенной экономией. Это освобождает сотрудников для более сложных, клиентоориентированных задач.
• Оптимизация заполняемости и ценообразования: Цифровые системы позволяют в режиме реального времени анализировать спрос, управлять квотами номеров и динамически корректировать цены, максимизируя выручку.
• Повышение конкурентоспособности: Отели и турфирмы, активно внедряющие цифровые решения, получают значительное преимущество, предлагая клиентам более удобный, быстрый и персонализированный сервис.

На текущий момент, почти 70% российских отелей уже внедрили цифровые технологии, что свидетельствует о высокой степени осознания этой необходимости.

6.2. Внедрение инноваций в гостиничном бизнесе

Инновации являются движущей силой развития, позволяя достичь конкурентного преимущества, повысить качество предоставляемых услуг и увеличить популярность гостиницы у потребителей.

• Динамика рынка цифровых решений: Объём российского рынка цифровых решений для отелей демонстрирует впечатляющий рост. В 2024 году он вырос на 25% по сравнению с 2023 годом, достигнув 8,1 млрд рублей. Прогнозируется дальнейший рост до 9,9 млрд рублей в 2025 году. Это подтверждает активные инвестиции в цифровизацию.
• Роль ЮНВТО: Всемирная туристская организация (ЮНВТО) активно продвигает внедрение инноваций как важнейший метод управления индустрией гостеприимства. Особое внимание уделяется развитию гостиничных технологий, совершенствованию систем классификации гостиниц, распространению гостиничных цепей и, конечно, подготовке кадров, способных работать с новыми технологиями.
• Определение инноваций: Инновации в гостиничной индустрии – это не только создание совершенно новых услуг или продуктов, но и применение уже существующих идей, процессов или технологий в новых условиях, что позволяет оптимизировать деятельность и улучшить клиентский опыт.

6.3. Виды цифровых инноваций

Цифровые инновации охватывают широкий спектр решений, как для внутренней работы гостиницы, так и для улучшения взаимодействия с клиентами:

• Системы автоматизации (PMS — Property Management Systems): Централизованные платформы для управления всеми аспектами гостиничного бизнеса – от бронирования и размещения гостей до управления персоналом, уборкой номеров и финансовой отчётностью.
• Онлайн-бронирование: Развитие собственных модулей бронирования на сайтах отелей и интеграция с глобальными системами дистрибуции (OTA — Online Travel Agencies) и метапоисковиками.
• Динамическое ценообразование: Использование алгоритмов и аналитики больших данных для автоматического изменения цен в зависимости от спроса, загрузки, событий, конкурентных предложений и других факторов.
• Чат-боты и виртуальные ассистенты: Круглосуточная поддержка клиентов на сайтах и в мессенджерах, ответы на часто задаваемые вопросы, помощь в бронировании, предоставление информации.
• Технологии «умного дома» и мобильные приложения: Повышают комфорт для постояльцев и их лояльность. Это может быть управление освещением, климатом, шторами, ТВ через смартфон, а также использование мобильного приложения вместо ключей от номера, онлайн-регистрация и чекаут.

6.4. Передовые технологии

Помимо базовой цифровизации, индустрия активно осваивает и внедряет более передовые инновационные технологии:

