Кадровая стратегия организации: Комплексный анализ и адаптация к стадиям жизненного цикла

В современном деловом мире, где изменения происходят с ошеломляющей скоростью, успех организации все чаще определяется не только финансовым капиталом или технологическими инновациями, но и качеством её человеческого капитала. Проактивное управление талантами, формирование корпоративной культуры и выстраивание эффективных систем мотивации становятся не просто желательными, а жизненно важными задачами. В этом контексте кадровая стратегия выступает как краеугольный камень стратегического управления, обеспечивая синхронизацию человеческих ресурсов с общими целями и этапами развития компании.

Объектом данного исследования является процесс реализации кадровой стратегии, а предметом – её особенности с учетом различных стадий жизненного цикла организации. Актуальность темы обусловлена тем, что каждая компания, подобно живому организму, проходит через предсказуемые этапы – от зарождения до зрелости и потенциального спада или возрождения. На каждом из этих этапов возникают уникальные вызовы и возможности, которые напрямую влияют на потребность в персонале, его компетенции, мотивацию и управленческие подходы. Неспособность адекватно адаптировать кадровую стратегию к текущей стадии жизненного цикла может привести к стагнации, потере конкурентоспособности и, в конечном итоге, к краху. Именно поэтому своевременная корректировка кадровой политики является не просто желательной, а критически важной мерой для обеспечения выживания и процветания бизнеса.

Ключевые вопросы, на которые стремится ответить данная работа, включают: что представляет собой кадровая стратегия и каково её значение в системе стратегического управления? Какие основные теории и модели жизненного цикла организации существуют и как они характеризуются? Как трансформируются цели, задачи и функции кадровой стратегии на разных стадиях жизненного цикла? Какие проблемы и вызовы возникают при адаптации кадровой стратегии и каковы пути их преодоления? Какова роль HR-службы и руководителей в этом процессе? И, наконец, какие практические рекомендации можно сфорлировать для эффективного формирования и корректировки кадровой стратегии?

Данное исследование призвано не только систематизировать теоретические знания в области стратегического управления персоналом и теории организации, но и предложить практические инструменты для разработки и корректировки кадровых стратегий, способствующих устойчивому развитию компаний на любой стадии их жизненного цикла.

Теоретические основы кадровой стратегии и жизненного цикла организации

Понимание динамики развития организации и её способности адаптироваться к изменяющимся условиям невозможно без глубокого изучения двух взаимосвязанных концепций: кадровой стратегии и жизненного цикла организации. Эти два столба формируют теоретический базис для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами, способной отвечать на вызовы каждого этапа корпоративной эволюции.

Сущность и роль кадровой стратегии в системе стратегического управления

Кадровая стратегия – это не просто набор правил или процедур, это философский подход к управлению человеческим капиталом, ориентированный на долгосрочную перспективу. Она представляет собой приоритетное направление действий руководства организации, учитывающее её стратегические задачи и ресурсные возможности для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. Это план действий, который определяет, как организация будет привлекать, развивать, мотивировать и удерживать сотрудников для достижения своих общих бизнес-целей.

Характерной чертой кадровой стратегии является её долгосрочный характер. Создание эффективной системы мотивации, формирование корпоративной культуры и построение оптимальной структуры персонала – процессы, требующие значительного времени и последовательных усилий. Поэтому кадровая стратегия не может быть сиюминутным решением; она должна быть тесно интегрирована с общей стратегией предприятия. При изменении последней необходима соответствующая корректировка кадровой политики, затрагивающая численность, квалификацию персонала и методы управления. Этот процесс разработки и реализации является непрерывным, отражая взаимосвязь со стратегическими задачами на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды.

Базовая цель HR-стратегии заключается в управлении ресурсом «Люди» для продвижения бизнеса вперед, синхронизируя при этом работу с персоналом с общим стратегическим планом компании.

Более конкретные цели включают:

• Привлечение и удержание талантливых сотрудников: обеспечение компании необходимыми кадрами с нужными компетенциями.
• Развитие и улучшение их навыков: инвестиции в обучение и профессиональный рост для поддержания конкурентоспособности.
• Создание мотивационной среды: формирование условий, стимулирующих высокую производительность и лояльность.
• Адаптация и управление изменениями: подготовка персонала к новым вызовам и трансформациям.
• Планирование кадровых ресурсов: прогнозирование будущих потребностей в рабочей силе.

Кадровая стратегия – это фактически дорожная карта для HR-отдела, документ, описывающий план действий по управлению кадрами. Он включает в себя анализ текущей ситуации на рынке труда, ключевые цели и принципы работы HR-отдела, а также определение актуальной и планируемой потребности в кадрах, способы их привлечения, удержания и развития. Более того, кадровая стратегия часто воплощается в комплексе внутренних документов, определяющих правила взаимодействия с командой – от правил внутреннего трудового распорядка и должностных инструкций до положений о премировании и аттестации.

Разработка и реализация кадровой стратегии неразрывно связаны с внешними факторами, которые формируют контекст её функционирования. Эти факторы можно разделить на несколько групп:

• Экономические факторы: Уровень инфляции, динамика ВВП, уровень безработицы и средний уровень заработной платы в регионе или отрасли напрямую влияют на определение уровня оплаты труда, формирование социального пакета и привлекательность компании на рынке труда. В условиях экономического спада, например, акцент может сместиться на оптимизацию затрат, а в период роста – на привлечение и удержание высокооплачиваемых специалистов.
• Социальные факторы: Эти факторы отражают социально-психологический климат в коллективе, уровень образования и квалификации работников, их ценностные ориентации и ожидания. Современные сотрудники все больше ценят гибкость, баланс между работой и личной жизнью, возможности для развития и социальную ответственность компании. Кадровая стратегия должна учитывать эти тренды для формирования привлекательного бренда работодателя.
• Политические факторы: Стабильность государственной власти и её влияние на регулирование трудовых отношений, а также возможность международных партнерств играют важную роль. Изменения в законодательстве (например, в сфере труда, миграции, налогообложения) могут потребовать существенной корректировки кадровых политик.
• Правовые факторы: Требования трудового законодательства являются основой для любой кадровой стратегии. Соблюдение норм по охране труда, равным возможностям, защите данных сотрудников – это не только вопрос этики, но и юридической ответственности.

