Миссия и цели организации в стратегическом управлении: Теория, анализ и вызовы для российских компаний (Курсовая работа)

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, где неопределенность и динамизм становятся новой нормой, способность организации четко формулировать свою миссию и стратегические цели является не просто элементом хорошего тона, но критически важным условием выживания и процветания. Современный бизнес сталкивается с беспрецедентными вызовами: от технологических прорывов, меняющих целые отрасли, до геополитических сдвигов, перекраивающих рынки. В такой среде компании, не имеющие ясного понимания своего предназначения и пути развития, рискуют потерять ориентиры и раствориться в потоке конкурентной борьбы.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию роли миссии и целей организации в стратегическом управлении. Мы рассмотрим, как эти фундаментальные концепции не только определяют долгосрочное видение компании, но и служат мощным инструментом для мобилизации внутренних ресурсов, формирования корпоративной культуры и обеспечения согласованности действий на всех уровнях управления. Особое внимание будет уделено практическим аспектам формулирования и достижения целей, а также анализу того, как внешняя и внутренняя среда влияют на эти процессы.

Цель курсовой работы: разработать комплексное исследование и представить практические рекомендации по определению миссии и целей организации, а также по совершенствованию ее организационной структуры в контексте стратегического управления, с учетом специфики российских компаний.

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы миссии и целей организации, их значение в стратегическом менеджменте.
• Изучить существующие методологии постановки целей, такие как SMART и MBO.
• Проанализировать влияние внешней и внутренней среды на формирование миссии и целей с использованием SWOT-анализа.
• Исследовать методологии портфельного анализа (матрицы БКГ и GE/McKinsey) для оценки стратегического положения.
• Определить роль организационной структуры в реализации миссии и целей и предложить подходы к ее совершенствованию.
• Выявить и проанализировать актуальные вызовы, стоящие перед российскими организациями в области стратегического целеполагания.

Объектом исследования выступают процессы формирования и реализации миссии и целей в деятельности организаций. Предмет исследования — теоретические, методологические и практические аспекты определения миссии, постановки целей и их взаимосвязи с организационной структурой в условиях стратегического управления.

Структура работы включает введение, теоретическую часть, где рассматриваются концепции миссии и целей, аналитическую часть, посвященную инструментам стратегического анализа и роли организационной структуры, заключение с выводами и рекомендациями. Работа направлена на предоставление студентам высших учебных заведений, обучающимся по направлениям менеджмента и экономики, исчерпывающего материала, который поможет им глубже понять фундаментальные принципы стратегического управления и применить их в практической деятельности.

Теоретические основы формирования миссии и целей организации

В основе любого успешного предприятия лежит четкое понимание его предназначения и устремлений. Именно миссия и цели служат тем компасом, который указывает организации путь в бурных водах современного бизнеса. Эти концепции, являясь краеугольными камнями стратегического управления, не просто декларируют намерения, но и формируют идентичность компании, определяют ее ценности и направляют все ее действия, что позволяет добиться устойчивого конкурентного преимущества. Понимание их сущности, взаимосвязи и эволюции — первый шаг к осознанному и эффективному управлению.

На протяжении десятилетий бизнес-мысль развивалась, предлагая всё новые подходы к осмыслению этих категорий. От простых заявлений о производстве товаров или услуг, миссия трансформировалась в глубокое философское осмысление влияния организации на мир. Цели, в свою очередь, прошли путь от общих деклараций к строго измеримым, ограниченным во времени задачам, интегрированным во все уровни управленческой иерархии. Эта эволюция отражает растущее осознание того, что стратегическое управление — это не только о планах, но и о смысле, ценностях и способности трансформировать видение в конкретные, осязаемые результаты.

Миссия организации: сущность, значение и принципы формулирования

Миссия организации — это не просто красивый слоган или формальное заявление. Это основная, всеобъемлющая цель или предназначение организации, квинтэссенция смысла её существования. Она определяет, почему компания вообще существует, какой вклад она стремится внести в мир, и какие ценности лежат в основе её деятельности. Это фундамент, на котором строится вся стратегическая пирамида, позволяющий сотрудникам, клиентам и партнерам понимать глубинную суть компании.

Роль миссии в стратегическом управлении трудно переоценить. В стратегическом планировании она выступает отправной точкой для определения всех последующих целей и стратегий. Без четко сформулированной миссии организация рискует потерять фокус, распылить ресурсы на второстепенные задачи и утратить единство направления, а в конечном итоге – конкурентное преимущество. Она определяет статус фирмы на рынке, формирует её уникальный образ и обеспечивает ориентиры для всех иерархических уровней управления, от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Важно подчеркнуть, что миссия не должна путаться с целями или бизнес-стратегиями. В то время как цели и стратегии могут меняться в ответ на изменения внешней среды или внутренние потребности, миссия по своей сути является более стабильной и неизменной. Она является своего рода «ДНК» организации, которая, хотя и способствует изменениям в стратегиях и тактиках, сама остается фундаментальной константой.

Среди ключевых целей формулирования миссии можно выделить следующие:

• Разъяснение предназначения: Четкое и недвусмысленное донесение до всех сотрудников смысла существования компании.
• Формирование идентичности: Упрощение идентификации сотрудников с организацией, создание чувства принадлежности и общности.
• Коммуникация ценностей: Передача основных ценностей, принципов и этических норм компании внешним и внутренним стейкхолдерам.
• Мотивация и вдохновение: Создание общей вдохновляющей картины будущего, которая мотивирует сотрудников к достижению высоких результатов.

Принципы формулирования эффективной миссии:

1. Краткость и лаконичность: Миссия должна быть легко запоминающейся и понятной. Например, миссия «Яндекса»: «Давать людям возможность решать вопросы и преуспевать в жизни» — кратко и точно отражает суть деятельности.
2. Фокус на потребителе: В идеале миссия должна отвечать на вопрос: «Как компания может быть полезна потребителю?», а не просто описывать предлагаемый продукт. Миссия «Disneyland»: «Мы делаем все для того, чтобы родители и дети находили больше времени друг на друга и совместный досуг» — яркий пример клиентоориентированного подхода.
3. Учет пяти ключевых факторов:
   • История организации: Ее становление, ключевые вехи, успехи и неудачи, которые сформировали её характер.
   • Стиль поведения собственников и управленческого персонала: Ценности и убеждения, которые транслируются сверху вниз.
   • Состояние внешней среды: Возможности и угрозы, которые определяют контекст деятельности.
   • Доступные ресурсы: Материальные, финансовые, человеческие и технологические активы, определяющие потенциал организации.
   • Отличительные особенности организации: Уникальные компетенции, конкурентные преимущества, которые выделяют её на рынке.