• Применение больших данных и аналитики: Помогает владельцам отелей лучше отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI), анализировать отзывы гостей, прогнозировать спрос, адаптировать услуги и предлагать персонализированные акции, повышая лояльность клиентов и максимизируя доход.
• Облачные вычисления: Позволяют оптимизировать операции, сокращать ошибки и предоставлять персонализированные услуги на основе предпочтений клиентов, обеспечивая доступ к данным из любой точки мира.
• Искусственный интеллект (ИИ): Применяется для оптимизации цен, персонализации рекомендаций, работы с чат-ботами, анализа настроений клиентов в отзывах.
• Дополненная и виртуальная реальность (AR/VR): Используются для виртуальных туров по отелям, демонстрации номеров, создания интерактивных гидов по достопримечательностям.
• Биометрия: Возможность заселения в отели по биометрическим данным (лицу, отпечатку пальца) упрощает процесс регистрации и повышает безопасность.
• Блокчейн: Может использоваться для повышения прозрачности и безопасности транзакций, управления лояльностью клиентов, а также для защиты персональных данных.
• CleanTech (зелёные технологии): Внедрение экологически чистых решений, таких как системы управления отходами, водосберегающие технологии, использование возобновляемых источников энергии, что не только снижает затраты, но и повышает привлекательность для экологически сознательных клиентов.
• Интернет вещей (IoT): Сеть взаимосвязанных устройств (датчики, умные термостаты, замки), которые собирают данные и взаимодействуют друг с другом, оптимизируя работу отеля и повышая комфорт гостей.

6.5. Государственная поддержка цифровизации туризма в РФ

Российская Федерация активно развивает цифровизацию туризма, осознавая её стратегическую важность.

• Поручения Президента РФ: В мае 2024 года Президент РФ Владимир Путин дал ряд поручений в этой сфере, направленных на ускоренное внедрение цифровых решений.
• Инициативы Премьер-министра РФ: Михаил Мишустин поручил создать единую Государственную информационную систему (ГИС) для туризма, которая объединит данные о туристических объектах, маршрутах, услугах и позволит эффективно управлять отраслью. Также было разрешено заселяться в отели по биометрии, что значительно упрощает процесс регистрации для гостей.
• Использование данных Росстатом: Росстат будет использовать данные сотовых операторов для более точного и оперативного анализа туристических потоков, что позволит получать актуальную информацию о перемещениях туристов и принимать более обоснованные управленческие решения.

Эти государственные инициативы создают благоприятную среду для дальнейшего внедрения инноваций и цифровой трансформации в туристическом и гостиничном бизнесе, что, в свою очередь, будет формировать новые объекты и субъекты управления, а также менять характер их взаимодействия.

Глава 7. Оценка эффективности взаимодействия объектов и субъектов управления в турфирме или гостинице

Оценка эффективности – это неотъемлемая часть управленческого цикла, позволяющая понять, насколько успешно субъект управления воздействует на объект для достижения поставленных целей. В турфирмах и гостиницах, где результат часто выражается в неосязаемых впечатлениях, крайне важно перевести его в измеримые показатели.

7.1. Показатели результативности и эффективности управления

Результат, ради которого взаимодействуют субъект и объект менеджмента, всегда должен выражаться в измеримых показателях. Результативность модели управления организацией определяется посредством системы показателей оценки результативности и эффективности управления. Эти показатели, часто называемые KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), позволяют не только оценить достигнутые результаты, но и выявить «узкие места» и зоны для улучшения.

Примеры таких KPI в турфирмах и гостиницах:

• Финансовые показатели:
  • RevPAR (Revenue per Available Room): Доход на доступный номер.
  • ADR (Average Daily Rate): Средняя стоимость номера.
  • Occupancy Rate: Коэффициент загрузки.
  • EBITDA: Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации.
  • Прибыль на одного клиента / на тур.
  • Средний чек.
• Показатели клиентской удовлетворённости и лояльности:
  • NPS (Net Promoter Score): Индекс готовности рекомендовать.
  • CSI (Customer Satisfaction Index): Индекс удовлетворённости клиентов.
  • Количество повторных бронирований.
  • Количество положительных/отрицательных отзывов.
• Операционные показатели:
  • Скорость обработки запросов.
  • Время регистрации/выселения.
  • Количество ошибок в бронировании.
  • Время реакции на жалобы.
• Показатели эффективности персонала:
  • Текучесть кадров.
  • Производительность труда.
  • Количество пройденных обучений.
  • Индекс вовлечённости персонала.

