Бизнес-процессы в современной организации: теоретические основы, методологии управления и цифровая трансформация

В условиях стремительно меняющейся рыночной среды и повсеместной цифровизации способность организации к адаптации и повышению эффективности становится критически важным фактором конкурентоспособности. Традиционные функциональные структуры, часто страдающие от межведомственных барьеров и разрозненности, уступают место процессно-ориентированным моделям управления. Внедрение систем автоматизации и оптимизации бизнес-процессов с 2020 по 2022 год привело к увеличению выручки вендоров в этой сфере на 42–45%, что наглядно демонстрирует растущий спрос на такие решения и их существенное влияние на повышение эффективности и скорости работы компаний. Этот факт подчёркивает актуальность глубокого исследования бизнес-процессов как фундаментальной основы современного управления.

Целью данной работы является комплексное изучение понятия бизнес-процесса, его исторической эволюции, методов анализа, совершенствования, а также роли и влияния цифровых технологий на управление бизнес-процессами. Мы рассмотрим, как организации трансформируются от функционального к процессному подходу, какие методологии и инструменты используются для описания, анализа и оптимизации их деятельности, и как новые технологии формируют будущее процессного управления. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, начиная с теоретических основ и заканчивая практическими вызовами и перспективами.

Теоретические основы и сущность понятия «бизнес-процесс»

В самом сердце любой эффективной организации лежит не просто набор отделов или функций, а сложная, но упорядоченная сеть взаимосвязанных действий, направленных на достижение конкретного результата, ценного для конечного потребителя. Эта сеть и есть то, что мы называем «бизнес-процессом». Понимание его сущности, характеристик и отличий от традиционного функционального подхода является краеугольным камнем для построения гибкой и результативной системы управления.

Различные подходы к определению «бизнес-процесса»

Определение «бизнес-процесса» является одним из центральных понятий в современном менеджменте, и его интерпретации могут варьироваться, хотя и сохраняют общие ключевые элементы. Стандарт ИСО 9000:2000 (2005) предлагает универсальное понимание, согласно которому процесс — это «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Это определение подчёркивает динамичность и трансформационный характер любого процесса.

Развивая эту мысль, эксперты в области управления бизнес-процессами предлагают более детализированные формулировки. Например, В. Г. Елиферова и В. В. Репина трактуют бизнес-процесс как «устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определённой технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя». Здесь акцент делается на устойчивости, целенаправленности и, что крайне важно, на создании ценности для потребителя, ведь именно эта ориентация отличает успешные компании в конкурентной борьбе.

Обобщая эти и другие определения, можно выделить следующие общие черты:

• Совокупность видов деятельности: Бизнес-процесс — это не отдельное действие, а комплекс взаимосвязанных задач, операций и процедур.
• Трансформация входов в выходы: Для выполнения процесса требуются ресурсы (входы), которые преобразуются в определённый продукт или услугу (выходы).
• Целенаправленность: Каждый процесс имеет чётко определённую цель, согласующуюся с целями бизнеса.
• Создание ценности: Конечный результат процесса должен представлять ценность для внутреннего или внешнего потребителя (клиента). Это ключевое отличие, поскольку процесс без ценностного результата теряет смысл.
• Устойчивость и повторяемость: Бизнес-процессы, как правило, являются регулярно повторяющимися последовательностями действий, что позволяет их стандартизировать и оптимизировать.

Таким образом, под бизнес-процессом в контексте данной работы мы будем понимать логически упорядоченную, устойчивую последовательность взаимосвязанных видов деятельности, использующую ресурсы на входе и создающую продукт или услугу на выходе, представляющие ценность для внутреннего или внешнего потребителя, с целью достижения определённой бизнес-цели.

Ключевые характеристики и элементы бизнес-процесса

Понимание сущности бизнес-процесса невозможно без глубокого анализа его составляющих элементов и характеристик, которые формируют его архитектуру и определяют эффективность.

Ключевые элементы бизнес-процесса:

• Вход (Input): Ресурсы, необходимые для начала и выполнения процесса. Это могут быть материальные ресурсы (сырьё, комплектующие), информация (заказы, данные клиентов), финансовые средства, человеческие ресурсы.
• Выход (Output): Результат процесса, который может быть продуктом, услугой, информацией или решением. Этот выход должен представлять ценность для следующего этапа процесса или для конечного потребителя.
• Ресурсы: Всё, что используется для выполнения процесса, помимо входов. Это может быть оборудование, программное обеспечение, квалификация персонала, технологии, инфраструктура. Важно отметить, что ресурсы отличаются от входов тем, что они используются в процессе, но не преобразуются в выход.
• Исполнители: Лица или подразделения, ответственные за выполнение операций в рамках процесса. Это могут быть как отдельные сотрудники, так и целые отделы.
• Технологии: Методы, процедуры и инструменты, используемые для преобразования входов в выходы. Это включает как производственные технологии, так и управленческие методики.
• Управление (Control): Механизмы мониторинга, измерения и регулирования процесса для обеспечения его соответствия установленным целям и стандартам.

Основные характеристики бизнес-процесса:

• Ориентированность на результат: Главное отличие процесса от функции заключается в его неразрывной связи с конечным, измеримым результатом. Без чётко определённого результата процесс теряет свою ценность.
• Ориентированность на потребителя: Ценность продукта или услуги, создаваемого в результате процесса, всегда рассматривается через призму потребностей и ожиданий потребителя (клиента бизнес-процесса). Это может быть как внешний клиент, так и внутренний (например, другой отдел).
• Измеримость: Эффективность и результативность процесса должны быть измеряемы. Для этого используются ключевые показатели эффективности (KPI).
• Воспроизводимость: Бизнес-процессы, как правило, являются повторяющимися, что позволяет их стандартизировать, документировать и передавать знания.
• Адаптивность: В условиях динамичной среды процессы должны быть способны к изменениям и адаптации без потери эффективности.

Бизнес-процесс как основа организации: сравнительный анализ функционального и процессного подходов

Исторически организации строились по функциональному принципу, где структура определялась специализацией подразделений (производство, маркетинг, финансы и т.д.). Однако современный менеджмент всё чаще склоняется к процессному подходу, рассматривая организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Сравнительный анализ этих двух подходов позволяет понять, почему произошёл этот сдвиг и какие преимущества он даёт.

Функциональный подход:

• Основа: Деление организации на отделы по принципу выполняемых функций.
• Цель: Эффективность каждой отдельной функции.
• Преимущества: Высокая специализация, глубокая экспертиза в отдельных областях, чёткая иерархия и контроль внутри функций.
• Недостатки:
  • «Колодезная» структура: Отделы работают изолированно, фокусируясь на своих задачах, что затрудняет горизонтальное взаимодействие.
  • Межфункциональные барьеры: Решения, касающиеся взаимодействия подразделений, принимаются вышестоящими руководителями, что приводит к потерям времени и рискам искажения информации.
  • Отсутствие ориентации на клиента: Каждый отдел ориентирован на выполнение своей функции, а не на сквозной результат для клиента.
  • Низкая адаптивность: Медленная реакция на изменения внешней среды из-за длительных согласований между отделами.
  • Размывание ответственности: Сложно определить, кто несёт полную ответственность за конечный продукт или услугу, если он проходит через множество отделов.

