Миссия и цели организации — образец курсовой работы по стратегическому управлению

Введение. Как обосновать актуальность темы и определить структуру исследования

В условиях современной, зачастую нестабильной экономики, способность к долгосрочному планированию становится не просто конкурентным преимуществом, а ключевым фактором выживания и устойчивого развития любой организации. Именно поэтому стратегическое управление приобретает особую актуальность. Однако любая, даже самая проработанная стратегия, начинается с фундаментального вопроса: «Кто мы, для чего существуем и куда движемся?». Ответ на этот вопрос лежит в плоскости миссии и целей компании.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что именно четко сформулированная миссия и правильно поставленные цели являются отправной точкой для разработки эффективной стратегии, совершенствования системы управления и мобилизации ресурсов. Без этого фундамента любая деятельность рискует превратиться в хаотичное движение без ясного вектора.

Исходя из этого, можно сформулировать ключевые элементы научного аппарата исследования:

• Цель работы: изучить теоретические основы формирования миссии и целей организации и разработать на их основе практические рекомендации по совершенствованию системы целеполагания на примере конкретной компании.
• Объект исследования: процесс стратегического управления в современной коммерческой организации.
• Предмет исследования: роль, содержание и методы формирования миссии и целей как элементов стратегического управления.

Структура работы логически следует из поставленной цели и включает в себя теоретическую главу, посвященную сущности и методологии целеполагания, практическую главу с анализом деятельности конкретного предприятия и разработкой рекомендаций, а также заключение с основными выводами исследования.

Глава 1. Теоретические основы системы целеполагания в организации

1.1. Сущность и значение миссии как фундамента стратегии

В основе любой успешной стратегии лежит миссия. Это не просто красивый лозунг, а формализованное выражение философии и предназначения организации, смысл ее существования, который отличает ее от всех конкурентов. Миссия отвечает на вопрос, в чем заключается основная задача предприятия, и подчиняет всю его деятельность ее решению. Часто миссию путают с видением, однако между этими понятиями есть принципиальная разница.

Видение — это образное представление о будущем, идеальная картина того, какой компания стремится стать в долгосрочной перспективе. Это вдохновляющий ориентир.
Миссия — описывает деятельность компании в настоящем времени. Она конкретизирует, какие товары или услуги организация производит, кто является ее клиентом и каковы ее ключевые преимущества.

Правильно сформулированная миссия выполняет несколько критически важных функций:

1. Формирование внешнего имиджа: Она доносит до клиентов, партнеров и общества в целом ценности и принципы компании, создавая ее положительную деловую репутацию.
2. Создание корпоративной культуры: Миссия служит основой для единения команды, задает общие ориентиры и помогает сотрудникам осознать свою причастность к общему делу.
3. Мотивация персонала: Четкое понимание предназначения компании повышает осмысленность работы и мотивирует сотрудников на достижение совместных успехов.
4. База для принятия решений: Миссия является критерием для распределения ресурсов и оценки стратегических инициатив, помогая сфокусироваться на главном.

Яркими примерами служат миссии глобальных компаний, которые стали частью их бренда. Например, миссия Ritz-Carlton — «неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю» — четко определяет и стандарт сервиса, и целевую аудиторию. А цель General Electric в свое время — «стать самой конкурентоспособной компанией в мире» — задавала высочайшую планку для всех направлений бизнеса.

1.2. Методология разработки миссии и каскадирования целей

Формирование миссии — это не творческий акт, а структурированный процесс анализа. Чтобы миссия была действенной, при ее разработке необходимо ответить на три ключевых вопроса:

• Какие потребности наших клиентов мы удовлетворяем?
• Кто является нашими ключевыми группами клиентов?
• Какая технология, знания или ключевая компетенция позволяет нам удовлетворять эти потребности?

Однако миссия задает лишь общее направление. Для ее практической реализации необходима декомпозиция в конкретные, измеримые цели. Этот процесс выстраивается в четкую иерархию: стратегическое видение → миссия → долгосрочные стратегические цели → краткосрочные тактические задачи. Цели, по сути, детализируют и «оцифровывают» миссию, превращая ее из философии в план действий.