Инновации, такие как использование анализа больших данных, играют ключевую роль в этом процессе. Они помогают владельцам отелей лучше отслеживать KPI и отзывы гостей, что способствует принятию обоснованных решений по повышению цен, уровня обслуживания и общей стратегии.

7.2. Экономическая эффективность инноваций

Внедрение цифровых решений и других инноваций должно не только улучшать качество сервиса, но и приносить ощутимую экономическую выгоду.

• ROI (возврат инвестиций): От цифровых решений в гостиничном бизнесе может составлять до 300% в первые три года. Это показывает, что инвестиции в технологии являются не расходами, а стратегическими вложениями, приносящими значительную отдачу.
• Рост прямых продаж: Внедрение модулей онлайн-бронирования (например, TL: Booking Engine) обеспечивает рост прямых продаж в среднем до 32%. Это позволяет отелям снижать зависимость от посредников (OTA) и уменьшать комиссионные расходы.
• Снижение операционных затрат: Автоматизация процессов, энергосберегающие технологии, оптимизация персонала через цифровые инструменты напрямую влияют на снижение издержек.

7.3. Сроки окупаемости инвестиций

Для инвесторов и руководителей турфирм и гостиниц крайне важен показатель срока окупаемости инвестиций. Он позволяет оценить, через сколько лет вложения в проект или инновацию начнут приносить чистую прибыль.

• Срок окупаемости инвестиций в загородные отели в России составляет 3-5 лет, что значительно быстрее, чем в городских гостиницах (8-10 лет) или апартаментах (7-10 лет). Эта разница обусловлена, как правило, более низкой стоимостью земли, меньшей конкуренцией и возможностью создания уникального предложения, привлекающего определённый сегмент туристов (например, экотуризм, глэмпинг).
• Городские гостиницы и апартаменты требуют больших капиталовложений в строительство, землю, а также сталкиваются с более высокой конкуренцией, что увеличивает срок окупаемости.

Эти данные служат ориентиром для субъектов управления при принятии инвестиционных решений и формировании стратегий развития.

7.4. Синергетический эффект инновационных экосистем

Эффективность инновационных экосистем в туризме заключается не только в отдельных показателях, но и в мощном синергетическом эффекте от взаимодействия стейкхолдеров. Когда различные участники отрасли – турфирмы, гостиницы, технологические компании, государственные органы, местные сообщества – объединяют свои усилия и инновации, это приводит к:

• Более качественному удовлетворению потребностей туристов: Комплексные решения, включающие удобное бронирование, персонализированные предложения, эффективное логистическое сопровождение и высокое качество обслуживания на всех этапах путешествия.
• Созданию новых продуктов и услуг: Взаимодействие способствует появлению уникальных туристических пакетов, интерактивных экскурсий, умных гостиничных сервисов.
• Повышению устойчивости и конкурентоспособности отрасли: Совместные усилия в цифровизации, маркетинге и развитии инфраструктуры укрепляют позиции всей индустрии.

Цели интеграции цифровых технологий в гостиничный бизнес, таким образом, включают не только оптимизацию бизнес-процессов и улучшение качества обслуживания, но и достижение высоких ключевых показателей эффективности, которые подтверждают экономическую целесообразность инноваций и создают основу для устойчивого роста.

Заключение

Изучение категорий «объект управления» и «субъект управления» в контексте турфирм и гостиниц выявило их фундаментальное значение и динамичную эволюцию в современных условиях. От абстрактных теоретических концепций до конкретных практических проявлений, эти категории формируют основу для понимания того, как организации функционируют, развиваются и адаптируются к меняющемуся миру.

Мы убедились, что управление – это не пассивное воздействие, а сложный, интерактивный процесс, где субъект, будь то единоличный руководитель или коллегиальный орган, использует властные полномочия, экономические и морально-этические рычаги для влияния на объект. При этом объект, от отдельного сотрудника до всей организации или внешней среды, перестал быть исключительно пассивным исполнителем, превратившись в активного соучастника, способного воздействовать на субъект через обратную связь и проактивное поведение. Концепция «пяти М» (Manpower, Money, Materials, Mechanisms, Methods) предоставила системный подход к классификации объектов, подчёркивая многогранность ресурсов, подлежащих управлению.