Процессный подход:

• Основа: Организация рассматривается как совокупность сквозных бизнес-процессов, которые пронизывают различные функциональные подразделения.
• Цель: Эффективность сквозного процесса и создание максимальной ценности для клиента.
• Преимущества:
  • Ориентированность на результат и требования клиента: Процессы направлены на удовлетворение потребностей внешних потребителей, что повышает ценность конечного продукта или услуги.
  • Повышение эффективности горизонтальных связей: Устранение барьеров между подразделениями, поскольку фокус смещается на бесшовное прохождение продукта или услуги через всю цепочку создания ценности.
  • Высокая адаптивность к изменениям внешней среды: Процессы более гибкие и могут быть быстрее скорректированы в ответ на рыночные вызовы.
  • Непрерывное совершенствование: Процессы легко анализируются, измеряются и оптимизируются.
  • Повышение ответственности сотрудников: Каждый участник процесса понимает свою роль в создании конечного результата и его ценности для клиента.
  • Максимальное использование потенциала: Сотрудники не просто выполняют функции, а участвуют в создании ценности.
  • Повышение гибкости бизнеса: Способность быстро реагировать на изменения рынка, сокращение времени цикла.
  • Улучшение общих результатов деятельности организации: Комплексное повышение эффективности, сокращение издержек и улучшение качества.

Переход к процессно-ориентированной модели оправдан, поскольку он позволяет организации стать более интегрированной, гибкой и клиентоориентированной, что является императивом для успеха в современном бизнесе. Чем больше проблем, связанных с горизонтальным взаимодействием, тем больше оперативных решений вышестоящим руководителям необходимо принимать, отвлекая их от стратегических задач. Процессный подход минимизирует эту необходимость, освобождая менеджмент для решения стратегических задач.

Эволюция и современные методологии процессного подхода к управлению

История управления — это постоянный поиск наиболее эффективных способов организации труда и производства. Процессный подход, каким мы его знаем сегодня, не возник в одночасье, а является результатом многовековой эволюции управленческой мысли, кульминацией которой стало осознание организации как динамичной системы взаимосвязанных процессов.

Историческая ретроспектива: от А. Смита до реинжиниринга бизнес-процессов

Зарождение идей, лежащих в основе процессного подхода, можно проследить ещё в XVIII веке. Адам Смит в своих трудах заложил фундамент концепции специализации производственных операций. Его знаменитый пример с булавочной фабрикой показал, как разделение труда на отдельные операции значительно повышает производительность. В начале XX века эти идеи получили дальнейшее развитие благодаря Генри Форду, который внедрил революционную сборочную линию, и Фредерику Тейлору с его научным управлением. Эти инновации, хотя и были направлены на оптимизацию отдельных функций, парадоксальным образом привели к созданию «функциональных корпораций», где эффективность достигалась за счёт узкой специализации отделов. Организация рассматривалась как механизм с набором функций, распределённых между подразделениями, что стало теоретической основой функционального подхода и системы массового производства.

Однако с ростом сложности производства и усилением конкуренции стало ясно, что оптимизация отдельных функций не всегда приводит к оптимальному результату для всей организации. К 60-м годам XX века сформировалось понимание необходимости межфункционального управления, ориентированного на создание качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента. Этапным моментом стало использование Уолтером Шухартом межфункциональных команд ещё в 20-х годах, что предвосхитило многие современные концепции.

Как целостная концепция управления, процессный подход окончательно сформировался на рубеже 80–90-х годов XX века. В этот период на сцену выходит реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), выдвинутый Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи. BPR призывал к фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях, таких как стоимость, качество, сервис и скорость. Этот подход стал основой для дальнейшего развития процессного управления и проложил путь для внедрения других важных методологий.

Интеграция современных методологий: Six Sigma, Lean, Agile, Kaizen и PDCA

Современное процессное управление — это сложный конгломерат идей и практик, которые постоянно развиваются и интегрируются. После бурного периода реинжиниринга 90-х годов фокус сместился на более системные и непрерывные подходы к совершенствованию.

• Six Sigma (Шесть Сигм): Эта методология, разработанная в Motorola и получившая широкое распространение благодаря General Electric, направлена на снижение вариабельности процессов и минимизацию дефектов. Её цель — достижение уровня качества, при котором количество дефектов не превышает 3,4 на миллион возможностей. Six Sigma использует строго структурированный подход (DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) и статистические инструменты для анализа и улучшения процессов.
• Lean (Бережливое производство): Зародившись в Toyota Production System, Lean фокусируется на устранении всех видов потерь (Muda) в процессах, которые не создают ценности для клиента. Это включает потери от перепроизводства, ожидания, ненужной транспортировки, избыточной обработки, излишних запасов, ненужных перемещений и дефектов. Lean помогает сократить время цикла, снизить издержки и повысить качество, делая процессы более «стройными» и эффективными.
• Agile (Гибкое управление): Хотя Agile изначально возник в сфере разработки программного обеспечения, его принципы — итеративность, адаптивность, ориентация на клиента и командное взаимодействие — оказались крайне ценными для управления бизнес-процессами в условиях высокой неопределённости. Agile-подход позволяет быстро реагировать на меняющиеся требования, разбивая процессы на короткие циклы (спринты) и непрерывно получая обратную связь.
• Kaizen (Непрерывное совершенствование): Эта японская философия, лежащая в основе Lean, фокусируется на небольших, но постоянных улучшениях во всех аспектах деятельности организации. Kaizen предполагает активное вовлечение всего персонала, от высшего руководства до рядовых сотрудников, в поиск и устранение неэффективностей. Это не революционный, а эволюционный путь к повышению качества и производительности.
• Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act): Разработанный Уолтером Шухартом и популяризированный Уильямом Демингом, этот итеративный цикл является универсальной моделью для непрерывного улучшения процессов и продуктов.
  • Plan (Планируй): Определите цель, задачи и методы для достижения улучшения.
  • Do (Делай): Внедрите изменения в тестовом режиме или на небольшом масштабе.
  • Check (Проверяй): Оцените результаты изменений, сравнив их с запланированными целями.
  • Act (Действуй): Если изменения успешны, стандартизируйте их и внедрите повсеместно. Если нет, извлеките уроки и начните цикл заново.

Современное процессное управление характеризуется интеграцией этих методологий, а также активным применением передовых технологий. Например, Kaizen и циклы PDCA часто используются для реализации небольших, постепенных изменений в рамках более крупных инициатив Six Sigma или Lean.

Для выявления и анализа неэффективности процессов активно применяются технологии Process Mining и Task Mining, которые позволяют «копать» в логи операционных систем и видеть, как процессы действительно выполняются, а не как они описаны. Концепция цифрового двойника организации (Digital Twin of an Organization, DTO) позволяет создавать виртуальные модели реальных процессов для прогнозирования их поведения и тестирования изменений без прямого вмешательства. Для ускорения и повышения точности процессов активно применяются технологии искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (МО), роботизированная автоматизация процессов (RPA) для выполнения рутинных задач, а также low-code платформы, которые позволяют создавать BPM-системы и приложения без глубоких навыков программирования, значительно сокращая время реакции на изменения рынка и способствуя гибкости бизнеса (реализация MVP всего за 1 месяц).

Таким образом, процессный подход эволюционировал от простых идей специализации до комплексной системы управления, способной интегрировать передовые методологии и цифровые технологии для обеспечения беспрецедентной гибкости, адаптивности и устойчивости организаций в XXI веке.