Таким образом, кадровая стратегия – это сложная, многогранная система, которая призвана усиливать конкурентные преимущества предприятия на рынке труда, эффективно использовать трудовой потенциал и формировать квалифицированный персонал, постоянно адаптируясь к динамичной внешней и внутренней среде.

Концепции и модели жизненного цикла организации

Идея о том, что организации, подобно живым организмам, проходят через различные стадии развития, не нова. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это совокупность этапов и стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования, таких как рождение, детство, юность, зрелость, старение и, возможно, возрождение. Ключевая особенность этих переходов заключается в их предсказуемости, а не случайности. Формирование и смена стадий происходит под воздействием как внешней адаптации (реакция на изменения рынка, технологий, конкуренции), так и внутренней интеграции (развитие структуры, культуры, систем управления). Понимание этих циклов позволяет менеджерам прогнозировать будущие проблемы, адаптировать стратегии и принимать своевременные управленческие решения, особенно в сфере HR.

Среди множества существующих моделей жизненного цикла организаций наиболее известными и влиятельными являются модели Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса, а также менее известная, но не менее значимая модель Б. Скотта.

Модель Л. Грейнера: Эволюция и Революция

Модель Ларри Грейнера описывает развитие организации через пять стадий роста, каждая из которых является следствием предыдущей и причиной последующей. Она уникальна тем, что выделяет эволюционные периоды роста (периоды относительной стабильности и постепенных изменений) и революционные периоды системных переворотов (кризисов), которые требуют кардинальных изменений в управлении. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, а каждый революционный – доминирующей проблемой управления, которую необходимо решить для продолжения роста.

Пять стадий модели Грейнера:

1. Рост через креативность (Кризис лидерства):
   • Эволюция: На этом этапе организация зарождается, доминирует предпринимательский дух, гибкость, неформальные коммуникации. Основатель обеспечивает креативный драйв, сам решает большинство проблем, контролирует все процессы.
   • Революция: По мере роста организации предприниматель теряет прямой контроль над увеличивающимся числом сотрудников и процессов. Возникает кризис лидерства, когда неформальное управление становится неэффективным, требуя внедрения формальных структур, систем и профессионального руководства.
2. Рост через директивное руководство (Кризис автономии):
   • Эволюция: Профессиональный менеджмент формирует организационную структуру, вводятся системы планирования, контроля, иерархия. Эффективность растет за счет стандартизации.
   • Революция: По мере дальнейшего роста и формализации, недостаток свободы на нижних уровнях управления начинает подавлять инициативу. Возникает кризис автономии, требующий делегирования полномочий и большей самостоятельности подразделениям.
3. Рост через делегирование (Кризис контроля):
   • Эволюция: Власть делегируется руководителям отделов или бизнес-единиц. Появляются новые системы мотивации, ориентированные на результат. Подразделения получают больше свободы в принятии решений.
   • Революция: Децентрализация может привести к потере общего контроля, дублированию функций и отсутствию координации между подразделениями. Возникает кризис контроля, требующий создания более сложных систем планирования, отчетности и контроля, а также координации деятельности.
4. Рост через координацию (Кризис запретов):
   • Эволюция: Создаются продуктовые группы, внедряются сложные системы распределения инвестиций, бюджетирования, контроля, централизованные HR-функции. Акцент делается на межфункциональное взаимодействие и стандартизацию процессов.
   • Революция: Чрезмерная бюрократия, обилие правил и процедур замедляют реакцию на изменения рынка, подавляют инициативу и могут привести к конфликтам. Возникает кризис запретов (или «красной ленты»), требующий перехода к более гибким, коллаборативным формам управления.
5. Рост через сотрудничество:
   • Эволюция: На этой стадии предполагается переход к более гибким формам управления, матричным или сетевым структурам, акцент на командной работе, инновациях, культуре доверия и взаимной ответственности.
   • Революция: Хотя Грейнер изначально не описывал пятый кризис так подробно, современные интерпретации говорят о «кризисе психосоциальной насыщенности» или «кризисе доверия». Он возникает из-за конфликта между коллективными действиями и индивидуальными потребностями, усталости от интенсивных межличностных взаимодействий, что требует усиления индивидуальной ответственности и поиска новых путей сохранения энергии и вовлеченности.

Модель И. Адизеса: От Ухаживания до Смерти

Модель Ицхака Адизеса – это, пожалуй, одна из самых популярных и интуитивно понятных концепций жизненного цикла организации. Она основана на фундаментальном законе, согласно которому все организации проходят схожие стадии жизненного цикла, демонстрируя прогнозируемые модели поведения. Адизес выделяет 10 закономерных этапов от зарождения до смерти, где первые пять этапов (от зарождения до расцвета) представляют рост организации, а оставшиеся пять (от стабильности до смерти) – старение. На каждой новой стадии организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей, а успех определяется способностью менеджеров эффективно управлять переходом. Модель Адизеса помогает прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, позволяя своевременно к ним подготовиться.

Этапы модели Адизеса:

1. Ухаживание (Зарождение): Стадия, когда идея еще не реализована, но уже существует страстное желание её воплотить. Приоритет отдается продукту и вере в его успех, с готовностью к разумным рискам.
2. Младенчество: Организация только начинает свою деятельность. Характеризуется отсутствием четкой структуры, сосредоточением всех рисков на основателе, низкой производительностью, высоким энтузиазмом и постоянной потребностью в оборотных средствах.
3. Давай-давай (Быстрый рост): Компания активно растет, переживает финансовую стабильность и рост продаж. Здесь таится опасность чрезмерного расширения и потери контроля.
4. Юность: Организация становится крупнее, но ей не хватает дисциплины и управляемости. Могут проявляться противоречия между потребностями фирмы и финансовыми потребностями сотрудников, а также нехватка концентрации усилий и ресурсов.
5. Расцвет: Идеальное состояние, баланс между самоконтролем и гибкостью организации. Характеризуется знанием и соотнесением целей, возможностей и средств их достижения. Организация энергична, инновационна и при этом стабильна.
6. Стабильность (Поздний Расцвет): Начало старения. Организация начинает терять гибкость, становится более консервативной, инновации замедляются.
7. Аристократизм: Устанавливаются многочисленные ритуалы и традиции, происходит разделение сотрудников на «старожилов» и «новичков». Фокус смещается на статус, символы и избегание рисков.
8. Охота на ведьм (Ранняя Бюрократия): Усиливаются внутренние конфликты, поиск виноватых, потеря доверия. Внутренние процессы начинают доминировать над внешними потребностями.
9. Бюрократия: Сформированные системы плохо работают и конфликтуют, компания теряет связь с внешней средой, контроль и управляемость. Бюрократические сложности создаются для клиентов и партнеров.
10. Смерть: Полная потеря жизнеспособности и прекращение существования организации.

