Стратегическая дорожная карта устойчивой конкурентоспособности российских компаний: Адаптация моделей и факторов в цифровом и геополитическом контексте

В условиях беспрецедентной динамики глобальной экономики, характеризующейся стремительной цифровой трансформацией и нарастающими геополитическими сдвигами, концепция конкурентоспособности перестает быть статичным набором преимуществ. Она превращается в живой, постоянно эволюционирующий организм, требующий от компаний не просто адаптации, а проактивного переосмысления своих стратегий и внутренних механизмов. Актуальность данного исследования продиктована не только фундаментальными изменениями мировой арены, но и спецификой положения российских компаний, которые, с одной стороны, сталкиваются с давлением санкций и необходимостью перестройки логистических цепочек, а с другой — демонстрируют впечатляющую устойчивость и потенциал к инновационному росту.

Целью настоящей работы является разработка комплексной стратегической дорожной карты для обеспечения устойчивой конкурентоспособности российских компаний. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи: проанализировать трансформацию классических концепций конкурентоспособности в цифровой и геополитической реальности; выявить ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на российские предприятия; адаптировать современные модели стратегического менеджмента, такие как VRIO и Концепция динамических способностей, для российского контекста; а также детализировать эффективные стратегии и механизмы государственной поддержки, способствующие укреплению конкурентного преимущества.

Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, начиная с теоретических основ, переходя к анализу факторов влияния, затем к стратегическим инструментам и, наконец, к роли государства. Такой подход позволяет не только глубоко погрузиться в проблематику, но и предложить практические рекомендации, основанные на актуальных данных и передовых управленческих практиках.

Теоретико-методологические основы конкурентоспособности компании

В современном мире, где экономические ландшафты меняются со скоростью света, а геополитические сдвиги становятся нормой, само понятие конкурентоспособности претерпевает глубокую трансформацию. Если прежде оно сводилось к классическим преимуществам — низкой цене или уникальным характеристикам продукта, — то теперь этот спектр значительно расширился, включив в себя целый ряд неосязаемых, но критически важных факторов, определяющих долгосрочный успех организации.

Современная трактовка конкурентоспособности в условиях цифровизации

В XXI веке конкурентоспособность компании — это уже не просто способность производить товары или услуги лучшего качества или по более низкой цене. Это комплексная характеристика, отражающая умение предприятия успешно функционировать и развиваться в постоянно меняющейся, высококонкурентной среде, максимально эффективно используя свои ресурсы и адаптируясь к внешним вызовам. В условиях доминирующей цифровой трансформации и формирования глобальных цепочек создания стоимости (ГЦСС) это определение обогащается новыми измерениями.

Ключевыми факторами современной конкурентоспособности становятся не только классические преимущества, но и инновационные внедрения, способность компании выстраивать эффективные экосистемы, демонстрировать устойчивость к кризисным ситуациям и быстро перестраивать свою стратегию. Цифровизация, пронизывающая все уровни экономической деятельности, играет в этом процессе центральную роль. Инвестиции российских организаций в цифровые технологии служат ярким тому подтверждением, увеличившись более чем в два раза за период с 2020 по 2024 годы: с 2,47 трлн до 5,24 трлн рублей. Это свидетельствует о глубоком осознании бизнесом необходимости цифровой адаптации, ведь именно она определяет способность компаний не только удерживать, но и расширять свою долю рынка в условиях постоянно растущих требований к эффективности.

Цифровизация не просто инструмент, она — катализатор фундаментальных изменений в ГЦСС, влияя на четыре основных измерения участия компаний:

1. Рост специализации: Цифровые технологии позволяют компаниям сосредоточиться на узких, высокотехнологичных этапах цепочки, передавая неосновные функции партнерам. Это ведет к углублению специализации и повышению эффективности в конкретных областях.
2. Расширение географического охвата: Благодаря цифровым платформам и инструментам удаленного управления, компании могут интегрировать партнеров и клиентов из любой точки мира, стирая географические барьеры и расширяя свое присутствие на глобальных рынках.
3. Модернизация (расширение деятельности по цепочкам): Цифровизация позволяет компаниям не просто участвовать в существующих цепочках, но и «подниматься» по ним, осваивая более высокотехнологичные и добавленные стоимостью этапы, например, переходя от производства к разработке или сервисному обслуживанию.
4. Трансформация стратегии управления: Формирование сетевых «расширенных экосистем» с использованием цифровых платформ требует новых подходов к управлению. Это переход от иерархических структур к более гибким, децентрализованным моделям, где сотрудничество и обмен данными между участниками экосистемы становятся критически важными.

