Операционный менеджмент и управление производительностью: академический анализ современных концепций, методов и перспектив совершенствования на предприятиях

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, беспрецедентного технологического прогресса и усиливающейся конкуренции операционный менеджмент и управление производительностью становятся не просто частью управленческой функции, а стратегическим императивом для любого предприятия. Эти дисциплины, находящиеся на пересечении экономики, инженерии и управления, определяют способность организации эффективно трансформировать ресурсы в ценные товары и услуги, обеспечивая её устойчивость и конкурентоспособность. От того, насколько грамотно выстроены операционные процессы, зависит не только текущая прибыль, но и долгосрочная жизнеспособность компании, которая напрямую влияет на её рыночные позиции и способность к росту.

Данная курсовая работа ставит своей целью проведение глубокого академического анализа операционного менеджмента и управления производительностью. В рамках исследования будут рассмотрены теоретические основы этих концепций, их историческая эволюция, современные модели и принципы, а также ключевые методы и инструменты, применяемые в практической деятельности предприятий. Особое внимание будет уделено специфике применения операционного менеджмента в различных отраслях, оценке его эффективности и вызовам, с которыми сталкивается современный бизнес. Заключительный раздел будет посвящен разработке практических рекомендаций и стратегий по совершенствованию операционного менеджмента и повышению производительности на российских предприятиях, с учетом актуальных данных и вызовов.

Работа построена на принципах строгой логики изложения, научно-аналитического стиля и основана на авторитетных источниках, что обеспечивает её академическую ценность для студентов и аспирантов экономических и управленческих специальностей.

Теоретические основы операционного менеджмента и эволюция концепции производительности

Чтобы в полной мере оценить значение операционного менеджмента и управления производительностью, необходимо обратиться к их сущности и проследить путь, который эти концепции прошли от зарождения промышленности до наших дней. Этот экскурс позволяет понять, как менялись подходы к организации труда и производства под влиянием экономических, технологических и социальных факторов, а также какие уроки были извлечены из прошлого для формирования современных парадигм.

Сущность и определение операционного менеджмента

В самом сердце любой организации, будь то завод, банк или медицинская клиника, лежит процесс преобразования ресурсов в нечто ценное для потребителя. Именно управление этим процессом и составляет ядро операционного менеджмента (ОМ). Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом трансформации входных ресурсов (материалов, информации, труда, капитала) в готовый продукт (товары или услуги) и его последующей поставкой потребителю. Главная цель операционного менеджмента заключается в повышении эффективности производства: получении лучшего результата при меньших затратах ресурсов.

Важно отметить, что термин «операции» в современном операционном менеджменте охватывает значительно более широкий спектр деятельности, чем просто производство материальных товаров. Он включает в себя как создание физических продуктов (например, автомобилей, электроники), так и предоставление услуг (банковских, медицинских, образовательных, консультационных). ОМ обеспечивает не только эффективность управления и оценки производственных и административных процессов, но и эффективное создание потребительских ценностей, акцентируя внимание на удовлетворении потребностей клиента. Таким образом, ОМ — это не просто набор инструментов, а комплексный подход к организации всей деятельности предприятия, направленный на максимизацию ценности при оптимизации затрат, что позволяет не только сокращать издержки, но и укреплять лояльность клиентов в долгосрочной перспективе.

Историческая эволюция операционного менеджмента

История операционного менеджмента — это, по сути, история промышленной цивилизации, постоянный поиск оптимальных способов организации труда и производства. Он существует с момента появления организованного производства и непрерывно развивается, адаптируясь к изменениям в технологиях, экономических и социальных отношениях. Эта эволюция представляет собой 12-ступенчатую систему, охватывающую путь от идей разделения труда Адама Смита до современных парадигм реинжиниринга бизнеса.

Начало XX века стало поворотным моментом, когда операционный менеджмент оформился как научное направление.

• Школа научного управления (начало XX века): Основоположниками этой школы стали Фредерик У. Тейлор и Анри Файоль.
  • Фредерик У. Тейлор с его трудами «Пример системы расценок» (1895), «Управление цехом» (1903) и «Принципы научного управления» (1911) сформулировал принципы научной организации труда. Ключевые из них включали: научное изучение каждого вида трудовой деятельности для определения оптимальных методов, научный отбор, тренировку и обучение рабочих и менеджеров, справедливое распределение обязанностей и тесное взаимодействие администрации с рабочими. Тейлор стремился найти «единственный лучший способ» выполнения каждой задачи, что заложило основу для стандартизации и оптимизации.
  • Анри Файоль, основоположник административной (классической) школы управления, в своей работе «Общее и промышленное управление» (1916) выделил менеджмент в самостоятельную науку. Он определил пять основных функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль) и сформулировал 14 универсальных принципов управления, таких как разделение труда, единоначалие, единство действий, централизация и инициатива.
  • Параллельно с Тейлором работали Фрэнк и Лилиан Гилбрет, которые изучали микродвижения, или «терблиги», чтобы устранить ненужные движения и повысить эффективность труда. Их вклад в развитие операционного менеджмента на этом этапе был огромен, поскольку они показали, как даже мельчайшие детали рабочего процесса могут влиять на общую производительность.
• Второй этап (20-30-е годы XX века): В этот период был разработан классический инструментарий операционного менеджмента. Генри Гантт создал свои знаменитые карты-схемы (ленточные графики Гантта) для производственного планирования, которые до сих пор широко используются. Однако этот этап также ознаменовался пересмотром сугубо рационалистических подходов. Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо (1924-1932 гг.) на заводе Western Electric показали, что на производительность труда значительно влияют не только физические условия, но и социально-психологический климат, внимание к сотрудникам и уважение их достоинства. Эти исследования привели к возникновению «Хоторнского эффекта» и формированию школы человеческих отношений, подчеркнувшей роль человеческого фактора в производстве.
• Третий этап (30-40-е годы XX века): Усложнение проблем материально-технического снабжения и логистики во время Второй мировой войны стимулировало развитие операционного менеджмента с акцентом на математические расчеты. Возникло научное направление «Исследование операций» (Operations Research), занимавшееся разработкой и применением методов оптимизации на основе математического и статистического моделирования для решения сложных задач.
• Развитие как самостоятельной дисциплины (50-60-е годы XX века): В этот период операционный менеджмент (тогда еще называвшийся «производственный менеджмент») активно развивался как самостоятельная академическая дисциплина. Произошло внедрение компьютеров, позволившее применять более сложные математические методы в управлении, и сформировалась «школа теории принятия решений». Примерно в 1970 году получила признание концепция открытой системы, разработанная Л. Берталанфи, которая рассматривает организации как системы, обменивающиеся с внешней средой ресурсами, информацией и способные адаптироваться к изменениям.
• Интегрированный подход и процессное управление (с 1980-х годов): Выделение спектров производства и услуг в бизнес-процессах любой отрасли привело к развитию интегрированного подхода — современного операционного менеджмента, который одинаково применим как для создания товаров, так и для предоставления услуг. Последний, наиболее актуальный этап развития, начавшийся в 80-х годах, характеризуется активным развитием процессного подхода к управлению. Оформившийся к концу 1980-х годов и закрепленный в стандартах ISO 9000, этот подход рассматривает всю деятельность организации как совокупность процессов. Его основоположником считается Э. Деминг. Логическим продолжением процессного подхода стал реинжиниринг бизнес-процессов, требующий радикального переосмысления и перепроектирования бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях, таких как стоимость, качество, сервис и скорость.