Модель Б. Скотта: От Неформальной к Дивизиональной

Модель Б. Скотта предлагает более структурный взгляд на эволюцию организаций, описывая три отдельных типа, которые последовательно сменяют друг друга. Эта модель помогает понять, как меняется организационная структура и принципы управления по мере роста и усложнения бизнеса.

• Фаза 1: Неформальная организация («Шоу одного человека»):
  • Характеризуется низким уровнем специализации, централизованным принятием решений. Вся власть и контроль сосредоточены в руках собственника или основателя. Отсутствует четкая структура, процессы неформализованы. Коммуникации прямые и личные. Это начальная стадия, где гибкость и скорость важнее порядка.
• Фаза 2: Формализованная/Бюрократическая организация:
  • По мере роста возникает необходимость в функциональной специализации. Появляется развитая иерархическая структура, стандартизированные процедуры, правила и должностные инструкции. Контроль становится иерархическим. Эта фаза характерна для средних и крупных компаний, стремящихся к эффективности через стандартизацию.
• Фаза 3: Дивизиональная организация:
  • С дальнейшим укрупнением и диверсификацией бизнеса возникает потребность в децентрализации управления. Формируются подразделения по продуктам, регионам или сегментам рынка (дивизионы). Каждое подразделение относительно автономно, делегированы полномочия, а ориентация на результат становится ключевой. Такая структура характерна для крупных промышленных конгломератов и транснациональных корпораций.

Подчеркнуть прогностическую ценность ��аждой модели для HR-менеджмента и принятия стратегических решений означает не просто констатировать их существование, но и показать, как они могут служить инструментом для превентивного управления. Зная, какой кризис или проблема типичны для следующей стадии, HR-служба может заранее разработать программы обучения для менеджеров, изменить системы мотивации или перестроить организационную структуру, избегая или смягчая последствия «революционных» переходов. Интегрированный взгляд на эти модели позволяет создать более полную картину динамики развития организации и её кадровой системы.

Особенности трансформации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

Кадровая стратегия не может быть статичной; её содержание и специфика деятельности по менеджменту кадровой политики определяются задачами, решаемыми на различных стадиях развития организации. Понимание этого динамического соответствия является ключом к устойчивому управлению человеческими ресурсами.

Кадровая стратегия на стадии формирования (Зарождение, Младенчество, Креативность)

Стадия формирования – это период рождения новой идеи и её воплощения. В терминах Адизеса, это «Ухаживание» и «Младенчество»; по Грейнеру – «Рост через креативность». Это время максимальной неопределенности, но и безграничных возможностей.

Основные задачи управления персоналом на этой стадии:

• Подготовка организационного проекта: Определение миссии, видения, ценностей и первичной организационной структуры.
• Формирование первичного кадрового состава: Привлечение «ядра» команды – ключевых специалистов и соратников, которые разделяют идею и готовы к рискам.
• Разработка системы и принципов кадровой работы: Несмотря на неформальность, необходимо заложить основы для будущих HR-процессов, хотя бы в виде общих принципов.
• Привлечение высокомотивированных и приверженных сотрудников: Фокус на тех, кто верит в продукт/услугу, готов к многозадачности и работе в условиях неопределенности.
• Расчет потребности в персонале: Хотя точное планирование затруднено, необходимо определить минимальный жизнеспособный состав команды.
• Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов: Определение критически важных навыков и личностных качеств для первых сотрудников.

Особенности HR-политик:

• Гибкие рабочие модели: Возможны удаленная работа, частичная занятость, фриланс, что позволяет экономить ресурсы и привлекать широкий круг специалистов.
• Найм через личные связи и рекомендации: На этой стадии доверие и разделяемые ценности важнее формальных процедур. Основатели часто привлекают знакомых, друзей или коллег, с которыми уже есть успешный опыт сотрудничества.
• Стартовые бонусы за достижение целей: Вместо высоких фиксированных окладов могут предлагаться бонусы, опционы, доли в компании за достижение конкретных, измеримых целей, что стимулирует проактивность и ориентированность на результат.
• Фокус на удержание ключевых специалистов: Высокая ценность каждого члена команды требует особого внимания к их мотивации и лояльности.
• Обучение основам менеджмента: По мере роста команды, основателям и первым руководителям потребуется освоить базовые навыки управления, делегирования, постановки задач.

Специфические вызовы:

• Кризис лидерства (Грейнер): Основатель, будучи креативным визионером, может быть неэффективным менеджером. Необходимость перехода от личного контроля к делегированию и формированию управленческой структуры.
• Чрезмерная неуверенность (Адизес, «Младенчество»): Отсутствие четких ориентиров, слабая вера в основную идею или, наоборот, чрезмерный акцент исключительно на заработке, что может подорвать миссию.
• Опасность преждевременной бюрократизации: Типичная ошибка – попытка внедрить «взрослые» системы и процедуры слишком рано, что подавляет креативность и гибкость, необходимые для выживания.

Кадровая стратегия на стадии роста (Давай-давай, Директивное руководство, Делегирование)

После успешного старта организация входит в фазу активного расширения. Это «Давай-давай» по Адизесу, а по Грейнеру – «Рост через директивное руководство» и «Рост через делегирование». Главная задача – масштабировать успех, что требует увеличения штата и систематизации процессов. На этом этапе, когда компания активно развивается, не упускаем ли мы из виду риски, связанные с поддержанием уникальной корпоративной культуры, которая была заложена на стадии формирования?