Особое внимание было уделено уникальной специфике сферы услуг, которая с долей в 57,53% ВВП России в 2024 году и 67,93% занятости в 2023 году является краеугольным камнем экономики. Нематериальность, неразрывность производства и потребления, изменчивость и зависимость от исполнителя диктуют особые требования к субъектам управления, вынуждая их фокусироваться на качестве взаимодействия персонала с клиентом и внедрять принципы сервисного менеджмента.

Анализ факторов, влияющих на туристический и гостиничный бизнес, показал сложную картину, где внешние (политико-правовые, экономические, природно-климатические, демографические, безопасность) и внутренние факторы (ресурсы, структура, культура) переплетаются с глобальными событиями. Пандемия COVID-19 стала ярким примером, обернувшись для российской туриндустрии недополученными доходами в 1,5 трлн рублей и кардинальным изменением туристических потоков, но одновременно выступила катализатором цифровизации.

Среди ключевых проблем управления были выделены дефицит кадров (около 320 тысяч сотрудников до 2030 года), необходимость эффективных рычагов воздействия и борьба с конфликтом целей. В качестве методов решения этих проблем активно внедряется партисипативный менеджмент, способствующий повышению лояльности и вовлечённости персонала, а также применяются мотивационные теории, такие как теория Ф. Герцберга.

Наконец, современные тенденции цифровизации и глобализации играют решающую роль в трансформации отрасли. Российские отели активно внедряют цифровые технологии (почти 70%), рынок цифровых решений растёт, а государственная поддержка (Национальный проект «Туризм и индустрия гостеприимства», единая ГИС, биометрия для заселения) создаёт благоприятную среду для дальнейших инноваций. От PMS и онлайн-бронирования до ИИ, IoT и CleanTech – технологии не только оптимизируют процессы и снижают затраты (до 40% на электроэнергию), но и радикально улучшают качество обслуживания.

Оценка эффективности показала, что инвестиции в цифровые решения приносят до 300% ROI в первые три года, а онлайн-бронирование увеличивает прямые продажи до 32%. Сроки окупаемости (3-5 лет для загородных отелей) подтверждают перспективность отрасли.

Перспективы дальнейшего совершенствования управления в турфирмах и гостиницах лежат в плоскости непрерывной адаптации к изменяющимся потребностям клиентов, глубокой интеграции инновационных технологий, преодоления кадровых вызовов через развитие партисипативных моделей и инвестиций в человеческий капитал. Эффективное взаимодействие объекта и субъекта управления, основанное на прозрачных информационных потоках и синергетическом эффекте от инновационных экосистем, станет ключом к повышению конкурентоспособности, устойчивому росту и формированию превосходного клиентского опыта в этой динамичной и жизненно важной отрасли.