Например, в российской экономике анализ больших данных (Big Data) уже стал неотъемлемой частью стратегии 68% крупнейших компаний. Это позволяет им не только оптимизировать процессы и снижать издержки, но и прогнозировать рыночные тенденции, персонализировать предложения и принимать более обоснованные управленческие решения. Более того, наблюдается ускоренное развитие отечественных решений: рост спроса на российские промышленные платформы IIoT (Промышленный Интернет Вещей) и SCADA, активное внедрение систем искусственного интеллекта (ИИ) и предиктивной аналитики. Объем внедрения технологий IIoT в стране увеличился на 30% по сравнению с 2021 годом, при ежегодном приросте рынка на 8%, что подчеркивает динамику этого процесса.

Таким образом, конкурентоспособная организация в цифровую эпоху должна быть не только эффективной, но и чрезвычайно гибкой, инновационной и устойчивой к изменениям, способной постоянно трансформировать свою модель бизнеса в ответ на вызовы глобального рынка.

Анализ стратегического преимущества с помощью VRIO и Концепции динамических способностей

В поисках устойчивого конкурентного преимущества (SCA) компании обращаются к различным стратегическим моделям, среди которых VRIO-анализ и Концепция динамических способностей (КДС) занимают особое место. Эти подходы, хотя и имеют разные фокусы, тесно взаимосвязаны и позволяют компаниям не только идентифицировать свои сильные стороны, но и адаптировать их к постоянно меняющейся среде.

VRIO-анализ (Value, Rarity, Imitability, Organization) служит мощным инструментом для систематической оценки ресурсов, способностей и компетенций компании. Его суть заключается в проверке каждого ресурса или способности на соответствие четырем критериям:

• Ценность (Value): Позволяет ли ресурс или способность компании эксплуатировать возможности или нейтрализовать угрозы во внешней среде? Например, уникальная технология производства, сокращающая издержки, является ценным ресурсом.
• Редкость (Rarity): Является ли этот ресурс или способность редким среди текущих и потенциальных конкурентов? Если многие компании обладают схожими ресурсами, это не создаст устойчивого преимущества.
• Трудно имитируемость (Imitability): Насколько сложно конкурентам имитировать или заместить этот ресурс или способность? Это может быть связано с исторической зависимостью, причинной неопределенностью (непонятно, что именно дает преимущество) или социальной сложностью (например, уникальная корпоративная культура).
• Организованность (Organization): Организована ли компания таким образом, чтобы эффективно использовать свой ценный, редкий и трудно имитируемый ресурс или способность? Даже уникальный ресурс не принесет пользы, если компания не умеет его эффективно применять.

Только если ресурс или способность соответствует всем четырем критериям VRIO, компания может достичь устойчивого конкурентного преимущества. Если ресурс только ценен (V), это приводит лишь к паритету конкурентоспособности, не давая долгосрочных выгод.

Однако в динамично меняющемся мире статическая оценка ресурсов по VRIO-анализу может быть недостаточной. Здесь на сцену выходит Концепция динамических способностей (КДС), которая развивает ресурсный подход, привнося в него необходимый динамизм. КДС, тесно связанная с подходом, основанным на знаниях, фокусируется на способности компании непрерывно обновлять, интегрировать и реконфигурировать свои внутренние и внешние компетенции для адаптации к быстро меняющимся условиям.

Динамические способности являются главным компонентом стратегической конкурентоспособности предприятия, поскольку они обеспечивают возможность непрерывного обновления и адаптации (конфигурации) под воздействием изменений внешней и внутренней среды.

В то время как VRIO помогает понять, какими ресурсами компания уже обладает для достижения преимущества, КДС объясняет, как компания может создавать, развивать и поддерживать эти ресурсы в условиях неопределенности, что критически важно для долгосрочного успеха.

Микро-основания динамических способностей (по Д. Тису): Sensing, Seizing, Transforming

В рамках Концепции динамических способностей, разработанной Дэвидом Тисом (David J. Teece), выделяются три ключевых микро-основания, или измерения, которые обеспечивают непрерывное обновление и реконфигурацию материальных и нематериальных активов предприятия. Эти микро-основания представляют собой последовательный цикл действий, позволяющий компаниям не просто реагировать на изменения, но и формировать будущее.