Основные задачи управления персоналом:

• Массовый подбор персонала: В компанию должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке, увеличить производство или расширить клиентскую базу. Важен эффективный рекрутинг, часто в больших объемах.
• Формирование профессионального менеджмента: Появление руководителей среднего звена, способных управлять увеличивающимися командами.
• Разработка должностных инструкций и четкой организационной структуры: Для обеспечения масштабирования бизнеса и предотвращения хаоса.
• Формирование миссии, целей и ценностей организации: Систематизация того, что на стадии зарождения было интуитивным.
• Освоение инструментов регулярного менеджмента: Внедрение планирования, отчетности, систем контроля.
• Формирование стандартных компетенций и ознакомление с ними новых работников: Создание единой базы знаний и навыков.

Особенности HR-политик:

• Создание систем адаптации новых сотрудников: Онбординг становится критически важным для быстрой интеграции большого количества новых людей.
• Обучение и развитие управленческих компетенций для руководителей среднего звена: Подготовка менеджеров к новым ролям и обязанностям.
• Акцент на достижении высокой степени приверженности: Мотивация сотрудников не только материально, но и через участие в общем успехе.
• Развитие долгосрочных и стабильных трудовых отношений: Снижение текучести кадров становится важной задачей.
• Взаимодействие и гибкость в условиях перемен: Несмотря на формализацию, способность быстро адаптироваться к рыночным изменениям сохраняет свою ценность.

Специфические вызовы:

• Кризис автономии и кризис контроля (Грейнер): Директивное руководство на первом этапе роста может подавить инициативу, что требует делегирования полномочий. Однако делегирование, в свою очередь, может привести к потере контроля и необходимости создания координирующих систем.
• Опасность чрезмерного расширения из-за установки «Мы все можем!» (Адизес, «Давай-давай»): Ложное чувство неуязвимости после первых успехов может подтолкнуть к необоснованным инвестициям и расширению, что приведет к финансовым проблемам и гибели фирмы.
• Противоречия между потребностями фирмы и финансовыми потребностями сотрудников (Адизес, «Юность»): По мере роста, сотрудники могут чувствовать, что их вклад недооценен, что приводит к конфликтам и текучести.

Кадровая стратегия на стадии зрелости (Расцвет, Стабильность, Координация)

Стадия зрелости – это период стабильности, эффективности и устоявшихся процессов. По Адизесу, это «Расцвет» и «Стабильность»; по Грейнеру – «Рост через координацию». Организация достигла своего пика, но должна постоянно работать над поддержанием конкурентоспособности.

Основные задачи управления персоналом:

• Удержание высококвалифицированных кадров: Основной фокус на сохранении ценных сотрудников, поскольку их привлечение становится более дорогим.
• Развитие компетенций через программы профессионального роста: Поддержание актуальности навыков, развитие новых компетенций для будущих вызовов.
• Формирование кадрового резерва: Подготовка преемников для ключевых позиций.
• Оптимизация процессов и повышение вовлеченности: Постоянное улучшение эффективности и мотивации.
• Поиск новых потребностей персонала: Хотя «поиск» не всегда осуществляется активно, известные руководству потребности успешно удовлетворяются (как, например, в компании МТС, где развита система бенефитов и программ лояльности).

Особенности HR-политик:

• Внедрение комплексных систем оценки персонала (КПЭ): Более формализованные и объективные методы оценки эффективности, такие как ключевые показатели эффективности.
• Системы грейдирования: Четкая иерархия должностей и уровней оплаты труда, обеспечивающая прозрачность карьерного роста.
• Прозрачные механизмы формирования фонда оплаты труда: Справедливая и понятная система вознаграждений, которая может вызвать напряженную обстановку в коллективе, если не будет тщательно продумана.
• Программы профессионального роста: Менторство, коучинг, специализированные курсы, ротация кадров.

Специфические вызовы:

• Кризис запретов (Грейнер): Чрезмерная бюрократия и формализация могут замедлять инновации и адаптацию к изменениям рынка.
• Установление многочисленных ритуалов и традиций (Адизес, «Аристократизм»): Компания становится слишком консервативной, теряет гибкость.
• Разделение на «старожилов» и «новичков» (Адизес, «Аристократизм»): Может приводить к внутренним конфликтам, снижению мотивации «новичков» и формированию «закрытых» групп.
• Напряженность при работе с фондом оплаты труда: В условиях зрелости, когда возможности для быстрого роста ограничены, любые изменения в системе вознаграждения могут вызвать недовольство, требуя особой прозрачности и обоснованности.

Кадровая стратегия на стадии спада/обновления (Аристократизм, Бюрократизация, Спад, Смерть)

Стадия спада – это кризисный период, когда организация сталкивается с внутренними и внешними проблемами, угрожающими её существованию. По Адизесу, это «Аристократизм», «Охота на ведьм», «Бюрократия» и «Смерть»; по Грейнеру – «Кризис психосоциальной насыщенности» или возможное возрождение.

Основные задачи управления персоналом:

• Диагностика кадрового потенциала: Определение ключевых сотрудников, способных помочь в преодолении кризиса, и тех, кто является «балластом».
• Разработка стратегий реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации: Включая возможные сокращения персонала, перераспределение функций, переобучение.
• Снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал: Основная задача управленческого персонала – поиск путей оптимизации.
• Повышение производительности труда: Выжимание максимума из имеющихся ресурсов.
• Разрешение конфликтов: Управление нарастающим недовольством и напряженностью в коллективе.
• Закрепление организационной структуры и повышение её эффективности в условиях экономии: Несмотря на сокращения, необходимо сохранить управляемость.

Особенности HR-политик:

• Акцент на снижение затрат на персонал: Сокращение бонусов, пересмотр социального пакета, возможные увольнения.
• Ужесточение контроля: Централизация принятия решений, сокращение полномочий менеджеров среднего звена.
• Управление высокой текучестью кадров: На этой стадии текучесть кадров может достигать значительных показателей, поскольку сотрудники ищут более стабильные места работы. HR-служба должна сосредоточиться на удержании критически важных специалистов.
• Работа с нарастающими конфликтами: Программы медиации, открытые коммуникации для снижения напряженности.
• Долгосрочные практические подходы теряют свою актуальность или сильно ограничиваются: Фокус смещается на краткосрочное выживание и оптимизацию затрат.

