Определение потребности предприятия в трудовых ресурсах и планирование численности персонала: комплексный подход к стратегическому управлению человеческим капиталом

На начало 2024 года, согласно актуальной Методике Росстата, возраст, дающий право на страховую пенсию по старости, составляет 58 лет для женщин и 63 года для мужчин. Эта цифра не просто статистический показатель, а глубоко проникающий в ткань экономики фактор, напрямую влияющий на доступность трудовых ресурсов и стратегическое планирование численности персонала на каждом предприятии. В условиях, когда демографические тренды формируют все более сложный ландшафт рынка труда, а цифровая трансформация и экономические колебания требуют от компаний беспрецедентной гибкости, эффективное планирование человеческого капитала становится не просто функцией HR-отдела, а ключевым элементом выживания и процветания бизнеса.

Актуальность темы определения потребности предприятия в трудовых ресурсах и планирования численности персонала сегодня как никогда высока. Динамичный рынок труда, характеризующийся дефицитом квалифицированных кадров в одних отраслях и избытком в других, постоянно изменяющиеся требования к компетенциям, глобализация и ускоренное внедрение технологий — все это создает многомерную головоломку для руководителей и HR-специалистов. Без системного подхода к управлению человеческими ресурсами, основанного на глубоком анализе и прогнозировании, компании рискуют столкнуться с дефицитом критически важных специалистов, избыточными расходами на содержание неоптимального штата или, что еще хуже, потерей конкурентоспособности, что означает прямые финансовые потери и снижение рыночной доли.

Целью данного исследования является разработка детализированного и всеобъемлющего плана для глубокого изучения темы определения потребности и планирования численности персонала. Мы стремимся сформировать системное понимание этих процессов, вооружив читателя не только теоретическими знаниями, но и практическими инструментами для их применения. Задачи, которые мы ставим перед собой, включают: раскрытие эволюции и современного содержания ключевых понятий, анализ многообразия количественных и качественных методов планирования, изучение внешних и внутренних факторов, влияющих на этот процесс, демонстрацию роли стратегического управления персоналом, а также идентификацию рисков, проблем и инновационных решений, подкрепленных актуальной нормативно-правовой базой Российской Федерации.

Структура данной работы последовательно проведет нас через все эти аспекты. Мы начнем с погружения в теоретические основы, где определимся с терминологией и историческим контекстом. Затем перейдем к методологическому инструментарию, рассматривая как традиционные, так и инновационные подходы к расчету потребности в персонале. Далее мы проанализируем калейдоскоп внешних и внутренних факторов, формирующих контуры кадрового планирования. Особое внимание будет уделено стратегическому контексту управления персоналом, его роли в формировании конкурентных преимуществ. Завершат наше исследование разделы, посвященные рискам, проблемам и прорывным IT-решениям, а также обзор ключевых нормативно-правовых актов, обеспечивающих законность и справедливость в трудовых отношениях.

Теоретические основы и сущность планирования трудовых ресурсов

На пути к построению эффективной системы управления человеческим капиталом, первое, что необходимо сделать, – это четко определить базовые понятия, которые лежат в основе всей системы планирования. Без ясного понимания терминологии любые дальнейшие шаги будут напоминать строительство здания без фундамента.

Ключевые термины и понятия

Понятие «трудовые ресурсы»: эволюция представлений и современное определение

Истоки понятия «трудовые ресурсы» уходят корнями в начало XX века. Именно тогда, в 20-е годы, выдающийся советский академик С.Г. Струмилин впервые сформулировал его как планово-учетную категорию. В то время это определение было революционным, поскольку оно позволило государству систематизировать данные о рабочей силе, необходимой для решения масштабных задач индустриализации. Сегодня, спустя столетие, содержание термина значительно расширилось, но его суть осталась прежней: трудовые ресурсы — это не просто число людей, а совокупность их физических возможностей, знаний, навыков и практического опыта, которые могут быть применены в экономике.

В современном контексте трудовые ресурсы представляют собой часть населения страны, обладающую совокупностью физических возможностей, знаний и практического опыта для работы в народном хозяйстве. В состав трудовых ресурсов традиционно включается трудоспособное население в установленных возрастных границах, а также лица старше и моложе трудоспособного возраста, которые фактически заняты в экономике (например, работающие пенсионеры и студенты). Это подчеркивает не только потенциал, но и реальное участие в трудовой деятельности.

Детализация: Актуальные возрастные границы трудоспособного населения согласно Методике Росстата

Важно отметить, что возрастные границы трудоспособного населения не являются статичными. Они регулярно пересматриваются в соответствии с демографической ситуацией и изменениями в пенсионном законодательстве. Так, согласно Методике, утвержденной Приказом Росстата от 17.07.2019 N 409, трудоспособный возраст граждан определяется как возраст от 16 лет до достижения возраста, дающего право на страховую пенсию по старости, в соответствии с Федеральным законом «О страховых пенсиях».

Эти изменения имеют временную шкалу, которая критически важна для долгосрочного планирования:

• На начало 2024 и 2025 годов для статистических разработок возраст, дающий право на страховую пенсию по старости, составляет 58 лет для женщин и 63 года для мужчин.
• На начало 2026 и 2027 годов — 59 лет и 64 года соответственно.
• А с начала 2028 года и последующих лет — 60 и 65 лет соответственно.

Понимание этих динамических изменений позволяет предприятиям более точно прогнозировать доступность рабочей силы и планировать стратегии привлечения и удержания персонала.

Планирование персонала: сущность, цели и значение

От понимания, кто такие «трудовые ресурсы«, мы переходим к вопросу: как управлять их потоками и потребностями? Здесь вступает в игру планирование персонала. Это не просто подсчет числа сотрудников; это сложный, многогранный процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения стратегических целей субъекта хозяйствования.

Сущность кадрового планирования заключается в его целенаправленности и научно обоснованности. Его главная цель — обеспечить организацию рабочими местами в нужный момент времени и в необходимом количестве, при этом учитывая способности и склонности работников, а также предъявляемые к ним требования. Эффективное кадровое планирование должно отвечать на ряд ключевых вопросов:

• Какое количество работников и какой квалификации потребуется?
• К какому сроку и на каких рабочих местах возникнет эта потребность?
• Какими способами можно привлечь необходимых сотрудников?
• Как будет достигаться эффективность использования персонала?
• Какие условия необходимы для его развития?
• Каковы будут затраты на запланированные мероприятия?

Таким образом, планирование персонала — это не разовое действие, а непрерывный цикл, включающий определение потребности, планирование его привлечения, задействования, высвобождения и развития, а также планирование затрат на персонал.

Оптимизация численности персонала: определение и задачи

В условиях постоянно меняющейся экономической конъюнктуры и технологического прогресса предприятиям часто приходится пересматривать свою кадровую структуру. Здесь на первый план выходит оптимизация численности персонала. Это процедура, подразумевающая достижение в штате такого соотношения количественных и качественных характеристик сотрудников, которое необходимо для эффективного выполнения задач предприятия.