Список использованной литературы

1. Закон Российской Федерации от 27 декабря 2002 года № 184-ФЗ «О техническом регулировании».
2. Закон Российской Федерации от 24 ноября 1996 года № 132-ФЗ «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации».
3. Закон РФ от 8 августа 2001 года № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».
4. Академия рынка: маркетинг. М.: Экономика, 2002. С. 167.
5. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие для деловых людей. М.: ИМА-пресс, 2005. С. 321.
6. Богатова Т. В центре – клиент // PC Week, № 40, 2002.
7. Гаврильчак Н.И., Павлова Г.А., Пчелинцев Ю.И. Сфера туризма: социально-экономическая природа, значение развития. СПбГИСЭ, 2003. С. 287.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ, 2003. С. 456.
9. Джонсон М., Херрманн А. Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2004.
10. Невзлин Л.Б. Паблик рилейшнз. Кому это нужно? М.: Экономика, 2002.
11. Сисодиа Р., Шет Д. Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы, № 1, 2005.
12. Якокка Ли. Карьера менеджера. Минск: Парадокс, 2004. С. 198.
13. Орлов А.И. Менеджмент: Основы теории управления. Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m2003/1_3_1.htm (дата обращения: 19.10.2025).
14. Субъекты и объекты управления. Prezi. URL: https://prezi.com/yix64j2451c-/—/ (дата обращения: 19.10.2025).
15. Субъект и объект управления. URL: https://xn—-7sbbcecdb1c2a3aj5b.xn--p1ai/lektsii/4.-subekt-i-obekt-upravleniya (дата обращения: 19.10.2025).
16. Понятия субъекта и объекта управления. Психологическое сообщество «PSYERA». URL: https://psyera.ru/4405/ponyatie-subekta-i-obekta-upravleniya (дата обращения: 19.10.2025).
17. Объект и субъект управления. Общий и административный менеджмент. Studref.com. URL: https://studref.com/335804/menedzhment/obekt_subekt_upravleniya (дата обращения: 19.10.2025).
18. Управление организацией и его модели. Журнал Проблемы современной экономики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-organizatsiey-i-ego-modeli (дата обращения: 19.10.2025).
19. Роль субъекта и объекта в системе управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-subekta-i-obekta-v-sisteme-upravleniya (дата обращения: 19.10.2025).
20. Субъект и объект управления, их взаимосвязь. URL: https://xn—-7sbbcecdb1c2a3aj5b.xn--p1ai/lektsii/subekt-i-obekt-upravleniya-ih-vzaimosvyaz (дата обращения: 19.10.2025).
21. Объекты и субъекты менеджмента. Теория организации. Studref.com. URL: https://studref.com/335805/menedzhment/obekty_subekty_menedzhmenta (дата обращения: 19.10.2025).
22. Инструменты управления организациями сферы услуг. dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2005/11/1211.html (дата обращения: 19.10.2025).
23. 10 инновационных технологий, влияющих на будущее гостиничного бизнеса в 2025 году. Новости мира инноваций. URL: https://innovation-news.ru/10-innovatsionnyh-tehnologiy-vliyayushchih-na-budushchee-gostinichnogo-biznesa-v-2025-godu/ (дата обращения: 19.10.2025).
24. Особенности управления персоналом в сфере услуг: универсальные черты. Журнал правовых и экономических исследований. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-personalom-v-sfere-uslug-universalnye-cherty (дата обращения: 19.10.2025).
25. Цифровизация как новая парадигма управления развитием туризма. Век качества. URL: http://www.agequal.ru/pdf/2021/421006.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
26. Организация как объект управления. Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m2003/1_2_1.htm (дата обращения: 19.10.2025).
27. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятий гостиничного бизнеса. Научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vneshney-i-vnutrenney-sredy-vliyayuschie-na-deyatelnost-predpriyatiy-gostinichnogo-biznesa (дата обращения: 19.10.2025).
28. Развитие цифровизации в гостиничном бизнесе: влияние на операционные процессы, качество сервиса и конкурентоспособность гостиниц. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-tsifrovizatsii-v-gostinichnom-biznese-vliyanie-na-operatsionnye-protsessy-kachestvo-servisa-i-konkurentosposobnost-gostinits (дата обращения: 19.10.2025).
29. Инновации в гостиничном бизнесе как фактор повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-gostinichnom-biznese-kak-faktor-povysheniya-konkurentosposobnosti-gostinichnogo-predpriyatiya (дата обращения: 19.10.2025).