Специфические вызовы:

• Кризис психосоциальной насыщенности/доверия (Грейнер): Усталость от интенсивных взаимодействий, потеря доверия между сотрудниками и руководством.
• Бюрократизация, потеря контроля и управляемости, разрыв с внешней средой (Адизес): Компания становится негибкой, не реагирует на рынок, внутренние процессы доминируют над внешними потребностями.
• «Охота на ведьм» (Адизес): Поиск виноватых вместо конструктивного решения проблем.
• Высокая текучесть кадров и нарастание конфликтов: Атмосфера нестабильности и неуверенности.

Возможен вариант «возрождения» или «преображения» организации при условии преодоления кризиса. Это требует не только радикальных изменений в стратегии и структуре, но и глубокой трансформации кадровой политики, направленной на формирование новой команды, культуры и систем мотивации. Кадровая служба на этом этапе становится ключевым инструментом для перестройки компании и формирования нового будущего.

Роль HR-службы и руководителей в эффективной реализации кадровой стратегии

В условиях динамично меняющегося рынка и разнообразных стадий жизненного цикла организации, эффективная реализация кадровой стратегии становится коллективной ответственностью, где HR-служба выступает в роли стратегического партнера, а руководители всех уровней – ключевыми проводниками и исполнителями.

HR как стратегический бизнес-партнер

Современная HR-служба значительно эволюционировала от чисто административной функции, занимающейся кадровым делопроизводством и расчетом зарплаты, до полноценного партнера бизнеса, способствующего успеху организации. Эта трансформация означает, что HR-специалисты больше не являются лишь «обслуживающим персоналом», а активно участвуют в формировании бизнес-стратегии, предоставляя аналитические данные о кадровом потенциале, состоянии рынка труда, эффективности текущих HR-программ и предлагая решения для достижения стратегических целей. Как же измерить реальный вклад HR-функции в стратегическое развитие компании, помимо общих показателей?

Ключевые функции HR-службы в новой роли охватывают широкий спектр направлений:

• Прогнозирование потребностей в рабочей силе, навыках и компетенциях: С учетом развития компании и её стратегических целей, HR определяет, сколько и каких специалистов потребуется в будущем.
• Привлечение, найм и удержание персонала: Разработка эффективных программ рекрутинга, формирование привлекательного бренда работодателя, создание условий для долгосрочной лояльности.
• Вовлечение сотрудников: Создание корпоративной культуры, стимулирующей инициативу, ответственность и приверженность целям компании.
• Управление эффективностью: Внедрение систем оценки, постановки целей (например, по КПЭ) и обратной связи, помогающих сотрудникам достигать высоких результатов.
• Обучение и развитие: Разработка программ повышения квалификации, адаптации к новым технологиям, формирования лидерских компетенций.
• Компенсации и льготы: Формирование конкурентоспособных систем оплаты труда, социального пакета и программ бенефитов.
• Соответствие требованиям законодательства: Обеспечение соблюдения всех норм трудового права.
• Стратегическое планирование: Активное участие в разработке общей стратегии компании, представляя «кадровую» перспективу.
• Безопасность и здоровье: Создание безопасных и комфортных условий труда.
• Благополучие сотрудников: Программы поддержки физического и ментального здоровья.

Эффективность HR-функций оценивается по конкретным метрикам, которые демонстрируют вклад HR в бизнес-результаты:

• Уровень текучести кадров: Оптимизация и снижение текучести, особенно среди ключевых специалистов. Например, коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа уволенных сотрудников к среднесписочной численности персонала за период, умноженное на 100%. Оптимальным считается 3-5% в год; превышение 10% может указывать на серьезные проблемы.
• Время закрытия вакансий: Сокращение времени, необходимого для найма квалифицированных сотрудников, что прямо влияет на скорость реализации проектов.
• Процент вовлеченности сотрудников: Увеличение этого показателя, измеряемого через опросы (например, eNPS – индекс лояльности сотрудников), фокус-группы и анализ инициативности, что свидетельствует о мотивации и продуктивности.
• Уровень удовлетворенности персонала: Оценка через регулярные опросы, анализ абсентеизма (пропуски работы) и обратной связи, что влияет на общую атмосферу в коллективе и производительность.

Ответственность руководителей на разных уровнях

HR-служба, несмотря на свою стратегическую роль, не может действовать в вакууме. Её эффективность во многом зависит от активного участия и поддержки руководителей всех уровней – от топ-менеджмента до линейных менеджеров.

Важность понимания руководителем текущей стадии жизненного цикла организации является фундаментальной. Руководитель должен не только знать, на каком этапе развития находится его организация, но и постоянно оценивать, насколько принятый стиль руководства, организационная структура и кадровые политики соответствуют этому этапу. Например, директивный стиль, эффективный на стадии роста, может стать губительным на стадии зрелости, где требуется больше делегирования и сотрудничества.

Взаимодействие руководителей и HR-специалистов – это двусторонний процесс:

• Роль HR в консультировании: Специалисты по персоналу должны активно консультировать собственников и руководителей, помогая им корректировать свои убеждения относительно управления персоналом, формулировать четкие представления о кадровой политике и её влиянии на бизнес. Они выступают экспертами в вопросах человеческого капитала.
• Ответственность руководителей «на местах»: Линейные менеджеры и руководители подразделений являются непосредственными проводниками кадровой стратегии. Они участвуют в реализации мероприятий (например, в адаптации новых сотрудников, проведении оценочных интервью, развитии команды) и контролируют своих подчиненных. Именно через них HR-политики претворяются в жизнь, формируя реальную корпоративную культуру и обеспечивая достижение целей.

Таким образом, эффективная реализация кадровой стратегии – это результат синергии между стратегическим видением HR-службы и практическим исполнением со стороны управленческого состава, основанной на глубоком понимании текущей стадии жизненного цикла организации и её уникальных потребностей.

