Курсовая работа по оптимизации организационной системы управления пошаговый план от введения до выводов

Оптимизация системы управления — это не просто тема для курсовой, а ключевая задача для выживания и развития любой компании. В условиях постоянных изменений рынка способность организации быстро адаптироваться, снижать издержки и повышать эффективность становится решающим конкурентным преимуществом. Ваша курсовая работа — это возможность доказать, что вы понимаете эти процессы. Стандартно исследование состоит из трех логических частей: теоретической, аналитической и проектной глав. Цель работы — не просто описать существующую систему, а на основе анализа разработать и обосновать конкретные предложения по ее улучшению. Задачи исследования включают изучение теоретических основ, анализ деятельности конкретного предприятия, выявление проблем и разработку плана по их устранению.

Глава 1. Как раскрыть теоретические основы организационных систем

Первая глава — это ваш теоретический фундамент. Здесь важно не пересказывать учебники, а продемонстрировать системное понимание ключевых концепций. Начните с четкого определения, что такое «организационная система управления» — это взаимосвязанная совокупность структурных подразделений и людей, объединенных для достижения целей компании.

Далее необходимо проанализировать основные типы организационных структур. Не просто перечисляйте их, а покажите их сильные и слабые стороны в разных контекстах:

• Линейная структура: Простая и понятная, с прямым подчинением. Идеальна для небольших компаний, но становится неэффективной при росте из-за перегрузки руководителя.
• Функциональная структура: Группирует сотрудников по функциям (маркетинг, финансы). Способствует глубокой экспертизе, но может создавать барьеры между отделами.
• Дивизиональная структура: Компания делится на подразделения по продуктам или рынкам. Это повышает гибкость, но может привести к дублированию функций и росту затрат.

Ключевой вывод, который вы должны сделать в этой главе, заключается в том, что не существует универсально «правильной» структуры. Ее выбор всегда зависит от множества факторов, таких как масштаб деятельности, используемые технологии, корпоративная стратегия и даже поведение сотрудников. Ваша задача — показать, что вы понимаете эту взаимосвязь.

Глава 2. Как провести глубокий анализ действующей системы управления

Аналитическая глава — это настоящее детективное расследование, где ваша цель — найти «узкие места» и проблемные зоны в системе управления конкретного предприятия. Чтобы анализ был предметным, начните со сбора исходных данных о компании. Этот «портрет» должен включать:

1. Оценку организационно-правовой формы и структуры акционерного капитала.
2. Анализ географии бизнеса и его организационно-экономической целесообразности.
3. Оценку оптимальности базовой ассортиментной линейки продуктов или услуг.
4. Исследование степени удовлетворенности целевой аудитории.
5. Анализ конкурентной позиции компании на рынке.

Собрав эту информацию, вы сможете перейти к главному — поиску несовершенств. Например, если компания работает на высококонкурентном рынке (оценка конкурентной позиции), а ее функциональная структура замедляет выпуск новых продуктов, вы обнаружили реальную проблему. Или, если клиенты жалуются на долгое обслуживание (оценка удовлетворенности), а в структуре нет четкого центра ответственности за клиентский сервис — это еще одно критическое несовершенство. Именно на таких логических связках и строится сильная аналитическая глава.

Какие методы анализа использовать для убедительности

Чтобы ваши выводы во второй главе не выглядели голословными, их необходимо подкрепить научными методами исследования. Все методы можно условно разделить на две группы.

Теоретические методы — это основа вашей первой главы. Главный из них — анализ литературных источников (книг, научных статей, исследований), который позволяет сформировать понятийный аппарат.

Эмпирические методы — это ваши инструменты для «полевой» работы на предприятии. К ним относятся:

• Наблюдение: Прямое отслеживание рабочих процессов для понимания того, как система функционирует на самом деле, а не на бумаге.
• Интервьюирование: Глубинные беседы с руководителями и ключевыми сотрудниками для выявления неочевидных проблем.
• Опросы и анкетирование: Сбор мнений большого числа сотрудников или клиентов для получения количественных данных.
• Анализ статистических данных: Изучение отчетов компании (финансовых, производственных) для поиска аномалий и трендов.

Для особой наглядности и доказательности можно использовать моделирование бизнес-процессов. Например, стандарт IDEF0 позволяет визуально представить процесс «как есть» (as is) и наглядно показать, где происходят разрывы, задержки или дублирование функций.