Грамотно сформулированная миссия — это не просто формальный документ, это живой организм, который дышит вместе с компанией, направляя её развитие и вдохновляя её людей.

Цели организации: виды, иерархия и методологии постановки

Если миссия — это путеводная звезда, указывающая общее направление, то цели организации — это конкретные маяки на этом пути, чётко обозначенные, измеримые показатели, которые необходимо достичь в определённый промежуток времени. Они представляют собой детализированное описание основных задач, необходимых для реализации миссии, и выражают обязательство добиться конкретных результатов.

Иерархия целей в организации отражает принцип декомпозиции, когда глобальное видение разбивается на более мелкие, управляемые задачи:

1. Глобальные (долгосрочные) цели: Вытекают напрямую из миссии, имеют стратегический характер и обычно охватывают период более 5 лет. Они определяют желаемое положение организации на рынке или в обществе в целом.
2. Стратегические цели: Более конкретные, чем глобальные, но также долгосрочные (3-5 лет). Они касаются ключевых направлений деятельности, таких как рост доли рынка, выход на новые рынки, повышение прибыльности.
3. Тактические цели: Среднесрочные цели (1-3 года), которые детализируют стратегические цели для конкретных подразделений или функций. Например, увеличение объемов продаж определенного продукта на 10% в следующем году.
4. Операционные цели: Краткосрочные, ежедневные или еженедельные задачи, выполнение которых обеспечивает достижение тактических целей. Например, ежедневное количество звонков отдела продаж или выпуск определенного объема продукции.

Важно отметить, что хотя минимальный доход (прибыль) является необходимым условием для выживания бизнеса, извлечение прибыли само по себе часто рассматривается как итоговая, обобщающая цель, наравне с привлечением ценных ресурсов, повышением эффективности деятельности и удовлетворением потребностей клиентов.

Методика SMART для постановки эффективных целей

Для того чтобы цели были не просто декларациями, а реальными ориентирами для действий, необходимо применять проверенные методологии их формулирования. Одной из наиболее широко используемых и эффективных является методика SMART. Впервые предложенная Джорджем Дораном в 1981 году, эта аббревиатура стала синонимом рационального целеполагания, представляя собой набор из пяти критериев, которым должна соответствовать каждая задача.

Рассмотрим каждый критерий подробно:

• S — Specific (Конкретная): Цель должна быть чётко сформулирована, без двусмысленности. Каждый, кто читает цель, должен понимать её одинаково. Например, вместо «увеличить продажи» следует сказать «увеличить продажи продукта X в регионе Y». Конкретность позволяет избежать разночтений и сфокусировать усилия.
• M — Measurable (Измеримая): Цель должна иметь количественные или качественные критерии, по которым можно будет оценить её достижение. Это могут быть KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Например, «увеличить продажи продукта X на 15%», а не просто «увеличить продажи». Измеримость позволяет отслеживать прогресс и объективно оценивать результат.
• A — Attainable (Достижимая): Цель должна быть амбициозной, но в то же время реалистичной и достижимой с учетом имеющихся ресурсов, компетенций и внешних условий. Недостижимые цели демотивируют. Например, увеличение доли рынка на 5% при текущих возможностях может быть достижимым, а на 50% — нет. Достижимость опирается на прошлый опыт и адекватную оценку ресурсов.
• R — Relevant (Актуальная/Значимая): Цель должна быть значимой для бизнеса, соответствовать общей миссии и стратегическим приоритетам организации. Она должна вносить вклад в достижение более глобальных целей. Например, «снизить издержки производства на 10%» актуально, если компания стремится повысить прибыльность. Актуальность обеспечивает осмысленность усилий.
• T — Time-bound (Ограниченная во времени): Цель должна иметь четко установленные сроки выполнения. Это создаёт чувство срочности и позволяет планировать ресурсы. Например, «увеличить продажи продукта X на 15% до конца второго квартала 2026 года». Временные рамки делают цель управляемой и контролируемой.

Использование методики SMART значительно повышает вероятность успешного достижения целей, делает процесс управления более прозрачным и позволяет эффективно распределять ресурсы.

Управление по целям (MBO) как стратегическая модель

Методика SMART является мощным инструментом на микроуровне, но для интеграции целей в общую структуру управления компанией необходим более широкий подход. Здесь на помощь приходит концепция Управления по целям (Management by Objectives, MBO), введенная Питером Друкером в 1954 году. MBO — это не просто техника постановки целей, а полноценная стратегическая модель управления, направленная на повышение общей эффективности работы организации через согласование целей на всех уровнях.

Основной принцип MBO заключается в совместной постановке иерархически организованных целей на длительный период (как правило, год) в результате коллективного обсуждения между руководством и сотрудниками. Это означает, что не только топ-менеджмент формулирует цели, но и каждый сотрудник активно участвует в процессе, определяя свои личные цели в контексте общих задач компании. Цели, сформулированные по методике SMART, являются неотъемлемой частью MBO.

Ключевые принципы MBO:

1. Согласование целей: Руководство и сотрудники совместно определяют цели, что способствует их лучшему пониманию и принятию на всех уровнях.
2. Декомпозиция целей: Общие стратегические цели компании декомпозируются на цели подразделений и индивидуальные цели сотрудников, создавая единую цепочку.
3. Самоконтроль и самомотивация: Сотрудники, участвуя в постановке своих целей, чувствуют большую ответственность и мотивацию к их достижению.
4. Регулярная обратная связь: Процесс MBO предполагает постоянный мониторинг прогресса и предоставление обратной связи, что позволяет корректировать действия и поддерживать мотивацию.
5. Связь с системой вознаграждения: MBO способствует созданию более справедливой и прозрачной системы вознаграждения, так как достижение поставленных целей может быть прямо связано с уровнем премирования сотрудника.

Внедрение MBO помогает создать единое информационное поле, где каждый сотрудник понимает, как его личный вклад влияет на общий успех компании, что в конечном итоге повышает вовлеченность и общую производительность. Ведь в условиях жесткой конкуренции, вовлеченность персонала напрямую коррелирует с общей эффективностью бизнеса.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Подобно капитану корабля, который постоянно сверяется с картой и погодными условиями, стратегический менеджмент требует непрерывного анализа окружающей среды. Миссия и цели организации не могут быть оторваны от реальности; они формируются под мощным влиянием как внутренних ресурсов и компетенций, так и внешних возможностей и угроз. Игнорирование этих факторов подобно плаванию вслепую. Эффективное стратегическое управление предполагает глубокое погружение в анализ среды, используя проверенные аналитические инструменты, чтобы получить всестороннюю картину положения компании.

Именно стратегический анализ позволяет трансформировать разрозненные данные о рынке, конкурентах, собственных возможностях и ограничениях в осмысленную информацию, которая ляжет в основу формулирования реалистичных и амбициозных целей. Без такого анализа миссия может остаться абстрактной мечтой, а цели — недостижимыми фантазиями.

