Введение. Обоснование актуальности и постановка задач исследования
В условиях постоянно меняющейся внешней среды и растущей конкуренции грамотная постановка целей становится ключевым фактором выживания и устойчивого развития любой коммерческой организации. Умение четко формулировать долгосрочные ориентиры и декомпозировать их на конкретные, достижимые задачи позволяет компании не просто реагировать на изменения, а проактивно управлять своим будущим. Именно поэтому тема разработки стратегических и оперативных целей является чрезвычайно актуальной в современном стратегическом менеджменте.
В рамках данной курсовой работы объектом исследования выступает система стратегического менеджмента на предприятии. Предметом исследования является непосредственно процесс разработки и взаимосвязи стратегических и оперативных целей организации.
Цель работы — разработать комплекс стратегических и оперативных целей для условного предприятия на основе комплексного анализа его внутренней и внешней среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Изучить теоретические основы и понятийный аппарат в области целеполагания.
- Обосновать выбор методологии для проведения анализа.
- Провести анализ внутренней и внешней среды условного предприятия.
- На основе проведенного анализа разработать систему взаимосвязанных целей.
Решив эти задачи, мы получим практико-ориентированный результат, демонстрирующий применение теоретических знаний для решения реальных бизнес-проблем.
Раздел 1. Теоретические основы целеполагания в организации
Фундаментом для любого планирования служит четко выстроенная иерархия целей. В ее основе лежат два ключевых понятия: стратегические и оперативные цели.
Стратегические цели — это долгосрочные ориентиры, описывающие желаемое состояние компании в будущем. Они определяют общее направление развития, охватывают временной горизонт от 3 до 5 лет и отвечают на вопрос: «Чего компания хочет достичь в долгосрочной перспективе?». Примером может служить цель по увеличению доли рынка или выходу на новые географические рынки.
Оперативные цели, в свою очередь, являются инструментом для достижения стратегических. Они представляют собой краткосрочные, конкретные задачи с горизонтом планирования до одного года. Их функция — детализировать стратегию, превращая ее в четкий план действий для отделов и сотрудников.
Цели не существуют в вакууме, а встроены в общую иерархию планирования, которая выглядит следующим образом:
- Миссия: Философия и предназначение организации.
- Видение: Образ будущего, к которому стремится компания.
- Стратегия: Комплексный план достижения видения.
- Цели: Конкретизация стратегии через стратегические и оперативные задачи.
Для эффективной постановки оперативных целей в менеджменте принято использовать стандарт SMART, согласно которому любая цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), релевантной (Relevant) и ограниченной во времени (Time-bound).
Раздел 2. Обоснование выбора методологии исследования
Для разработки обоснованных целей необходимо провести всесторонний анализ текущего положения компании. В данной работе целесообразно использовать комбинацию двух классических инструментов стратегического менеджмента: SWOT-анализа и матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
SWOT-анализ — это фундаментальный метод, позволяющий провести комплексную диагностику бизнеса. Он направлен на выявление и систематизацию внутренних и внешних факторов, влияющих на компанию:
- S (Strengths) — сильные стороны компании (внутренний фактор).
- W (Weaknesses) — слабые стороны компании (внутренний фактор).
- O (Opportunities) — возможности внешней среды (внешний фактор).
- T (Threats) — угрозы со стороны внешней среды (внешний фактор).
Матрица БКГ, в свою очередь, является инструментом портфельного анализа. Она позволяет классифицировать отдельные продукты или бизнес-направления компании по двум параметрам: относительной доле рынка и темпам роста рынка. Это помогает определить, какие направления требуют инвестиций, какие являются источником прибыли, а от каких следует избавляться.
Выбор именно комбинации этих методов не случаен. SWOT-анализ предоставляет общую стратегическую картину и контекст, в то время как матрица БКГ позволяет углубиться в анализ продуктового портфеля и принять конкретные тактические решения по каждому направлению. Такой двухступенчатый подход обеспечивает полноту анализа и создает прочную основу для разработки целей.
Раздел 3. Аналитическая часть. Исследование деятельности условного предприятия
3.1. Краткая характеристика объекта исследования
В качестве объекта для анализа выбрано условное предприятие — региональная сеть фитнес-центров «Тонус-клуб». Компания работает на рынке более 10 лет и позиционирует себя в среднем ценовом сегменте, предлагая качественные услуги по доступной цене. Целевая аудитория — жители спальных районов крупных городов.
Основные направления деятельности «Тонус-клуба» включают:
- Продажа абонементов в тренажерный зал.
- Проведение групповых занятий (аэробика, йога, пилатес).
- Услуги персональных тренировок.
- Продажа сопутствующих товаров (спортивное питание, напитки).
В последние годы «Тонус-клуб» столкнулся с ключевым вызовом: значительным усилением конкуренции. На рынок вышли как новые бюджетные фитнес-сети, так и онлайн-платформы, предлагающие тренировки на дому. Это создает угрозу оттока клиентов и требует от компании пересмотра своей стратегии.