Таким образом, эволюция операционного менеджмента — это непрерывный процесс адаптации к новым вызовам, интеграции научных достижений и постоянного поиска способов повышения эффективности и создания ценности, что подтверждает его статус фундаментальной дисциплины для современного бизнеса.

Понятие и виды производительности

Центральным понятием в контексте операционного менеджмента является производительность. Производительность труда (ПТ) — это фундаментальный показатель, который отражает соотношение между объемом произведенной продукции (или оказанных услуг) и затратами труда, необходимыми для ее создания. Обычно она измеряется в человеко-часах на единицу продукции или в денежном эквиваленте произведенной продукции на одного сотрудника за определенный период.

Высокая производительность труда является ключевым индикатором эффективности профессиональной деятельности персонала и всей организации. Она напрямую влияет на результативность работы предприятия, его способность генерировать дополнительную прибыль, повышать конкурентоспособность и обеспечивать устойчивое развитие. Анализ производительности труда позволяет руководству не только оценить текущее состояние, но и выявить «узкие места» в рабочих процессах, оптимизировать использование ресурсов, снизить расходы на неэффективные операции, сократить время выполнения задач и, в конечном итоге, увеличить общую эффективность всех подразделений. Правильное определение и регулярный мониторинг показателей производительности труда являются неотъемлемым условием успешности любого бизнеса в современных условиях, ведь без них невозможно принимать обоснованные управленческие решения и гарантировать устойчивый рост.

Современные концепции, модели и принципы операционного менеджмента и управления производительностью

Современный операционный менеджмент представляет собой сложную систему теоретических подходов и практических моделей, разработанных для обеспечения максимальной эффективности и конкурентоспособности предприятий. Эти концепции не только определяют, как управлять операциями, но и диктуют принципы, на которых строится взаимодействие внутри организации и с внешней средой.

Основные направления и принципы операционного менеджмента

Система операционного менеджмента фокусируется на трех основных направлениях, которые являются взаимосвязанными и взаимодополняющими:

1. Производство (скорость и объем): Это направление касается оптимизации производственных мощностей, планирования объемов выпуска и сокращения времени цикла производства. Цель — обеспечить максимально возможную скорость и объем выпуска продукции или предоставления услуг в соответствии со спросом.
2. Затраты (ресурсы на производство): Сюда входит управление всеми видами ресурсов — материальными, трудовыми, финансовыми, информационными. Задача состоит в минимизации затрат на каждый этап производственного процесса без ущерба для качества.
3. Качество (соответствие запросам клиентов): Это направление сосредоточено на достижении высокого уровня качества продукции или услуг, которое полностью соответствует или превосходит ожидания потребителей. Цель — не только удовлетворить текущие потребности, но и формировать лояльность клиентов.

Фундаментальные принципы, на которых базируется эффективный операционный менеджмент, включают:

• Ориентация на потребителя: Все операционные решения должны быть направлены на создание максимальной ценности для конечного пользователя.
• Стратегическая направленность: Операционные решения должны быть интегрированы со стратегическими целями предприятия, поддерживая его долгосрочное развитие.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами: Эффективность цепочки поставок и кооперация с внешними стейкхолдерами критически важны для бесперебойности операций.
• Процессный подход: Рассмотрение всех видов деятельности как взаимосвязанных процессов, требующих управления и постоянного улучшения.
• Системный подход: Восприятие организации как единой системы, где изменения в одном элементе влияют на другие, требуя комплексного анализа.
• Постоянное улучшение (Continuous Improvement): Непрерывный поиск способов повышения эффективности, качества и снижения затрат.
• Гибкость: Способность операционных систем быстро адаптироваться к изменениям спроса, технологий и внешней среды.
• Устойчивость (экологичность и социальная ответственность): Интеграция принципов экологической безопасности и социальной ответственности в операционную деятельность.
• Интеграция технологий: Активное внедрение и использование современных информационных и производственных технологий для оптимизации процессов.

Модель «5Р операционного менеджмента»

В конце 1970-х – начале 1980-х годов исследователи Гарвардской бизнес-школы разработали модель «5Р операционного менеджмента», которая систематизирует ключевые элементы, формирующие операционную стратегию и тактику предприятия. Эта модель является мощным аналитическим инструментом для оценки и проектирования операционных систем:

1. Производственные предприятия (Plants): Относится к физической инфраструктуре и расположению производственных мощностей, включая выбор места, планировку, размер и специализацию заводов, цехов или офисов. Это не только здания, но и их логистическое окружение, доступ к ресурсам и рынкам сбыта.
2. Проектирование бизнес-процессов (Processes): Этот элемент охватывает весь спектр действий по созданию продукта или услуги, включая выбор технологий, последовательность операций, методы контроля качества и оптимизацию потоков. Это детальная проработка того, как именно происходит преобразование ресурсов.
3. Продукты и услуги (Parts): Фокусируется на характеристиках самих товаров или услуг, которые производит компания. Это включает их дизайн, функциональность, качество, стандартизацию, а также управление ассортиментом и жизненным циклом продукта.
4. Персонал (People): Отражает человеческий фактор в операциях: навыки, квалификацию, мотивацию, организацию труда, обучение и развитие сотрудников, а также структуру управления персоналом. Эффективность людей напрямую определяет эффективность операций.
5. Системы планирования и контроля (Planning and Control Systems): Включает механизмы, с помощью которых осуществляется мониторинг, планирование и регулирование операционной деятельности. Это системы учета, отчетности, бюджетирования, планирования ресурсов (ERP), контроля качества и управления цепями поставок.

Каждый из этих элементов взаимосвязан, и успешное управление операциями требует их комплексного рассмотрения и гармонизации.

Инновационные концепции повышения производительности и качества

Современный операционный менеджмент активно использует ряд инновационных концепций, многие из которых зародились в Японии и доказали свою высокую эффективность по всему миру.

• Система «Точно в срок» (Just-in-Time — JIT) и «Бережливое производство» (Lean Production): Эти концепции стали широко применяться с начала 1980-х годов.
  • JIT — это философия производства, направленная на минимизацию запасов и ожиданий, когда материалы и компоненты доставляются на производственную линию ровно в тот момент, когда они необходимы. Это позволяет сократить затраты на хранение, уменьшить риск устаревания запасов и повысить гибкость производства.
  • Lean Production (Бережливое производство) — более широкая концепция, развившаяся из JIT. Она фокусируется на выявлении и устранении всех видов потерь в производственных и бизнес-процессах (перепроизводство, излишние запасы, ненужные перемещения, дефекты, ожидания, излишняя обработка, неиспользованный потенциал сотрудников). Цель Lean — создание максимальной ценности для потребителя с минимальным использованием ресурсов.
• Методика «Шесть сигм» (Six Sigma): Эта методика, разработанная в Motorola в 1980-х годах, представляет собой подход к управлению качеством, направленный на снижение количества дефектов и вариаций в процессах до уровня не более 3,4 дефектов на миллион возможностей. «Шесть сигм» использует набор статистических инструментов и методологию DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control — Определи, Измерь, Анализируй, Улучшай, Контролируй) для систематического улучшения процессов, обеспечивая высокое качество продукции и услуг.
• Концепция «Предупреждение несоответствий»: Эта концепция является краеугольным камнем активного управления качеством и включает в себя ряд методов, направленных на предотвращение дефектов на самых ранних стадиях производства, а не на их выявление после возникновения.
  • Статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC): Использование статистических методов для мониторинга и контроля производственных процессов, чтобы быстро выявлять и корректировать отклонения до того, как они приведут к дефектам.
  • Poka-Yoke (защита от ошибок): Разработка устройств или методов, которые делают невозможным или мгновенно обнаруживают ошибки при выполнении операций (например, специальные формы, которые не позволяют собрать деталь неправильно).
  • Анализ видов и последствий отказов (Failure Mode and Effects Analysis — FMEA): Систематический подход к идентификации потенциальных видов отказов в продукте или процессе, оценке их последствий и разработке предупреждающих мер.

