Общие рекомендации для развития нефинансовых методов стимулирования персонала, Менеджмент

Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент

Содержание

Оглавление

Введение..3

1. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА…5

2. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

2.1 Общие рекомендации для развития нефинансовых методов стимулирования персонала…13

2.2 Анализ системы нефинансовых методов стимулирования персонала пансионата ЗАО «Голубая волна» и рекомендации по их улучшению19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28

ЛИТЕРАТУРА..30

ВВЕДЕНИЕ

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека/работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Мотивированные и преданные сотрудники мечта любого руководителя. Существует множество теорий, связанных с нематериальным стимулированием персонала. Известные HR-специалисты говорят о том, что эффективная мотивация невозможна без создания атмосферы, в которой каждый ваш сотрудник будет сам заинтересован в решении общих стратегических задач.

Как мотивировать сотрудников компании? Этот вопрос давно не дает покоя многим руководителям и менеджерам по персоналу. В то же время Сьюзан Хелсфилд, известный на Западе специалист по управлению персоналом, считает такой подход в корне неверным и предлагает задаться другим вопросом: «Как создать такой рабочий климат, чтобы каждый сотрудник сам захотел участвовать в общем деле и добиваться общих целей?». Ответ прост: при разработке системы мотивации надо рационально применять свои знания в данной области.

Хотя работодатели и соглашаются с тем, что эффективная мотивация важный элемент работы с персоналом, далеко не все из них послдовательны в применении методов мотивации. Как показывает практика, это объясняется тем, что многие просто не знают, какие именно способы мотивации нужны их сотрудникам.

Объектом данного исследования является персонал предприятий бизнеса в сфере услуг. Предметом изучения являются особенности нематериальных методов стимулирования в данной сфере.

Цель курсовой работы — нахождение оптимального варианта нематериальных методов стимулирования персонала.

Отсюда следуют основные задачи исследования:

Исследование понятия и значения методов стимулирования персонала
Поиск неэкономических средств мотивации
Изучение нетрадиционных подходов к нематериальной мотивации персонала

Для написания работы были использованы следующие методы:

Анализ документации, имеющейся в компании «Голубая волна» о результатах деятельности кадровой службы по работе с персоналом по созданию и внедрению наиболее эффективных методов нематериального стимулирования персонала;

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В частности, данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Общество и экономика» и «Экономист».

1. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, мы выходим на их соотношение в практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации раотника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на:

видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций;

оценке количественных и качественных результатов труда;

восприятии

различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования и, прежде всего, оплаты труда.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к её систематическому изучению и в этой связи к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.

При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». Как будет показано ниже, очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах.

Возможно, ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая динамика индивидуальной мотивации, на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника — женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.

Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования, по своей сути, обусловлено накопившемся в нем превалированием антимотивов над мотивами. И, если имеется такая возможность, он начинает искать и переходить на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы антистимулы.

Поэтому, подводя итоги проблем, выразим их с помощью следующего вывода: заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей.

Методы изучения мотивации. На эти методы и методики существует большой спрос со стороны практиков, но специалисты (методологи, консультанты, преподаватели-тренеры) крайне неохотно выдают «инструментальные секреты», поскольку это их «хлеб» и он очень дорого стоит. Среди различных инструментов изучения мотивации по критерию «предельной полезности» можно выделить и рекомендовать два метода:

1) Метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов и антимотивов.

2) Метод определения мотивационного баланса.

Кратко рассмотрим особенности каждого из них.

Метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов и антимотивов (СМ и АСАМ).

Суть данного метода заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Стимулы, мотивы», а правая — «Антистимулы, антимотивы». Задача заключается в том, чтобы работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта открытый и закрытый.

При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует «в своей редакции», соответственно, стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. «Глубина замера» может быть разной. Обычно проводится «реальная демонстрация» режима 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива.

Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.

Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов и антимотивов. То есть, каждый должен оценить и с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А,Б,В и т.д.) обозначить их «силу»: от наиболее сильного к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон «сильных слабых стимулов, мотивов», а также «сильных слабых антистимулов, антимотивов».

Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если отдел мотивации персонала периодически проводит такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. Далее можно использовать статистические и графические методы для обоснования, представления и анализа динамики СМ и АСАМ за определенные календарные периоды. По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за счет использования открытого варианта данного етода, позволяющего определить характерные для каждого подразделения (а потом и в целом по предприятию) СМ и АСАМ.

Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики. При этом наибольшую ценность представляет информация по антистимулам, антимотивам, поскольку именно она используется при обосновании и разработке предложений по совершенствованию системы стимулирования как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом.

Метод определения мотивационного баланса. Авторская разработка этого метода и его модификаций основана на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом.

Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик:

1. Разнообразие

2. Законченность

3. Значимость

4. Автономность

5. Обратная связь или ощущения от выполняемой работы

Для оценки каждой из этих, и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работы, а семь высокую.

Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.

Выдержка из текста

2. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ НЕФИНАНСОВЫХ МЕТОДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

2.1 Общие рекомендации для развития нефинансовых методов стимулирования персонала

Счастье для любого руководителя, если он сумеет набрать сотрудников с яркой идейной мотивацией. Предлагаю несколько идей, способных помочь в развитии этой мотивации. Чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя?

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

1.Сотрудник-индивидуалист — не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

2.Сотрудник-коллективист — считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как ценность специалиста, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту .

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы. Также часто забывается, что при мотивации сотрудников необходимо учитывать целый ряд факторов нематериального стимулирования.

Для успеха компании мотивированными должны быть как отдельные члены коллектива, так и весь коллектив в целом. А все это, так или иначе, в первую очередь зависит от вас как лидера.

Помимо знания всех функций своих сотрудников, вы, прежде всего, должны уметь:

Организовывать обратную связь с подчиненными

Обеспечивать признание их успехов

Обеспечивать строгую дисциплину

Давать указания

Интервьюировать и нанимать новых сотрудников

Распределять задания

Слушать

Вести записи, писать письма и инструкции

Организовывать презентации

Управлять временем

Планировать и реализовывать проекты

Обеспечивать постоянное движение вперед

Принимать решения

Организовывать встречи

Разбивать сотрудников на команды

Вы спросите: какое отношение все это имеет к мотивации? Самое прямое! Чем увереннее вы справляетесь с этими задачами, тем больше времени и энергии можете посвящать работе с прсоналом и созданию мотивирующего микроклимата. Что лично вы можете для этого сделать?

Наряду с субъективными ощущениями своих сотрудников вы являетесь самым мощным фактором мотивированности коллектива. Ощущение высокой оценки своей деятельности является решающим в мотивации персонала. Для большинства из них чувство того, что их ценят, так же важно, как любимая работа, достойная зарплата, возможность развиваться и участие в важнейших событиях компании. Ваши слова, ваши жесты и выражение вашего лица все говорит людям о том, как вы их оцениваете.

Ваше прибытие на работу задает тон на весь день. Сделайте его правильным: улыбнитесь, пройдитесь уверенной походкой по офису и поприветствуйте людей дайте им понять, что день будет удачным.

Используйте простые и эффективные слова мотивации. Зачастую бывает достаточно таких слов как «спасибо», «пожалуйста», «вы работаете хорошо».

Убедитесь в том, что люди четко понимают, чего вы от них хотите. Часто руководителям кажется, что они ясно выражаются, говоря о целях, требованиях и сроках, но подчиненные часто их не понимают. Также бывает, что начальство внезапно меняет свои требования, не объясняя при этом причины, в результате подчиненные думают, что их руководитель сам не знает, что делает. Вряд ли здесь можно говорить об успешной мотивации.

Обеспечьте обратную связь. Вашим сотрудникам необходимо знать, когда их работой довольны, а когда разочарованы. Выделите время для общения с ними ваши подчиненные должны знать, что они могут обратиться к вам со своими проблемами. Многочисленные исследования доказали, что это мощный мотивирующий фактор.