3.2. Проведение SWOT-анализа для компании «Тонус-клуб»
На основе данных о компании и рынке проведем SWOT-анализ, результаты которого представлены в таблице.
| Сильные стороны (Strengths) | Слабые стороны (Weaknesses) |
|---|---|
|
|
| Возможности (Opportunities) | Угрозы (Threats) |
|
|
Ключевой вывод анализа: Компания должна использовать свою сильную сторону (лояльная база клиентов и репутация тренеров) для реализации возможности по выходу в онлайн-сегмент. Это позволит не только получить новый источник дохода, но и минимизировать угрозу оттока клиентов к онлайн-конкурентам. Слабая онлайн-активность является критическим недостатком, который необходимо устранить.
3.3. Анализ портфеля услуг с помощью матрицы БКГ
Для детализации стратегии проанализируем портфель услуг «Тонус-клуба» с помощью матрицы БКГ. Условно разместим услуги по квадрантам на основе их рыночной доли и потенциала роста.
- «Звезды» (Высокий рост, высокая доля): Персональные тренировки. Этот сегмент демонстрирует стабильный рост спроса, и у «Тонус-клуба» сильные позиции благодаря хорошему тренерскому составу. Рекомендация: активно инвестировать в это направление, продвигать его как флагманскую услугу.
- «Дойные коровы» (Низкий рост, высокая доля): Абонементы в тренажерный зал. Это основной источник стабильного дохода компании, но рынок насыщен, и значительного роста здесь не ожидается. Рекомендация: получать максимальную прибыль, поддерживая качество на текущем уровне без крупных инвестиций.
- «Трудные дети» (Высокий рост, низкая доля): Новые групповые направления (например, функциональный тренинг, Animal Flow). Рынок этих услуг растет, но доля клуба пока мала. Неясно, станут ли они «Звездами» или «Собаками». Рекомендация: анализировать рентабельность, точечно инвестировать в самые перспективные классы и продвигать их.
- «Собаки» (Низкий рост, низкая доля): Непопулярные групповые классы (например, устаревшие виды аэробики). Эти услуги не приносят значимого дохода и не имеют перспектив роста. Рекомендация: постепенно выводить из расписания, заменяя более востребованными направлениями.
Анализ БКГ подтверждает вывод SWOT-анализа: основной точкой роста являются персональные услуги («Звезды»), а также потенциально успешные новые направления («Трудные дети»), в то время как основной бизнес («Дойные коровы») требует поддержания, а неэффективные услуги («Собаки») — сокращения.
Раздел 4. Проектная часть. Разработка стратегических и оперативных целей
На основе проведенного анализа сформулируем систему целей для компании «Тонус-клуб». Результаты SWOT и БКГ-анализа напрямую ведут нас к следующим стратегическим решениям.
Стратегические цели на 3 года:
- Занять 10% регионального рынка онлайн-фитнес-услуг к концу 2028 года за счет запуска и развития платформы для персональных онлайн-тренировок (ответ на Возможность роста онлайн-рынка и стратегия развития для «Звезд»).
- Увеличить общую выручку от персональных тренировок (онлайн и офлайн) на 40% к концу 2028 года за счет повышения квалификации тренеров и внедрения премиальных пакетов услуг.
Для демонстрации процесса декомпозиции, детализируем первую стратегическую цель на конкретные оперативные задачи по методологии SMART.
Оперативные цели на 1 год для достижения Стратегической цели №1:
- Specific: Разработать и запустить MVP (минимально жизнеспособный продукт) онлайн-платформы с функциями видеосвязи, расписания и оплаты. Measurable: Платформа запущена и функционирует. Achievable: Привлечь подрядчика или нанять 2 frontend/backend-разработчиков. Relevant: Это первый и ключевой шаг для выхода на онлайн-рынок. Time-bound: К 1 мая 2026 года.
- Specific: Привлечь первых 100 платящих клиентов на онлайн-платформу. Measurable: 100 клиентов, совершивших оплату. Achievable: За счет маркетинговой кампании, нацеленной на существующую лояльную базу клиентов. Relevant: Подтверждает востребованность нового продукта. Time-bound: К 1 сентября 2026 года.
- Specific: Укомплектовать штат из 5 сертифицированных тренеров, прошедших обучение для ведения онлайн-тренировок. Measurable: 5 тренеров в штате с соответствующими сертификатами. Achievable: За счет отбора из текущего состава и найма 1-2 новых специалистов. Relevant: Обеспечивает качество новой услуги. Time-bound: К 1 июля 2026 года.
Заключение. Основные выводы и практическая значимость исследования
В ходе выполнения данной курсовой работы был проделан путь от изучения теоретических основ целеполагания до разработки конкретных рекомендаций для условного предприятия. Были решены все поставленные задачи: изучена теория, выбрана и обоснована методология, проведен комплексный анализ деятельности компании «Тонус-клуб».
Главным результатом работы является система взаимосвязанных целей, разработанная на основе выводов SWOT-анализа и матрицы БКГ. Проведенный анализ выявил как ключевые точки роста (персональные и онлайн-тренировки), так и зоны риска (усиление конкуренции, слабая диджитал-активность). Сформулированные стратегические цели направлены на использование рыночных возможностей и укрепление сильных сторон компании, а оперативные цели предлагают конкретный и измеримый план действий для их достижения.
Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенный подход и разработанные цели могут стать реальной основой для формирования стратегии развития фитнес-клуба. Постоянная диагностика и корректировка целей позволят компании не только своевременно адаптироваться к изменениям в маркетинговой среде, но и укрепить свои рыночные позиции, обеспечив долгосрочную конкурентоспособность.