Классификация и моделирование бизнес-процессов как инструмент анализа

Для эффективного управления бизнес-процессами недостаточно просто осознать их существование; необходимо уметь их идентифицировать, классифицировать, а затем визуализировать и анализировать. Классификация помогает систематизировать их по функциям и целям, а моделирование служит мощным инструментом для понимания внутренней работы компании, выявления узких мест и проектирования улучшений.

Типологии бизнес-процессов

Чтобы разобраться в сложном ландшафте организационной деятельности, бизнес-процессы принято классифицировать по их роли и значимости для достижения стратегических целей компании. Общепринятая классификация выделяет следующие категории:

• Основные бизнес-процессы: Это ядро деятельности любой организации. Они ориентированы на производство товара или оказание услуги, являются целевыми объектами создания предприятия и напрямую обеспечивают получение дохода. Например, для производственной компании основным процессом будет «производство продукта», для банка — «выдача кредита», для розничной сети — «продажа товара клиенту». Эти процессы напрямую создают ценность для внешнего потребителя.
• Вспомогательные (поддерживающие) бизнес-процессы: Эти процессы предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов и поддержания их специфических черт. Они не создают ценности напрямую для внешнего клиента, но критически важны для бесперебойной работы основных процессов. Примеры: «обслуживание оборудования», «ремонт производственных линий», «техническая поддержка внутренних систем».
• Обеспечивающие бизнес-процессы: Они отличаются от вспомогательных тем, что ориентированы на поддержку универсальных черт всех остальных бизнес-процессов и жизнеобеспечение всей организации. Примеры: «финансовое обеспечение» (бухгалтерия, бюджетирование), «кадровое обеспечение» (подбор, обучение, расчёт заработной платы), «юридическое сопровождение», «ИТ-инфраструктура». Эти процессы создают общие условия для функционирования всех подразделений.
• Бизнес-процессы управления: Охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Это процессы, связанные с планированием, организацией, мотивацией, контролем и принятием решений. Примеры: «стратегическое планирование», «оперативное управление проектами», «управление качеством», «управление рисками».
• Бизнес-процессы развития: Направлены на совершенствование производимого товара или услуги, технологий, используемых ресурсов, а также повышение квалификации персонала. Эти процессы обеспечивают рост, инновации и долгосрочную конкурентоспособность организации. Примеры: «исследование и разработка (R&D)», «инновационный менеджмент», «повышение квалификации сотрудников», «разработка новых продуктов».

Чёткая классификация позволяет организации структурировать свою деятельность, эффективно распределять ресурсы и фокусироваться на оптимизации наиболее критичных для бизнеса процессов.

Методологии и подходы к моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов — это визуальное описание внутренней работы компании, представляющее собой схему или алгоритм. Это мощный инструмент для анализа, понимания и проектирования процессов. Методология моделирования бизнес-процессов — это совокупность методов и принципов построения таких моделей с использованием графических элементов и правил их использования.

При моделировании бизнес-процессов используются различные подходы, каждый из которых акцентирует внимание на определённых аспектах:

• Функциональный подход: Фокусируется на функциях, которые выполняются в процессе, и на ресурсах, необходимых для их выполнения, а также на их итогах. Он позволяет увидеть, какие функции осуществляются и кто за них отвечает.
• Процессный подход: Основное внимание уделяется последовательности действий, потокам информации и материальных объектов между участниками процесса, а также создаваемой ценности.
• Ментальный подход: Отражает, как люди воспринимают и понимают процессы, часто используется для сбора информации от экспертов и сотрудников.
• Имитационный подход (Имитационное моделирование): Используется для динамического анализа процессов. Он позволяет прогнозировать поведение процессов, оценивать их эффективность, тестировать различные сценарии и изменения без прямого вмешательства в реальную систему. Например, можно смоделировать влияние увеличения числа операторов на время обработки клиентских запросов.
• Объектно-ориентированный подход: Рассматривает систему как совокупность взаимодействующих объектов. Каждый объект имеет свои свойства и поведение, и процессы описываются как взаимодействие этих объектов. Это позволяет лучше управлять сложностью системы и её компонентами.
• Событийный подход: Фокусируется на последовательности событий и их воздействии на состояние системы. Процессы описываются как реакции на определённые события, что особенно полезно для анализа процессов, управляемых внешними факторами.

Выбор подхода зависит от целей моделирования, сложности процесса и доступных инструментов. Комбинирование различных подходов позволяет получить наиболее полное и глубокое представление о бизнес-процессах.

Основные нотации моделирования бизнес-процессов

Для унификации и стандартизации описания бизнес-процессов были разработаны специальные графические нотации. Они позволяют создать понятные и однозначные схемы, которые могут быть интерпретированы как человеком, так и специализированным программным обеспечением.

• IDEF0 (Integrated DEFinition for Function Modeling): Это методология структурного анализа SADT (Structured Analysis and Design Technique). IDEF0 позволяет создавать функциональную модель, отображающую структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов между этими функциями. Она использует блоки (функции) и стрелки (входы, выходы, управляющие воздействия, механизмы) для детализированного описания.
• BPMN (Business Process Modeling Notation): Является графической нотацией для отображения бизнес-процессов при моделировании потоков работ, разрабатываемая консорциумом OMG (Object Management Group). BPMN стала де-факто стандартом для моделирования бизнес-процессов благодаря своей универсальности и богатому набору элементов, позволяющих описывать как простые, так и очень сложные процессы. Она включает элементы для событий, действий, шлюзов, дорожек (пулов и дорожек), потоков и артефактов.
• IDEF3 (Integrated DEFinition for Process Description Capture): Эта нотация предназначена для описания потоков процессов и их логической последовательности. Она ориентирована на фиксацию порядка событий и решений, которые принимаются в процессе, отвечая на вопрос «что происходит?» и «когда?».
• DFD (Data Flow Diagram): Диаграмма потоков данных фокусируется на движении данных внутри системы. Она показывает, как данные входят в систему, где они хранятся, как преобразуются и куда выходят, игнорируя при этом детали выполнения операций.
• ARIS (Architecture of Integrated Information Systems): Это комплексная методология и набор инструментов для моделирования бизнес-процессов и информационных систем. ARIS предлагает различные виды моделей (организационные, функциональные, данные, процессы, продукты/услуги), которые позволяют создавать интегрированное представление об организации.

Использование этих нотаций позволяет отобразить два состояния процессов: «как есть» (as-is) — текущая деятельность, и «как должно быть» (to-be) — будущее состояние после предложенных изменений. Это критически важно для анализа и проектирования улучшений.

Цепочка создания ценности М. Портера как инструмент стратегического анализа

Помимо детального моделирования отдельных процессов, существует стратегический инструмент, позволяющий взглянуть на всю деятельность организации с точки зрения создания ценности для клиента. Это концепция цепочки создания ценности (Value Chain), разработанная Майклом Портером.

Цепочка ценности Портера используется как инструмент стратегического анализа для выявления источников конкурентного преимущества. Она представляет собой последовательность всех видов деятельности, которые организация выполняет для производства продукта или услуги и доведения их до конечного потребителя. Каждая из этих деятельностей прибавляет ценность к продукту.