Чтобы цели были работающим инструментом, а не пустыми декларациями, они должны соответствовать всемирно признанной технологии SMART. Каждая цель должна быть:

• S (Specific) — Конкретной: Цель должна быть сформулирована ясно и недвусмысленно. («Увеличить долю рынка», а не «Стать лучше»).
• M (Measurable) — Измеримой: Должны существовать конкретные показатели (KPI), по которым можно будет оценить степень достижения цели. («Увеличить долю на 5%», а не «Значительно увеличить»).
• A (Achievable) — Достижимой: Цель должна быть реалистичной, но при этом достаточно амбициозной, чтобы мотивировать.
• R (Relevant) — Релевантной: Достижение цели должно вносить значимый вклад в реализацию миссии компании.
• T (Time-bound) — Ограниченной во времени: Должен быть четко определен срок, к которому цель должна быть достигнута. («Увеличить долю на 5% к 31 декабря 2026 года»).

Таким образом, методология SMART превращает абстрактные желания в конкретные обязательства достичь определенного результата в установленные сроки, что является основой эффективного управления.

Глава 2. Стратегический анализ и разработка рекомендаций для компании

2.1. Краткая характеристика и выбор инструментов анализа

Для практической апробации теоретических положений в качестве объекта исследования выберем условную компанию — ООО «ОЛБИ-ТРАНС». Это типичный представитель малого бизнеса в сфере грузоперевозок, работающий на рынке Центрального федерального округа. Компания была основана 10 лет назад, имеет собственный парк из 15 грузовых автомобилей и специализируется на доставке сборных грузов для корпоративных клиентов.

Целевая аудитория компании — малый и средний бизнес, которому требуются логистические услуги, но содержать собственный автопарк нерентабельно. В последние годы компания столкнулась с ростом конкуренции и увеличением издержек на топливо и обслуживание техники, что делает задачу стратегического планирования особенно актуальной.

Для проведения организационного аудита и выработки рекомендаций будут использованы следующие инструменты стратегического анализа:

1. Анализ текущей миссии и целей на предмет их соответствия теоретическим критериям (содержательность, уникальность, мотивационный потенциал).
2. Анализ целей по методологии SMART для оценки их корректности и работоспособности.
3. SWOT-анализ для систематизации ключевых факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность компании: ее сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats).

Этот набор инструментов позволит провести комплексную диагностику существующей системы целеполагания и выявить ее проблемные зоны.

2.2. Анализ существующей миссии и системы целей

На сегодняшний день миссия ООО «ОЛБИ-ТРАНС», размещенная на сайте компании, сформулирована следующим образом: «Быть лучшей транспортной компанией, предоставляющей качественные услуги по перевозке грузов».

Проведем критический анализ этой формулировки. Она не отвечает на ключевые вопросы: для какого клиента работает компания? В чем заключается ее уникальность или специфическая технология? Формулировка является слишком общей и могла бы принадлежать любой из сотен транспортных компаний, а значит, она не выполняет функцию отстройки от конкурентов и не формирует уникальный имидж.

Рассмотрим ключевые цели, поставленные руководством на текущий год:

1. Повысить прибыль.
2. Увеличить количество клиентов.

Эти цели не соответствуют критериям SMART. Они не измеримы (на сколько повысить?), не ограничены во времени (в какие сроки?) и не конкретны. Такие формулировки не могут служить эффективным инструментом управления.

Для более глубокого понимания ситуации проведем краткий SWOT-анализ.