Разграничение и принципы Performance Management и управления производительностью труда

Важно различать два смежных, но не идентичных понятия: Performance Management (управление результативностью) и управление производительностью труда.

Performance Management (управление результативностью) — это непрерывный процесс согласования индивидуальной и командной производительности сотрудников с общими организационными целями. Он включает в себя установление четких целей, предоставление регулярной обратной связи, развитие навыков и компетенций персонала. Типичный цикл Performance Management состоит из нескольких этапов:

1. Планирование: Установка SMART-целей (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound – конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, ограниченные по времени) и ожиданий по производительности.
2. Мониторинг: Отслеживание прогресса, регулярные встречи и корректировки курса при необходимости.
3. Развитие: Обучение, коучинг и поддержка сотрудников для улучшения их навыков и компетенций.
4. Оценка: Формальная оценка производительности за определенный период, обычно проводимая ежегодно.
5. Вознаграждение и признание: Привязка результатов оценки к системе вознаграждения, продвижения по службе и признания заслуг.

Управление производительностью труда — это более широкая часть общего процесса управления предприятием, которая включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества выпущенной продукции и затрат на её производство. Если Performance Management сфокусирован на индивидуальной и командной результативности в контексте организационных целей, то управление производительностью труда охватывает эффективность использования всех трудовых ресурсов для достижения производственных показателей.

Основные принципы управления производительностью труда включают:

• Системный подход: К анализу и оптимизации всех факторов, влияющих на производительность.
• Гибкость политики управления персоналом: Адаптация кадровых решений к изменяющимся условиям производства и рынка.
• Всесторонняя оценка: Измерение производительности по ключевым бизнес-процессам, а не только по отдельным показателям.
• Согласованность действий руководства: Единство управленческих решений на всех уровнях для поддержки повышения производительности.
• Повышение вовлеченности персонала: Мотивация сотрудников к участию в процессах улучшения и достижении общих целей.

Четкое понимание и грамотное применение этих концепций и принципов позволяют предприятиям не только оптимизировать свои текущие операции, но и заложить фундамент для устойчивого развития и лидерства на рынке, обеспечивая долгосрочное конкурентное преимущество.

Методы и инструменты анализа, планирования и контроля операционной деятельности и производительности

Для эффективного управления операционной деятельностью и производительностью предприятия необходим арсенал методов и инструментов, позволяющих анализировать текущее состояние, планировать будущие действия и контролировать достижение поставленных целей. Эти инструменты охватывают широкий спектр задач, от стратегического целеполагания до детального измерения трудозатрат.

Виды планирования в операционном менеджменте

Планирование является основой любой операционной деятельности, обеспечивая координацию ресурсов и действий для достижения поставленных целей. В операционном менеджменте выделяют несколько взаимосвязанных видов планирования:

• Планирование загрузки мощностей: Определяет, сколько продукции или услуг может быть произведено за определенный период с использованием имеющихся ресурсов (оборудование, персонал, площади). Цель — обеспечить оптимальное использование мощностей, избегая простоев и перегрузок.
• Календарное планирование производства: Разрабатывает детальные графики производства для каждой единицы продукции или услуги, определяя сроки начала и завершения операций, последовательность выполнения задач и использование конкретных ресурсов.
• Агрегатное планирование: Занимается планированием общих объемов производства на среднесрочную перспективу (3-18 месяцев), балансируя спрос и предложение, а также управляя такими агрегированными переменными, как уровень запасов, численность персонала и загрузка мощностей.
• Мастер-планирование производства (Master Production Schedule — MPS): Составление главного календарного плана производства, который детализирует агрегатное планирование, определяя, что именно, в каком количестве и когда должно быть произведено для каждой позиции готовой продукции.
• Оперативно-производственное планирование: Самый детальный уровень планирования, ориентированный на короткий срок (дни, недели). Оно включает составление сменно-суточных заданий, контроль хода производства, управление очередностью задач и быструю корректировку планов в ответ на оперативные изменения.

Сбалансированная система показателей (BSC)

Одним из наиболее влиятельных инструментов стратегического планирования и контроля в операционном менеджменте является Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard — BSC). Разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов, ССП представляет собой концепцию переноса и декомпозиции стратегических целей предприятия на операционный уровень. Она служит механизмом взаимосвязи между долгосрочными стратегическими замыслами и ежедневными задачами, которые необходимо выполнять для их достижения.

Ключевая особенность ССП заключается в рассмотрении организации с четырех взаимосвязанных перспектив:

1. Финансовая перспектива: Фокусируется на традиционных финансовых показателях (прибыль, рентабельность, выручка), отражающих экономические последствия принятых стратегических решений.
2. Клиентская перспектива: Отражает стратегические цели, связанные с удовлетворением потребностей клиентов, удержанием их, привлечением новых и повышением лояльности (доля рынка, удовлетворенность клиентов).
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Концентрируется на операционных процессах, которые создают ценность для клиентов и обеспечивают финансовые результаты (эффективность производства, качество, инновации, время цикла).
4. Перспектива обучения и развития: Включает цели, связанные с развитием человеческого капитала, организационной культуры, инновационного потенциала и информационных систем (удовлетворенность сотрудников, новые навыки, ИТ-инфраструктура).

ССП помогает не только спланировать стратегию организации, но и связать эти задачи с конкретными, измеримыми ключевыми показателями эффективности (KPI), что позволяет отслеживать результаты и корректировать действия.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности (КПЭ, Key Performance Indicator — KPI) — это количественно измеримые метрики, которые используются для оценки степени достижения целей и эффективности бизнес-процессов, а также работы каждого сотрудника. В отличие от общих показателей, KPI фокусируются на наиболее критически важных аспектах деятельности, напрямую влияющих на успех организации.

Особое значение имеют KPI эффективности, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Например, это может быть отношение объема произведенной продукции к затраченным человеко-часам, или выручка на одного сотрудника, или процент дефектов на единицу продукции. Такие KPI позволяют не только измерить результат, но и оценить, насколько рационально были использованы ресурсы для его достижения, что является краеугольным камнем операционного менеджмента.