Цепочка ценности Портера включает две основные категории видов деятельности:

1. Основные виды деятельности (Primary Activities): Непосредственно связаны с физическим созданием продукта/услуги, его продажей, доставкой и послепродажным обслуживанием.
   • Входящая логистика: Получение, хранение и распределение входящих материалов и ресурсов (например, управление складом сырья).
   • Операции: Преобразование входящих материалов в конечный продукт или услугу (например, производство, сборка, обработка заказов).
   • Исходящая логистика: Сбор, хранение и физическое распределение продукта или услуги потребителю (например, упаковка, отгрузка, доставка).
   • Маркетинг и продажи: Деятельность по стимулированию покупки продукта/услуги и обеспечению их доступности для потребителя (например, реклама, продвижение, продажи).
   • Сервис: Предоставление услуг по поддержанию или улучшению ценности продукта после его продажи (например, установка, ремонт, техническая поддержка, гарантийное обслуживание).
2. Вспомогательные виды деятельности (Support Activities): Поддерживают основные виды деятельности и обеспечивают их эффективное выполнение, но не создают ценность напрямую для внешнего клиента.
   • Инфраструктура организации: Общее управление, планирование, финансы, бухгалтерский учёт, юридические вопросы, управление качеством.
   • Управление человеческими ресурсами: Найм, обучение, развитие, мотивация и управление персоналом.
   • Развитие технологий: Исследования и разработки, улучшение продуктов и процессов, внедрение новых технологий.
   • Закупочная деятельность: Процессы приобретения сырья, материалов, оборудования и других ресурсов.

Анализ цепочки ценности позволяет выявить, на каких этапах создаётся наибольшая ценность, а где возникают издержки или неэффективность. Это даёт возможность компаниям сосредоточить усилия на оптимизации критически важных процессов, получить конкурентное преимущество за счёт снижения издержек или дифференциации продукции, а также лучше понять взаимосвязь между различными видами деятельности в организации.

Методы анализа, оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов

Когда бизнес-процессы классифицированы и смоделированы, следующим критически важным шагом становится их анализ и совершенствование. Это позволяет не просто понять, «как дела обстоят», но и активно формировать «как должно быть», повышая эффективность, сокращая издержки и улучшая качество. Существуют два основных подхода к совершенствованию: радикальный (реинжиниринг) и постепенный (оптимизация и непрерывное улучшение), каждый из которых имеет свои цели и инструментарий.

Понятие реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов

Хотя термины «реинжиниринг» и «оптимизация» часто используются взаимозаменяемо, они обозначают принципиально разные подходы к совершенствованию бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП):

• Определение: Подразумевает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных, скачкообразных улучшений в таких критически важных показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и скорость.
• Цель: Не улучшить существующий процесс, а отбросить его и создать новый, с чистого листа, используя современные технологии и подходы. Это революционный подход, направленный на устранение коренных причин неэффективности, а не на симптомы.
• Область применения: Применяется, когда существующие процессы глубоко неэффективны, устарели, или когда компания сталкивается с серьёзными кризисами и необходимостью кардинальных изменений. РБП часто требует значительных инвестиций и связан с высокими рисками.
• Пример: Полная перестройка процесса обработки заказов, который ранее занимал недели и требовал множества согласований, на полностью автоматизированную систему с минимальным участием человека, сокращающую время до нескольких часов.

Оптимизация бизнес-процессов:

• Определение: Направлена на повышение эффективности, сокращение издержек, улучшение качества и ускорение выполнения существующих процессов путём внесения постепенных, итеративных изменений.
• Цель: Улучшить то, что уже работает, но недостаточно хорошо. Это эволюционный подход, фокусирующийся на поиске и устранении узких мест, избыточных операций и потерь.
• Область применения: Подходит для компаний, чьи процессы в целом функционируют, но имеют потенциал для улучшения. Оптимизация менее рискованна и требует меньших инвестиций, чем реинжиниринг.
• Пример: Сокращение количества шагов в процессе утверждения счёта, автоматизация некоторых рутинных проверок, изменение очередности выполнения задач для уменьшения времени ожидания.

Таким образом, реинжиниринг — это строительство нового здания на месте старого, а оптимизация — это ремонт и модернизация существующего, поэтому важно чётко осознавать, какая задача стоит перед организацией.

Инструментарий для анализа проблем бизнес-процессов

Перед тем как совершенствовать процессы, необходимо чётко понять, в чём заключаются проблемы. Для этого используется разнообразный инструментарий, позволяющий выявить узкие места, причины неэффективности и потери.

• Диаграмма Исикавы (Причинно-следственная диаграмма, «рыбий скелет»): Используется для графического представления потенциальных причин возникновения определённой проблемы. Она помогает структурировать мозговой штурм и идентифицировать все возможные факторы, влияющие на дефект или неэффективность, обычно по категориям: Люди, Процессы, Методы, Материалы, Машины, Измерения (6М).
• Метод «5 почему»: Простой, но мощный метод поиска корневых причин проблемы. Он заключается в последовательном задавании вопроса «Почему?» к каждой выявленной проблеме, пока не будет найдена её первопричина.
• Анализ корневых причин (RCA – Root Cause Analysis): Более широкий подход, включающий различные методы (например, «5 почему», диаграмма Исикавы) для систематического выявления глубинных причин проблем, а не только их поверхностных симптомов.
• Картирование потока создания ценности (VSM – Value Stream Mapping): Инструмент Lean-методологии, позволяющий визуализировать весь поток создания ценности для конкретного продукта или услуги, от запроса клиента до доставки. VSM помогает выявить все шаги процесса, время выполнения каждого шага, время ожидания, запасы и потери, которые не добавляют ценности.
• Гистограммы: Графическое представление распределения данных, позволяющее увидеть частоту появления различных значений (например, времени выполнения операции) и идентифицировать аномалии или нежелательные паттерны.
• Диаграммы Парето: Основаны на принципе Парето (правило 80/20), который гласит, что 80% проблем вызваны 20% причин. Диаграмма Парето помогает приоритизировать проблемы, выявляя наиболее значимые причины, на которые следует обратить внимание в первую очередь.
• Контрольные карты (Control Charts): Статистический инструмент для мониторинга стабильности процесса во времени. Позволяют определить, находится ли процесс под контролем (то есть, его вариации обусловлены случайными факторами) или же на него влияют специфические, устранимые причины.

Методы совершенствования: эволюционный и радикальный подходы

Выбор метода совершенствования зависит от масштаба и характера необходимых изменений.

1. Радикальные методы (Реинжиниринг):

• Как уже было сказано, это фундаментальное перепроектирование процессов с нуля, часто с использованием новых технологий. Цель — достижение прорывных результатов, а не инкрементальных улучшений.

2. Эволюционные методы (Оптимизация и непрерывное совершенствование):

• Непрерывное совершенствование: Этот подход предполагает постоянный поиск и реализацию небольших улучшений во всех аспектах деятельности. Часто реализуется через методологии Kaizen, фокусирующиеся на малых, постепенных изменениях, и цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) — итеративную модель для улучшения процессов и продуктов. Суть в том, что каждый сотрудник вовлечён в процесс улучшения, и даже незначительные изменения, накапливаясь, дают существенный эффект.
• Концентрированное улучшение (перепроектирование): Подразумевает целенаправленное изменение отдельных, наиболее критичных процессов, а не радикальную перестройку всей системы. Это может быть глубокая оптимизация одного или нескольких ключевых процессов, которая, тем не менее, не затрагивает всю архитектуру организации.
• Эволюционный реинжиниринг: В отличие от радикального реинжиниринга, который может быть крайне рискованным и дорогостоящим, эволюционный реинжиниринг предполагает постепенные, итеративные изменения в бизнес-процессах. Он позволяет организациям адаптироваться к нововведениям поэтапно, минимизируя сбои, сопротивление персонала и риски. Такой подход снижает первоначальные расходы и даёт возможность корректировать стратегию на ходу. Он целесообразен для успешного внедрения и развития процессной модели управления, особенно в крупных и сложных организациях.