Глава 3. Как разработать и обосновать предложения по оптимизации

Проектная глава — это кульминация вашей курсовой работы. Здесь вы превращаетесь из аналитика в стратега. Главное правило — ваши предложения должны логически вытекать из проблем, выявленных во второй главе. Если вы обнаружили, что отделы плохо взаимодействуют, то и предлагать нужно инструменты для улучшения коммуникации, а не что-то отвлеченное.

Структурируйте свои предложения так, чтобы была видна их комплексность. Начните с определения стратегических приоритетов развития компании — куда она хочет прийти? Затем, опираясь на эти приоритеты, предложите конкретные шаги. Ваши предложения могут включать:

• Модернизацию организационной структуры: Например, переход от жесткой функциональной к более гибкой дивизиональной или проектной структуре.
• Автоматизацию процессов: Внедрение IT-систем для упрощения учета, контроля и рутинных операций, что высвободит время сотрудников для более важных задач.
• Совершенствование цепочки создания стоимости: Предложения могут касаться любого этапа — от оптимизации входящей логистики и производственных процессов до улучшения маркетинга, продаж и послепродажного сопровождения.

Важно не просто предложить идею, а показать, как она решает конкретную проблему и способствует достижению общей стратегии компании. Это и есть признак профессионального подхода.

Как доказать эффективность ваших идей через цели и KPI

Любые, даже самые гениальные предложения, останутся просто идеями, если вы не сможете доказать их потенциальную эффективность. Для этого используются инструменты стратегического менеджмента. Один из мощнейших — это «Дерево целей». Оно позволяет разложить общую стратегическую цель на конкретные, измеримые задачи.

Логика построения этого дерева выглядит следующим образом:

1. Стратегические карты: Визуальное представление главных целей компании.
2. Направления развития: Декомпозиция целей на ключевые направления (например, «повышение рентабельности», «выход на новый рынок»).
3. Центры ответственности: Определение отделов или сотрудников, ответственных за каждое направление.
4. Конкретные задачи: Формулирование четких задач для каждого центра ответственности.

Когда задачи поставлены, необходимо понять, как измерять их выполнение. Для этого разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Технология их разработки предполагает, что каждый KPI должен быть конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и ограниченным по времени (SMART). Например, для задачи «ускорить обслуживание клиентов» KPI может быть «среднее время ответа на заявку — не более 15 минут». Использование дерева целей и KPI превращает ваши предложения из абстрактных пожеланий в конкретный план действий.

Как сформулировать сильные выводы и безупречно оформить работу

Заключение — это не формальность, а возможность еще раз произвести впечатление на научного руководителя. Оно должно кратко и емко отражать весь путь вашего исследования. В выводах необходимо четко повторить, какая проблема была поставлена во введении, какие результаты дал анализ во второй главе и какие решения были предложены в третьей. Обязательно укажите ожидаемый экономический или управленческий эффект от внедрения ваших предложений.

Безупречное оформление — признак уважения к читателю. Уделите внимание двум элементам:

• Список литературы: Оформите его строго по ГОСТу. Это демонстрирует вашу академическую добросовестность.
• Приложения: Не перегружайте основной текст громоздкими таблицами, расчетами, схемами или анкетами. Вынесите все это в приложения. Их наличие показывает глубину проделанной вами аналитической работы.

Финальный чек-лист перед сдачей курсовой

Прежде чем нажать кнопку «Печать», пройдитесь по этому короткому списку для самопроверки. Он поможет отловить досадные ошибки и придаст вам уверенности.

• Структура: Все ли разделы (введение, три главы, заключение, список литературы, приложения) на месте?
• Логика: Связаны ли главы между собой? Вытекают ли выводы из анализа, а предложения — из выводов?
• Соответствие: Отвечает ли заключение на вопросы, поставленные во введении?
• Содержание: Есть ли в работе конкретные предложения и расчеты, а не просто общие фразы?
• Оформление: Пронумерованы ли страницы, таблицы и рисунки? Правильно ли оформлены цитаты и список литературы?
• Уникальность: Проверили ли вы текст на оригинальность?

План организационных изменений как кульминация вашей работы

Если вы хотите, чтобы ваша проектная глава выглядела особенно сильно, завершите ее разработкой Плана организационных изменений. Это уже не просто предложения, а настоящая дорожная карта по их внедрению. Такой план демонстрирует не только ваши аналитические, но и менеджерские компетенции.