Проблемы, вызовы и практические рекомендации по адаптации кадровой стратегии

Несмотря на очевидную важность адаптации кадровой стратегии к жизненному циклу организации, этот процесс сопряжен с многочисленными трудностями. Понимание этих проблем и разработка адекватных рекомендаций – ключевой этап в построении устойчивой и эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Типичные проблемы и ошибки при адаптации кадровой стратегии

Реализация стратегических кадровых планов с учетом жизненного цикла организации часто наталкивается на серьезные препятствия, многие из которых связаны с человеческим фактором и недостатком стратегического мышления.

Одной из самых сложных проблем является слабый уровень компетенций HR-менеджеров и топ-менеджмента.

• У HR-менеджеров недостаток компетенций часто проявляется в слабом стратегическом мышлении, когда они не видят связи между HR-инициативами и общими бизнес-целями. Им может не хватать способности к анализу больших данных, что критически важно для принятия обоснованных решений. Также распространены нехватка знаний в области бизнес-процессов, что мешает им говорить на одном языке с руководителями подразделений, и неумение выстраивать партнерские отношения с ними, оставаясь в роли «кадровика-администратора».
• У топ-менеджента может наблюдаться дефицит компетенций в области управления изменениями, неспособность эффективно коммуницировать стратегические решения и мотивировать команду. Часто отсутствует глубокое понимание влияния HR-политик на общую стратегию компании и долгосрочные результаты, а также неспособность эффективно делегировать и поддерживать HR-команду.

Неспособность менеджеров эффективно управлять переходами между стадиями жизненного цикла является хронической проблемой, которая приводит к упущенным возможностям или усугублению кризисов. Вместо проактивного предвидения и подготовки к изменениям, компании часто реагируют постфактум, когда проблемы уже стали критическими.

Рассмотрим распространенные ошибки на разных стадиях ЖЦО:

• На стадии «Младенчества»: Типичные проблемы включают чрезмерную неуверенность, отсутствие четких ориентиров, слабую веру в основную идею или, наоборот, чрезмерный акцент исключительно на заработке, что подрывает долгосрочную мотивацию. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента (жесткие регламенты, бюрократические процедуры) в новых компаниях – это классическая ошибка, ведущая к ранней бюрократизации, подавлению креативности и инициативы, что может убить компанию еще до того, как она встанет на ноги.
• На стадии «Давай-давай» (Быстрый рост): Ситуация опасна тем, что выживание воспринимается как процветание. Установка «Мы все можем!» может привести к гибели фирмы из-за чрезмерного расширения, когда компания берет на себя слишком много проектов или выходит на слишком много рынков без адекватных ресурсов и систем контроля.
• На стадии «Юности»: Часто возникает осознанное противоречие между потребностями фирмы (например, в стандартизации и дисциплине) и финансовыми потребностями сотрудников, или их стремлением к автономии. Это приводит к конфликтам, потере ключевых кадров и снижению вовлеченности.
• На стадии «Бюрократизации»: Это апогей проблем. Сформированные системы могут плохо работать и конфликтовать друг с другом, компания теряет контроль и управляемость, а разрыв с внешней средой увеличивается. Это создает огромные бюрократические сложности для клиентов и партнеров, что в конечном итоге ведет к потере рынка.

Кроме того, возникают и кризисы, характерные для модели Грейнера:

• «Кризис лидерства»: Когда основатель не может эффективно управлять растущей командой.
• «Кризис автономии»: Из-за чрезмерной централизации, подавляющей инициативу.
• «Кризис контроля»: После делегирования, когда отсутствие координации приводит к хаосу.
• «Кризис запретов»: Чрезмерная бюрократия, душащая инновации.
• «Кризис психосоциальной насыщенности» или «кризис доверия»: На стадии сотрудничества, из-за усталости от интенсивных взаимодействий.

Практические рекомендации для формирования и корректировки кадровой стратегии

Преодоление этих проблем требует системного и проактивного подхода. Для эффективного формирования и корректировки кадровой стратегии необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:

1. Проведение комплексного кадрового аудита и диагностики текущей ситуации:
   • Кадровый аудит: Это не только проверка документооборота, но и оценка соответствия кадровой политики целям компании, эффективности систем мотивации и развития персонала. Он позволяет выявить дефицит или избыточность специалистов, оценить соответствие компетенций текущим и будущим задачам.
   • Анализ демографии персонала: Возрастной состав, пол, стаж работы – эти данные помогают прогнозировать потребности в обучении, планировать преемственность.
   • Анализ текучести кадров: Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа уволенных сотрудников к среднесписочной численности персонала за период, умноженное на 100%. Оптимальным считается коэффициент от 3% до 5% в год; превышение 10% может указывать на серьезные проблемы.
   • Оценка вовлеченности персонала: Проводится через опросы, фокус-группы, анализ таких показателей, как инициативность сотрудников, их готовность рекомендовать компанию как работодателя (eNPS – Employee Net Promoter Score) и уровень абсентеизма. Это позволяет выявить «слабые звенья» в мотивации и культуре.
2. Разработка и внедрение адаптированных систем стимулирования и мотивации:
   • Кадровая стратегия должна охватывать все направления работы с персоналом: от подбора до увольнения. Системы вознаграждений, бенефитов, а также возможности профессионального и карьерного роста должны быть адаптированы для разных сотрудников и разных этапов их жизненного цикла в компании. На стадии формирования это могут быть опционы, на стадии роста – прозрачные бонусы за результат, на стадии зрелости – программы удержания ключевых специалистов и развития кадрового резерва.
3. Установление честной и прозрачной системы оценки работы персонала:
   • Справедливая и понятная система оценки (например, на основе КПЭ) не только мотивирует сотрудников, но и помогает принимать обоснованные решения о продвижении, развитии или корректировке деятельности. Создание атмосферы, способствующей командной работе и сотрудничеству, является критически важным.
4. Эффективная поддержка процессов адаптации новичков:
   • Качественный онбординг (ориентация) помогает новым сотрудникам быстро интегрироваться в коллектив, понять корпоративную культуру и начать эффективно работать, снижая текучесть на начальных этапах.
5. Вовлечение сотрудников всех уровней в процесс разработки и корректировки кадровой политики:
   • Учет различных мнений и предпочтений способствует не только адаптации политики к реальным потребностям, но и повышает её принятие сотрудниками, что критически важно для соблюдения установленных правил. Это создает ощущение сопричастности и ответственности.
6. Формулирование конкретных рекомендаций для «возрождения» организации на стадии спада:
   • На стадии спада важно воспринимать кризисную ситуацию шире, чем просто спад производства, и быть готовым к необходимым внутренним изменениям. Кадровой службе следует проводить диагностику кадрового потенциала, разрабатывать программы реорганизации, сокращения персонала, повышения производительности труда и разрешения конфликтов. Это может включать переобучение сотрудников для новых задач, формирование новой команды для реализации стратегии обновления, а также активное управление коммуникациями для поддержания морального духа оставшегося персонала.