SWOT-анализ ООО «ОЛБИ-ТРАНС»

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Собственный автопарк Лояльная база постоянных клиентов Опытные водители	Отсутствие цифровой системы управления заказами Высокая зависимость от нескольких крупных клиентов Слабый маркетинг
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Рост рынка e-commerce и спроса на доставку Возможность внедрения IT-решений для оптимизации маршрутов	Рост цен на топливо и запчасти Появление на рынке крупных агрегаторов грузоперевозок Ужесточение законодательства

Промежуточный вывод: анализ выявил серьезный разрыв между «как есть» и «как должно быть». В компании отсутствует стратегический фокус, выраженный в четкой миссии, а система целеполагания носит декларативный характер. Это делает бизнес уязвимым перед угрозами и не позволяет в полной мере использовать имеющиеся возможности.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию миссии и целей

На основе проведенного анализа можно перейти к синтезу решений. Ключевая задача — привести систему целеполагания в соответствие со стратегическими вызовами, выявленными в ходе SWOT-анализа.

Рекомендация 1: Сформулировать новую миссию.
Предлагается следующая формулировка:

«Предоставлять малому и среднему бизнесу Центрального региона России надежные и своевременные логистические решения, используя современный автопарк и цифровые технологии для обеспечения лучшего клиентского сервиса».

Этот вариант является более удачным, так как он:

• Четко определяет целевую аудиторию (малый и средний бизнес) и географию (Центральный регион).
• Указывает на ключевую компетенцию и путь развития (использование цифровых технологий).
• Формулирует уникальное преимущество (надежность и высокий уровень сервиса).

Рекомендация 2: Разработать SMART-цели.
На основе новой миссии и SWOT-анализа можно сформулировать следующие стратегические цели:

1. Цель по использованию возможностей: «К концу 2026 года увеличить долю выручки от обслуживания компаний сегмента e-commerce до 25% за счет разработки и внедрения личного кабинета клиента на сайте компании». Эта цель направлена на использование рыночной возможности и нейтрализацию слабой стороны (слабый маркетинг).
2. Цель по нейтрализации угроз: «В течение 12 месяцев снизить средний расход топлива на 7% путем внедрения программного обеспечения для оптимизации логистических маршрутов». Эта цель напрямую работает с угрозой роста цен на топливо.
3. Цель по укреплению сильных сторон: «К 1 июля 2026 года повысить индекс лояльности существующих клиентов (NPS) с 45 до 60 пунктов за счет введения персональных менеджеров для ключевых заказчиков». Эта цель направлена на удержание сильной стороны (лояльная база).

Эти цели являются конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными новой миссии и ограниченными во времени. Их внедрение позволит перевести стратегическое видение в плоскость конкретных управленческих действий.

Заключение и список использованной литературы

В ходе выполнения курсовой работы были решены все поставленные задачи. В теоретической части была раскрыта сущность миссии как ядра стратегии и показана ее неразрывная связь с системой целей. Было установлено, что миссия определяет философию и вектор развития компании, а цели, сформулированные по технологии SMART, служат практическим инструментом ее реализации.

В практической части на примере условной компании ООО «ОЛБИ-ТРАНС» был проведен анализ существующей системы целеполагания. Анализ выявил ее несоответствие современным требованиям стратегического управления, что делает бизнес уязвимым. На основе этого были предложены конкретные рекомендации: сформулирована новая, более сфокусированная миссия и разработаны три стратегические SMART-цели, направленные на использование возможностей и нейтрализацию угроз.

Таким образом, цель курсовой работы достигнута. Проведенное исследование подтверждает, что выработка миссии и постановка целей являются важнейшими исходными моментами процесса управления. Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный алгоритм анализа и разработки рекомендаций может быть использован любой компанией для совершенствования своей стратегической деятельности.

Пример списка использованной литературы

1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2019. — 344 с.
2. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2008. — 296 с.
3. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2021. — 320 с.
4. Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2017. — 336 с.
5. Томпсон-мл., А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. — 12-е изд. — М.: Вильямс, 2019. — 928 с.
6. Портер, М. Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 454 с.
7. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 9-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2018. — 448 с.

Список источников информации

1. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность. Евдокименко Р. // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. — №5
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.
3. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2004.
4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.: Финпресс, 1998.
5. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1998
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.
7. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004.
8. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В.И. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2002.
9. Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
10. Минзберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2003.
11. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. — М.: Логос, 2002.
12. Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003.
13. Системный подход к управлению коммерческим предприятием. Сухов С.В. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. — №6
14. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.