Методы анализа и совершенствования не являются взаимоисключающими. Часто компании начинают с детального анализа с помощью VSM или диаграмм Исикавы, затем применяют методы оптимизации (например, с использованием PDCA) для инкрементальных улучшений, и лишь в случае глубокой неэффективности или необходимости прорывных изменений прибегают к эволюционному или радикальному реинжинирингу.

Роль информационных технологий и цифровизации в управлении бизнес-процессами

В XXI веке невозможно представить эффективное управление бизнес-процессами без активного использования информационных технологий и глубокой цифровизации. Эти инструменты не просто облегчают задачи, но и кардинально трансформируют саму суть процессного управления, делая его более быстрым, точным, гибким и адаптивным. Развитие процессной модели управления получило мощный импульс параллельно с развитием цифровых инструментов, которые существенно снижают трудоёмкость внедрения и развития этого подхода.

Системы управления бизнес-процессами (BPMS) и их функционал

Системы управления бизнес-процессами (BPMS) являются центральным элементом цифровой инфраструктуры для процессного управления. Это комплексные программные решения, предназначенные для моделирования, исполнения, мониторинга, анализа и улучшения бизнес-процессов на протяжении всего их жизненного цикла.

Основные функциональные возможности BPMS:

• Моделирование процессов: Предоставляют графические инструменты для описания процессов с использованием стандартных нотаций, таких как BPMN. Это позволяет создавать модели «как есть» и «как должно быть», а также документировать процессы. Примеры программных продуктов для моделирования: ARIS, Business Studio, MS Visio, Bizagi Process Modeler.
• Исполнение процессов: Автоматизируют выполнение задач в соответствии с заданной логикой процесса. Система маршрутизирует задачи между исполнителями, контролирует сроки, отправляет уведомления, интегрируется с другими информационными системами.
• Мониторинг и контроль: Позволяют отслеживать состояние процессов в реальном времени, собирать данные о времени выполнения, загрузке ресурсов, количестве ошибок. Это даёт возможность оперативно выявлять отклонения и узкие места.
• Анализ и отчётность: Предоставляют инструменты для анализа собранных данных, построения отчётов, выявления тенденций и оценки эффективности процессов с помощью ключевых показателей (KPI).
• Оптимизация и совершенствование: На основе данных мониторинга и анализа BPMS помогают идентифицировать области для улучшения и тестировать изменения, а затем внедрять их в рабочие процессы.

Внедрение BPMS позволяет компаниям не только автоматизировать рутинные операции, но и получить прозрачность в управлении, сократить операционные расходы, повысить качество услуг и сократить время вывода новых продуктов на рынок.

Передовые цифровые инструменты трансформации бизнес-процессов

Современный ландшафт цифровизации выходит далеко за рамки классических BPMS, предлагая ряд инновационных инструментов, которые значительно расширяют возможности управления и трансформации бизнес-процессов.

• Process Mining (Процессная аналитика): Эта технология позволяет «добывать» информацию о реальном выполнении процессов из логов информационных систем (ERP, CRM, Workflow-систем). В отличие от традиционного моделирования, которое показывает, как процесс должен работать, Process Mining показывает, как он действительно работает, выявляя расхождения, узкие места, неэффективные маршруты и скрытые зависимости. Это даёт объективную картину и основу для обоснованных улучшений.
• Task Mining (Аналитика задач): Фокусируется на действиях отдельных пользователей на рабочих станциях. Путём анализа последовательности кликов, используемых приложений и времени, затраченного на каждую задачу, Task Mining выявляет повторяющиеся рутинные операции, которые могут быть автоматизированы, и неэффективные паттерны поведения сотрудников.
• Концепция цифрового двойника организации (Digital Twin of an Organization, DTO): DTO — это виртуальная модель реальной организации или её процессов, которая постоянно обновляется данными из операционных систем. Она позволяет в реальном времени отслеживать производительность процессов, прогнозировать их поведение в различных сценариях, тестировать изменения и оптимизировать работу без риска для реальной деятельности.
• Роботизированная автоматизация процессов (RPA): RPA использует программных «роботов» (ботов) для автоматизации рутинных, повторяющихся задач, которые ранее выполнялись человеком. Это могут быть ввод данных, копирование информации, обработка электронных писем. RPA значительно повышает скорость и точность выполнения таких задач, освобождая сотрудников для более сложной и творческой работы.
• Искусственный интеллект (ИИ) и Машинное обучение (МО): ИИ и МО активно интегрируются в BPMS и другие инструменты для интеллектуального управления процессами. Они могут использоваться для:
  • Прогнозирования: Например, предсказание вероятности срыва сроков выполнения задачи.
  • Оптимизации: Автоматическое нахождение наиболее эффективных маршрутов или распределения ресурсов.
  • Автоматизации принятия решений: ИИ может принимать решения на основе больших объёмов данных, ускоряя процесс.
  • Улучшения клиентского опыта: Чат-боты и виртуальные ассистенты, работающие на ИИ, автоматизируют общение с клиентами.

Эти технологии выявляют неэффективность, ускоряют и повышают точность процессов, что подтверждается впечатляющими статистическими данными. С 2020 по 2022 год выручка вендоров в сфере автоматизации и оптимизации бизнес-процессов выросла на 42–45%, что свидетельствует о существенном повышении эффективности и скорости работы компаний. Например, применение цифровизации и автоматизации в сфере финансовых услуг, торговли, строительства и ИТ позволяет значительно сокращать затраты и время на выполнение задач, а также улучшать качество предоставляемых услуг за счёт устранения рутины и ошибок.

Low-code/no-code платформы как фактор гибкости и скорости внедрения

Одним из наиболее значимых трендов в цифровизации бизнес-процессов является появление и быстрое развитие low-code/no-code платформ.

• Low-code платформы: Позволяют создавать приложения и автоматизировать процессы с минимальным написанием кода. Разработчики используют визуальные редакторы, готовые модули и функции, что значительно ускоряет процесс создания и настройки BPM-систем.
• No-code платформы: Предназначены для бизнес-пользователей без навыков программирования. Они позволяют создавать функциональные приложения и автоматизировать простые процессы исключительно с помощью drag-and-drop интерфейсов и предопределённых логических блоков.

Преимущества low-code/no-code платформ:

• Скорость разработки: Эти платформы значительно сокращают время, необходимое для создания и внедрения новых решений. Например, low-code платформы дают возможность реализовать минимально жизнеспособный продукт (MVP) всего за один месяц, что ускоряет вывод новых решений на рынок и даёт компаниям конкурентное преимущество.
• Гибкость и адаптивность: Бизнес-пользователи или аналитики могут самостоятельно вносить изменения в процессы и приложения, быстро реагируя на меняющиеся рыночные условия без привлечения дорогостоящих ИТ-специалистов.
• Снижение барьеров для цифровизации: Low-code/no-code демократизируют процесс создания цифровых решений, позволяя компаниям с ограниченными ИТ-ресурсами внедрять автоматизацию и повышать эффективность.
• Снижение затрат: Меньшие трудозатраты на разработку и поддержку снижают общую стоимость владения ИТ-решениями.