1. Sensing (Ощущение и выявление возможностей и угроз): Это первоначальный этап, на котором компания активно сканирует внешнюю и внутреннюю среду для выявления новых тенденций, технологических сдвигов, потребностей клиентов, а также потенциальных угроз и возможностей. Это требует развитых аналитических способностей, систем мониторинга, глубокого понимания рынка и конкурентов. В условиях цифровизации это может включать:
   • Анализ больших данных для выявления скрытых закономерностей в поведении потребителей и рыночных трендах.
   • Мониторинг технологических инноваций (например, в области искусственного интеллекта, блокчейна, Промышленного Интернета Вещей).
   • Сбор и анализ информации о геополитических рисках и их потенциальном влиянии на цепочки поставок и рынки сбыта.
   • Активное взаимодействие с клиентами и партнерами для получения обратной связи и выявления неявных потребностей.
2. Seizing (Захват возможностей, мобилизация активов для извлечения ценности): После того как возможности и угрозы выявлены, компания должна быть способна «захватить» эти возможности, то есть разработать и реализовать конкретные действия для извлечения из них ценности. Этот этап включает:
   • Принятие стратегических решений о том, какие возможности стоит использовать и как.
   • Мобилизация внутренних и внешних ресурсов (финансовых, человеческих, технологических) для реализации новых проектов или инициатив.
   • Разработка новых продуктов, услуг или бизнес-моделей.
   • Быстрое прототипирование и тестирование идей.
   • Формирование команд, обладающих необходимыми компетенциями для реализации проектов.
3. Transforming (Трансформация, непрерывное обновление и реконфигурация материальных и нематериальных активов): Третье измерение подразумевает способность компании постоянно перестраивать свои организационные структуры, процессы, культуру и ресурсную базу для поддержания конкурентоспособности. Это не однократное действие, а непрерывный процесс организационного обучения и изменения. Трансформация может включать:
   • Пересмотр бизнес-процессов для интеграции новых технологий (например, автоматизация, цифровые двойники).
   • Изменение организационной структуры для повышения гибкости и скорости принятия решений.
   • Развитие новых ключевых компетенций у персонала через обучение и переквалификацию.
   • Реконфигурация цепочек поставок в ответ на геополитические изменения или технологические инновации.
   • Формирование новой корпоративной культуры, ориентированной на инновации, эксперименты и обучение.

В российской практике, несмотря на растущий интерес ведущих ученых к концепции динамических способностей, её глубокая концептуализация и операционализация пока остаются недостаточно развитыми. Это представляет собой значимую область для дальнейших исследований и практического применения, поскольку именно эти микро-основания позволяют компаниям не просто выживать, но и процветать в условиях беспрецедентной турбулентности. Адаптация этих концепций и их интеграция с VRIO-анализом позволит российским предприятиям не только выявить свои текущие конкурентные преимущества, но и построить устойчивую систему их постоянного развития и обновления.

Ключевые внутренние и внешние факторы, определяющие конкурентоспособность российских компаний

Конкурентоспособность российских компаний формируется под воздействием сложной комбинации внутренних и внешних факторов, которые часто взаимодействуют друг с другом, создавая как вызовы, так и уникальные возможности. Анализ этих факторов позволяет получить более полное представление о ландшафте, в котором оперирует отечественный бизнес.

Геополитические риски и макроэкономический контекст

Внешняя среда для российских компаний на протяжении последних лет характеризуется высокой степенью неопределенности, вызванной прежде всего геополитическим кризисом. Этот кризис привел к формированию новых торговых барьеров, ужесточению санкционного давления и изменению традиционных маршрутов поставок и сбыта.

Одним из наиболее ярких примеров влияния геополитических факторов является российская газовая отрасль. Санкции, такие как ограничения на перевалку сжиженного природного газа (СПГ) через страны ЕС, и потенциальная полная остановка газового импорта в Европу к 2027 году, требуют кардинальной смены маршрутов и поиска новых рынков сбыта. Это неизбежно ведет к падению объемов продаж на традиционных направлениях и необходимости масштабных инвестиций в новую логистическую инфраструктуру (например, газопроводы в Азию, развитие арктических маршрутов). Геополитическая нестабильность в целом диктует компаниям необходимость диверсификации рынков и поставщиков, укрепления внутренних драйверов роста и формирования надежных резервов для быстрой адаптации и реагирования на меняющиеся условия.