Целью оптимизации численности является не просто сокращение штата, а обеспечение оптимального баланса между числом сотрудников и объемом работы. Это позволяет улучшить эффективность и производительность труда, снизить издержки и, в конечном итоге, повысить конкурентоспособность компании. Оптимизация может включать как сокращение избыточных функций, так и перераспределение обязанностей, автоматизацию процессов или повышение квалификации существующих сотрудников для выполнения новых задач.

Кадровая политика: основные принципы, цели и ее роль

Планирование и оптимизация численности персонала не могут существовать в вакууме. Они являются частью более широкой системы — кадровой политики. Кадровая политика — это совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом на предприятии. Она представляет собой систему взглядов, требований, норм, принципов и ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом.

Основная цель кадровой политики компании заключается в обеспечении оптимального процесса обновления и сохранения численности и качественного состава персонала предприятия. Это должно соответствовать как внутренним потребностям самого предприятия (его стратегии, целям, корпоративной культуре), так и внешним требованиям действующего законодательства и состоянию рынка труда. Кадровая политика охватывает широкий спектр направлений: от подбора и адаптации новых сотрудников до оценки, развития и мотивации персонала, формируя тем самым устойчивую основу для управления человеческим капиталом.

Взаимосвязь между трудовыми ресурсами, планированием персонала и кадровой политикой

Эти три понятия — трудовые ресурсы, планирование персонала и кадровая политика — неразрывно связаны и образуют единую, целостную систему управления человеческим капиталом. Трудовые ресурсы представляют собой потенциал, который может быть использован организацией. Планирование персонала — это процесс, посредством которого этот потенциал анализируется, прогнозируется и приводится в соответствие с текущими и будущими потребностями компании. А кадровая политика — это стратегическая рамка, которая задает общие правила, принципы и направления для всех этих действий, обеспечивая их согласованность и эффективность.

Вместе они формируют синергетический эффект, позволяющий предприятию не только реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, но и проактивно формировать свою кадровую структуру, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентное преимущество.

Методы и модели определения потребности в персонале: от традиций к инновациям

Представьте себе капитана корабля, который готовится к долгому плаванию. Он должен точно знать, сколько человек потребуется для управления судном, какие специалисты нужны (навигаторы, механики, повара) и сколько времени они проведут в море. В мире бизнеса планирование персонала — это аналогичная задача, только вместо моря — динамичный рынок, а вместо корабля — предприятие с его сложными процессами. Для решения этой задачи существует целый арсенал методов, от проверенных временем до самых современных.

Общая классификация методов планирования персонала

В основе любого эффективного кадрового планирования лежит четкая методология. Все многообразие подходов к определению оптимальной численности персонала можно сгруппировать в три основные категории, каждая из которых имеет свои преимущества и сферы применения:

1. Балансовый метод: ориентирован на увязку имеющихся ресурсов с потребностями, часто через нормирование рабочего времени и трудоемкости.
2. Статистические методы: используют исторические данные и математические модели для выявления зависимостей и прогнозирования будущих потребностей.
3. Экспертные оценки: полагаются на знания и опыт специалистов для формирования прогнозов, особенно в условиях высокой неопределенности или отсутствия достаточных статистических данных.

Рассмотрим каждую группу подробнее.

Количественные методы планирования

Количественные методы — это сердце кадрового планирования, позволяющее получить измеримые показатели потребности в персонале.

Метод корректировки базисной численности

Этот метод является одним из самых простых и часто используемых на практике. Он базируется на предположении о наличии линейной взаимосвязи между переменными планирования (например, объемом производства) и численностью персонала.

Расчет плановой численности персонала (Ч_пл) осуществляется на основе численности в базисном периоде (Ч_б), скорректированной на коэффициент роста объема производства и планируемые изменения за счет различных факторов.

Формула:

Чпл = Чб · Ко ± Э

Где:

• Ч_пл — плановая численность персонала;
• Ч_б — численность персонала в базисном периоде;
• К_о — коэффициент роста объема производства (или другого ключевого показателя);
• Э — планируемое изменение численности за счет основных технико-экономических факторов (например, внедрение нового оборудования, оптимизация процессов).

Пример: Если в базисном периоде на предприятии работало 100 человек, планируется рост объема производства на 10% (К_о = 1.1), и ожидается сокращение 5 человек за счет автоматизации (Э = -5), то плановая численность составит: Ч_пл = 100 · 1.1 — 5 = 110 — 5 = 105 человек.

Расчет с использованием коэффициента невыходов

Для более точного определения необходимой численности, особенно в условиях, где важен непрерывный рабочий процесс, необходимо учитывать неизбежные отсутствия сотрудников (отпуска, больничные, командировки). Для этого используется коэффициент невыходов (К_н).

Коэффициент невыходов позволяет скорректировать нормативную численность, чтобы обеспечить фактическое присутствие необходимого числа сотрудников на рабочих местах.

Формула:

Кн = 1 + Дн

Где:

• К_н — коэффициент невыходов;
• Д_н — доля невыходов сотрудника на работу в общем фонде рабочего времени по производственному календарю.

Пример: Если доля невыходов на предприятии составляет 15% (Д_н = 0.15), то К_н = 1 + 0.15 = 1.15. Если для выполнения задачи требуется 100 человек, то фактическая численность, необходимая с учетом невыходов, составит: 100 · 1.15 = 115 человек.

Статистические методы: регрессионный и корреляционный анализ

Эти методы являются более сложными, но и более мощными инструментами прогнозирования, особенно на крупных предприятиях с большим объемом исторических данных. Они позволяют выявлять и количественно оценивать взаимосвязи между численностью персонала и различными факторами (оборот, техническое развитие, качество персонала, количество заказов и т.д.).

• Корреляционный анализ позволяет определить силу и направление связи между двумя или более переменными. Например, насколько сильно численность персонала связана с объемом продаж.
• Регрессионный анализ идет дальше, позволяя построить математическую модель, которая предсказывает значение одной переменной (зависимой, например, потребность в персонале) на основе одной или нескольких других (независимых).

Пример использования уравнения регрессии для прогнозирования численности персонала:

Предположим, что потребность в персонале (Ч_п) зависит от объема производства (x₁) и степени автоматизации (x₂). Уравнение регрессии может выглядеть так:

Чп = а + b · x1 + c · x2

Где:

• а — постоянная величина (базовая численность, не зависящая от факторов);
• b, c — коэффициенты влияния каждого фактора (показывают, на сколько изменится Ч_п при изменении x₁ или x₂ на единицу);
• x₁, x₂ — фактические или прогнозируемые значения факторов.

Например, если по результатам анализа прошлых периодов получено уравнение: Ч_п = 50 + 0.05 · ОбъемПроизводства — 2 · СтепеньАвтоматизации. Это означает, что при увеличении объема производства на единицу численность персонала увеличится на 0.05 человека (или 5 человек на 100 единиц объема), а при увеличении степени автоматизации на единицу численность уменьшится на 2 человека. Понимая эти закономерности, разве не становится очевидным, как стратегически важно инвестировать в автоматизацию, чтобы снизить будущие издержки на персонал?