Таким образом, информационные технологии и цифровая трансформация не просто дополняют процессное управление, а являются его неотъемлемой частью, обеспечивая беспрецедентные возможности для анализа, оптимизации и создания адаптивных, высокоэффективных организаций.

Оценка эффективности бизнес-процессов

Оценка эффективности бизнес-процессов – это не просто метрика, это компас, который указывает, насколько успешно организация движется к своим целям. Без объективных показателей невозможно понять, какие операции приносят ценность, а какие являются балластом, и, как следствие, невозможно принимать обоснованные управленческие решения для улучшения.

Ключевые показатели эффективности (KPI) бизнес-процессов

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) являются основным инструментом для измерения производительности и результативности бизнес-процессов. Они помогают объективно оценить, насколько хорошо процесс достигает своих целей и соответствует ожиданиям. Для различных процессов и отраслей могут использоваться свои специфические KPI, но их можно сгруппировать по нескольким основным категориям:

1. Показатели времени:
   • Время цикла процесса (Process Cycle Time): Общее время от начала до завершения процесса, включая все этапы выполнения и ожидания.
   • Время выполнения задачи (Task Execution Time): Время, затраченное на выполнение одной конкретной операции.
   • Время реакции на запрос (Response Time): Время, необходимое для начала работы над запросом или проблемой клиента.
   • Время простоя (Downtime): Время, в течение которого процесс или его часть не функционирует.
   • Соблюдение сроков (On-Time Delivery Rate): Процент процессов, завершённых в установленные сроки.
2. Показатели стоимости:
   • Общая стоимость процесса (Total Process Cost): Все прямые и косвенные затраты, связанные с выполнением процесса (трудозатраты, материалы, оборудование, ИТ-ресурсы).
   • Стоимость единицы результата (Cost per Unit Output): Затраты на производство одной единицы продукта или оказание одной услуги.
   • Затраты на исправление дефектов (Cost of Rework/Defects): Расходы, связанные с устранением ошибок и переделками.
   • Окупаемость инвестиций (ROI) в процессные улучшения.
3. Показатели качества:
   • Количество дефектов/ошибок (Defect Rate/Error Rate): Процент или абсолютное количество ошибок, брака, неточностей в процессе или его результате.
   • Процент успешных операций (Success Rate): Доля операций, завершённых без сбоев или переделок.
   • Уровень удовлетворённости клиента (Customer Satisfaction Score, CSAT): Показатель, отражающий степень удовлетворённости внутренних или внешних клиентов результатами процесса.
   • Соответствие стандартам (Compliance Rate): Процент операций, выполненных в соответствии с установленными стандартами качества, регламентами или законодательством.
4. Показатели производительности:
   • Объём выполненной работы (Throughput): Количество единиц продукта или услуг, произведённых за определённый период времени.
   • Пропускная способность (Capacity): Максимальный объём работы, который процесс может выполнить за определённый период.
   • Загрузка ресурсов (Resource Utilization): Процент времени, в течение которого ресурсы (оборудование, персонал) активно используются в процессе.

Выбор KPI должен быть стратегически обоснован и привязан к целям компании. Важно, чтобы метрики эффективности были привязаны к результатам, что мотивирует персонал к достижению конкретных целей и улучшению своих показателей.

Методы и формула расчёта эффективности бизнес-процессов

Оценка эффективности бизнес-процессов позволяет понять, какие операции способствуют достижению целей компании, а какие тормозят. Эффективность часто измеряется как отношение достигнутого результата к затраченным ресурсам.

Общая формула для расчёта эффективности процесса выглядит следующим образом:

Эффективность = Выход / Вход × 100%

где:

• Выход — это количественный или качественный результат процесса. Это может быть:
  • Количество произведённых единиц продукции.
  • Объём продаж или выручка.
  • Количество обработанных запросов.
  • Уровень удовлетворённости клиентов (например, средний балл опроса).
  • Сокращение времени цикла процесса.
• Вход — это ресурсы, затраченные на выполнение процесса. Это может быть:
  • Время (например, человеко-часы, время работы оборудования).
  • Денежные средства (стоимость материалов, заработная плата, амортизация).
  • Трудозатраты (количество сотрудников, участвующих в процессе).
  • Энергетические ресурсы.

Пример применения формулы:

Рассмотрим процесс «Обработка клиентских заявок» в службе поддержки.

Исходные данные:

• Выход: За месяц было обработано 1000 клиентских заявок.
• Вход (трудозатраты): На обработку этих заявок было затрачено 160 человеко-часов (10 сотрудников × 16 часов на процесс).

Расчёт эффективности (с точки зрения производительности труда):
Эффективность = 1000 заявок / 160 человеко-часов × 100% = 6,25 заявок/человеко-час.

Это базовый показатель производительности. Для более комплексной оценки можно использовать другие метрики.

Пример 2 (с учётом стоимости):

Исходные данные:

• Выход: Произведено 500 единиц продукции.
• Вход (стоимость): Общие затраты на производство 500 единиц продукции составили 50 000 руб.

Расчёт эффективности (с точки зрения затрат):
Эффективность = 500 единиц / 50 000 руб. × 100% = 0,01 единиц/руб. (или 1 рубль на 0,01 единицы продукции, т.е. 100 рублей за единицу).

Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов с использованием KPI и чётких формул позволяет руководству видеть реальную картину, выявлять «проседающие» звенья и принимать обоснованные решения для непрерывного совершенствования.

Проблемы и вызовы внедрения процессного подхода, и пути их преодоления

Переход от функционального к процессному управлению – это не просто смена структуры, а глубокая трансформация всей организации, затрагивающая культуру, мышление и рабочие привычки. Такой масштабный сдвиг неизбежно сопряжён с рядом проблем и вызовов, которые необходимо предвидеть и эффективно преодолевать.

Типовые барьеры при переходе от функционального к процессному управлению

Внедрение процессного подхода часто наталкивается на серьёзные препятствия, которые могут замедлить или даже сорвать трансформацию:

1. Сопротивление изменениям: Это, пожалуй, самый распространённый барьер.
   • Сопротивление персонала: Сотрудники привыкли к своим ролям и функциям, боятся потери работы, переобучения, изменения ответственности. Они могут не понимать преи��уществ нового подхода или не верить в его успех.
   • Сопротивление менеджмента: Руководители функциональных подразделений могут воспринимать процессный подход как угрозу своей власти и контролю, опасаясь потери влияния или необходимости делиться ресурсами. Они могут не хотеть выходить из «зоны комфорта» и осваивать новые методы управления.
2. Межфункциональные барьеры: Хотя процессный подход призван их устранить, изначально именно они являются проблемой. При функциональном подходе решения, касающиеся взаимодействия подразделений, принимаются вышестоящими руководителями, что приводит к потерям времени и рискам искажения информации. Чем больше проблем, связанных с горизонтальным взаимодействием, тем больше оперативных решений вышестоящим руководителям необходимо принимать, отвлекая их от стратегических задач.
3. Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства: Без чёткой приверженности и активного участия топ-менеджмента проект внедрения процессного подхода обречён на провал. Если лидеры не демонстрируют свою веру в изменения, сотрудники не будут их воспринимать всерьёз, тем самым подрывая всю инициативу.
4. Отсутствие чёткой методологии и стандартов: Непонимание того, как описывать, анализировать и моделировать процессы, отсутствие единых нотаций и инструментов приводит к хаосу и неконсистентности.
5. Нехватка квалифицированных специалистов: Организации часто не имеют достаточного количества бизнес-аналитиков, процессных архитекторов или ИТ-специалистов с опытом работы с BPMS.
6. Высокие первоначальные затраты: Внедрение процессного подхода может потребовать значительных инвестиций в программное обеспечение (BPMS), обучение персонала, консалтинговые услуги.
7. Недостаточное понимание целей: Отсутствие чёткого видения того, какие конкретные проблемы должен решить процессный подход, приводит к его формальному внедрению без реальных улучшений.