Людям нужны позитивные и непозитивные оценки их работы. Полезно наладить систему поощрений и справедливую дисциплинарную систему. При этом важно помнить: ничто так не вредит мотивации, как неадресованная или неправильно адресованная критика.

Индивидуальная мотивация

Первый этап пройден ваше поведение и поступки способствуют созданию доброжелательной атмосферы в компании. Но это еще далеко не все. Теперь необходимо тщательно продумать и наладить систему нематериальных вознаграждений. В зависимости от конкретных условий, она может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующим схемм.

1. Льготы, связанные с графиком работы. В первую очередь, это оплата нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, временная нетрудоспособность, обеденные перерывы).

Популярный в последнее время «банк нерабочих дней» (отпуск и отгулы) позволяет сотрудникам распоряжаться своим нерабочим временем. Помимо этого в качестве особого поощрения сотрудникам может предлагаться гибкий график работы.

2. Различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники (Новый год и так далее), туристические поездки и экскурсии. К этой же категории некоторые специалисты относят централизованные обеды.

3. Самая важная и эффективная группа нематериальных вознаграждений «вознаграждения-признательности». Простор для фантазии здесь поистине безграничен, поэтому остановимся на этом пункте подробнее. Признательность может выражаться:

В письменной форме (открытки, написанные вами собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках)

В проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом)

В поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития)

В расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление сотрудников своего отдела на совещаниях разного уровня, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании)

В качестве примера нетрадиционного подхода к выражению признательности можно привести компанию Walt Disney Co., посвящающую своим наиболее ценным сотрудникам окна в кафе Диснейленда. С этой же целью авиакомпания Southwest Airlines выпустила специальный самолет с именами своих лучших служащих. Успех обеих компаний и низкая текучесть кадров в них общеизвестны.

Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и улучшение уловий работы: увеличение площади кабинета, покупку нового технического оснащения, предоставление секретаря и служебного автомобиля.

Использование нематериальных вознаграждений завоевывает в последнее время все большую популярность, причем наблюдается тенденция к их системному использованию. Сравнительно новое явление в данной области система «пакета услуг», при которой сотрудник сам может выбрать из нескольких вариантов нематериального вознаграждения то, что для него в данный момент особенно актуально.

Список использованной литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ Авдеев В.В. — М., Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации./ Алехина О.Е. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 50-52.

3.Базаров Т. Ассессмент готовит к будущему // Служба кадров, № 1, 2005.

4.Базаров Т.Ю. В бизнесе очень важно умение увидеть цель./ Базаров Т.Ю.// Управление персоналом, № 24, 2006

5.Базаров Т.Ю. В предпринимательской культуре сам по себе результат бессмысленен, важен процесс получения этого результата/ Базаров Т.Ю. // Управление персоналом, № 21, 2005, сс. 22-29.

6.Базаров Т.Ю. Возраст имеет значение/ Базаров Т.Ю. // Cправочник по управлению персоналом, № 8 (август), 2006, сс. 126-127.

7.Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей/ Базаров Т.Ю. //Справочник по управлению персоналом, № 6, 2005, сс. 56 58.

8.Базаров Т.Ю. Импровизация как основа совместного творчества в управлении / Базаров Т.Ю.// Национальный психологический журнал, — 2006, — № 1 (ноябрь), — с. 120-122.

9.Базаров Т.Ю. К будущему подготовка / Базаров Т.Ю.// Популярная психология- № 3- 2005- с. 36-39.

10.Базаров Т.Ю. Как увидеть в человеке талант?/ Базаров Т.Ю. // Свой бизнес- № 9- 2005- с. 74-75.

11.Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела?/ Базаров Т.Ю.//Карьера -№ 7-8 -май 2006.

12.Базаров Т.Ю. Мир становится джаз-оркестром/ Базаров Т.Ю.// Город женщин- № 9- 2006- с. 38-40.

13.Базаров Т.Ю. О пользе недоверия / Базаров Т.Ю.// Штат- № 6- 2006- с. 54-57.

14.Базаров Т.Ю. Переговоры двух лидеров/ Базаров Т.Ю. // Sales business/продажи- № 1- 2005- с. 48-51.