Балансовый метод

Балансовый метод является фундаментальным подходом, основанным на логике взаимной увязки ресурсов и потребностей. В контексте планирования персонала он часто предполагает детальное составление баланса рабочего времени.

• Составление баланса рабочего времени одного работника:

Этот баланс позволяет определить так называемый «полезный» или «эффективный» фонд рабочего времени, который фактически доступен для выполнения производственных задач.

Показатель	Количество дней (часов)
Календарный фонд в��емени	365 дней / 8760 часов
Выходные и праздничные дни	118 дней / 944 часа
Номинальный фонд рабочего времени	247 дней / 1976 часов
Ежегодные отпуска	28 дней / 224 часа
Отпуска по беременности и родам, по уходу за ребенком	Переменная
Больничные листы	Переменная
Учебные отпуска, выполнение государственных обязанностей	Переменная
Прогулы, простои	Переменная
Эффективный (полезный) фонд рабочего времени	(Рассчитывается)

• Определение численности основных производственных рабочих по трудоемкости производственной программы

Для основных производственных рабочих, чья деятельность напрямую связана с производством продукции, численность можно рассчитать, исходя из общей трудоемкости производственной программы.

Формула:

Чос.р = (Σ (Nj · tj) + Тнзп) / (Fэф · Рвып)

Где:

• Ч_ос.р — численность основных производственных рабочих;
• N_j — количество выпускаемых изделий j-го наименования;
• t_j — трудоемкость изготовления изделия j-го наименования (в нормо-часах);
• Σ (N_j · t_j) — общая трудоемкость производственной программы;
• Т_нзп — трудоемкость изменения остатков незавершенного производства (может быть положительной или отрицательной, если НЗП увеличивается или уменьшается);
• F_эф — эффективный фонд времени одного рабочего (в часах);
• Р_вып — планируемый процент выполнения норм времени (коэффициент, например, 1.05 для 105% выполнения).

Пример: Общая трудоемкость продукции 100 000 нормо-часов. Эффективный фонд рабочего времени одного рабочего — 1800 часов. Планируемый процент выполнения норм — 110% (Р_вып = 1.1). Тогда Ч_ос.р = 100 000 / (1800 · 1.1) = 100 000 / 1980 ≈ 50.5. То есть, потребуется 51 основной рабочий.

• Расчет численности вспомогательных рабочих

Численность вспомогательных рабочих определяется в зависимости от характера выполняемых работ. Для нормируемых работ (например, наладчики оборудования, ремонтники по графику) расчет производится аналогично основным рабочим, исходя из трудоемкости или норм обслуживания. Для ненормируемых работ (например, уборщики, кладовщики) численность может определяться по нормам обслуживания (количество обслуживаемой площади, оборудования) или методом экспертных оценок.

Качественные методы планирования

В отличие от количественных, качественные методы фокусируются на оценке навыков, компетенций и потенциала, особенно когда точные числовые данные недоступны или малоинформативны.

• Метод экспертных оценок: Этот метод предполагает привлечение одного или нескольких квалифицированных экспертов (специалистов по планированию персонала, руководителей отделов), которые анализируют проблемы и формируют цели. Их знания, опыт и интуиция становятся основой для прогнозов и решений. Метод особенно полезен при планировании редких специальностей или в условиях высокой неопределенности.
• Метод групповых оценок (мозговой штурм): Подразумевает образование групп, которые совместно разрабатывают планы мероприятий и решения поставленных задач. Сила метода в синергии коллективного разума, когда идеи одного участника стимулируют мысли других, позволяя генерировать больше разнообразных идей, чем при индивидуальной работе.
• Метод Дельфи: Это усовершенствованная форма экспертных оценок, сочетающая элементы экспертного и группового подхода. Он включает итеративный процесс: сначала опрашивается множество независимых экспертов анонимно. Затем результаты анализируются, обобщаются и возвращаются экспертам для пересмотра своих оценок, часто в рамках групповых дискуссий, но с сохранением анонимности. Это позволяет избежать давления большинства и получить более объективную оценку.
• SWOT-анализ: Широко известный стратегический инструмент, который также находит применение в качественном планировании персонала. Он позволяет оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны организации в контексте HR, а также выявить возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие из внешней среды. Например, сила может быть в наличии высококвалифицированных специалистов, слабость — в высокой текучести, возможность — в появлении новой образовательной программы, угроза — в дефиците кадров на рынке.
• Применение компьютерных моделей: В качественном планировании компьютерные модели могут не только оперировать цифрами, но и структурировать, анализировать и визуализировать качественную информацию. Это могут быть математическое моделирование и алгоритмы, которые помогают прогнозировать потребность в кадрах с учетом потенциального роста компании, колебаний спроса и степени автоматизации, а также специализированные инструменты для структурирования и анализа экспертных оценок, например, с использованием методов многокритериального анализа или имитационного моделирования.
• Методики бережливого производства (Lean Production): Эти подходы фокусируются на выявлении и устранении потерь в рабочих процессах. Применительно к планированию персонала, Lean Production позволяет определить не добавляющие ценности действия, избыточные перемещения, ожидания, перепроизводство или дефекты, которые могут быть устранены путем перепроектирования процессов. Это напрямую влияет на необходимую численность персонала, поскольку более эффективные процессы требуют меньших трудозатрат.
• Методики нормирования труда: Эти методики предлагают инструменты для детального анализа рабочего времени, оценки объема непроизводительной работы и реальной загруженности сотрудников. Путем хронометража, фотографии рабочего дня или микроэлементного нормирования можно точно определить оптимальное количество времени, необходимое для выполнения задачи, и, как следствие, рассчитать требуемое количество сотрудников.

Сочетание количественных и качественных методов позволяет создать всестороннюю картину потребности в персонале, обеспечивая как точность расчетов, так и гибкость в условиях неопределенности.

Факторы, влияющие на планирование трудовых ресурсов предприятия

Предприятие — это сложный живой организм, постоянно взаимодействующий как со своей внутренней средой, так и с внешним миром. Планирование трудовых ресурсов в этом организме подобно настройке чуткого механизма: малейшие изменения в одной части могут вызвать цепную реакцию во всех остальных. Чтобы эффективно управлять этим процессом, необходимо понимать всю совокупность факторов, которые оказывают на него влияние.

Всю совокупность факторов, определяющих стратегическое планирование трудовых ресурсов, можно разделить на две большие категории: внешние и внутренние. Эти категории, в свою очередь, включают множество отдельных элементов, которые необходимо учитывать при разработке кадровой стратегии.

Внешние факторы

Внешние факторы — это те силы и тенденции, которые находятся за пределами прямого контроля предприятия, но оказывают значительное влияние на его возможности по привлечению, удержанию и развитию персонала. Игнорирование этих факторов может привести к серьезным стратегическим просчетам.