Однако, несмотря на эти серьезные внешние вызовы, российская экономика демонстрирует удивительную устойчивость и способность к росту. По итогам 2023 года рост ВВП был улучшен с 3,6% до 4,1%, а оценка роста ВВП за 2024 год была повышена Росстатом до 4,3%. Суммарно это дает рост более 8% за два года, что значительно превосходит прогнозы многих международных аналитиков. Эта устойчивость отчасти объясняется активной государственной поддержкой, переориентацией торговых потоков и активизацией внутреннего производства и спроса.

Таблица 1: Динамика роста ВВП России, 2023-2024 гг.

Показатель	Оценка 2023 года (первоначальная)	Оценка 2023 года (улучшенная)	Оценка 2024 года (повышенная)	Суммарный рост за 2 года
Рост ВВП	3,6%	4,1%	4,3%	> 8%

Источник: Росстат, Интерфакс, Smart-lab.ru

Эта макроэкономическая устойчивость, однако, сопряжена с определенными рисками. Для компаний, ориентированных на импортозамещение, сохраняется риск замедления темпов роста в случае гипотетического возвращения иностранных конкурентов. Этот риск можно компенсировать стратегией создания продуктовых экосистем, которые позволяют удерживать потребителей и партнеров за счет комплексных предложений и глубокой интеграции в местные рынки.

Критический дефицит трудовых ресурсов как барьер для операционной эффективности

Помимо внешних геополитических факторов, российские компании сталкиваются с рядом внутренних вызовов, которые напрямую влияют на их операционную эффективность и конкурентоспособность. Одним из наиболее острых и системных является критический дефицит трудовых ресурсов.

К концу III квартала 2024 года ситуация на рынке труда достигла беспрецедентного уровня: количество открытых вакансий относительно числа безработных россиян достигло рекордного максимума — 5 к 1. В целом, дефицит кадров в стране оценивается в колоссальные 5 млн человек. Этот недостаток рабочей силы ощущается практически во всех секторах экономики, но особенно остро — в обрабатывающей промышленности, где индекс кадровой уязвимости, по данным ВШЭ, почти достиг отметки 8, что свидетельствует о критической остроте проблемы.

Таблица 2: Дефицит трудовых ресурсов в России, 2024 г.

Показатель	Значение	Источник
Соотношение вакансий к безработным	5 к 1	Finexpertiza.ru
Общий дефицит кадров в стране	5 млн человек	NG.ru
Индекс кадровой уязвимости в обрабатывающей промышленности	~8 (критическая острота)	ВШЭ, Vedomosti.ru

Источник: Finexpertiza.ru, NG.ru, ВШЭ, Vedomosti.ru

Последствия этого дефицита многогранны и негативно сказываются на конкурентоспособности компаний:

• Снижение операционной эффективности: Нехватка квалифицированного персонала приводит к перегрузке существующих сотрудников, снижению производительности труда и качества продукции/услуг.
• Рост издержек: Компании вынуждены предлагать более высокие зарплаты и бонусы для привлечения и удержания кадров, что увеличивает операционные расходы и снижает ценовую конкурентоспособность.
• Замедление инноваций и развития: Отсутствие необходимых специалистов тормозит внедрение новых технологий, развитие НИОКР и расширение производства.
• Технологические и логистические проблемы: Недостаток инженеров, технических специалистов и логистов обостряет проблемы с обслуживанием оборудования, внедрением автоматизированных систем и оптимизацией цепочек поставок.
• Риск «жесткой посадки» экономики: Наряду с борьбой с высокой инфляцией и сохранением высокой ключевой ставки, дефицит кадров является одним из основных внутренних вызовов, способных замедлить экономический рост.

Для решения этой проблемы компаниям необходимо не только инвестировать в автоматизацию и цифровизацию (что также требует квалифицированных кадров), но и активно развивать собственные программы обучения, переквалификации, а также создавать привлекательные условия труда для удержания сотрудников. Без решения проблемы кадрового голода, усилия по повышению конкурентоспособности могут оказаться малоэффективными, ограничивая потенциал роста и развития российских предприятий. Встает закономерный вопрос: насколько эффективно текущие стратегии по привлечению и удержанию кадров учитывают специфику современного российского рынка труда?

Эффективные стратегии и механизмы повышения конкурентного преимущества

В условиях, когда внешние и внутренние факторы создают беспрецедентные вызовы, российским компаниям критически важно разрабатывать и внедрять эффективные стратегии, которые обеспечивают не просто выживание, но и устойчивый рост. Эти стратегии должны быть гибкими, технологически ориентированными и адаптированными к меняющейся реальности.