Методы измерения и анализа производительности труда

Производительность труда (ПТ) является одним из важнейших KPI в операционном менеджменте. Она представляет собой соотношение трудозатрат и полученного результата и, как правило, измеряется в человеко-часах или денежном эквиваленте продукции. Для её расчета используются следующие основные формулы:

1. Выработка (В): Этот показатель измеряет количество продукции, произведенной за единицу рабочего времени или одним работником.
   B = Q / T
   Где:
   • Q — количество изготовленных товаров или объем оказанных услуг;
   • T — время, затраченное на производство (например, человеко-часы), или количество специалистов, задействованных в процессе.
2. Трудоёмкость (T_п): Обратный показатель выработке, отражающий количество рабочего времени, необходимое для производства единицы продукции.
   Tп = T / Q
   Где:
   • T — время, затраченное на производство;
   • Q — количество изготовленных товаров или объем оказанных услуг.

Для анализа динамики изменения производительности труда используется индекс производительности труда, который рассчитывается как отношение производительности в отчетный период к производительности в базовом периоде, выраженное в процентах.

Формула расчета изменения производительности труда по выработке:
ΔПТ = [(Bотч - Bбаз) / Bбаз] × 100%
Где:

• ΔПТ — изменение производительности труда в процентах;
• Bотч — выработка в отчетном периоде;
• Bбаз — выработка в базисном периоде.

Пример расчета: Предположим, выработка на предприятии в базовом периоде (Bбаз) составляла 10 единиц продукции на человека в час, а в отчетном периоде (Bотч) увеличилась до 12 единиц.
ΔПТ = [(12 - 10) / 10] × 100% = [2 / 10] × 100% = 0.2 × 100% = 20%
Таким образом, производительность труда увеличилась на 20%.

Формула расчета изменения производительности труда по трудоёмкости:
ΔПТ = [(Tп отч - Tп баз) / Tп баз] × 100%
Где:

• ΔПТ — изменение производительности труда в процентах;
• Tп отч — трудоёмкость производства в отчетном периоде;
• Tп баз — трудоёмкость производства в базисном периоде.

Пример расчета: Если трудоёмкость в базовом периоде (Tп баз) составляла 0.1 человеко-часа на единицу продукции, а в отчетном (Tп отч) снизилась до 0.08 человеко-часа.
ΔПТ = [(0.08 - 0.1) / 0.1] × 100% = [-0.02 / 0.1] × 100% = -0.2 × 100% = -20%
В данном случае, снижение трудоёмкости на 20% означает увеличение производительности труда на 20%.

Эти формулы являются базовыми для оценки эффективности использования трудовых ресурсов.

На государственном уровне, для мониторинга федерального проекта «Производительность труда» (действующего до 2024 года и направленного на ежегодный прирост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей), применяется специфическая методика расчета показателя «Доля предприятий, достигших ежегодного 5%-ного прироста производительности труда на предприятиях — участниках». Этот показатель позволяет оценить эффективность государственных программ по стимулированию роста производительности на целевых предприятиях.

Применение этих методов и инструментов позволяет предприятиям не только измерять, но и целенаправленно управлять операционной деятельностью, выявлять резервы для роста производительности и принимать обоснованные управленческие решения.

Производственная структура предприятия как объект операционного менеджмента

Производственная структура предприятия является фундаментальным аспектом, определяющим эффективность и гибкость его операционной деятельности. Она представляет собой не просто набор цехов и отделов, а живой организм, который формирует, направляет и оптимизирует процессы создания продукта или услуги. Понимание этой структуры критически важно для операционного менеджмента, поскольку именно через неё реализуются все производственные функции, а также определяется потенциал для будущего развития и адаптации к рыночным изменениям.

Понятие и сущность производственной структуры

Производственная структура — это форма организации производственного процесса, выражающаяся в делении предприятия на взаимосвязанные производственные подразделения, такие как производства, цехи, участки, а также в их связях, построении и пространственном размещении. Это совокупность всех элементов процесса производства продукции, включающая цеха, участки, рабочие места, службы и бизнес-процессы, которые их объединяют. Иными словами, производственная структура — это состав и кооперация всех формирующих предприятие элементов, служб и участков, созданная для максимально эффективной организации процесса производства продукции.

Горизонтальная структура предприятия, в свою очередь, предполагает размещение элементов основного, вспомогательного и обслуживающего производственных процессов в пространстве и их взаимосвязь. Основные цеха, являясь ядром производственной структуры, производят продукцию для непосредственной реализации и формируются согласно профилю предприятия, видам продукции, технологии и масштабам производства. Вспомогательные цеха обеспечивают основные цеха инструментами, энергией, ремонтом оборудования, а обслуживающие — транспортом, складами и другими необходимыми функциями.

Факторы, влияющие на производственную структуру

Производственная структура предприятия не является статичной и унифицированной; она динамична и зависит от множества факторов, как внутренних, так и внешних. Ключевые факторы, определяющие её формирование и эволюцию, включают:

• Характер, размер и тип производства:
  • Характер производства: Отрасль, вид продукции или услуг, сложность технологических процессов. Например, машиностроение требует одной структуры, а производство программного обеспечения — совершенно другой.
  • Размер предприятия: Крупные предприятия обычно имеют более сложную и иерархичную структуру, чем малые.
  • Тип производства: Массовое, серийное или единичное производство. Массовое производство склонно к более жесткой и специализированной структуре, в то время как единичное требует большей гибкости.
• Уровень его концентрации и специализации: Чем выше уровень специализации и концентрации производства (например, объединение нескольких технологических операций в одном цехе или участке), тем более определенной и, возможно, сложной будет структура.
• Цели и стратегии предприятия: Стратегические приоритеты, такие как снижение затрат, повышение качества, ускорение вывода новых продуктов на рынок или ориентация на индивидуализацию, напрямую влияют на то, как будет организовано производство.
• Косвенные факторы внешней среды: Сюда относятся рыночные условия (уровень конкуренции, динамика спроса), технологические изменения, регуляторные требования, доступность ресурсов, а также социокультурные особенности региона. Например, ужесточение экологических норм может потребовать создания новых подразделений по контролю за отходами.

Все эти факторы взаимосвязаны и их комплексное влияние формирует уникальный облик производственной структуры каждого предприятия.

Типы производственных структур

Традиционно выделяют три основных типа производственной структуры, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки:

1. Предметная специализация цехов:
   • Сущность: При этом типе цеха или участки специализируются на производстве определенных готовых изделий, их частей или сборочных единиц. В одном цехе могут быть собраны различные технологические операции (литейные, механические, сборочные) для создания конкретного продукта.
   • Характерно для: Массового и крупносерийного производства, где выпускается большой объем однотипной продукции.
   • Преимущества: Позволяет концентрировать производство изделий в рамках одного цеха, значительно сокращ��ет производственный цикл, упрощает планирование и учёт, повышает ответственность за конечный продукт, способствует развитию комплексных навыков у рабочих.
   • Недостатки: Может требовать дублирования оборудования в разных цехах, что увеличивает капитальные затраты и снижает коэффициент использования оборудования.
2. Технологическая структура:
   • Сущность: Деление предприятия на цеха происходит по признаку применяемых технологий или однотипных операций. Например, есть литейный цех, механический цех, сборочный цех, цех термической обработки и т.д. В каждом таком цехе группируются однотипные рабочие места и оборудование.
   • Характерно для: Единичного и мелкосерийного производства, а также для вспомогательных производств.
   • Преимущества: Упрощает управление технологическими процессами, позволяет использовать специализированное оборудование максимально эффективно, облегчает обучение и развитие специалистов в конкретной области, способствует концентрации экспертизы.
   • Недостатки: Может значительно удлинять производственный цикл, так как детали или изделия должны перемещаться между различными технологическими цехами, что увеличивает транспортные и межоперационные запасы, усложняет координацию и учёт.
3. Смешанная (комбинированная) структура:
   • Сущность: Наиболее распространенный тип производственной структуры на современных предприятиях, представляющий собой сочетание элементов предметной и технологической специализации. Например, на начальных этапах производства (например, литье, обработка заготовок) может использоваться технологический принцип, а на последующих (сборка, тестирование) — предметный.
   • Преимущества: Позволяет гибко комбинировать сильные стороны обоих подходов, адаптируясь к специфике различных этапов производства и ассортимента продукции. Это даёт возможность оптимизировать как использование оборудования, так и скорость производственного цикла.
   • Недостатки: Требует более сложной системы планирования и координации, а также может создавать трудности в разграничении ответственности.