• Экономические условия: Общее состояние экономики (рост, рецессия, стагнация) напрямую влияет на платежеспособность предприятия, доступность кредитов, уровень инфляции и, как следствие, на возможность предлагать конкурентоспособную заработную плату и социальные пакеты. В период экономического роста предприятия могут активнее нанимать персонал, а в период спада — вынуждены проводить оптимизацию.
• Технологические изменения: Ускоренное развитие технологий, цифровизация, автоматизация и роботизация меняют структуру занятости и требуемые компетенции. Появление новых технологий (ИИ, машинное обучение, биотехнологии) создает спрос на специалистов с уникальными навыками и одновременно может сокращать потребность в ручном труде или стандартных операциях. Предприятиям необходимо постоянно адаптировать свои кадровые планы к этим изменениям.
• Демографические тенденции: Рождаемость, смертность, миграция, старение населения — все это фундаментальные демографические процессы, формирующие состав и объем трудовых ресурсов на рынке труда. Например, старение населения приводит к сокращению доли молодых специалистов и увеличению среднего возраста рабочей силы, что требует от компаний пересмотра программ обучения, адаптации рабочих мест и стратегий удержания опытных сотрудников.
• Состояние рынка труда (внутреннего и внешнего): Этот фактор включает уровень безработицы, доступность квалифицированных кадров в конкретной отрасли и регионе, конкуренцию за таланты между работодателями. Если на рынке дефицит определенных специалистов, предприятиям приходится инвестировать больше в рекрутинг, обучение или предлагать более высокие зарплаты.
• Положение с набором персонала: Это более узкий, но критически важный аспект состояния рынка труда. Он отражает, насколько легко или сложно компании в данный момент закрывать вакансии. Высокая конкуренция, низкая привлекательность отрасли или плохая репутация работодателя могут существенно затруднить набор.
• Общественные ценности: Изменение общественных представлений о работе, балансе между работой и личной жизнью, корпоративной социальной ответственности, разнообразии и инклюзивности оказывает влияние на привлекательность компании как работодателя. Современные соискатели все больше ценят не только зарплату, но и смысловую нагрузку работы, возможность развития и этичность компании.
• Вмешательства государства в бизнес: Законодательные инициативы, регулирующие трудовые отношения (например, изменения в ТК РФ, повышение МРОТ, новые требования к охране труда), налоговая политика, субсидии или ограничения могут напрямую влиять на стоимость рабочей силы и условия ее найма.
• Иностранная конкуренция: Глобализация означает, что предприятия конкурируют не только на внутреннем, но и на международном рынке. Это может влиять как на объемы производства и продаж (и, соответственно, на потребность в персонале), так и на стандарты качества продукции и производительности труда, которым должен соответствовать персонал.
• Потребительский спрос: Изменения в предпочтениях и покупательной способности потребителей напрямую влияют на объемы производства товаров и услуг. Рост спроса требует увеличения численности персонала, падение — может привести к необходимости сокращений.

Внутренние факторы

Внутренние факторы — это те аспекты деятельности самого предприятия, которые оно может контролировать и изменять, чтобы оптимизировать планирование трудовых ресурсов.

• Производственная и организационная структура управления предприятием, программа выпуска товаров и услуг: Эти фундаментальные элементы определяют, сколько подразделений, отделов и должностей необходимо, а также какой объем работы предстоит выполнить. Изменения в ассортименте продукции, объеме производства или структуре управления неизбежно влекут за собой пересмотр кадровых планов.
• Специфика производственного процесса, а также степень механизации и автоматизации производства: Чем выше степень автоматизации, тем меньше потребность в ручном труде и больше — в специалистах по обслуживанию и программированию оборудования. Это меняет не только количество, но и качественный состав требуемого персонала.
• Производительность труда: Ключевой внутренний фактор. Повышение производительности означает, что то же количество работы может быть выполнено меньшим числом сотрудников или больший объем работы — тем же штатом. Это достигается за счет модернизации, оптимизации процессов, повышения квалификации персонала.
• Психологический климат: Корпоративная культура, уровень вовлеченности, удовлетворенности и лояльности сотрудников. Благоприятный климат способствует снижению текучести кадров, повышению мотивации и производительности, что уменьшает потребность в постоянном поиске и адаптации новых сотрудников.
• Стиль управления: Демократический или авторитарный стиль, степень делегирования полномочий, методы принятия решений — все это влияет на эффективность работы персонала, его инициативность и, как следствие, на общую потребность в контроле и координации.
• Миссия, цели и задачи организации: Долгосрочные стратегические цели компании определяют, какие компетенции будут критически важны в будущем, какие новые направления потребуют специалистов, а какие функции могут быть сокращены.
• Ресурсный потенциал предприятия (материальные, нематериальные, человеческие ресурсы): Доступность финансовых средств, оборудования, технологий, а также компетенций и опыта существующего персонала определяет возможности предприятия для роста и развития, а также для инвестиций в обучение и развитие сотрудников.
• Отличительные компетенции предприятия: Уникальные навыки, знания и технологии, которые дают компании конкурентное преимущество. Планирование трудовых ресурсов должно быть направлено на сохранение, развитие и усиление этих компетенций.
• Личные и деловые качества руководства и прошлый опыт: Качество управленческого состава, их стратегическое мышление и опыт в планировании персонала играют ключевую роль в формировании эффективной кадровой политики.
• Используемая технология обработки продукции и информации: Современные ERP-системы, CRM, аналитические платформы могут значительно снизить трудоемкость административных и управленческих процессов, сокращая потребность в определенном типе персонала.
• Ротация кадров внутри компании: Возможность перемещать сотрудников между отделами, проектами или должностями позволяет более гибко реагировать на изменяющиеся потребности, снижать потребность во внешнем найме и развивать многопрофильных специалистов.
• Плановые увольнения (сокращение штата, выходы на пенсию) и отпуска (текущие и декретные): Эти предсказуемые события требуют системного учета в кадровом планировании, чтобы обеспечить своевременную замену или перераспределение функций.

Понимание и систематический анализ этих внешних и внутренних факторов позволяют предприятию не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать свою кадровую стратегию, обеспечивая устойчивое развитие и конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление персоналом как инструмент эффективного планирования и совершенствования кадровой политики

В условиях, когда рынок труда становится все более турбулентным, а технологии меняют бизнес-процессы с головокружительной скоростью, управление персоналом перестает быть сугубо операционной функцией. Оно трансформируется в стратегическую дисциплину, интегрированную в общую стратегию развития предприятия. Именно стратегическое управление персоналом позволяет компании не просто выживать, но и процветать, используя человеческий капитал как главный источник конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического управления персоналом

Что же отличает стратегическое управление персоналом от традиционного HR-менеджмента? Это подход, основанный на далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Он характеризуется проактивным характером, то есть предвидением будущих потребностей и проблем, а не реакцией на уже свершившиеся события. Его горизонты планирования — долгосрочные, но при этом он сохраняет гибкую реакцию на изменения внешней и внутренней среды. Ключевое отличие заключается в рассмотрении работников не как издержек или ресурсов, а как главной ценности и источника конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление человеческими ресурсами строит мост между глобальными бизнес-целями организации и людьми, которые эти цели достигают. Оно не просто подбирает людей под задачи, но формирует команду, способную реализовать стратегию компании в постоянно меняющемся мире.