Цифровая трансформация: от Big Data к Промышленному Интернету Вещей (IIoT)

Один из наиболее мощных и перспективных стратегических векторов для российских компаний — это углубленная цифровая трансформация. Она выходит за рамки простого внедрения отдельных технологий, представляя собой системный подход к перестройке всех бизнес-процессов на основе данных и автоматизации.

Как уже упоминалось, 68% крупнейших российских компаний активно используют анализ больших данных (Big Data). Это не просто модный тренд, а фундаментальный инструмент для:

• Оптимизации операционной деятельности: Big Data позволяет выявлять узкие места в производственных процессах, логистике, управлении запасами, что приводит к сокращению издержек и повышению эффективности.
• Повышения качества продукции и услуг: Анализ данных от клиентов и с производства позволяет оперативно корректировать параметры продукции, улучшать сервис и предвосхищать потребности рынка.
• Принятия более обоснованных стратегических решений: Прогнозная аналитика, основанная на Big Data, дает руководству компаний ценные инсайты для выбора направлений развития, входа на новые рынки или диверсификации портфеля.

Параллельно с развитием Big Data, российская промышленность активно внедряет технологии Промышленного Интернета Вещей (IIoT). Объем внедрения IIoT в стране увеличился на 30% по сравнению с 2021 годом, а ежегодный прирост рынка составляет 8%. IIoT включает в себя использование датчиков, устройств и программного обеспечения для сбора и анализа данных с производственного оборудования в реальном времени. Это приводит к следующим преимуществам:

• Предиктивное обслуживание оборудования: Вместо ремонта по факту поломки, IIoT позволяет прогнозировать отказы и проводить обслуживание до их возникновения, сокращая простои и издержки.
• Повышение энергоэффективности: Мониторинг потребления энергии на каждом этапе производства позволяет выявлять неэффективные участки и оптимизировать энергозатраты.
• Автоматизация и роботизация: IIoT является основой для создания «умных» производств, где процессы максимально автоматизированы, а решения принимаются на основе данных без участия человека.
• Цифровые двойники: Создание виртуальных моделей физических объектов (оборудования, производственных линий) позволяет симулировать различные сценарии, тестировать изменения и оптимизировать процессы без риска для реального производства.

Внедрение этих технологий напрямую повышает как операционную, так и стратегическую конкурентоспособность. Операционная эффективность улучшается за счет снижения издержек, повышения производительности и качества. Стратегическое преимущество достигается за счет большей гибкости, скорости реакции на изменения рынка и способности к инновациям.

Таблица 3: Влияние цифровых технологий на конкурентоспособность российских компаний

Технология	Процент внедрения (Big Data) / Рост внедрения (IIoT)	Влияние на операционную конкурентоспособность	Влияние на стратегическую конкурентоспособность
Анализ Big Data	68% компаний	Оптимизация процессов, снижение издержек, повышение качества продукции/услуг.	Прогнозная аналитика, обоснование стратегических решений, персонализация предложений.
Промышленный IoT (IIoT)	Рост на 30% (с 2021 г.), 8% ежегодный прирост	Предиктивное обслуживание, повышение энергоэффективности, автоматизация, сокращение простоев и снижение издержек.	Создание «умных» производств, повышение гибкости, скорость реакции на изменения, создание цифровых двойников.

Источник: Indpages.ru, Spbstu.ru

Адаптация базовых стратегий и интеграция ESG/Индустрии 5.0

Помимо цифровой трансформации, для обеспечения устойчивой конкурентоспособности российским предприятиям необходимо адаптировать классические стратегические подходы и интегрировать новые глобальные тренды, такие как ESG-принципы (Environmental, Social, Governance) и концепция Индустрии 5.0.

Классические базовые стратегии, сформулированные Майклом Портером, остаются актуальными и в современных условиях, но требуют адаптации:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек (Cost Leadership): Предполагает достижение самого низкого уровня издержек в отрасли, что позволяет предлагать товары по более низким ценам или получать более высокую прибыль при среднерыночных ценах. Эта стратегия требует постоянного контроля над расходами, но её применение в России ограничивается высокой инфляцией и изменяющимся законодательством. Для успешной реализации необходима максимальная автоматизация, использование отечественных поставщиков для снижения валютных рисков и эффективное управление цепочками поставок.
2. Стратегия индивидуализации (Дифференциация — Differentiation): Направлена на создание уникального продукта или услуги, воспринимаемой покупателем как ценность. Это может быть связано с качеством, инновационным дизайном, особыми характеристиками, уникальным сервисом или брендом. В текущих условиях для российских компаний это означает акцент на разработку уникальных отечественных решений, создание продуктовых экосистем, которые предлагают комплексную ценность клиенту, и развитие сильных брендов, способных конкурировать с мировыми аналогами.