Правильный выбор и проектирование производственной структуры — это один из ключевых аспектов операционного менеджмента. Он напрямую влияет на способность предприятия достигать своих стратегических целей, эффективно использовать ресурсы, контролировать качество и быстро реагировать на изменения рынка.

Особенности применения, оценка эффективности и вызовы операционного менеджмента в современных условиях

Операционный менеджмент, будучи динамичной дисциплиной, постоянно адаптируется к изменяющимся экономическим и технологическим реалиям. Его применение, оценка эффективности и вызовы варьируются в зависимости от специфики отрасли, глобальных тенденций и внутренних особенностей предприятия.

Операционный менеджмент в сфере услуг

Хотя классические теории операционного менеджмента часто ассоциируются с производством материальных товаров, теория ОМ одинаково применима для любой компании, включая сферу услуг. Однако операционный менеджмент в услугах имеет ряд специфических особенностей, обусловленных самой природой услуг:

• Нематериальность: Услуги нельзя потрогать, хранить или транспортировать до момента потребления. Это создает сложности в стандартизации, контроле качества и управлении запасами.
• Неотделимость от производства и потребления: Услуга часто производится и потребляется одновременно, и клиент зачастую является частью производственного процесса (например, в парикмахерской, ресторане, медицинском центре).
• Большая вариабельность и неопределенность: Качество услуги может значительно варьироваться в зависимости от исполнителя, клиента и конкретных обстоятельств. Это усложняет стандартизацию и прогнозирование.
• Частое взаимодействие с клиентами: Личное взаимодействие с потребителями является неотъемлемой частью большинства услуг, что требует управления ожиданиями клиентов, их вовлеченностью и уровнем удовлетворенности.
• Зависимость от человеческого фактора: Качество услуги в значительной степени определяется навыками, мотивацией и настроением персонала, что делает управление человеческими ресурсами критически важным.

Эти особенности порождают ряд уникальных вызовов для операционного менеджмента в услугах:

• Достижение сбалансированного соотношения между качеством услуги и стоимостью её предоставления: Высокое качество часто требует больших затрат, но клиенты не всегда готовы платить высокую цену.
• Управление ожиданиями клиентов: Поскольку услуги нематериальны, ожидания клиентов могут быть очень субъективными, и их формирование и удовлетворение является сложной задачей.
• Синхронизация спроса и предложения: Услуги нельзя складировать. Пики спроса могут привести к перегрузкам и снижению качества, а спады — к неэффективному использованию ресурсов.
• Управление очередями: Эффективная организация потока клиентов и минимизация времени ожидания.
• Поддержание стандартов качества при высоком уровне кастомизации: Многие услуги требуют индивидуального подхода, что противоречит стандартизации и усложняет контроль качества.
• Контроль за человеческим фактором: Обеспечение стабильно высокого уровня обслуживания при зависимости от большого числа сотрудников.

Несмотря на эти вызовы, современные тенденции в операционном менеджменте показывают всё большую применимость концепций из производства в сервисе и, наоборот, рассмотрение сервиса как элемента бизнеса в промышленном производстве, что подчеркивает универсальность принципов эффективности.

Оценка эффективности операционного менеджмента и производительности

Операционный менеджмент напрямую влияет на прибыльность и конкурентоспособность бизнеса. Эффективно настроенные операционные процессы позволяют быстрее реагировать на изменения рынка, сокращать время вывода новых продуктов, снижать затраты и повышать качество, что в совокупности ведёт к усилению рыночных позиций.

Центральным элементом оценки эффективности операционного менеджмента является анализ производительности труда. Это не просто показатель, а ключевой фактор успешности бизнеса, который позволяет:

• Грамотно организовывать рабочий процесс: Выявлять неэффективные звенья, оптимизировать последовательность операций, внедрять лучшие практики.
• Снижать расходы на неэффективных работников: Путём перераспределения задач, обучения, мотивации или, в крайних случаях, корректировки штатного расписания.
• Уменьшать время на выполнение задач: Сокращая производственные циклы и повышая скорость выполнения заказов.
• Увеличивать эффективность подразделений: Повышая общую производительность всей организации.

Правильное определение показателей производительности труда и регулярный мониторинг их динамики являются главными условиями для принятия обоснованных управленческих решений, направленных на повышение общей эффективности предприятия.

Современные вызовы и тенденции в операционном менеджменте

Современный мир предъявляет к операционному менеджменту новые, более сложные требования. Предприятия функционируют в условиях глобализации экономики, которая требует разработки операционной стратегии и методов управления операциями с учётом международного контекста, сложной логистики и кросс-культурного взаимодействия.

Среди ключевых вызовов и тенденций выделяются:

• Цифровизация и инновации в информационных технологиях: Это один из основных ключей к успеху предприятий в современных реалиях. Инновации в ИТ обеспечивают развитие и повышают конкурентоспособность. Примеры ИТ-инноваций в операционном менеджменте включают:
  • Системы планирования ресурсов предприятия (ERP): Интегрированные системы для управления всеми основными бизнес-процессами.
  • Системы управления цепями поставок (SCM): Для оптимизации потоков товаров, информации и финансов от поставщика до конечного потребителя.
  • Автоматизация производственных процессов: Робототехника, автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) для повышения точности, скорости и сокращения ручного труда.
  • Аналитика больших данных и искусственный интеллект (ИИ): Для прогнозирования спроса, оптимизации запасов, предиктивного обслуживания оборудования и принятия более обоснованных операционных решений.
  • Цифровые двойники: Виртуальные модели физических объектов или процессов, позволяющие симулировать и оптимизировать операции в реальном времени.
  • Промышленный интернет вещей (IIoT): Сеть взаимосвязанных устройств, машин и систем, собирающих и обменивающихся данными для мониторинга и оптимизации производственных процессов.
• Управление качеством на основе международных стандартов: Основы управления качеством продукции и услуг сегодня изложены в соответствии с положениями Международных стандартов серии ISO 9000 (актуальная версия — ISO 9001:2015). Эти стандарты основаны на семи принципах менеджмента качества: ориентация на потребителя, лидерство, вовлечённость персонала, процессный подход, улучшение, принятие решений на основе фактических данных и менеджмент взаимоотношений. Их внедрение помогает предприятиям строить надёжные системы управления качеством.
• Реинжиниринг бизнес-процессов: Последней ступенью развития операционного менеджмента является реинжиниринг бизнеса, разработанный Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи. Это радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях (стоимость, качество, сервис, скорость). Он требует пересмотра структуры бизнес-процессов, их прозрачности и оптимизации, часто с использованием новых технологий.
• Устойчивое развитие: Интеграция экологических и социальных аспектов в операционные стратегии, включая ресурсосбережение, снижение отходов и этичное производство.
• Гибкость и адаптивность: В условиях высокой неопределённости операционные системы должны быть максимально гибкими, чтобы быстро перестраиваться под меняющиеся требования рынка и потребителей.