30. Инновации в мировом гостиничном бизнесе. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-mirovom-gostinichnom-biznese (дата обращения: 19.10.2025).
31. Инновации в гостиничной индустрии. ИД «Панорама». URL: https://panor.ru/articles/innovatsii-v-gostinichnoy-industrii-43542.html (дата обращения: 19.10.2025).
32. Факторы и их влияние на развитие гостинично-ресторанного бизнеса. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-i-ih-vliyanie-na-razvitie-gostinichno-restorannogo-biznesa (дата обращения: 19.10.2025).
33. Направления цифровой трансформации индустрии гостеприимства и туризма в современных условиях. Хамирзова С.К., Кумпилова А.Р. и др. Вопросы инновационной экономики. № 4, 2023. URL: https://jou.creativeconomy.ru/lib/121855 (дата обращения: 19.10.2025).
34. Инновации в гостиницах: умный номер, роботы и экономия. Bnovo. URL: https://blog.bnovo.ru/innovacii-v-gostinicah/ (дата обращения: 19.10.2025).
35. Основные категории менеджмента (объект, субъект, функции, законы и закономерности, методы, принципы). URL: https://studfile.net/preview/4458531/page:4/ (дата обращения: 19.10.2025).
36. Специфика управления в сфере услуг. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-upravleniya-v-sfere-uslug (дата обращения: 19.10.2025).
37. Уровни управления организацией. Субъект и объект управления. URL: https://lektsii.org/3-70327.html (дата обращения: 19.10.2025).
38. Цифровизация в гостиничном и курортном бизнесах. TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A6%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%B2_%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%BE%D0%BC_%D0%B8_%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%BE%D1%80%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%BC_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B0%D1%85 (дата обращения: 19.10.2025).
39. Исследование факторов влияния на особенности управления персоналом гостиничных предприятий: концептуальные аспекты. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-faktorov-vliyaniya-na-osobennosti-upravleniya-personalom-gostinichnyh-predpriyatiy-kontseptualnye-aspekty (дата обращения: 19.10.2025).
40. Особенности управления предприятиями сферы услуг. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-predpriyatiyami-sfery-uslug (дата обращения: 19.10.2025).
41. Цифровая трансформация гостиничного бизнеса как необходимое условие успешного функционирования отелей. Полищук. URL: https://izv.kursksu.ru/journals/ekonomika/2022/16_2/06.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
42. Менеджмент в сфере услуг: общие понятия, особенности, основные проблемы. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2304/602/lecture/14008 (дата обращения: 19.10.2025).
43. Какие факторы влияют на ценообразование в гостиничном бизнесе. Хотел Солюшин. URL: https://hotelsolution.ru/blog/kakie-faktory-vliyayut-na-tsenoobrazovanie-v-gostinichnom-biznese (дата обращения: 19.10.2025).
44. Основные факторы, влияющие на развитие гостиничной индустрии. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3932-osnovnie-faktori-vliyayushie-na-razvitie (дата обращения: 19.10.2025).
45. Сущность, виды и система управления (менеджмента). URL: https://studfile.net/preview/3080031/page:4/ (дата обращения: 19.10.2025).
46. Субъект и объект как социальные роли в управленческом и консультативном взаимодействии. Организационная психология. URL: https://orgpsy.ru/upload/iblock/c3c/2012_2_75_90.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
47. Виды орг.структур. Процессный подход к управлению организациями. URL: https://uchebnik.online/menedjment/vidy-orgstruktur.html (дата обращения: 19.10.2025).
48. Понятие управления. Объект и субъект управления. URL: https://studfile.net/preview/8061273/page:2/ (дата обращения: 19.10.2025).
49. Основные категории управления. Электронная информационно-образовательная среда. URL: https://eios.rudn.ru/pluginfile.php/148700/mod_resource/content/1/menedgment.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
50. http://www.dist-cons.ru/
51. http://www.setivou/tre.ru
52. http://www.tourfirms.spb.ru
53. http://www.tourworld.ru/press_atelye_2005.shtm
54. http:// www.rbc.ru/reviews/tourism
55. http://www.megatis.ru/news/55/2003/03/25/3_18677.html