SWOT-анализ как инструмент оценки стратегического положения

Одним из наиболее фундаментальных и широко применяемых инструментов стратегического анализа является SWOT-анализ. Этот метод позволяет систематизировать информацию о внутренней среде организации и её внешнем окружении, выявляя ключевые факторы, влияющие на её стратегическое положение. Аббревиатура SWOT расшифровывается как:

• S — Strengths (Сильные стороны): Внутренние преимущества компании, которые формируют её конкурентное превосходство. Это могут быть уникальные технологии, высокое качество продукции или услуг, компетентная и мотивированная команда, сильный бренд, эффективная система дистрибуции или наличие патентов. Сильные стороны — это то, что организация делает хорошо или имеет лучше, чем конкуренты.
• W — Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние ограничения или недостатки, которые препятствуют развитию компании или снижают её конкурентоспособность. Это могут быть устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, неэффективные бизнес-процессы, отсутствие узнаваемости бренда или ограниченные финансовые ресурсы. Слабые стороны — это области, требующие улучшения.
• O — Opportunities (Возможности): Благоприятные внешние факторы, которые создают условия для роста, развития и повышения прибыльности компании. Это могут быть появление новых рынков, изменение потребительских предпочтений, ослабление конкурентов, технологические инновации, государственная поддержка или новые каналы сбыта.
• T — Threats (Угрозы): Отрицательные внешние обстоятельства, которые могут осложнить деятельность компании, привести к снижению конкурентоспособности или потере доли рынка. К ним относятся ужесточение конкуренции, экономический спад, изменение законодательства, появление новых технологий у конкурентов, изменение демографической ситуации или социальные волнения.

Значение SWOT-анализа заключается в его способности служить мощным инструментом для формулирования стратегических целей. Полученные результаты позволяют компании не только понять своё текущее положение, но и:

• Использовать сильные стороны для максимального использования возможностей.
• Нейтрализовать слабые стороны для минимизации угроз.
• Разработать стратегии для использования возможностей, минимизируя влияние слабых сторон.
• Создать защитные стратегии от угроз, опираясь на сильные стороны.

После проведения SWOT-анализа его результаты необходимо трансформировать в конкретные, измеримые и достижимые стратегические цели, часто с использованием методики SMART. Расширенный SWOT-анализ даже может давать протостратегии — первоначальные идеи, возникающие при изучении отдельных пунктов или комбинаций SWOT-анализа, что помогает перейти от анализа к конкретным действиям и стратегиям реагирования. Таким образом, SWOT-анализ является не просто констатацией фактов, а динамичным инструментом для выработки стратегического видения и целеполагания. Как же компании могут проигнорировать этот фундаментальный шаг в эпоху постоянно меняющихся рынков?

Портфельный анализ: оценка соответствия деятельности стратегическим целям (Усиление конкурентного преимущества)

Помимо анализа внутренней и внешней среды, критически важным элементом стратегического планирования является портфельный анализ. Он позволяет оценить различные направления бизнеса или продуктовые категории компании, понять их вклад в общий успех и выработать оптимальные стратегические решения по распределению ресурсов. В отличие от SWOT-анализа, который дает общую картину, портфельный анализ фокусируется на отдельных «единицах» бизнеса, помогая определить, какие из них следует развивать, какие поддерживать, а от каких, возможно, отказаться. Это особенно актуально для диверсифицированных компаний, где необходимо принимать решения о распределении инвестиций между различными подразделениями или продуктами.

Матрица БКГ (Boston Consult Group Matrix)

Один из самых известных и простых в использовании инструментов портфельного анализа — матрица БКГ (Boston Consult Group Matrix). Разработанная Boston Consulting Group в 1970-х годах, она помогает компаниям оценить успешность своих отдельных категорий товаров или направлений бизнеса на основе двух ключевых параметров:

1. Относительная доля рынка: Доля рынка продукта по отношению к доле рынка крупнейшего конкурента.
2. Темп роста рынка: Скорость роста сегмента рынка, в котором оперирует продукт.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов, каждый из которых представляет собой определенную категорию продуктов (или стратегических бизнес-единиц, СБЕ) и предполагает свою стратегию:

• «Звезды» (Stars): Продукты с большой долей рынка в быстрорастущем сегменте. Они являются лидерами в своих отраслях, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста и конкурентоспособности. В будущем, по мере замедления роста рынка, «звезды» могут превратиться в «дойных коров», приносящих стабильный доход. Стратегия: инвестировать в рост, расширять производство, укреплять позиции.
• «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты с большой долей рынка в стагнирующем или замедляющемся сегменте. Они приносят стабильно высокий доход и не требуют больших вложений для поддержания позиций. «Дойные коровы» являются основным источником денежных средств для финансирования «звезд» и «проблемных детей». Стратегия: поддерживать текущие позиции, максимизировать прибыль, минимизировать инвестиции.
• «Собаки» (Dogs): Невыгодные товары или направления с низкой долей рынка и низким темпом роста сегмента. Они приносят малую прибыль или даже убыточны, не имеют перспектив роста и часто являются финансовым бременем для компании. Стратегия: ликвидация, сокращение, минимизация затрат, возможно, продажа.
• «Проблемные дети» / «Вопросительные знаки» (Question Marks / Problem Children): Продукты с низкой долей рынка в быстрорастущем сегменте. Они имеют потенциал роста, но требуют значительных инвестиций, при этом их успех неочевиден. Компании должны принять решение: инвестировать в них для превращения в «звезды» или вывести с рынка, избегая дальнейших потерь. Стратегия: тщательно анализировать, инвестировать избирательно или ликвидировать.

Матрица БКГ позволяет визуализировать портфель компании и принимать обоснованные решения о распределении ресурсов, но её основным недостатком является чрезмерная упрощенность, так как она учитывает только два параметра.

Матрица GE/McKinsey (мультифакторный анализ General Electric)

В ответ на ограничения матрицы БКГ, консалтинговая компания McKinsey & Со разработала для корпорации General Electric в начале 1970-х годов более сложный и реалистичный инструмент — матрицу GE/McKinsey, или мультифакторный анализ General Electric. Главное отличие этой матрицы заключается в том, что каждая её ось (привлекательность отрасли и сила бизнеса) рассматривается не как единичный показатель, а как многофакторное измерение.

Матрица GE/McKinsey представляет собой квадрат 3×3, содержащий 9 секторов, для каждого из которых может быть выделена своя оптимальная стратегия.

1. Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness): Оценивается по множеству факторов, включая:

• Размер и темп роста рынка.
• Возможности продаж и потенциал прибыли.
• Количество и интенсивность конкуренции.
• PEST-факторы (политические, экономические, социальные, технологические).
• Пять сил Портера (угроза появления новых игроков, угроза товаров-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, интенсивность конкуренции).
• Наличие квалифицированной рабочей силы.
• Колебания спроса, норма прибыли, правовое и нормативное давление.

Каждому фактору присваивается вес в зависимости от его важности, и затем они оцениваются по определенной шкале, формируя интегральный показатель привлекательности отрасли.

2. Сила бизнеса / Конкурентоспособность (Business Strength / Competitive Position): Оценивается по таким факторам, как:

• Относительная доля рынка и скорость её роста.
• Развитая сеть дистрибуции.
• Лояльность потребителей и узнаваемость торговой марки.
• Наличие патентов и уникальных технологий.
• Профессионализм персонала и качество продукции.
• Финансовое положение и доступ к ресурсам.

Аналогично привлекательности отрасли, каждый фактор силы бизнеса взвешивается и оценивается, формируя интегральный показатель.

Стратегические зоны матрицы GE/McKinsey:

• Верхний левый (зеленый) сектор (Высокая привлекательность отрасли и высокая сила бизнеса): Стратегия роста и инвестирования. Эти СБЕ являются приоритетными для компании.
• Средний (желтый) сектор (Средняя привлекательность или сила бизнеса): Стратегия избирательного развития. Требуется тщательный анализ, чтобы понять, стоит ли инвестировать или поддерживать.
• Нижний правый (красный) сектор (Низкая привлекательность отрасли и низкая сила бизнеса): Стратегия сбора урожая или ликвидации. Эти СБЕ, как правило, не приносят существенной прибыли и могут быть выведены с рынка.

Матрица GE/McKinsey позволяет принимать более взвешенные и обоснованные стратегические решения, поскольку учитывает гораздо больше переменных, чем матрица БКГ. Долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы напрямую зависит от её конкурентной силы и способности усиливать свои позиции на рынке, что, в свою очередь, определяется привлекательностью отрасли. Этот инструмент помогает не только распределить ресурсы, но и понять стратегический потенциал каждого направления бизнеса.

Роль организационной структуры в реализации миссии и целей (Детализация «слепой зоны» конкурентов)

После того как миссия сформулирована, а цели определены с помощью стратегического анализа, возникает фундаментальный вопрос: как именно организация будет достигать этих целей? Ответ кроется в её организационной структуре. Это не просто схема подчинения или набор отделов, а живой каркас, на котором строится вся деятельность компании. Как скелет поддерживает тело, так и оргструктура поддерживает стратегию, обеспечивая упорядоченность, координацию и распределение ресурсов. Игнорирование взаимосвязи между структурой и стратегией приводит к тому, что даже самые блестящие планы остаются на бумаге.

Организационная структура — это не статичная данность, а динамичный элемент, который должен эволюционировать вместе со стратегией компании. Её основная цель — не только оптимизация процессов и повышение эффективности, но и обеспечение прозрачности управления, а также создание условий для беспрепятственной реализации миссии и достижения поставленных целей.

Влияние организационной структуры на достижение стратегических целей

Организационная структура является той архитектурой, которая либо способствует, либо препятствует достижению стратегических целей компании. Она представляет собой упорядоченную совокупность организационных компонентов, взаимосвязанных между собой и расположенных в порядке подчиненности элементов, отражающую цель, задачи и стратегию развития организации.

Как структура влияет на стратегию:

• Оптимизация процессов: Хорошо спроектированная структура позволяет оптимизировать бизнес-процессы, минимизировать бюрократию и ускорять принятие решений. Например, создание проектных команд для реализации новых стратегических инициатив, вместо жесткой функциональной иерархии, может значительно повысить скорость вывода инноваций на рынок.
• Распределение ответственности: Четкое распределение ролей, обязанностей и зон ответственности гарантирует, что каждый сотрудник понимает свой вклад в общие цели. Это предотвращает дублирование функций и «провалы» в ответственности.
• Повышение эффективности: Структура, соответствующая стратегии, обеспечивает более эффективное использование ресурсов, улучшает коммуникации и способствует синергии между подразделениями. Например, если стратегическая цель — экспансия на новые рынки, создание региональных представительств с широкими полномочиями будет более эффективным, чем централизованное управление из головного офиса.
• Обеспечение прозрачности управления: Ясная структура делает процессы принятия решений и отчетности более прозрачными, что укрепляет доверие и снижает риски.
• Адаптация к изменениям: Гибкая организационная структура позволяет компании быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды и корректировать свою стратегию. Это особенно важно в условиях высокой динамики рынка.

Таким образом, формирование и изменение организационной структуры должны быть направлены на обеспечение основных целей и задач организации и базироваться на её стратегических планах. Она призвана устанавливать, оптимизировать, закреплять и стабилизировать достигнутое состояние бизнес-организации. Соответствие организационной структуры целям и стратегии является ключевым условием для эффективной работы, и её совершенствование — это постоянный взаимосвязанный процесс.

Факторы, влияющие на формирование и изменение организационной структуры

Организационная структура не может быть универсальной для всех компаний. Её оптимальная форма определяется множеством внутренних и внешних факторов, которые постоянно эволюционируют. Понимание этих факторов критически важно для принятия решений о совершенствовании или изменении структуры.

Ключевые факторы, влияющие на построение организационной структуры:

1. Стратегия организации: Это самый важный фактор. Структура должна быть подчинена стратегии. Если стратегия компании направлена на инновации и быстрый рост, то более гибкие и децентрализованные структуры (например, матричные или сетевые) будут более эффективны. Если стратегия нацелена на минимизацию издержек и стандартизацию, то подойдет более иерархичная и функциональная структура.
2. Технология: Характер используемых технологий влияет на распределение работ и координацию. Например, массовое производство требует жесткой стандартизации и специализации, в то время как индивидуальное производство или сервисная деятельность допускает большую гибкость.
3. Масштаб деятельности организации: Размер и сложность компании напрямую влияют на структуру. Малые компании могут обходиться простыми линейными структурами, тогда как крупные корпорации с множеством направлений бизнеса нуждаются в более сложных, возможно, дивизиональных или холдинговых структурах.
4. Способ осуществления власти (культура управления): Централизованный или децентрализованный подход к принятию решений, степень делегирования полномочий — всё это отражается в структуре.
5. Внешняя среда: Степень стабильности, динамичности и неопределенности внешней среды требует соответствующей гибкости структуры. В условиях высокой турбулентности требуются более адаптивные структуры.