Таким образом, операционный менеджмент сегодня — это не просто управление текущими процессами, а стратегическая функция, требующая постоянной адаптации, инноваций и комплексного подхода к решению сложных задач, стоящих перед современными предприятиями.

Стратегии совершенствования операционного менеджмента и повышения производительности на российских предприятиях

В текущих экономических условиях, характеризующихся динамичностью внешних факторов, операционный менеджмент открывает потенциально неисчерпаемые горизонты по совершенствованию управленческой деятельности на российских предприятиях. Однако для эффективной реализации этого потенциала необходимо учитывать специфические вызовы и проблемы, характерные для отечественного бизнеса.

Актуальное состояние и проблемы российских предприятий

Согласно исследованиям, значительная часть российского крупного бизнеса осознаёт важность операционной эффективности. Так, 62% российского крупного бизнеса считают операционную эффективность своим приоритетом. Среди других приоритетов также отмечаются создание партнёрств, запуск совместных продуктов, инвестиции и выход на новые рынки. Это свидетельствует о растущем понимании стратегической значимости операционного совершенства.

Цифровизация играет всё более весомую роль в повышении операционной эффективности. Российская практика показывает, что 8% роста ВВП страны достигается благодаря цифровизации операционной стратегии управления производством, реализацией и логистическим снабжением (по данным 2021 года). Это подчеркивает потенциал цифровых трансформаций.

Однако, несмотря на осознание важности, существуют серьёзные пробелы в практическом применении:

• 30% российских компаний не имеют базовых элементов управления операционной эффективностью. Это означает отсутствие формализованных процессов, метрик и систем для систематического улучшения.
• Более 70% российских компаний не используют систему мониторинга операционных показателей. Без постоянного отслеживания KPI невозможно адекватно оценивать текущее состояние и своевременно принимать корректирующие меры.
• Лишь 5% российских компаний имеют работающие проектные офисы и разработанные полноценные стратегии по повышению операционной эффективности. Это указывает на несистемный характер многих инициатив по улучшению.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются российские компании при повышении операционной эффективности, распределяются следующим образом:

• Нехватка экспертного опыта (43%): Отсутствие квалифицированных специалистов и консультантов, способных разработать и внедрить эффективные операционные стратегии.
• Недостаток бюджета (17%): Ограниченные финансовые ресурсы для инвестиций в новые технологии, обучение и консалтинг.
• Сопротивление сотрудников изменениям (14%): Человеческий фактор, нежелание персонала адаптироваться к новым методам работы.
• Сложности в интеграции новых цифровых технологий (12%): Проблемы совместимости систем, отсутствие соответствующей инфраструктуры, дефицит ИТ-специалистов.
• Регуляторные ограничения: Нормативно-правовая база, которая может затруднять внедрение определённых инноваций.
• Низкая скорость выполнения задач и невысокий уровень автоматизации, нехватка кадров.

Кроме того, специфику проектирования операционного процесса и задач операционного менеджмента в России часто обусловливают отраслевые особенности, такие как двойственная природа труда, зависимость от потребительского спроса, влияние сезонности и сокращённый операционный цикл, что требует индивидуального подхода.

Направления и алгоритмы совершенствования операционной деятельности

Для преодоления вышеуказанных проблем и эффективного совершенствования операционной деятельности российским предприятиям необходимо использовать многоэтапный и системный подход:

1. Базовый анализ: Проведение комплексной диагностики текущего состояния операционной системы, выявление «узких мест», неэффективных процессов и потерь. Использование инструментов картирования потока создания ценности (Value Stream Mapping) для визуализации и анализа.
2. Организационные установки: Разработка чёткой операционной стратегии, интегрированной с общей стратегией предприятия. Формулирование конкретных целей и задач по повышению операционной эффективности.
3. Перераспределение ресурсов: Оптимизация использования материальных, финансовых и человеческих ресурсов. Это может включать пересмотр бюджетов, реорганизацию логистических цепочек.
4. Корректировка полномочий сотрудников: Чёткое распределение ролей, ответственности и полномочий для каждого участника операционного процесса. Устранение дублирования функций и бюрократических барьеров.
5. Внесение правок в способы поощрения: Разработка эффективных систем мотивации, которые стимулируют сотрудников к повышению производительности, качества и участию в улучшении процессов. Связь вознаграждения с достижением KPI.
6. Изменение технической базы: Инвестиции в модернизацию оборудования, внедрение новых технологий и автоматизацию производственных процессов.

Для оптимизации операционной деятельности через сокращение производственных затрат может быть предложен алгоритм мероприятий, направленный на развитие производственных систем. Этот алгоритм должен включать этапы: аудита текущих процессов, выявления неэффективных операций, разработки и внедрения оптимизационных решений (например, принципов бережливого производства), обучения персонала и постоянного мониторинга результатов.

Эффективные стратегии повышения производительности труда

Повышение производительности труда является центральной задачей операционного менеджмента. Среди эффективных стратегий выделяются:

• Создание прозрачной коммуникации: Чёткое донесение целей, задач и ожиданий до всех сотрудников. Открытый диалог между руководством и персоналом.
• Поощрение командной работы и сотрудничества: Создание среды, где сотрудники могут обмениваться знаниями, решать проблемы совместно и поддерживать друг друга.
• Инвестиции в обучение и развитие сотрудников: Повышение квалификации, освоение новых навыков, кросс-функциональное обучение. Это увеличивает гибкость персонала и его способность адаптироваться к новым задачам.
• Внедрение систем мотивации, основанных на результатах: Разработка справедливых и прозрачных систем оплаты труда, премий и бонусов, которые напрямую связаны с индивидуальными и командными показателями производительности.
• Оптимизация бизнес-процессов с использованием инструментов бережливого производства: Применение таких методик, как 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) для организации рабочих мест, картирование потока создания ценности для выявления потерь, система быстрой переналадки (SMED).
• Автоматизация рутинных операций: Использование программного обеспечения и оборудования для выполнения повторяющихся, трудоёмких задач, что позволяет сотрудникам сосредоточиться на более сложных и творческих функциях.
• Внедрение систем наставничества и менторства: Передача опыта от более опытных сотрудников к новичкам, что ускоряет адаптацию и развитие компетенций.
• Улучшение условий труда и эргономики: Создание безопасной, комфортной и стимулирующей рабочей среды, что снижает утомляемость и повышает производительность.

Важнейшими факторами роста производственных показателей предприятия являются:

• Высокий уровень конкурентоспособности продукции.
• Отлаженная производственная инфраструктура: Модернизированные товарно-сырьевые парки, погрузочно-разгрузочные комплексы, системы складирования и упаковки, ремонтно-механические комплексы.
• Развитие и модернизация производств: Обновление оборудования, внедрение передовых технологий.
• Производство современной конкурентоспособной продукции: Ориентация на инновации и потребности рынка.
• Использование современных технологий и автоматизация производственных процессов: Примеры включают внедрение промышленных роботов для выполнения повторяющихся и опасных задач, использование систем компьютерного зрения для контроля качества, применение аддитивных технологий (3D-печать) для прототипирования и производства сложных деталей, а также внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП).
• Освоение новой продукции: Расширение ассортимента и выход на новые рынки.
• Снижение вредного воздействия на окружающую среду: Соответствие принципам устойчивого развития.