Помимо этих классических подходов, современные стратегии должны включать интеграцию ESG-принципов (экологическая, социальная и управленческая ответственность) с концепцией Индустрии 5.0. Индустрия 5.0 — это следующий этап промышленного развития, где акцент смещается на взаимодействие человека и робота, устойчивость, клиентоориентированность и благополучие работников.

• Интеграция ESG-принципов: Компании, уделяющие внимание экологической устойчивости (снижение выбросов, рациональное использование ресурсов), социальной ответственности (справедливые условия труда, поддержка сообществ) и качественному корпоративному управлению, получают преимущество в глазах инвесторов, потребителей и регуляторов. Это способствует привлечению капитала и формированию позитивного имиджа.
• Локализация цепочек поставок: Геополитические риски сделали уязвимыми глобальные цепочки. Стратегия локализации (создание или поиск поставщиков внутри страны или в дружественных юрисдикциях) повышает устойчивость к внешним шокам, сокращает логистические издержки и сроки доставки.
• Развитие НИОКР и кооперация с научными кластерами: Для создания уникальных продуктов и технологий критически важны инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Кооперация с университетами, научными институтами и технологическими кластерами позволяет российским компаниям получать доступ к передовым знаниям, инновациям и квалифицированным кадрам, способствуя технологическому суверенитету.

Таким образом, обеспечение устойчивой конкурентоспособности в условиях цифровой трансформации требует стабильности структуры организационно-экономического механизма предприятия при одновременной вариативности и адаптивности методов обеспечения конкурентоспособности. Повышение эффективности операционной деятельности через цифровизацию, стратегическая дифференциация и акцент на устойчивое развитие являются ключевыми компонентами успеха.

Роль государства и институциональной среды в формировании конкурентных преимуществ

В условиях современного экономического ландшафта, характеризующегося высокой волатильностью и геополитической напряженностью, роль государства в формировании и поддержке конкурентных преимуществ национальных компаний становится особенно значимой. Российское правительство активно разрабатывает и внедряет комплексные меры, направленные на стимулирование технологической ориентации экономики, развитие экспортного потенциала и укрепление внутреннего производства.

Конкретные финансовые инструменты повышения конкурентоспособности

Государственная поддержка конкурентоспособности российских фирм направлена на переход от сырьевой к технологической ориентации экономики, стимулирование внутренней конкуренции и ослабление давления монопольных факторов. Для достижения этих целей используются различные финансовые инструменты.

Одним из ключевых инструментов является Корпоративная программа по повышению конкурентоспособности (КПК). Эта программа предоставляет льготное финансирование российским экспортерам несырьевой и неэнергетической промышленной продукции. Суть КПК заключается в субсидировании процентных ставок по кредитам, которые компании берут для реализации проектов, направленных на увеличение объемов экспорта. Максимальный размер субсидии на одного получателя может достигать внушительных 60 млрд рублей по инвестиционным кредитам. Это позволяет крупным предприятиям осуществлять масштабные инвестиционные проекты, модернизировать производство, расширять ассортимент и, как следствие, повышать свою конкурентоспособность на международных рынках.

Другой важный механизм — Кластерная инвестиционная программа (КИП). Она предлагает льготные кредиты на производство приоритетной промышленной продукции. Уникальность КИП заключается в особо выгодных условиях кредитования: ставка составляет 30% ключевой ставки Банка России плюс 3 процентных пункта. При текущей ключевой ставке Банка России (например, 15% на 07.10.2025), это составило бы около 7,5% (15% × 0,3 + 3% = 4,5% + 3% = 7,5%), что значительно ниже рыночных показателей. Максимальный размер кредита по КИП может достигать 100 млрд рублей на один инвестиционный проект. Эта программа стимулирует развитие производственных кластеров, повышая локализацию производства и создавая синергетический эффект между предприятиями в рамках одной отрасли или региона.

Таблица 4: Основные финансовые инструменты государственной поддержки

Программа	Цель	Основные условия	Максимальный размер поддержки
Корпоративная программа по повышению конкурентоспособности (КПК)	Льготное финансирование экспортеров несырьевой и неэнергетической промышленной продукции.	Субсидирование процентных ставок по инвестиционным кредитам, направленным на увеличение экспорта.	60 млрд рублей
Кластерная инвестиционная программа (КИП)	Льготное кредитование производства приоритетной промышленной продукции.	Льготные кредиты по ставке (30% ключевой ставки Банка России + 3 процентных пункта). Например, при ключевой ставке 15% (на 07.10.2025), ставка составит 7,5%.	100 млрд рублей

Источник: Exportcenter.ru, Mybiz63.ru, Government.ru

Помимо этих программ, государство активно субсидирует НИОКР, предлагая до 18 различных программ поддержки инновационных разработок, что крайне важно для технологического развития и импортозамещения.