При разработке HR-стратегии HR-специалист должен ответить на вопросы: какова текущая ситуация в компании, в каком направлении движется компания и какие цели ставит, какие знания и навыки нужны сотрудникам для решения будущих задач. Необходимо согласовать все составляющие HR-службы для эффективного достижения целей как бизнеса, так и стратегии управления персоналом.

Заключение

Исследование особенностей реализации кадровой стратегии организации с учетом различных стадий её жизненного цикла убедительно демонстрирует, что управление человеческими ресурсами – это не статичный набор правил, а динамичный и адаптивный процесс, который должен эволюционировать вместе с компанией. Мы убедились в критической важности проактивной адаптации кадровой стратегии для долгосрочного успеха и устойчивого развития любой организации.

Обобщая основные выводы, можно констатировать, что:

1. Кадровая стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия, её сущность и цели трансформируются в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором находится организация. От привлечения единомышленников на стадии формирования до удержания ценных кадров и управления кризисами на стадии спада – каждая фаза требует уникальных подходов.
2. Модели жизненного цикла организации (Адизес, Грейнер, Скотт) предоставляют ценный прогностический инструментарий, позволяющий HR-менеджменту предвидеть потенциальные вызовы и кризисы, а также заранее разрабатывать адекватные стратегии и политики.
3. Трансформация HR-политик (подбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка, развитие) на каждой стадии ЖЦО должна быть осознанной и целенаправленной, учитывая доминирующие задачи и специфические вызовы этапа. Игнорирование этих особенностей может привести к серьезным проблемам, от потери ключевых специалистов до стагнации и бюрократизации.
4. Роль HR-службы эволюционировала до стратегического бизнес-партнера, активно участвующего в формировании и реализации общей стратегии компании. При этом ответственность за успешную адаптацию кадровой стратегии лежит не только на HR-специалистах, но и на руководителях всех уровней, которые являются непосредственными проводниками этих изменений.
5. Типичные проблемы и ошибки, такие как недостаток компетенций, преждевременная бюрократизация или неспособность управлять переходами, могут быть преодолены через системный кадровый аудит, вовлечение сотрудников, разработку адаптированных систем мотивации и обучения, а также формирование атмосферы сотрудничества.

Ключевые практические рекомендации, вытекающие из проведенного анализа, включают необходимость постоянного мониторинга стадии жизненного цикла организации, регулярного кадрового аудита, гибкой адаптации всех HR-политик и активного вовлечения руководства и сотрудников в процесс формирования кадровой стратегии. Только такой комплексный подход позволит организации не только выживать, но и процветать, эффективно используя свой самый ценный ресурс – человеческий капитал.

Направления для дальнейших исследований могут включать: более глубокий анализ влияния специфических отраслевых особенностей на адаптацию кадровой стратегии; изучение эффективности цифровых HR-инструментов на разных стадиях жизненного цикла; разработка интегрированных моделей оценки и прогнозирования кризисов ЖЦО с учетом HR-показателей; а также исследование успешных кейсов «возрождения» организаций через трансформацию кадровой стратегии в условиях глубокого спада.