Важность стратегического управления человеческими ресурсами

Почему этот стратегический подход так важен?
Во-первых, он обеспечивает необходимость связи сотрудников с целями организации. Каждый работник должен понимать, как его ежедневная деятельность способствует достижению общей миссии. Во-вторых, стратегическое управление оснащает персонал для поддержки направления компании, развивая нужные компетенции и создавая условия для максимальной реализации потенциала. В-третьих, оно позволяет создавать человеческий капитал для запуска инициатив и стимулирования роста. Это означает инвестиции в обучение, развитие, формирование кадрового резерва, что становится критически важным для инноваций и экспансии.

Хорошо разработанная стратегия управления персоналом — это не просто документ, а живой механизм, который помогает:

• Привлечь и удержать лучшие таланты, создавая бренд работодателя.
• Повысить производительность труда за счет оптимального распределения ролей и развития компетенций.
• Укрепить корпоративную культуру, способствующую вовлеченности и лояльности.
• Обеспечить конкурентное преимущество на рынке, ведь в конечном итоге именно люди создают уникальные продукты и услуги.

Направления совершенствования кадровой политики и оптимизации численности

Стратегическое управление персоналом находит свое практическое воплощение в конкретных направлениях совершенствования кадровой политики и оптимизации численности. Это постоянный процесс, требующий систематического анализа и корректировки.

• Анализ текущего состояния производительности труда и численности персонала: Первый шаг — это глубокая диагностика. Необходимо понять, кто и чем занимается, насколько эффективно используются ресурсы, где есть перегрузка или недозагрузка. Это фундамент для любых дальнейших решений.
• Меры по оптимизации бизнес-процессов, модернизации оборудования и внедрению передовых производственных технологий: Часто проблемы с численностью персонала кроются не в людях, а в неэффективности процессов или устаревших технологиях. Модернизация позволяет выявить рабочие места, подлежащие сокращению (через автоматизацию), и одновременно повысить эффективность производства, переориентировав сотрудников на более сложные и творческие задачи.
• Кадровый аудит и анализ HR-стратегии на следующий год: Регулярный аудит HR-функций и пересмотр стратегии позволяют выявить избыточных работников, определить новые потребности и скорректировать цели оптимизации численности персонала в соответствии с долгосрочными планами компании. Это позволяет избежать «пожарных» решений и действовать проактивно.

Инструменты для анализа кадровой политики и оптимизации

Для осуществления вышеууказанных направлений существуют проверенные инструменты, позволяющие получить объективную картину и принять обоснованные решения.

• Метод оценки 360˚ и ассессмент-центр:
  • Оценка 360˚ — это комплексный метод, при котором сотрудник оценивается не только руководителем, но и коллегами, подчиненными, а иногда и внешними партнерами. Это позволяет получить всесторонний взгляд на компетенции, сильные и слабые стороны, а также потенциал развития.
  • Ассессмент-центр — это набор оценочных процедур (деловые игры, кейсы, интервью, тесты), проводимых группой специально обученных экспертов. Цель — выявить уровень развития компетенций участников и их потенциал для продвижения или выполнения новых задач. Эти методы критически важны для качественного планирования и оптимизации, так как они позволяют оценить не только «что» делают сотрудники, но и «как» они это делают.
• HR-проектирование: Это стратегические инициативы, направленные на улучшение управления персоналом и корпоративной культуры. Отличительная черта HR-проектов — четкие этапы, предполагаемый результат и утвержденный объем необходимых ресурсов (календарный план, бюджет, человеческие ресурсы). Это может быть разработка новой системы мотивации, внедрение программы обучения или создание системы наставничества. HR-проектирование также может называться проектированием организационной модели компании, поскольку оно часто затрагивает изменение структуры и взаимодействия внутри организации.
• Организационное проектирование: Это более широкий процесс, который включает в себя разработку рациональной организационной структуры и системы управления компанией с учетом ее стратегических задач. Он включает анализ технологических, административных и информационных взаимосвязей между элементами предприятия (структурные подразделения, должностные лица). Целью является повышение эффективности и производительности компании за счет оптимального распределения функций, полномочий и ответственности. Организационное проектирование может привести к созданию новых отделов, изменению подчиненности или сокращению управленческих уровней.
• Моделирование HR-систем и разработка систем мотивации: Моделирование позволяет в тестовом режиме оценить эффективность различных HR-решений (например, изменения в системе оплаты труда или внедрение новой схемы премирования) до их полноценного внедрения. Разработка систем мотивации — это создание стимулов, которые побуждают сотрудников к достижению стратегических целей компании, будь то материальные (бонусы, опционы) или нематериальные (признание, карьерный рост, интересные проекты).

Использование этих инструментов позволяет трансформировать стратегию управления персоналом из абстрактной концепции в конкретный, измеримый и управляемый процесс, который напрямую способствует достижению бизнес-целей предприятия.

Риски, проблемы и инновационные подходы в планировании трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов, несмотря на всю свою важность, сопряжено с целым рядом вызовов. От человеческого фактора до сложности интеграции данных, путь к оптимальной численности персонала усеян потенциальными ловушками. Однако, современные технологии предлагают все более изощренные решения для навигации по этому лабиринту.

Основные риски и проблемы при реализации планов по определению потребности в трудовых ресурсах

Эффективное планирование персонала — это искусство баланса, и даже при самом тщательном подходе возникают сложности:

• Сопротивление сокращению численности персонала: Это одна из самых острых проблем. Сокращение штата воспринимается как угроза как со стороны самих сотрудников, так и со стороны HR-службы, которая зачастую стремится сохранить рабочие места и избежать социального напряжения. Это может приводить к замедлению или саботажу процесса оптимизации.
• Отсутствие готовых решений для расчета оптимальной численности: Каждое предприятие уникально. Стандартные формулы и методы часто не учитывают специфику отрасли, корпоративной культуры, технологических особенностей и бизнес-процессов конкретной компании. Разработка индивидуализированных моделей требует значительных временных и ресурсных затрат.
• Риск необоснованного увеличения штатного состава: Если производительность труда не анализируется систематически, возникает соблазн «закрыть» недостаток эффективности дополнительными кадрами. Это приводит к раздуванию штата без веских на то причин, увеличению издержек и снижению общей продуктивности.
• Потеря ценных ресурсов и значительные незапланированные расходы: Несовершенное планирование человеческих ресурсов может привести к увольнению ключевых специалистов, которых затем сложно и дорого заменить, или к нехватке кадров в критически важных областях, что влечет за собой срыв проектов и потерю прибыли.
• Высокая текучесть кадров, утечка конфиденциальной информации и внутренние конфликты: Эти проблемы, хоть и не являются прямыми следствиями планирования, но тесно с ним связаны. Например, неадекватное планирование может привести к перегрузке сотрудников, выгоранию и, как следствие, к текучести. Неудовлетворенность персонала может стать причиной утечки данных или обострения внутренних конфликтов, подрывающих командный дух.
• Недостаток ресурсов: Экономия на обучении, развитии персонала и использовании эффективных инструментов управления может парализовать даже самые благие намерения. HR-отдел без адекватного финансирования и полномочий не сможет реализовать комплексные программы планирования и оптимизации.