Факторы успеха и роль корпоративной культуры

Преодоление этих барьеров требует комплексного подхода и стратегического планирования. Ключевыми факторами успеха являются:

1. Лидерство и поддержка высшего руководства: Топ-менеджмент должен быть инициатором и активным спонсором изменений, демонстрируя свою приверженность процессному подходу через действия и выделение ресурсов.
2. Формирование процессно-ориентированной корпоративной культуры: Это изменение менталитета, при котором каждый сотрудник осознаёт свою роль в сквозном процессе создания ценности для клиента. Необходимо развивать:
   • Ответственность за результат: Сотрудники должны понимать, как их действия влияют на конечный продукт или услугу.
   • Межфункциональное взаимодействие: Поощрение сотрудничества между отделами, разрушение «силосов».
   • Культура непрерывного совершенствования: Вовлечение сотрудников в поиск и предложение улучшений (Kaizen, PDCA).
   • Прозрачность: Чёткое информирование о целях, ходе и результатах трансформации.
3. Развитие лидерских качеств у менеджмента: Руководители должны стать «владельцами процессов», способными управлять сквозными потоками, а не только функциями своего отдела. Это требует новых навыков: координации, мотивирования межфункциональных команд, анализа данных.
4. Адекватное ресурсное обеспечение: Выделение необходимых финансовых, человеческих и технологических ресурсов для проекта внедрения.
5. Чёткая методология и обучение: Разработка внутренних стандартов моделирования, анализа и управления процессами. Обучение персонала новым инструментам и методам.

Снижение рисков и затрат с помощью цифровых решений

Современные цифровые технологии предлагают эффективные пути для снижения рисков и затрат, связанных с внедрением процессного подхода:

1. Эволюционный реинжиниринг: Вместо радикальной, одномоментной перестройки всей организации целесообразно использовать метод эволюционного реинжиниринга. Он предполагает постепенные, итеративные изменения в отдельных процессах, позволяя организации адаптироваться к нововведениям поэтапно. Это существенно снижает риски, связанные с крупномасштабными сбоями, и позволяет корректировать стратегию на ходу.
2. Low-code/no-code платформы: Эти платформы являются мощным инструментом для снижения первоначальных затрат и сопротивления изменениям.
   • Снижение затрат на разработку: Благодаря визуальному программированию, создание и настройка BPM-систем и автоматизированных решений становится быстрее и дешевле, не требуя привлечения высококвалифицированных программистов.
   • Вовлечение бизнес-пользователей: No-code платформы позволяют самим бизнес-пользователям создавать и модифицировать процессы, что повышает их вовлечённость, снижает сопротивление и обеспечивает более точное соответствие решений реальным потребностям.
   • Быстрое прототипирование и MVP: Возможность быстрого создания минимально жизнеспособного продукта (MVP) позволяет тестировать изменения процессов в небольшом масштабе, получать обратную связь и дорабатывать решения до их полномасштабного внедрения, снижая риски.
3. Поэтапное внедрение технологий: Вместо одномоментного внедрения всех цифровых инструментов целесообразно выбрать приоритетные процессы и внедрять технологии (например, RPA для рутинных задач, Process Mining для анализа) постепенно, демонстрируя быстрые победы и формируя доверие к новому подходу.

Таким образом, успешное внедрение процессного подхода требует не только понимания его теоретических основ, но и стратегического планирования, активного управления изменениями, инвестиций в развитие корпоративной культуры и грамотного использования современных цифровых решений, которые делают этот переход более управляемым, безопасным и эффективным. Только так можно создать по-настоящему адаптивную и устойчивую организацию в условиях современности.

Заключение

В условиях динамичного развития глобальной экономики и всепроникающей цифровизации, концепция бизнес-процессов из теоретического постулата превратилась в фундаментальный инструмент обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития организаций. Проведённое исследование позволило глубоко проанализировать многогранное понятие «бизнес-процесса», проследить его эволюционный путь и изучить ключевые методологии управления, а также оценить трансформационную роль информационных технологий.

Мы выяснили, что бизнес-процесс – это не просто набор функций, а логически упорядоченная последовательность взаимосвязанных видов деятельности, ориентированная на создание ценности для потребителя. Чёткое разграничение основных, вспомогательных, обеспечивающих, управленческих и развивающих процессов позволяет организации структурировать свою деятельность и эффективно распределять ресурсы. Моделирование процессов с использованием таких нотаций, как BPMN и IDEF0, выступает мощным инструментом визуализации и анализа, позволяя переходить от состояния «как есть» к оптимизированному «как должно быть».

Историческая ретроспектива показала, как идеи Адама Смита и Фредерика Тейлора, заложившие основы функционального подхода, постепенно эволюционировали в целостный процессный подход, кульминацией которого стал реинжиниринг бизнес-процессов в конце XX века. Сегодня процессное управление интегрирует передовые методологии, такие как Six Sigma, Lean, Agile, Kaizen и циклы PDCA, обеспечивая непрерывное совершенствование и адаптивность.

Особое внимание было уделено роли информационных технологий. Системы BPMS стали основой для автоматизации и мониторинга процессов, а появление Process Mining, Task Mining, концепции цифрового двойника организации (DTO), роботизированной автоматизации процессов (RPA), искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (МО) радикально изменило ландшафт процессного управления. Эти технологии не только выявляют скрытые неэффективности, но и обеспечивают беспрецедентную скорость и точность выполнения процессов, что подтверждается значительным ростом выручки вендоров в этой сфере. Более того, low-code/no-code платформы демократизируют цифровизацию, сокращая время разработки MVP до одного месяца и снижая барьеры для внедрения новых решений.

Наконец, мы рассмотрели ключевые показатели эффективности (KPI) для объективной оценки процессов и методы их расчёта, а также проанализировали типовые проблемы и вызовы, возникающие при переходе к процессному управлению. Среди них – сопротивление изменениям, межфункциональные барьеры и недостаточная поддержка руководства. Подчёркнута важность формирования процессно-ориентированной корпоративной культуры, развития лидерских качеств и использования эволюционного реинжиниринга и low-code решений для снижения рисков и затрат.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования были полностью достигнуты. Данная работа представляет собой комплексный и актуальный обзор бизнес-процессов, их управления и цифровой трансформации, что делает её ценным источником информации для студентов и аспирантов, изучающих менеджмент и теорию организации. Практическая значимость работы заключается в систематизации теоретических знаний и представлении современного инструментария, который может быть применён для повышения эффективности деятельности любых организаций.