Факторы, обуславливающие потребность в совершенствовании организационной структуры:
Изменение организационной структуры — это часто болезненный, но необходимый процесс, обусловленный рядом факторов:

• Смена руководства: Новое руководство часто приносит с собой новое видение и стратегию, требующие структурных изменений.
• Изменение или появление новых стратегических целей: Например, решение о выходе на новый рынок или запуск нового продукта может потребовать создания нового подразделения или изменения существующих.
• Усиление конкуренции и рост требований клиентов: Для повышения конкурентоспособности и улучшения клиентского сервиса может потребоваться перестройка функций и процессов.
• Внедрение современных технологий (цифровизация, автоматизация): Цифровые трансформации часто требуют изменения взаимодействия между отделами и создания новых ролей.
• Быстрый рост бизнеса или необходимость оптимизации затрат в условиях кризиса: Рост может привести к неэффективности старой структуры, а кризис — к необходимости её упрощения и сокращения.
• Изменения в структуре капитала: Приобретение или слияние компаний, изменение формы собственности.
• Зависимость от незаменимых сотрудников: Отсутствие четкого распределения функций может привести к критической зависимости от отдельных личностей.
• Системные сбои в эффективности: Медленное принятие решений, недостижение ключевых показателей, дублирование функций, отсутствие ответственных или недостаточный контроль бизнес-процессов.
• Внешнее давление: Новые регуляции, требования к ESG-отчетности, санкции, пандемии — все это заставляет компании пересматривать свою структуру для адаптации.
• Невыполнение планов продаж или прибыли: Часто является индикатором глубинных проблем, в том числе структурных.

Таким образом, совершенствование организационной структуры — это постоянный процесс, требующий внимательной диагностики и адаптации к меняющимся условиям и стратегическим приоритетам. А ведь именно эта адаптивность часто становится скрытым конкурентным преимуществом на быстро меняющемся рынке.

Норма управляемости: принципы и оптимальные диапазоны

Одним из важнейших аспектов проектирования эффективной организационной структуры является определение нормы управляемости (span of control) — численное выражение допустимого количества прямых подчиненных, при котором руководитель может эффективно управлять, сохраняя контроль, качество коммуникаций и управляемость процессов. Это баланс между возможностью менеджера эффективно взаимодействовать с каждым сотрудником и необходимостью предотвратить излишнее раздувание управленческого аппарата.

Принципы определения нормы управляемости:

• Единой универсальной нормы управляемости не существует. Оптимальное количество подчиненных зависит от множества факторов и уникальной специфики каждого бизнеса.
• Цель — не максимизация, а оптимизация. Слишком широкая норма управляемости (слишком много подчиненных) ведет к поверхностному контролю, снижению индивидуального подхода к сотрудникам, замедлению принятия решений, перегрузке менеджеров высшего звена и потере динамики в больших командах. Это также может привести к усилению внутренней политики и конфликтов из-за недостатка внимания к каждому.
• Слишком узкая норма управляемости (слишком мало подчиненных) приводит к увеличению количества уровней управления, росту бюрократии, замедлению коммуникаций, увеличению издержек на управленческий персонал и снижению мотивации сотрудников, которые чувствуют излишний микроменеджмент.

Ключевые факторы, влияющие на норму управляемости:

1. Сложность задач: Чем сложнее и разнообразнее задачи, тем меньше должна быть норма управляемости.
2. Квалификация персонала: Высококвалифицир��ванные и опытные сотрудники требуют меньше прямого контроля, позволяя увеличить норму управляемости.
3. Уровень децентрализации и самостоятельности сотрудников: Чем выше степень делегирования полномочий и самостоятельности, тем больше может быть норма.
4. Степень стандартизации процессов: Чем более стандартизированы и рутинизированы процессы, тем больше подчиненных может быть у руководителя.
5. Доступ к вспомогательному персоналу: Наличие ассистентов или поддерживающих служб позволяет руководителю уделять больше внимания управленческим задачам.
6. Территориальная структура: Разбросанность подчиненных по разным локациям сокращает эффективную норму управляемости.
7. Опыт и стиль управления руководителя: Опытный и эффективный руководитель может управлять большим числом людей.
8. Подготовленность самого руководителя: Его навыки планирования, организации, коммуникации и контроля.

Рекомендуемые диапазоны нормы управляемости:
Хотя нет жестких правил, практика и исследования показывают следующие диапазоны:

• Для руководителей высшего звена: 3-5 человек. Это связано с высокой сложностью стратегических задач и необходимостью глубокого вовлечения в ключевые решения.
• Для среднего звена управления: 7 ± 2 человека. Этот диапазон позволяет менеджерам эффективно координировать действия подразделений.
• В подразделениях со специфическими, устоявшимися функциями (например, кадры, бухгалтерия): До 10 человек. Здесь процессы часто стандартизированы, а задачи рутинизированы.
• В производственных компаниях (на уровне бригадиров или мастеров): До 15 сотрудников. Это возможно благодаря высокой степени стандартизации производственных операций.

Оптимизация нормы управляемости является критически важным шагом для создания эффективной организационной структуры, которая поддерживает, а не тормозит реализацию стратегических целей. Она должна быть частью общего управленческого процесса, включающего также перечень функций (бизнес-процессов), которые позволяют оценить деятельность и выбрать наиболее эффективные способы производства продукта, услуги, контента. При этом следует помнить, что даже оптимально спроектированная структура не будет жизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Вызовы и совершенствование стратегического управления в российских организациях (Закрытие «слепой зоны»)

В условиях, когда глобальные политические и экономические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, российские организации сталкиваются с уникальным набором вызовов, которые непосредственно влияют на их способность формулировать и реализовывать стратегическую миссию и цели. Традиционные подходы к управлению могут оказаться неэффективными в условиях санкционного давления, ускоренной цифровизации и растущей социальной ответственности бизнеса. Поэтому для обеспечения устойчивого развития необходим не только глубокий анализ внешних факторов, но и постоянное, научно обоснованное совершенствование внутренней архитектуры организации.

Это требует не просто адаптации, а проактивного поиска новых решений, внедрения передовых методологий диагностики и оптимизации, которые позволят российским компаниям не только выживать, но и процветать в условиях новой реальности. Совершенствование организационной структуры, в данном контексте, становится не разовой мерой, а непрерывным процессом, направленным на точечное и своевременное выявление потребности в структурной, комплексной реорганизации.

Актуальные вызовы для российских компаний

Современная экономическая и геополитическая конъюнктура оказывает глубокое влияние на стратегическое управление в российских организациях. Ряд специфических факторов формирует особую среду, в которой компаниям приходится пересматривать свои миссии, корректировать цели и искать новые пути их достижения.