Методы минимизации рисков и проблем

Столкнувшись с этими вызовами, организации должны принимать упреждающие и систематические меры:

• Рассмотрение оптимизации численности персонала как отдельного проекта: Оптимизация — это не просто директива «сверху», а сложный управленческий проект. Он требует четкого планирования, определения этапов, ответственных лиц, ресурсов, коммуникационной стратегии и оценки результатов. Начальным этапом должна стать тщательная диагностика текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала.
• Систематизация и анализ количества персонала в разрезе подразделений: Необходимо провести инвентаризацию всех должностей, функций и реальной загрузки сотрудников. Это позволит выявить дублирование функций, избыточную численность в одних отделах и дефицит в других.
• Расчет оптимальной численности персонала с учетом оптимизации административных и производственных процессов: Это означает, что перед тем как считать, сколько людей нужно, следует сначала спросить: «Как мы можем сделать работу эффективнее?» Оптимизация процессов (например, внедрение Lean-подходов) часто позволяет сократить потребность в персонале без потери качества и объема работы.
• Разработка программы сокращений, отвечающей на вопросы «КОГО?» и «КАК?» сократить: Если сокращения неизбежны, они должны быть максимально продуманными, справедливыми и прозрачными. Это включает четкие критерии отбора, соблюдение трудового законодательства, программы поддержки для увольняемых сотрудников (например, помощь в трудоустройстве).
• Внедрение новой техники и технологий, а также оптимизация деловых процессов: Это не просто мера по сокращению, а стратегический шаг к увеличению эффективности производства. Автоматизация позволяет не только снизить численность, но и улучшить условия труда, повысить качество продукции.
• Повышение статуса HR-отдела и планирование кадрового резерва: Руководитель HR должен быть полноценным участником стратегического планирования. Предоставление HR-отделу достаточных ресурсов и полномочий позволяет ему проактивно управлять рисками. Планирование кадрового резерва — это создание «скамейки запасных» из талантливых сотрудников, готовых занять ключевые позиции, что помогает избежать проблем с персоналом и легко закрывать потребность в новых кадрах.

Инновационные подходы и IT-решения для повышения точности и эффективности планирования

Современный мир предлагает мощные цифровые инструменты, которые кардинально меняют подходы к планированию трудовых ресурсов.

• Применение BPM-софта (например, Projecto): Business Process Management (BPM) системы позволяют моделировать, автоматизировать, исполнять, контролировать, измерять и оптимизировать бизнес-процессы. Применение такого софта, как Projecto, способствует снижению рисков потери информации, улучшает координацию между отделами и повышает качество планирования, поскольку все шаги и зависимости становятся прозрачными и управляемыми.
• Автоматизированные системы для детализации и визуализации проектов: Современные платформы предоставляют лучшую детализацию и визуализацию проектов, задач, мероприятий, ответственных, а также обеспечивают централизованное хранение документов и данных. Это позволяет руководителям иметь полную картину происходящего, оперативно принимать управленческие решения и точно отслеживать ход выполнения планов.
• Системы учета рабочего времени с биометрическими данными (например, «БОСС Контроль»): Инновационные системы, использующие биометрические данные (отпечатки пальцев, распознавание лиц), позволяют не только точно учитывать рабочее время, но и контролировать выполнение задач, оценивать эффективность сотрудников и их загрузку в режиме реального времени. Эти данные становятся бесценным источником информации для планирования потребности в кадрах, выявления зон перегрузки или недозагрузки.
• Интеграция данных, собранных автоматизированными системами, с HR-сервисами и аналитическим ПО: Собранные данные из BPM-систем, систем учета рабочего времени, HRIS (Human Resource Information System) легко загружаются в специализированные HR-сервисы или аналитическое программное обеспечение. Это позволяет проводить глубокий анализ текучести кадров, бюджета на персонал, динамики заказов и других ключевых показателей, а затем использовать эти инсайты для более точного и эффективного определения потребности в персонале.

Внедрение этих инновационных подходов и IT-решений преобразует планирование трудовых ресурсов из трудоемкой и зачастую интуитивной задачи в высокоточный, автоматизированный и стратегически важный процесс, способный значительно повысить конкурентоспособность предприятия.

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в РФ в контексте планирования персонала

Любое планирование, особенно в такой чувствительной сфере как управление человеческими ресурсами, должно осуществляться в строгих рамках закона. В Российской Федерации эта рамка задается обширной нормативно-правовой базой, обеспечивающей баланс интересов работника и работодателя. Понимание этих правил является краеугольным камнем для любого HR-специалиста и руководителя.

Основные законодательные акты

• Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ): Принятый 30 декабря 2001 г. и введенный в действие 1 февраля 2002 г., Трудовой кодекс является основным и всеобъемлющим документом, регулирующим трудовые отношения в РФ. Он устанавливает:
  • Порядок и условия приема на работу (например, требования к оформлению трудового договора, испытательный срок).
  • Продолжительность рабочего времени и времени отдыха (нормы рабочего дня, недели, порядок предоставления отпусков).
  • Особенности регулирования труда отдельных категорий работников (несовершеннолетних, женщин, лиц с семейными обязанностями, вахтовиков и т.д.).

  Все эти положения напрямую влияют на расчет численности персонала, формирование штатного расписания и график работы. Например, ограничения на сверхурочную работу или необходимость предоставления дополнительных отпусков требуют наличия большего числа сотрудников для выполнения того же объема задач.

• Конституция Российской Федерации (статья 37): Конституция РФ является фундаментом для всего российского законодательства, в том числе и трудового. Статья 37 закрепляет основополагающие принципы организации труда, которые должны быть учтены при планировании персонала:
  • Свобода труда: Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. Это означает, что работодатель не может принуждать к труду и должен создавать привлекательные условия для привлечения сотрудников.
  • Запрет принудительного труда: Никто не может быть принужден к труду.
  • Право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены: Предприятие обязано обеспечивать безопасные и здоровые условия труда, что влияет на проектирование рабочих мест и потребность в специалистах по охране труда.
  • Право на вознаграждение за труд не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (МРОТ): Это прямое ограничение на уровень заработной платы, которое необходимо учитывать в бюджете на персонал.
  • Право на защиту от безработицы: Государство предпринимает меры по обеспечению занятости, а работодатели должны соблюдать установленные законом процедуры при увольнении.