В дальнейшем, процессное управление будет продолжать развиваться под влиянием непрерывной цифровой трансформации. Изучение интеграции новых прорывных технологий, таких как блокчейн, квантовые вычисления и расширенные возможности ИИ в контексте управления сложными экосистемами бизнес-процессов, станет следующей главой в этой захватывающей области.

Список использованной литературы

1. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2007.
2. Бизнес-тренинг. Технология обучения и развития персонала. М.: Равновесие ИД, 2005.
3. Бордовская, Н. О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 11.
4. Брагина, З. В., Дудяшова, В. П., Каверина, З. Т. Управление персоналом. М.: Кнорус, 2010.
5. Гаврилов, Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. СПб.: Питер, 2008.
6. Гейц, И. В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера. 2006. № 5. С. 22–28.
7. Голоктеев, К. Н., Матвеев, И. А. Управление производством: инструменты, которые работают. СПб.: Питер, 2008.
8. Грибов, В., Грузинов, В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. М.: Финансы и статистика, 2006.
9. Джонсон, Д., Вуд, Д., Вордлоу, Д., Мэрфи-мл., П. Современная логистика. 8-е изд. М.: Издательский дом Вильямс, 2009.
10. Иванова, Т. Ю., Приходько, В. И. Теория организации. Краткий курс. СПб.: Питер, 2005.
11. Иванова, Т. Ю., Приходько, В. И. Теория организации. М.: Кнорус, 2010.
12. Ивасенко, А. Г., Никонова, Я. И., Плотникова, Е. Н. Разработка управленческих решений. М.: Кнорус, 2010.
13. Кандалинцев, В. Г. Сбалансированное управление предприятием. М.: Кнорус, 2010.
14. Кибанов, А. Я., Коновалова, В. Г., Ушакова, М. В. Служба управления персоналом. М.: Кнорус, 2010.
15. Кодин, В. Н., Литягина, С. В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. М.: Кнорус, 2010.
16. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. М.: Дело, 2008.
17. Кравченко, А. И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М., 2006. С. 196.
18. Кусков, А. Н., Чумаченко, А. П. Менеджмент: Учебное пособие. М.: МИИР, 2007.
19. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2007.
20. Латфуллин, Г. Р., Райченко, А. В. Теория организации: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007.
21. Логинов, В. Н. Информационные технологии управления. М.: Кнорус, 2010.
22. Наугольнова, И. А. История становления и перспективы развития процессного управления организацией // Лидерство и менеджмент. 2023. № 1. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123145 (дата обращения: 25.10.2025).
23. Наугольнова, И. А. Процессный подход к управлению: эволюция, современные вызовы, инновации // Креативная экономика. 2023. № 6. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123145 (дата обращения: 25.10.2025).
24. Рубцов, С. В. Уточнение понятия «Бизнес – процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 3.
25. История развития процессного подхода к управлению // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-razvitiya-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu (дата обращения: 25.10.2025).
26. Ляндау. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ // Статистика и Экономика. URL: https://js.rudn.ru/articles/188-istoriya-razvitiya-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu (дата обращения: 25.10.2025).
27. ЭВОЛЮЦИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА И РАЗВИТИЕ ЕГО МЕТОДОЛОГИИ НА УРОВНЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-protsessnogo-podhoda-i-razvitie-ego-metodologii-na-urovne-upravleniya-regionalnoy-ekonomicheskoy-sistemoy (дата обращения: 25.10.2025).
28. Сущность бизнес-процесса и его роль в государственной деятельности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-biznes-protsessa-i-ego-rol-v-gosudarstvennoy-deyatelnosti (дата обращения: 25.10.2025).
29. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ПОНЯТИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ, ХАРАКТЕРИСТИКА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/biznes-protsessy-ponyatie-klassifikatsiya-harakteristika (дата обращения: 25.10.2025).
30. Подходы к определению понятия «Бизнес-процессы» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-opredeleniyu-ponyatiya-biznes-protsessy (дата обращения: 25.10.2025).
31. Методология моделирования бизнес-процессов // Глоссарий ПитерСофт. URL: https://www.piter-soft.ru/glossary/metodologiya-modelirovaniya-biznes-protsessov/ (дата обращения: 25.10.2025).
32. ТЕМА 1 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ, ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ОР. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_28415714_29013061.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
33. Цепочка ценностей. URL: https://www.e-executive.ru/management/prodmanagement/470928-cepochka-cennostey (дата обращения: 25.10.2025).
34. Классификация процессов: основные, вспомогательные процессы, процессы управления, сквозные процессы. URL: https://cro.edu.ru/wp-content/uploads/2022/05/klassifikatsiya-protsessov.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
35. Функциональный и Процессный подход в управлении. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_24754700_56910621.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
36. Цепочки создания ценности и другие процессы // BPMS.RU — Business Process Management (BPM). URL: https://bpms.ru/articles/harmon/value-chains-and-other-processes/ (дата обращения: 25.10.2025).
37. Лекция 2. Моделирование бизнес-процессов: методика, нотация, инструмент. URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_24151702_15082488.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
38. Почему процессный подход и процессное управление важны для бизнеса // iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/strategy/item_534 (дата обращения: 25.10.2025).
39. Моделирование бизнес процессов организации: цели, методы и результаты // CFIN.RU. URL: https://www.cfin.ru/management/bpm/modeling_bp.shtml (дата обращения: 25.10.2025).
40. Управление бизнес-процессами предприятия // Научная библиотека УлГТУ — Ульяновский государственный технический университет. URL: https://venec.ulstu.ru/lib/disk/2017/Upravlenie_BP_predpriyatiya.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
41. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ЮРИДИЧЕСКИЕ НАУКИ. Экономика и управление № 6 УДК 339.9:658:630 БИЗНЕС-ПРОЦЕСС: ПОНЯТИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ // Белорусский государственный технологический университет. URL: https://www.belstu.by/staticpages/uploads/files/2016/BelSTU_Economic_and_Legal_Sciences_2016_6.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
42. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ // Смоленская государственная сельскохозяйственная академия. URL: https://edu.smolgsha.ru/upload/iblock/c38/Chulkova_Organizacia_BP.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
43. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ОТ ЦЕННОСТИ К ПРИБЫЛИ // Вестник Алтайской академии экономики и права (научный журнал). URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1795 (дата обращения: 25.10.2025).
44. ИССЛЕДОВАНИЕ СУЩНОСТИ ПОНЯТИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43731 (дата обращения: 25.10.2025).
45. Анализ и управление бизнес-процессами // Университет ИТМО. URL: https://itmo.ru/file/pages/224/varzunov_i_dr_analiz_i_upravlenie_biznes-processami_uch_pos.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
46. Моделирование бизнес-процессов // Юрайт. URL: https://urait.ru/bcode/433143 (дата обращения: 25.10.2025).
47. теоретические подходы к исследованию бизнес- процессов на предприятиях промышленной отрасли // ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ВЕКТОР ЭКОНОМИКИ». URL: https://vectoreconomy.ru/images/publications/2019/8/industrial/Kurchenkova.pdf (дата обращения: 25.10.2025).