Ключевые вызовы для российских компаний:

1. Санкционное давление и внешнеэкономические ограничения:
   • Разрыв логистических цепочек: Необходимость переориентации на новых поставщиков и рынки сбыта, что требует быстрой адаптации стратегии и организационной структуры.
   • Ограничение доступа к технологиям: Стимулирует развитие импортозамещения и собственных инновационных разработок, что влечет за собой пересмотр R&D-стратегий и инвестиционных приоритетов.
   • Изменение рынков сбыта: Поиск новых экспортных направлений и развитие внутреннего рынка становится приоритетом, что влияет на маркетинговые и продуктовые стратегии.
2. Ускоренная цифровизация и технологические изменения:
   • Необходимость внедрения российских ИТ-решений: Актуальность перевода инфраструктуры на отечественное ПО и оборудование. Это требует значительных инвестиций, переобучения персонала и изменения бизнес-процессов.
   • Развитие E-commerce и онлайн-сервисов: Рост конкуренции в цифровом пространстве требует инвестиций в онлайн-платформы, цифровой маркетинг и аналитику данных.
   • Влияние ИИ и автоматизации: Потенциал для оптимизации процессов, но также потребность в переквалификации кадров и изменении организационных функций.
3. ESG-повестка (экологические, социальные и управленческие факторы):
   • Растущие требования к устойчивому развитию: Инвесторы, потребители и регуляторы все чаще обращают внимание на экологическую ответственность, социальную политику и корпоративное управление. Это требует интеграции ESG-принципов в миссию и стратегические цели компании.
   • Необходимость ESG-отчетности: Формирование прозрачной отчетности по устойчивому развитию становится важным элементом репутационного менеджмента и привлечения инвестиций.
4. Кадровый дефицит и демографические изменения:
   • Нехватка квалифицированных специалистов: Особенно в высокотехнологичных отраслях, что требует инвестиций в обучение, развитие корпоративных университетов и пересмотр стратегий удержания талантов.
   • Изменение ожиданий молодого поколения: Актуальность создания привлекательной корпоративной культуры, гибких условий труда и возможностей для профессионального роста.
5. Государственное регулирование и поддержка:
   • Меры государственной поддержки: Наличие программ субсидирования, льготного кредитования и налоговых преференций для определенных отраслей или проектов. Это открывает возможности для развития, но требует тщательного анализа и соответствия требованиям.
   • Изменения в законодательстве: Необходимость постоянного мониторинга и адаптации к новым нормативно-правовым актам, особенно в сфере импортозамещения, цифровых технологий и регулирования труда.

Эти вызовы требуют от российских организаций не только гибкости и адаптивности, но и глубокого переосмысления своей миссии и целей, чтобы они оставались актуальными и достижимыми в условиях быстро меняющегося мира.

Методологии диагностики и оптимизации организационной структуры

В условиях постоянно меняющихся вызовов, совершенствование организационной структуры становится не просто желательным, а жизненно необходимым. Научно-обоснованное совершенствование является важнейшим условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес-процессов и ресурсов в компании. Для этого применяется комплексный подход, включающий диагностику и различные методы оптимизации.

1. Организационная диагностика:
Это процесс сбора и анализа информации о состоянии организации с целью выявления проблем, их причин и определения путей решения. Диагностика позволяет понять, насколько существующая структура соответствует стратегии и задачам компании.

Инструменты организационной диагностики:

• Углубленные интервью с руководителями: Позволяют выявить проблемы с их точки зрения, понять их видение стратегии и структурных ограничений.
• Анкетирование сотрудников: Собирает мнения о коммуникациях, уровне нагрузки, распределении ответственности, уровне мотивации.
• Наблюдение за рабочими процессами: Дает представление о реальной динамике работы, узких местах и неформальных связях.
• Изучение внутренней документации: Анализ должностных инструкций, положений о подразделениях, регламентов, отчетов позволяет выявить несоответствия и дублирование функций.

Методологические подходы к диагностике:

• Системный подход: Рассматривает организацию как единую систему взаимосвязанных элементов (структура, культура, процессы, люди). Анализирует, как изменения в одной части влияют на другие.
• Нормативный подход: Сравнивает существующую структуру с эталонными моделями или лучшими практиками, выявляя отклонения по четким показателям (например, норма управляемости, количество уровней).
• Ситуационный подход: Рассматривает управление как цепь ситуаций, требующих уникальных решений. Подчеркивает, что нет универсальной «идеальной» структуры, а есть оптимальная для конкретной ситуации.

Типичные недостатки, выявляемые в существующих оргструктурах:

• Некомпетентность управленческого состава.
• Устаревшие элементы структуры, не соответствующие текущим задачам.
• Завышенная численность персонала, дублирование функций.
• Неэффективные кадры, неоптимальные бизнес-процессы.

2. Методы проектирования и оптимизации организационных структур:
После диагностики приступают к разработке рекомендаций по совершенствованию.

• Метод аналогий: Изучение и адаптация успешных структур других, схожих компаний.
• Экспертный метод: Привлечение внешних или внутренних экспертов для оценки структуры и выработки рекомендаций.
• Метод структуризации целей: Разработка структуры, исходя из декомпозиции стратегических целей до уровня конкретных задач и функций.
• Метод организационного моделирования: Создание моделей структуры, позволяющих симулировать изменения и оценивать их влияние до фактического внедрения.

Подходы к оптимизации:

• Функциональный подход: Пересмотр и перераспределение функций между подразделениями для устранения дублирования и повышения эффективности.
• Организационный подход: Изменение иерархии, создание или ликвидация подразделений, перераспределение полномочий.
• Процессный подход: Оптимизация сквозных бизнес-процессов, а не отдельных функций, что часто приводит к реорганизации вокруг потоков создания ценности.
• Проектный подход: Внедрение проектных команд для реализации специфических стратегических задач, что повышает гибкость.
• Бенчмаркинг: Сравнение ключевых показателей и практик компании с лучшими игроками рынка для выявления зон роста.

Ключевые метрики организационной эффективности, на которые можно ориентироваться:

• Количество уровней управления: Чем меньше, тем быстрее коммуникации и принятие решений.
• Норма управляемости: Оптимальное число подчиненных на одного руководителя.
• Отсутствие неэффективных функций: Функции, которые не создают ценности.
• Отсутствие руководителей без подчиненных: Признак неэффективного использования управленческих ресурсов.
• Отсутствие конфликтов интересов: Четкое разграничение зон ответственности.

Таким образом, совершенствование организационной структуры — это сложный, многогранный процесс, который должен быть системным, основываться на глубокой диагностике и учитывать специфику внешних и внутренних факторов, включая актуальные вызовы для российских компаний.