Регулирование трудовых отношений

• Возникновение трудовых отношений: Согласно статье 15 ТК РФ, трудовые отношения возникают на основании соглашения между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции. Это подчеркивает договорной характер отношений и необходимость формализации найма. При этом, трудовая функция — это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации или конкретный вид поручаемой работнику работы. Это напрямую влияет на структуру штатного расписания и квалификационные требования к персоналу.
• Роль коллективных договоров, соглашений и локальных нормативных актов работодателя:
  • Коллективные договоры и соглашения заключаются между работодателем и представителями работников (например, профсоюзом) и могут устанавливать дополнительные льготы, гарантии и условия труда, улучшающие положение работников по сравнению с законодательством.
  • Локальные нормативные акты работодателя (правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, должностные инструкции) являются непосредственной правовой базой управления персоналом на корпоративном уровне.

  Ключевое правило: все эти документы не могут содержать условий, ограничивающих права или снижающих уровень гарантий работников по сравнению с установленными трудовым законодательством. Это означает, что при планировании численности и определении условий труда необходимо всегда ориентироваться на ТК РФ как на минимальный стандарт.

Таким образом, нормативно-правовая база РФ не просто задает границы, а формирует саму архитектуру, в которой должно осуществляться планирование трудовых ресурсов. Ее знание и строгое соблюдение являются залогом законности, этичности и устойчивости любой кадровой стратегии.

Заключение

В современном мире, где экономическая конъюнктура меняется с калейдоскопической скоростью, а технологический прогресс переформатирует целые отрасли, эффективное определение потребности предприятия в трудовых ресурсах и стратегическое планирование численности персонала перестают быть второстепенной функцией. Они становятся критически важным элементом устойчивого развития и конкурентоспособности любой организации.

Мы рассмотрели эту многогранную задачу с разных сторон, подчеркивая комплексный характер задачи. Начиная с теоретических основ, мы проследили эволюцию понятия «трудовые ресурсы«, углубились в сущность пла��ирования персонала, его оптимизации и роли кадровой политики. Особое внимание было уделено актуальным возрастным границам трудоспособного населения, устанавливаемым Росстатом, что демонстрирует важность учета демографических реалий.

Далее мы погрузились в арсенал методов и моделей, используемых для определения потребности в персонале. От классических количественных подходов, таких как метод корректировки базисной численности с использованием коэффициента невыходов и детализированные формулы балансового метода для расчета численности основных производственных рабочих по трудоемкости, до продвинутых статистических методов, таких как регрессионный анализ, позволяющий прогнозировать будущие потребности. Мы также исследовали качественные методы – экспертные оценки, мозговой штурм, метод Дельфи и SWOT-анализ, а также применение компьютерных моделей и методик бережливого производства – которые незаменимы для оценки компетенций и оптимизации процессов.

Анализ факторов, влияющих на планирование трудовых ресурсов, выявил сложную сеть взаимосвязей между внешними (экономические условия, технологические изменения, демография, рынок труда) и внутренними (производственная структура, производительность труда, психологический климат, миссия организации) детерминантами. Понимание этих факторов позволяет формировать гибкие и адаптивные кадровые стратегии.

Ключевым выводом является значимость стратегического подхода к управлению персоналом. Рассматривая человеческий капитал как основной источник конкурентных преимуществ, предприятия могут не только привлекать и удерживать таланты, но и повышать производительность, укреплять корпоративную культуру и обеспечивать долгосрочный рост. Инструменты, такие как HR-проектирование и организационное проектирование, метод «360˚» и ассессмент-центры, становятся неотъемлемыми компонентами совершенствования кадровой политики.

Наконец, мы не обошли стороной риски и проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при реализации планов по определению потребности в трудовых ресурсах – от сопротивления сокращениям до недостатка ресурсов. При этом были предложены конкретные методы их минимизации, включая рассмотрение оптимизации как проекта и систематизацию анализа персонала. Отдельным блоком были рассмотрены инновационные IT-решения, такие как BPM-софт (Projecto) и системы биометрического учета рабочего времени («БОСС Контроль»), которые значительно повышают точность и эффективность планирования. Весь этот сложный механизм функционирует в рамках строгого нормативно-правового поля, задаваемого Трудовым кодексом РФ и Конституцией РФ.

Подводя итог, можно утверждать, что эффективное планирование персонала – это не просто набор расчетов, а комплексный стратегический процесс, требующий глубокого анализа, гибкости и постоянной адаптации к меняющимся условиям.