Комплексное внедрение этих стратегий позволит российским предприятиям не только повысить операционную эффективность и производительность, но и укрепить свои позиции на внутреннем и международном рынках в условиях усиливающейся конкуренции.

Заключение

Операционный менеджмент и управление производительностью представляют собой краеугольные камни эффективного функционирования любого предприятия в современной экономической среде. Проведённый академический анализ позволил раскрыть их сущность, проследить богатую историческую эволюцию от классических школ научного управления до современных процессных и цифровых парадигм, а также систематизировать ключевые концепции, модели и принципы.

Мы установили, что операционный менеджмент — это не просто набор методов, а системная деятельность, направленная на управление преобразованием ресурсов в ценные товары и услуги с целью максимизации эффективности. Его развитие, отмеченное вкладом Тейлора, Файоля, Гилбретов, Хоторнскими экспериментами и становлением исследования операций, постоянно адаптировалось к технологическому прогрессу и изменяющимся экономическим реалиям. Особую роль в современном контексте играют такие концепции, как «Точно в срок», «Бережливое производство», «Шесть сигм» и «Предупреждение несоответствий», а также стратегические инструменты вроде Сбалансированной системы показателей и KPI. Важным аспектом стало чёткое разграничение Performance Management и управления производительностью труда, каждое из которых имеет свои принципы и сферы применения.

Детальное рассмотрение производственной структуры предприятия, её типов (предметная, технологическая, смешанная) и факторов, влияющих на её формирование, подчеркнуло её фундаментальное значение для операционной эффективности. Были проанализированы особенности применения операционного менеджмента в сфере услуг, где нематериальность и неотделимость создают специфические вызовы, требующие гибких и клиентоориентированных подходов.

Наконец, в контексте российских предприятий был представлен актуальный анализ их состояния, проблем и перспектив совершенствования. Выявленные сложности, такие как нехватка экспертного опыта, недостаток бюджета и сопротивление изменениям, требуют системного, многоэтапного подхода к внедрению и развитию операционного менеджмента. Стратегии, включающие прозрачную коммуникацию, инвестиции в обучение, автоматизацию рутинных операций, внедрение систем мотивации и использование технологических инноваций (ERP, SCM, IIoT, ИИ, цифровые двойники), представляют собой конкретные пути повышения производительности и конкурентоспособности.

Таким образом, операционный менеджмент является не просто функциональным элементом, а ключевым фактором, определяющим способность предприятия адаптироваться к динамичным условиям внешней среды, эффективно использовать ресурсы, создавать ценность для потребителей и обеспечивать устойчивое развитие. Дальнейшие научные исследования и практические разработки в этой области должны быть сосредоточены на глубокой интеграции цифровых технологий, развитии человеческого капитала и формировании адаптивных операционных систем, способных реагировать на вызовы завтрашнего дня.