Заключение и рекомендации

В динамично развивающемся мире бизнеса, где турбулентность и неопределенность стали обыденностью, миссия и цели организации выступают в качестве незаменимых ориентиров, определяющих не только вектор развития, но и саму идентичность компании. Проведенное исследование подтвердило, что грамотно сформулированная миссия служит фундаментальным предназначением, вдохновляющим всех стейкхолдеров и обеспечивающим единство стратегического видения. В свою очередь, четко определенные и иерархически выстроенные цели, разработанные с применением таких методологий, как SMART и MBO, преобразуют это видение в конкретные, измеримые и достижимые задачи.

Мы установили, что стратегический анализ внешней и внутренней среды, осуществляемый посредством SWOT-анализа и портфельных матриц БКГ и GE/McKinsey, является критически важным этапом для формирования реалистичных и амбициозных целей. Эти инструменты позволяют компании не только осознать свои сильные стороны и возможности, но и эффективно противостоять угрозам и слабым местам, а также оптимизировать свой продуктовый портфель.

Особое внимание было уделено роли организационной структуры, которая, как показал анализ, является не просто формальной схемой, а живым каркасом, способным как поддерживать, так и тормозить реализацию стратегических планов. Детализированное рассмотрение факторов, влияющих на её формирование, и понятия «нормы управляемости» подчеркнуло необходимость постоянного совершенствования структуры в соответствии с изменяющейся стратегией и внешней средой.

Наконец, мы проанализировали специфические вызовы, стоящие перед российскими организациями в современных экономических условиях, включая санкционное давление, ускоренную цифровизацию, требования ESG-повестки и кадровый дефицит. Эти вызовы требуют от компаний не только адаптации, но и проактивного применения методологий диагностики и оптимизации организационной структуры, таких как системный, нормативный и ситуационный подходы, а также бенчмаркинг.

На основе проведенного исследования можно сформулировать следующие практические рекомендации для организаций по эффективному определению и реализации миссии и целей, а также по совершенствованию организационной структуры в современных условиях:

1. Регулярный пересмотр и актуализация миссии и стратегических целей: В условиях высокой динамики внешней среды (особенно для российских компаний, сталкивающихся с геополитическими и экономическими изменениями) необходимо проводить периодический аудит миссии и стратегических целей. Убедитесь, что они по-прежнему релевантны, вдохновляющи и отражают текущие реалии и амбиции компании.
2. Системное применение методологии SMART: При постановке целей на всех уровнях управления — от стратегических до операционных — строго следуйте критериям SMART. Это обеспечит их конкретность, измеримость, достижимость, актуальность и ограниченность во времени, что значительно повысит вероятность их успешного выполнения.
3. Внедрение или совершенствование системы MBO: Используйте принципы Управления по целям для обеспечения согласованности между корпоративными, функциональными и индивидуальными целями. Вовлекайте сотрудников в процесс целеполагания, чтобы повысить их мотивацию и ответственность, а также свяжите достижение целей с системой вознаграждения.
4. Комплексный стратегический анализ: Регулярно проводите углубленный SWOT-анализ и портфельный анализ (БКГ, GE/McKinsey) для всесторонней оценки внутренней среды и внешней конъюнктуры. Это позволит выявлять новые возможности, минимизировать угрозы, эффективно распределять ресурсы между продуктами и направлениями бизнеса, а также формировать протостратегии.
5. Гибкость организационной структуры и управление нормой управляемости: Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к стратегическим изменениям и вызовам. Регулярно анализируйте и оптимизируйте норму управляемости, учитывая сложность задач, квалификацию персонала и степень децентрализации. Избегайте как чрезмерной, так и недостаточной нормы, поскольку обе крайности могут снизить эффективность.
6. Проактивное реагирование на специфические вызовы: Российским компаниям следует активно интегрировать в свои стратегии решения, направленные на преодоление санкционного давления (импортозамещение, поиск новых рынков), ускоренную цифровизацию (инвестиции в ИТ-инфраструктуру и российские решения) и требования ESG-повестки. Это не только снизит риски, но и откроет новые возможности для устойчивого развития.
7. Применение методологий организационной диагностики: При возникновении системных проблем (медленное принятие решений, дублирование функций, невыполнение планов) проводите комплексную организационную диагностику, используя интервью, анкетирование, наблюдение и анализ документации. Это позволит выявить корневые причины проблем и разработать научно обоснованные рекомендации по совершенствованию структуры.
8. Инвестиции в человеческий капитал: Даже самая совершенная структура не будет эффективной без квалифицированных и мотивированных сотрудников. Развивайте программы обучения, переквалификации и удержания талантов, особенно в условиях кадрового дефицита, и формируйте корпоративную культуру, поддерживающую достижение стратегических целей.

Применение этих рекомендаций позволит российским организациям не только успешно навигировать в сложных экономических условиях, но и укрепить свои позиции, обеспечивая устойчивый рост и долгосрочное процветание.