Перспективы дальнейших исследований в области HR-планирования в условиях изменяющейся экономики огромны. Сюда можно отнести углубленный анализ влияния искусственного интеллекта на структуру занятости, разработку новых моделей прогнозирования потребности в уникальных гибридных компетенциях, исследование адаптации HR-стратегий к глобальным климатическим и социальным изменениям, а также развитие персонализированных подходов к управлению карьерой и развитием талантов в условиях дефицита квалифицированных кадров. Будущее принадлежит тем организациям, которые смогут не только предвидеть свои потребности в человеческом капитале, но и эффективно управлять им, превращая вызовы в возможности.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. Москва: ИПК ГС, 2012.
2. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. Москва: Фипресс, 2008. 311 с.
3. Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий. Монография. Москва: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012.
4. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. Москва: Журнал Эксперт, 2010. 256 с.
5. Бэрроу С., Мосли Р. Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджмента — в работу с кадрами / пер. с анг. А.М. Орешникова. Москва: ООО «Группа ИДТ», 2007.
6. Волина В. Методы адаптации персонала. Управление персоналом. 2010. № 12. С. 12–16.
7. Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». Управление персоналом. 2010. № 1. С. 18–20.
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2008. 254 с.
9. Король С.П. Основы управления персоналом предприятия в России. Экономические аспекты. Москва, 2008.
10. Круглов М.И. Структура управления коллективом. Москва: Рус. дел. лит., 2008. 459 с.
11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Москва: НОРМА, ИНФРА-М, 2009. 342 с.
12. Мартиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России. Проблемы теории и практик управления. 2008. № 3. 410 с.
13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Москва: Интел-синтез, 2008. 289 с.
14. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. Санкт-Петербург: СПбГИЭА, 2010. 549 с.
15. Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / под ред. В.П. Бычкова. Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 237 c.
16. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 192 c.
17. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2012. 400 c.
18. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. Москва: Проспект, 2013. 96 c.
19. Оптимизация численности персонала. Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/personnel/opt_staff.shtml (дата обращения: 11.10.2025).
20. Оптимизация численности персонала: кого из сотрудников уволить. HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/66385-optimizatsiya-chislennosti-personala (дата обращения: 11.10.2025).
21. Оптимизация численности персонала на предприятии. Финансовый директор. URL: https://www.fd.ru/articles/159424-optimizatsiya-chislennosti-personala-na-predpriyatii (дата обращения: 11.10.2025).
22. Планирование персонала. Форумы BizLog.ru. URL: https://www.bizlog.ru/forum/viewtopic.php?t=1527 (дата обращения: 11.10.2025).
23. Оптимизация численности персонала на предприятии. osoba.pro. URL: https://www.osoba.pro/blog/optimizatsiya-chislennosti-personala-na-predpriyatii/ (дата обращения: 11.10.2025).
24. Кадровая политика организации: определение и ее виды. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-organizatsii-opredelenie-i-ee-vidy (дата обращения: 11.10.2025).
25. Трудовые ресурсы. Экономфакультет РУДН. URL: https://econom.rudn.ru/education/master/trudovye-resursy/ (дата обращения: 11.10.2025).
26. Сущность, цели и методы кадрового планирования. Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/kadr_plan/ (дата обращения: 11.10.2025).
27. Эффективное кадровое планирование. Деловой мир. URL: https://delovoymir.biz/effektivnoe_kadrovoe_planirovanie.html (дата обращения: 11.10.2025).
28. Планирование персонала, значение термина. Znanie.info. URL: https://znanie.info/2/23/164/ (дата обращения: 11.10.2025).
29. Трудовые ресурсы: понятие, экономическая эффективность. URL: https://studfile.net/preview/5049364/page:11/ (дата обращения: 11.10.2025).
30. Оптимизация численности персонала. Формула труда. URL: https://formulatz.ru/optimizaciya-chislennosti-personala/ (дата обращения: 11.10.2025).
31. Кадровая политика компании: структура, 5 этапов реализации, 4 совета по улучшению. Блог Potok.io. URL: https://blog.potok.io/kadrovaya-politika-kompanii (дата обращения: 11.10.2025).
32. Анализ методов оптимизации численности персонала на предприятии. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-metodov-optimizatsii-chislennosti-personala-na-predpriyatii (дата обращения: 11.10.2025).
33. Трудовые ресурсы. URL: https://rep.bntu.by/bitstream/handle/data/40960/trudovye_resursy_evolyuciya_predstavleniy.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
34. Тема 3. Планирование персонала. URL: https://www.imimf.ru/wp-content/uploads/2016/02/Управление_персоналом_КЛ.doc.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
35. Рынок труда: учебное пособие. Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2015. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36427/1/978-5-7996-1393-8.pdf (дата обращения: 11.10.2025).
36. Что такое Трудовые ресурсы: понятие и определение термина. Точка. URL: https://www.tochka.com/glossary/trudovye-resursy/ (дата обращения: 11.10.2025).
37. Качественные методы планирования персоналом. Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/2_136192_kachestvennie-metodi-planirovaniya-personalom.html (дата обращения: 11.10.2025).
38. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода. iTeam. URL: https://www.iteam.ru/articles/hr/section_36/article_3593 (дата обращения: 11.10.2025).
39. Сущность и цели кадрового планирования. Клерк.Ру. URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/288448/ (дата обращения: 11.10.2025).
40. Кадровая политика организации: что нужно знать и как ее правильно сформулировать. HR блог Happy Job. URL: https://happyjob.ru/blog/kadrovaya-politika-organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
41. Планирование потребности в персонале. Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/planirovanie-potrebnosti-v-personale/ (дата обращения: 11.10.2025).
42. Кадровая политика. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0 (дата обращения: 11.10.2025).
43. Стратегическое управление персоналом в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда. Первое экономическое издательство. URL: https://creativeconomy.ru/articles/126932 (дата обращения: 11.10.2025).
44. 1.2. Кадровая политика организации. Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/13_23681_1.2-kadrovaya-politika-organizatsii.html (дата обращения: 11.10.2025).
45. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.09.2025). КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 11.10.2025).
46. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления конкурентных преимуществ организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-personalom-kak-faktor-usileniya-konkurentnyh-preimuschestv-organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
47. Методы качественного планирования персонала. URL: https://studfile.net/preview/6078716/page:17/ (дата обращения: 11.10.2025).
48. Актуальные методы планирования потребности в персонале организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-metody-planirovaniya-potrebnosti-v-personale-organizatsii (дата обращения: 11.10.2025).
49. Факторы стратегического планирования на предприятии. Научное обозрение. Экономические науки. 2018. № 5. С. 164–168. URL: https://science-economy.ru/2018/no-5-2018/164-fak-str-pla.html (дата обращения: 11.10.2025).
50. Планирование персонала: как рассчитать потребность и определить численность сотрудников. БОСС Контроль. URL: https://bosscontrol.ru/blog/planirovanie-personala-kak-rasschitat-potrebnost-i-opredelit-chislennost-sotrudnikov (дата обращения: 11.10.2025).
51. Стратегическое управление человеческими ресурсами: ваше основное руководство. AIHR. URL: https://www.aihr.com/ru/blog/strategicheskoe-upravlenie-chelovecheskimi-resursami/ (дата обращения: 11.10.2025).
52. 1.3. Стратегия управления персоналом. Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/13_23682_1.3-strategiya-upravleniya-personalom.html (дата обращения: 11.10.2025).
53. Стратегия управления персоналом — виды, цели и как правильно разработать. HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/blog/strategiya-upravleniya-personalom-vidy-celi-i-kak-pravilno-razrabotat (дата обращения: 11.10.2025).
54. Планирование и прогнозирование потребности в персонале в организации. Verme. URL: https://verme.ru/blog/planirovanie-i-prognozirovanie-potrebnosti-v-personale (дата обращения: 11.10.2025).
55. ТК РФ, Статья 9. Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в договорном порядке. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/C591ED432A9A74E580006733D9C985A9031070A6/ (дата обращения: 11.10.2025).
56. Трудовые отношения в РФ. Фоксфорд Учебник. URL: https://foxford.ru/wiki/obschestvoznanie/trudovye-otnosheniya-v-rf (дата обращения: 11.10.2025).
57. Общая характеристика Трудового кодекса РФ. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=0j3x95B0060 (дата обращения: 11.10.2025).
58. ТЕМА 7. Организация стратегического планирования 7.1. Анализ внутренне. URL: https://studfile.net/preview/4414670/page:8/ (дата обращения: 11.10.2025).
59. Как провести планирование и прогнозирование потребности организации в персонале. HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/104230-planirovanie-potrebnosti-v-personale (дата обращения: 11.10.2025).
60. 1.4. Основные положения трудового права. Studopedia.su. URL: https://studopedia.su/13_23683_1.4-osnovnie-polozheniya-trudovogo-prava.html (дата обращения: 11.10.2025).
61. Риски управления персоналом: как избежать ошибок и не потерять бизнес. INVO Group. URL: https://invogroup.ru/blog/riski-upravleniya-personalom-kak-izbezhat-oshibok-i-ne-poteryat-biznes/ (дата обращения: 11.10.2025).
62. Планирование и управление потребностью в персонале: этапы, методы и инструменты. Potok.io. URL: https://potok.io/blog/planirovanie-i-upravlenie-potrebnostyu-v-personale/ (дата обращения: 11.10.2025).
63. Стратегическое планирование. GDG Professionals. URL: https://gdg.ru/strategicheskoe-planirovanie/ (дата обращения: 11.10.2025).
64. Стратегирование развития трудовых ресурсов: основные элементы и этапы. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategirovanie-razvitiya-trudovyh-resursov-osnovnye-elementy-i-etapy (дата обращения: 11.10.2025).
65. Факторы, влияющие на формирование стратегии управления персоналом. URL: https://studfile.net/preview/5070265/page:4/ (дата обращения: 11.10.2025).