Нематериальные формы поддержки и СПИК-2

Помимо прямой финансовой поддержки, государственная система включает и целый ряд нематериальных форм, которые играют не менее важную роль в повышении конкурентоспособности. К ним относятся:

• Консультирование: Предоставление экспертной помощи по вопросам ведения бизнеса, выхода на внешние рынки, соблюдения регуляторных требований.
• Юридическая и бухгалтерская помощь: Поддержка в оформлении документов, соблюдении законодательства, решении спорных вопросов.
• Обучение персонала: Программы повышения квалификации, переподготовки кадров, направленные на устранение кадрового дефицита и адаптацию к новым технологиям.
• Гарантии на реализацию инвестиционных проектов и обеспечение кредитов: Снижение рисков для банков и инвесторов при финансировании значимых проектов.

Эти нематериальные и финансовые гарантийные формы поддержки экспортно-ориентированных компаний реализуются через такие институты развития, как Российский экспортный центр (РЭЦ), а также Минпромторг России. Они помогают компаниям преодолевать административные барьеры, снижать риски и повышать свою привлекательность для инвесторов.

Особое место в государственной политике занимает механизм Специального инвестиционного контракта (СПИК-2), скорректированный в 2019 году. СПИК-2 приоритетно поддерживает технологические компании из утвержденного списка, выпускающие наиболее востребованную конкурентоспособную продукцию. Отбор проектов осуществляется на конкурсной основе через Минпромторг. Основная идея СПИК-2 заключается в предоставлении инвестору гарантий стабильности условий ведения бизнеса, налоговых льгот и доступа к мерам государственной поддержки в обмен на обязательства по локализации производства и внедрению современных технологий. Это стимулирует создание высокотехнологичных производств, способствующих импортозамещению и повышению технологического суверенитета страны.

Несмотря на наличие широкого спектра мер, одним из путей обеспечения конкурентоспособности и развития импортозамещения является дальнейшее расширение активной государственной поддержки малых и средних предприятий сельского хозяйства и разработка грантов в научно-исследовательском секторе. Это особенно актуально, учитывая, что эффективность уже внедренных мер, особенно для малого бизнеса, иногда остается недостаточной. Дальнейшая тонкая настройка и адресность государственной поддержки позволят максимально реализовать потенциал российских компаний в условиях глобальной конкуренции.

Заключение

Современная экономика, характеризующаяся стремительной цифровой трансформацией и геополитической турбулентностью, предъявляет к компаниям беспрецедентные требования к адаптивности и инновационности. Данное исследование показало, что устойчивая конкурентоспособность российских предприятий в этом динамичном контексте требует не просто реагирования на изменения, а проактивного, стратегически выверенного подхода, основанного на глубоком анализе внутренних и внешних факторов и применении передовых управленческих моделей.

Мы убедились, что классические концепции конкурентоспособности претерпели значительную трансформацию: теперь они включают не только ценовые и продуктовые преимущества, но и способность к инновациям, эффективность экосистем, а также устойчивость к кризисам. Цифровизация, с ее инвестициями в Big Data и IIoT, оказалась не просто трендом, а фундаментом для модернизации Глобальных Цепочек Создания Стоимости (ГЦСС), меняя специализацию, географический охват, модернизацию и управленческие стратегии российских компаний.

Анализ показал, что, несмотря на внешние геополитические риски, российская экономика демонстрирует впечатляющую устойчивость, о чем свидетельствует значительный рост ВВП. Однако эта макроэкономическая стабильность омрачается критическим внутренним вызовом — острым дефицитом трудовых ресурсов, который угрожает операционной эффективности и темпам роста промышленности. Это подчеркивает необходимость комплексного подхода, где внешние возможности и внутренние ограничения рассматриваются во взаимосвязи.

Для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества были проанализированы и адаптированы ключевые модели стратегического менеджмента. VRIO-анализ подтвердил свою ценность как инструмент для идентификации уникальных, трудно имитируемых ресурсов. Но для долгосрочного успеха этого недостаточно. Концепция динамических способностей (КДС) с ее микро-основаниями (Sensing, Seizing, Transforming) предстала как неотъемлемая часть стратегической рамки, позволяющая компаниям непрерывно обновлять и реконфигурировать свои активы в ответ на изменения.