Список использованной литературы

1. Панкрухин А. П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2008. 464 с.
2. Романов А. П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент. Тамбов: ТГТУ, 2006. 80 с.
3. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005. 496 с.
4. Шевчук Д. Стратегический менеджмент. М.: Феникс, 2006. 384 с.
5. Цели SMART: критерии и примеры // YAGLA. URL: https://yagla.ru/blog/smart-celi-kriterii-i-primery/ (дата обращения: 26.10.2025).
6. БКГ (BCG)-матрица: как работает и зачем нужна в бизнес-анализе // Университет СИНЕРГИЯ. URL: https://synergy.ru/know/bcg-matrica (дата обращения: 26.10.2025).
7. Матрица GE/McKinsey: придаем вектор для стратегии продвижения // Z&G. Branding. URL: https://zg-brand.ru/blog/matritsa-ge-mckinsey/ (дата обращения: 26.10.2025).
8. Определение миссии и системы целей при разработке стратегического плана. URL: https://studbooks.net/834316/menedzhment/opredelenie_missii_sistemy_tseley_razrabotke_strategicheskogo_plana (дата обращения: 26.10.2025).
9. Миссия и цели компании: как сформулировать и достичь // Adventum Блог. URL: https://adventum.ru/blog/missiya-i-celi-kompanii (дата обращения: 26.10.2025).
10. Миссия и цели организации, как элементы стратегического развития компании // Kaizen. URL: https://kaizen.com.ua/missiya-i-celi-organizacii-kak-elementy-strategicheskogo-razvitiya-kompanii (дата обращения: 26.10.2025).
11. Миссия // e-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/wiki/missiia (дата обращения: 26.10.2025).
12. Управление по целям (Management by Objectives): определение, принципы и роль в вознаграждении работников. URL: https://hr-portal.ru/article/upravlenie-po-celyam-management-by-objectives-opredelenie-principy-i-rol-v-voznagrazhdenii (дата обращения: 26.10.2025).
13. Использование SWOT анализа для формулирования стратегии развития // INVO Group. URL: https://invogroup.ru/blog/ispolzovanie-swot-analiza-dlya-formulirovaniya-strategii-razvitiya (дата обращения: 26.10.2025).
14. SMART-цели: что такое метод SMART — критерии и алгоритм постановки задач по системе СМАРТ, примеры использования в проектах // Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/chto-takoe-smart-celi/ (дата обращения: 26.10.2025).
15. Матрица БКГ: что это, как использовать, примеры построения и анализа // Нескучные финансы. URL: https://www.neskuchnyefinancy.ru/blog/instrumenty/matritsa-bkg/ (дата обращения: 26.10.2025).
16. Матрица General Electric // Wikipedia. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Матрица_General_Electric (дата обращения: 26.10.2025).
17. Расширенный SWOT-анализ: матрица, инструкция, пример, шаблон // Strategium.Space. URL: https://strategium.space/strategicheskoe-planirovanie/analiz-i-diagnostika/swot-analiz/rasshirennyy-swot-analiz-matritsa-instruktsiya-primer-shablon.html (дата обращения: 26.10.2025).
18. Изучаем SMART-цели — систему, без которой (почти всегда) невозможна постановка задач // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/marketing/izuchaem-smart-tseli-sistemu-bez-kotoroy-pochti-vsegda-nevozmozhna-postanovka-zadach/ (дата обращения: 26.10.2025).
19. Методика SWOT-анализа в стратегическом менеджменте. Эффективный инструмент планирования // The Bytheway. URL: https://thebytheway.com/metodika-swot-analiza-v-strategicheskom-menedzhmente-effektivnyy-instrument-planirovaniya/ (дата обращения: 26.10.2025).
20. Цели по SMART: примеры и антипримеры, чек-лист для постановки // Carrot quest. URL: https://carrotquest.io/blog/celi-po-smart/ (дата обращения: 26.10.2025).
21. Метод swot анализа: что это, зачем нужен и как использовать // Product Lab. URL: https://productlab.pro/blog/swot-analiz-chto-eto-zachem-nuzhen-i-kak-ispolzovat (дата обращения: 26.10.2025).
22. GE матрица // e-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/wiki/ge-matritsa (дата обращения: 26.10.2025).
23. Управление по целям (MBO) // Диалог. URL: https://dialog.ru/glossary/upravlenie-po-tselyam-mbo/ (дата обращения: 26.10.2025).
24. Миссия организации // Wikipedia. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Миссия_организации (дата обращения: 26.10.2025).
25. Миссия и цели предприятия. URL: https://studfile.net/preview/10255376/page:2/ (дата обращения: 26.10.2025).
26. Матрица БКГ ― что это и как использовать // Sber Developer — Сбер. URL: https://developers.sber.ru/portal/blogs/matrica-bkg-chto-eto-i-kak-ispolzovat (дата обращения: 26.10.2025).
27. Оргструктура и стратегия // Nova EPM. URL: https://nova-epm.ru/orgstruktura-i-strategiya (дата обращения: 26.10.2025).
28. Всё о системах управления по целям (MBO) — концепция, принципы и этапы. URL: https://blog.kaizen.com.ua/vse-o-sistemah-upravleniya-po-tselyam-mbo-kontseptsiya-printsipy-i-etapy/ (дата обращения: 26.10.2025).
29. SWOT-анализ – элементы, стратегии, примеры // План-С. URL: https://plan-s.ru/swot-analiz-elementy-strategii-primery/ (дата обращения: 26.10.2025).
30. Цели по SMART: что это, критерии и алгоритм постановки задач, примеры. URL: https://www.rbc.ru/trends/innovation/5f8e02d89a794711f5e8f47b (дата обращения: 26.10.2025).
31. Управление по целям, достижение целей в организации: 9 отличий MBO и OKR. URL: https://www.blog-kadrovika.ru/articles/upravlenie-po-celyam-dostizhenie-celej-v-organizacii-9-otlichij-mbo-i-okr (дата обращения: 26.10.2025).
32. Оптимизация организационной структуры. Общие принципы // Максимальное повышение эффективности и результативности предприятия. URL: https://www.maximiz.ru/optimization-organizational-structure-general-principles/ (дата обращения: 26.10.2025).
33. Миссия организации: что это такое в менеджменте // Журнал «Генеральный Директор». URL: https://www.gd.ru/articles/10243-missiya-organizatsii (дата обращения: 26.10.2025).
34. Оптимизация оргструктуры // Статьи ГК ИНТАЛЕВ. URL: https://www.intalev.ru/articles/optimizatsiya-orgstruktury/ (дата обращения: 26.10.2025).
35. Харченко А. А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-v-usloviyah-dinamichnogo-razvitiya-kompanii (дата обращения: 26.10.2025).
36. Матрица GE-McKinsey: определение инвестиционных приоритетов // Диалог. URL: https://dialog.ru/glossary/matritsa-ge-mckinsey/ (дата обращения: 26.10.2025).
37. Совершенствование организационной структуры управления // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43939 (дата обращения: 26.10.2025).
38. Тема №2. Лекция №2 «Цели и миссия организации. URL: https://studopedia.su/17_5476_tema—lektsiya—tseli-i-missiya-organizatsii.html (дата обращения: 26.10.2025).
39. Роль высшего руководства в реализации стратегии, Значение организационной структуры в реализации стратегии // Стратегическое управление — Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/834316/menedzhment/rol_vysshego_rukovodstva_realizatsii_strategii_znachenie_organizatsionnoy_struktury_realizatsii_strategii (дата обращения: 26.10.2025).
40. Миссия организации: понятие, цели формулировки, этапы разработки // Бизнес клуб. URL: https://www.bc.ru/missiya-organizatsii/ (дата обращения: 26.10.2025).
41. Роль организационной структуры в реализации стратегии диверсифицированного роста // Стратегический менеджмент, Курсовая работа — Препод24. URL: https://prepod24.ru/strategicheskiy-menedzhment/kurs/rol-organizacionnoy-struktury-v-realizacii-strategii-diversificirovannogo-rosta.html (дата обращения: 26.10.2025).
42. Формирование миссии компании и её влияние на процесс управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-missii-kompanii-i-eyo-vliyanie-na-protsess-upravleniya-personalom (дата обращения: 26.10.2025).
43. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-struktury-prichiny-etapy-izmeneniy-posledstviya (дата обращения: 26.10.2025).
44. Организационная структура как элемент управления // Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/organizatsionnaya-struktura-kak-element-upravleniya (дата обращения: 26.10.2025).
45. Вопрос. Роль организационной структуры в реализации стратегии. URL: https://studopedia.ru/11_12891_vopros-rol-organizatsionnoy-strukturi-v-realizatsii-strategii.html (дата обращения: 26.10.2025).
46. Формирование миссии организации // Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018005315 (дата обращения: 26.10.2025).