Список использованной литературы

1. Анализ производственно – хозяйственной деятельности с/х организаций: Учеб. пособие / Савицкая Г.В., Мисуно А.А., Мисевич И.В. – Мн.: Ураджай, 2007. – 287 с.
2. Алтухов А.И. Зерновое хозяйство и рынок зерна: состояние и пути развития / А.И. Алтухов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих организаций. – 2007. – № 11-12. – С.6-8.
3. Ведомственная Программа развития сельского хозяйства Алтайского края на 2008-2012гг. Постановление от 05.02.2008г № 48. Алтайская правда № 46-47 от 14.02.2008г.
4. Дахов И. Сельские кооперативы в системе многоукладной экономики России // АПК: экономика и управление. – 2011. – №5.
5. Ермаков В.Ф., Стариков И.В. Важный фактор возрождения села // Экономика сельского хозяйства России. – 2008. – №2.
6. Коваленко Н.Я. Экономика сельского хозяйства. С основами аграрных рынков. Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2009. – 448 с.
7. Колобова А.И. Планирование в аграрных предприятиях: Учеб пособие, 5-е издание / АГАУ – Барнаул, 2008. – 320с.
8. Манелля А.И. Тенденции в производстве зерна в России и оценочный прогноз урожая в 2006 году / А.И. Манелля // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих организаций. – 2006. – № 6. – С.59-63.
9. Минаков И.А., Сабетова Л.А. и др. Экономика сельского хозяйства. Учебник – М.: Колос, 2010. – 328с.
10. Назаренко Н.Т. Экономика сельского хозяйства: микроэкономика сельскохозяйственных организаций. Учебное пособие – Воронеж: ВГАУ – УКЦ, 2011. – 216с.
11. Организация сельскохозяйственного производства / Ф.К. Шакиров, В.Н. Ариничев, В.В. Бердников и др.; Под ред. Ф.К. Шакирова. – М.: КолосС, 2008. – 504с.
12. Павлов Г. Возможности технического совершенствования сельского хозяйства // Экономист. – 2009. – № 1. – С.83-87.
13. Павлов О.И. Применение гербицидов в посевах зерновых культур // Алтай: село и город. – 2008. – № 10. – С. 11-12.
14. Романова Е.А. Рынок зерна в Алтайском крае / Е.А. Романова, М.В. Романов // Повышение конкурентоспособности агропромышленного производства в системе АПК: Сб. науч. тр. / под. ред. А.И. Колобовой, В.Е. Левичева. – Барнаул, 2011. – С.29-37.
15. Рыбалкин П.Н. Повышение эффективности производства зерна. – М.: Агропромиздат, 2010. – 224с.
16. Ториков В.Е. Урожайность и качество зерна сортов мягкой яровой пшеницы в зависимости от условий возделывания.
17. Экономика организаций / В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА, 2009. – 528с.
18. Экономика сельского хозяйства: Учебник для студентов высших учебных заведений / Н.Я. Коваленко, Ю.И. Агирбов, Н.А. Серова и др. – М.: ЮРКНИГА, 2008. – 384с.
19. Performance management или управление результативностью — HRChain. URL: https://hrchain.ru/blog/performance-management-chto-eto-takoe (дата обращения: 26.10.2025).
20. Производственная структура предприятия и факторы, ее определяющие. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:9/ (дата обращения: 26.10.2025).
21. Производственная структура предприятия: задачи и виды — Генератор Продаж. URL: https://generator-prodazh.ru/proizvodstvennaya-struktura-predpriyatiya (дата обращения: 26.10.2025).
22. Управление производительностью: Полное руководство для HR-лидеров | Guru. URL: https://www.guru.com/ru/articles/performance-management-guide/ (дата обращения: 26.10.2025).
23. ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ. URL: https://knowledge.allbest.ru/economy/3c0a65625b2bd78a5c53b88521316d37_0.html (дата обращения: 26.10.2025).
24. Производственная структура предприятия — Управление Производством. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/proizvodstvennaya-struktura.html (дата обращения: 26.10.2025).
25. Понятие операционного менеджмента в теории и практике управления — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-operatsionnogo-menedzhmenta-v-teorii-i-praktike-upravleniya/viewer (дата обращения: 26.10.2025).
26. Операционный менеджмент и управление операциями: введение / Skillbox Media. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-operatsionnyy-menedzhment/ (дата обращения: 26.10.2025).
27. Принципы управления производительностью труда. ООО «Институт труда». URL: https://institut-truda.ru/articles/printsipy-upravleniya-proizvoditelnostyu-truda/ (дата обращения: 26.10.2025).
28. Операционный менеджмент — www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/operations-management (дата обращения: 26.10.2025).
29. Производительность труда: формула и методы расчета в 2025 году, показатели и факторы роста. URL: https://zhazhda.ru/business/proizvoditelnost-truda-formula/ (дата обращения: 26.10.2025).
30. Операционный менеджмент – определение, цели и задачи, практическое применение. URL: https://mbatoday.ru/operatsionnyy-menedzhment (дата обращения: 26.10.2025).
31. Производственная структура компании — Журнал «Генеральный Директор». URL: https://www.gd.ru/articles/100095-proizvodstvennaya-struktura-predpriyatiya (дата обращения: 26.10.2025).
32. Основы управления производительностью труда в организациях | Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/273/62112/ (дата обращения: 26.10.2025).
33. Показатели производительности труда: как рассчитать и повысить, формула расчета. URL: https://delat.ru/knowledge/proizvoditelnost-truda-kak-rasschitat-i-povysit-pokazateli-i-formula/ (дата обращения: 26.10.2025).
34. Производительность труда работников: формула и методы расчета — Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/67035-proizvoditelnost-truda-rabotnikov-formula (дата обращения: 26.10.2025).
35. Сбалансированная система показателей — www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/balanced-scorecard (дата обращения: 26.10.2025).
36. Методика расчета показателей производительности труда — Фонд развития промышленности. URL: https://frprf.ru/download/metodika-rascheta-pokazateley-proizvoditelnosti-truda.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
37. Производительность труда: что это + формула, пример расчета, как повысить. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/proizvoditelnost-truda-chto-eto-formula-i-metody-rascheta-kak-povysit/ (дата обращения: 26.10.2025).
38. Лекция 1. Теоретические основы операционного менеджмента. URL: https://studfile.net/preview/9991851/page:2/ (дата обращения: 26.10.2025).
39. Теоретические основы и эволюция развития операционного менеджмента. URL: https://vuzlit.com/492576/teoreticheskie_osnovy_evolyutsiya_razvitiya_operatsionnogo_menedzhmenta (дата обращения: 26.10.2025).
40. Система сбалансированных показателей: определение, этапы внедрения и инструменты управления — InSales. URL: https://www.insales.ru/blogs/university/sistema-sbalansirovannyh-pokazatelej (дата обращения: 26.10.2025).
41. Управление производительностью: опыт зарубежных компаний | Деловые игры, тренинги и фасилитации от ManGO! Games. URL: https://mangogames.ru/blog/upravlenie-proizvoditelnostyu-opyt-zarubezhnyh-kompaniy (дата обращения: 26.10.2025).
42. Эволюция развития операционного менеджмента — Вестник Евразийской науки. URL: https://esj.today/PDF/56FAVN123.pdf (дата обращения: 26.10.2025).
43. Повышение операционной эффективности российских компаний — КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-operatsionnoy-effektivnosti-rossiyskih-kompaniy/viewer (дата обращения: 26.10.2025).
44. ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие. МВА, MANCOSA–НГУЭУ / Пер. с англ. – Новосибирск: НГУЭУ, 2007. URL: http://library.nsuem.ru/library/reader/download.php?id=1295 (дата обращения: 26.10.2025).
45. Что такое операционный менеджмент или как правильно организовать производство товаров и услуг? — kaminsoft.ru. URL: https://kaminsoft.ru/blog/chto-takoe-operatsionnyj-menedzhment.html (дата обращения: 26.10.2025).
46. 6 стратегий для улучшения производительности труда вашей команды: Синергетический и адаптируемый подход — Human Talent Assessment People Performance International. URL: https://humantalentassessment.com/ru/6-strategiy-dlya-uluchsheniya-proizvoditelnosti-truda-vashey-komandy-sinergeticheskiy-i-adaptiruemyy-podhod/ (дата обращения: 26.10.2025).
47. Этапы развития операционного менеджмента — Studref.com. URL: https://studref.com/492576/menedzhment/etapy_razvitiya_operatsionnogo_menedzhmenta (дата обращения: 26.10.2025).
48. Пути повышения производительности труда — Управление Производством. URL: https://www.up-pro.ru/library/production_management/productivity-improvement.html (дата обращения: 26.10.2025).
49. Методы повышения производительности труда на предприятии — LeanVector. URL: https://leanvector.ru/blog/metody-povysheniya-proizvoditelnosti-truda-na-predpriyatii/ (дата обращения: 26.10.2025).
50. Принципы операционного менеджмента — Экономическая библиотека онлайн. URL: https://economy-lib.com/operatsionnyy-menedzhment/printsipy-operatsionnogo-menedzhmenta (дата обращения: 26.10.2025).
51. Что нужно знать о сбалансированной системе показателей — BILAB. URL: https://bilab.ru/blog/chto-nuzhno-znat-o-sbalansirovannoy-sisteme-pokazateley/ (дата обращения: 26.10.2025).
52. Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности — Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/kpi/ (дата обращения: 26.10.2025).
53. Система сбалансированных показателей: что это, как создать и внедрить — 42CLOUDS. URL: https://42clouds.com/blog/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley (дата обращения: 26.10.2025).
54. Операционный менеджмент компании: особенности, задачи, ключевые принципы функционирования — TakeMyTime. URL: https://takemytime.ru/articles/operational-management/ (дата обращения: 26.10.2025).
55. Новые тенденции в развитии операционного менеджмента — Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2020/article/2018020964 (дата обращения: 26.10.2025).
56. Операционный менеджмент в услугах: Особенности и вызовы — Coursus. URL: https://coursus.ru/blog/operatsionnyj-menedzhment-v-uslugah-osobennosti-i-vyzovy/ (дата обращения: 26.10.2025).
57. Операционный менеджмент: что это такое, система управления процессами и задачами компании в сфере услуг — Клеверенс. URL: https://www.cleverence.ru/articles/upravlenie-proizvodstvom/operatsionnyy-menedzhment-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 26.10.2025).
58. Основы операционного менеджмента для бизнеса — City Business School в Казахстане. URL: https://kazakhstan.ibs.ru/blog/operatsionnyy-menedzhment (дата обращения: 26.10.2025).
59. Способы повышения производительности труда в компании. URL: https://kontur.ru/articles/6910-sposoby_povysheniya_proizvoditelnosti_truda_v_kompanii (дата обращения: 26.10.2025).
60. 62% российского крупного бизнеса считает своим приоритетом операционную эффективность. URL: https://sber.pro/publication/62-rossiyskogo-krupnogo-biznesa-schitayet-svoim-prioritetom-operatsionnuyu-effektivnost (дата обращения: 26.10.2025).
61. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ — ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/372571212_SOVERSENSTVOVANIE_OPERACIONNOGO_MENEDZMENTA_NA_PREDPRIATIAH_V_SOVREMENNYH_USLOVIAH (дата обращения: 26.10.2025).
62. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ — журнала «Управленческий учет». URL: https://upr-uchet.ru/article/3-2023/334-340/ (дата обращения: 26.10.2025).