Наконец, исследование выявило ключевую роль государства и институциональной среды. Конкретные финансовые инструменты, такие как Корпоративная программа повышения конкурентоспособности (КПК) с лимитом до 60 млрд рублей и Кластерная инвестиционная программа (КИП) с лимитом до 100 млрд рублей по льготной ставке, а также нематериальные формы поддержки и механизм СПИК-2, демонстрируют системный подход к стимулированию технологической ориентации и экспортного потенциала.

Таким образом, подтверждается основной тезис о необходимости динамического, модель-ориентированного подхода. Российским компаниям необходимо интегрировать цифровую трансформацию, адаптировать классические и новые стратегии (включая ESG и Индустрию 5.0), а также эффективно использовать государственные механизмы поддержки.

Неразвитые аспекты, такие как недостаточная операционализация концепции динамических способностей в российской практике, указывают на перспективные направления для дальнейших исследований. Разработка конкретных методик по оценке и развитию Sensing, Seizing и Transforming способностей в условиях российского бизнеса, а также углубленный анализ эффективности государственных программ в различных отраслях, могут стать предметом будущих научных изысканий. Только через постоянное обучение, адаптацию и стратегическое мышление российские компании смогут не просто выживать, но и процветать, формируя новое конкурентное преимущество в глобальной экономике.

Список использованной литературы

1. Абрамян Е. Глобализация в современном мире // Международная экономика. – 2007. – № 5.
2. Алиев З.Т. Конкурентоспособность в эпоху глобализации // Власть. – 2009. – № 2.
3. Конина Н.Ю. Международная конкурентоспособность российских компаний в условиях глобализации // Экономические науки. – 2008. – № 47.
4. Максимов Ю.К. Конкурентоспособность и ее реализация в трансформирующейся экономике. – СПб., 2004.
5. Межевов А. Оценка конкурентоспособности бизнеса // Маркетинг. – 2009. – № 5.
6. Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности магазина (сервиса) // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. – № 1.
7. Проблемы повышения конкурентоспособности в условиях глобализации мировой экономики: междунар. науч.-практ. конф., 5-7 июня 2006 г. // Сб. докл., тез. докл. и науч. ст. / Под ред. А.А. Стриженко, Э.И. Казитовой. – Барнаул: АлтГТУ, 2006.
8. Федосеева Н.Н. Глобализация как общенаучный феномен: проблемы определения // Международное публичное и частное право. – 2009. – № 1.
9. Цельмин Е.А. Совершенствование механизма обеспечения конкурентоспособности отрасли в условиях глобализации / Дисс. канд. экон. наук. – М., 2006.
10. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2005. – № 1.
11. Стратегические направления повышения конкурентоспособности предприятия в контексте приоритетов экономического развития российской промышленности // econom-inform-journal.ru. – 30.06.2025.
12. Поддержка отечественных производителей: меры, достижения, роль государства // dv-consulting.ru. – 28.11.2024.
13. Хабарова И. А., Хабаров Д. А., Мисостов Ю. О., Кустачева Н. С. Повышение конкурентоспособности предприятия в современных условиях // elibrary.ru. – 25.07.2021.
14. Аблаев Р.Р., Михалев А.В., Левчук С.С. Обеспечение конкурентоспособности российских предприятий как основа политики импортозамещения // elibrary.ru. – 15.02.2021.
15. Геополитика и бизнес 2025: риски, решения, новые рынки // luminorica.dev. – 16.06.2025.
16. Геополитические риски и их влияние на российский фондовый рынок в 2025 году // finam.ru. – 12.05.2025.
17. Григорьева В.В. Глобальные цепочки создания добавленной стоимости в условиях цифровизации экономики // elibrary.ru. – 29.04.2020.
18. Белкин В.Г., Хлыстова О.В. Динамические способности как фактор конкурентоспособности предпринимательских структур // dis.ru. – 23.12.2019.
19. Динамические способности организации как условие рыночной устойчивости // naukaru.ru. – 19.06.2019.
20. Геополитические риски выходят в топ: как это влияет на бизнес в Казахстане // ratel.kz. – 03.10.2025.
21. Евсеева О. Влияние геополитического кризиса на мировой газовый рынок и перспективы развития российской газовой отрасли // energypolicy.ru. – 10.09.2025.