Список использованной литературы

1. Архипова, Н.И., Седова, О.Л. Менеджмент. – М.: Изд. Ипполитова, 2008.
2. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Управление персоналом. – М.: Изд. ЮНИТИ, 2009.
3. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2008.
4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Изд. Юристъ, 2009.
5. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2008.
6. Володина, Н. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. – М.: Изд. Head Hunter, 2011.
7. Ганов, К.В. Экспресс-адаптация работников на предприятии // Бизнес без проблем. Персонал. – 2010. – №11.
8. Деслер, Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 2010.
9. Ивановская, Л.В., Свистунова, В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. – М.: ГАУ, 2009.
10. Колпакова, О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. – 2010. – № 3. – С.105-109.
11. Коханов, Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2010.
12. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: МИЭТ, 2008.
13. Манаев, С.В., Горковенко, Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией // Управление персоналом. – 2009. – №11.
14. Марра, Г. Шмидта. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: Под ред. Издательство МГУ, 2007.
15. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Изд. ИНФРА-М, 2009.
16. Мазура, М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. – 2009. – № 2.
17. Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом. – М.: Изд. Финстатинформ, 2011.
18. Останина, М.В. Проблема компетентностного подхода к персоналу в стратегическом управлении человеческими ресурсами // Сборник научных трудов «Актуальные вопросы современной науки», секция «Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга», г. Новосибирск, 2008 г.
19. Плешин, И.Ю. Управление персоналом. – М.: Изд. Прогресс, 2009.
20. Попов, С.А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2008.
21. Поршнев, А.Г., Румянцова, З.П. Управление организацией. – М.: Изд. ИНФРА, 2010.
22. Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала. – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2008.
23. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
24. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М: ГАУ; Варяг, 2011.
25. Скопина, И.В. Проблемы и возможности реализации кадровой политики на предприятиях // Управление экономическими системами: электронный научный журнал / Кисловодский институт экономики и права, МЦНИП. – Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2008. – № 2 (14).
26. Спивак, В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
27. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – Юнити-Дана, 2009. – 312 с.
28. Кадровая политика организации: цели и задачи. URL: https://www.ekvio.com/blog/kadrovaya-politika-organizatsii-celi-i-zadaci (дата обращения: 26.10.2025).
29. Кадровая политика организации: что нужно знать и как ее правильно сформулировать // HR блог Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/kadrovaya-politika-organizatsii-chto-nuzhno-znat-i-kak-ee-pravilno-sformulirovat (дата обращения: 26.10.2025).
30. Кадровая политика организации: цели, задачи, разработка. URL: https://profkadrovik.ru/articles/kadrovaya-politika-organizatsii/ (дата обращения: 26.10.2025).
31. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. URL: https://mikrosoft.ru/blog/kadrovaya-politika-i-strategiya-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 26.10.2025).
32. Кадровая стратегия организации. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/personnel/kadrovaya-strategiya-organizatsii/ (дата обращения: 26.10.2025).
33. Кадровая стратегия: ключевые аспекты в формировании персонала. URL: https://topcareer.ru/blog/kadrovaya-strategiya-formirovanie-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
34. Кадровая стратегия: пошаговый алгоритм создания. URL: https://jobers.ru/blog/kadrovaya-strategiya-poshagovyy-algoritm-sozdaniya (дата обращения: 26.10.2025).
35. Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-strategiya-v-sisteme-strategicheskogo-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 26.10.2025).
36. Кадровые политики по подбору и отбору персонала скачать образцы бесплатно. URL: https://hr-helpline.ru/articles/kadrovye-politiki-po-podboru-i-otboru-personala/ (дата обращения: 26.10.2025).
37. Как выработать успешную HR-стратегию управления персоналом. URL: https://www.ekvio.com/blog/kak-vyrabotat-uspeshnuyu-hr-strategiyu-upravleniya-personalom (дата обращения: 26.10.2025).
38. Жизненный цикл организации. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/zhiznennyy-tsikl-organizatsii.php (дата обращения: 26.10.2025).
39. Жизненный цикл организации: разбор модели Ицхака Адизеса // Лаборатория трендов. URL: https://trends.run/blog/zhiznennyj-cikl-organizacii/ (дата обращения: 26.10.2025).
40. Жизненный цикл организации // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%96%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%86%D0%B8%D0%BA%D0%BB_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D1%82%D0%08%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8 (дата обращения: 26.10.2025).
41. Изменения кадровой политики на различных этапах жизненного цикла организации // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izmeneniya-kadrovoy-politiki-na-razlichnyh-etapah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
42. Модели жизненного цикла организации Л. Грейнера // Российский государственный гидрометеорологический университет. URL: https://www.rshu.ru/university/study/management/theory/model-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-l-greinera/ (дата обращения: 26.10.2025).
43. Модели жизненного цикла организации Л. Грейнера // Пикабу. 29.08.23. URL: https://pikabu.ru/story/model_zhiznennogo_tsikla_organizatsii_l_greynnera_10609315 (дата обращения: 26.10.2025).
44. Модели жизненного цикла организации Л. Грейнера. Теория менеджмента // Bstudy. URL: https://bstudy.ru/module/26792/teoriya-menedzhmenta/26792-glava-14-organizatsiya-kak-obekt-upravleniya.html (дата обращения: 26.10.2025).
45. Модели жизненного цикла организации — Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса // Союз горных инженеров. URL: https://mininproekt.ru/articles/models_of_the_organization_life_cycle_larry_greiner_and_itzhak_adizes (дата обращения: 26.10.2025).
46. Модели развития организации. URL: https://studfile.net/preview/4458316/page:14/ (дата обращения: 26.10.2025).
47. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-zhiznennyh-tsiklov-organizatsiy-teoreticheskiy-analiz-i-empiricheskie-issledovaniya (дата обращения: 26.10.2025).
48. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-kadrovoy-strategii-na-stadiyah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
49. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1435340/menedzhment/osobennosti_upravleniya_personalom_raznyh_stadiyah_zhiznennogo_tsikla_organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
50. Пример HR-стратегии компании на 2025 год: разработка и реализация // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/107936-hr-strategiya-kompanii-na-2025-god-razrabotka-i-realizatsiya (дата обращения: 26.10.2025).
51. Пример кадровой стратегии организации: что это и как ее разработать // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67389-kadrovaya-strategiya-organizatsii-primer (дата обращения: 26.10.2025).
52. Развитие теории жизненного цикла предприятий в современных условиях // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-teorii-zhiznennogo-tsikla-predpriyatiy-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 26.10.2025).
53. Роль HR в планировании стратегии бизнеса // A2is Программы. URL: https://a2is.ru/articles/rol-hr-v-planirovanii-strategii-biznesa/ (дата обращения: 26.10.2025).
54. Роль HR в современной компании: от найма до развития талантов. URL: https://soc-tech.ru/articles/rol-hr-v-sovremennoy-kompanii-ot-nayma-do-razvitiya-talantov (дата обращения: 26.10.2025).
55. Совершенствование кадровой политики с учетом жизненного цикла предприятия // Экономика. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/05/11253 (дата обращения: 26.10.2025).
56. Стратегический HR: ключевые составляющие управления персоналом. URL: https://kpmg-n.ru/strategicheskij-hr-kljuchevye-sostavljajushhie-upravlenija-personalom/ (дата обращения: 26.10.2025).
57. Теоретическое определение жизненного цикла компании, его модели. Модель Л.Грейнера // Zaochnik.com. URL: https://www.zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/organizacionnyj-menedzhment/zhiznennyj-cikl-organizacii/ (дата обращения: 26.10.2025).
58. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Psy.hse.ru. URL: https://psy.hse.ru/data/2010/06/07/1215160913/05_Adizes_teoria.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
59. Три модели жизненных циклов и развития организации // Статьи iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/section_30/article_3586 (дата обращения: 26.10.2025).
60. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-na-raznyh-stadiyah-zhiznennogo-tsikla-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
61. Управление персоналом: Стадия спада — ситуация кризиса // Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m207/18.htm (дата обращения: 26.10.2025).
62. Этапы жизненного цикла организации по методологии Ицхака Адизеса // HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/etapy-zhiznennogo-cikla-organizacii-po-metodologii-icxaka-adizesa (дата обращения: 26.10.2025).