Включите в этот план следующие разделы:

• Последовательность шагов: Что и в каком порядке нужно сделать для внедрения ваших идей.
• Необходимые ресурсы: Опишите, что потребуется для реализации проекта. Это могут быть кадровые ресурсы (новые специалисты), технические (оборудование, ПО), финансовые (бюджет на изменения) и даже требования к площадям.
• Возможные риски: Честно опишите, что может пойти не так (например, сопротивление персонала, технические сбои).
• Способы минимизации рисков: Предложите меры по предотвращению или смягчению последствий этих рисков.

Такой план — это финальный и самый сильный аргумент в пользу профессионализма вашей курсовой работы.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ часть I от 30.11.1994 51-ФЗ (в ред. федеральных законов от 20.02.1996 № 18-ФЗ, от 12.08.1996 № 111-ФЗ, от 08.07.1999 № 138-ФЗ, от 16.04.2001 № 45-ФЗ, от 15.05.2001 № 54-ФЗ).
2. Гражданский кодекс РФ часть II от 26.01.1996 14-ФЗ (в ред. федеральных законов от 12.08.1996 № 110-ФЗ, от 24.10.1997 № 133-ФЗ, от 17.12.1999 № 213-ФЗ).
3. Налоговой кодекс РФ часть I от 31.07.1998 146-ФЗ (в ред. федеральных законов от 09.07.1999 № 154-ФЗ, от 02.01.2000 № 13-ФЗ, от 05.08.2000 № 118-ФЗ (ред. 24.03.2001)).
4. Налоговой кодекс РФ часть II от 05.08.2000 117-ФЗ (в ред. федеральных законов от 29.12.2000 № 166-ФЗ, от 30.05.2001 № 71-ФЗ, от 07.08.2001 № 118-ФЗ).
5. Положение по бухгалтерскому учету Учетная политика организации ПБУ 1/98. Приказ Минфина РФ от 9 декабря 1998 г. № 60н.
6. Положение по бухгалтерскому учету Расходы организации ПБУ 10/99. Приказ Минфина РФ от 6 мая 1999 г. № 33н.
7. Приказ Минфина РФ от 06 мая 1999 № 32н (ред. от 30.12.1999) Об утверждении положения по бухгалтерскому учету Доходы организации (ПБУ 9/99).
8. Денисова А.Л., Каркуленко Н.Г. Управление деловыми процессами. Учебно-методическое пособие. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2006, 86 с.
9. Денисова А.Л., Каркуленко Н.Г. Формирование команды. Работа в команде. Учебно-методический комплекс. М.: Финакадемия, 2007, 45 с.
10. Денисова А.Л., Каркуленко Н.Г. Показатели эффективности работы успешного руководителя. Учебно-методическое пособие. М.: Финакадемия, 2007, 40 с.
11. Денисова А.Л., Ипатова Н.Р., Денисов Д.Р. Менеджмент. Ч I. Учебно-методическое пособие. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2006, 86 с.
12. Издание KPI. М.: First training group, 2007.
13. Измерение результативности компании. Harvard Business Review. Пер с англ., 2007, 217 с.
14. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 304 с.
15. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. – М.: Омега-Л, 2009. 176 с.
16. Просветов Г.И. Бюджетирование. Задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2009. 376 с.
17. Эккресон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. Пер с англ.– М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 396 с.
18. Adier, S. (1999 Personality and work behaviour: Exploring the linkages. Applied Psychology, 45 (3), pp. 207-24.
19. Adier, S. and Weiss, H. M. (2001) Recent developments in the study of personality and organisational behaviour. In C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds) International Review of Industrial and Organizational Psychology, Chichcster: Wiley.
20. Ainsworth, M. and Smith, N. (2000) Making it Happen: Managing Performance at Work, Sydney: Prentice Hall.
21. Andersen, B. (2002) The pro ductivity term. In A. Rolstadas (ed.) Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach, London: Chapman & Hall.
22. Bailey, C. T. (2001) The Measurement of Job Performance, Aldershot: Cower.
23. Becker, B. and Gerhart, B. (2002) The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39, pp. 779-801.
24. Bredrup, H. and Bredrup, R. (2003) Performance planning to ensure business achievements. In A. Rolstadas (ed.), Performance Management: A Business Process Benchmarking Approach, London: Chapman & Hall.
25. Dignian, J. M. (1999) Personality structure: emergence of the five-factor model. Annual Review of Psychology, 41, pp. 417-40.
26. Kerr, S. (2000) Organizational rewards: Practical, cost neutral alternatives that you may know, but don't practice. Organizational Dynamics, 28(1), pp. 61-70.
27. Klimoski, R. (2003) Predictor constructs and their measurement. In N. Schmitt, W. C. Borman and Associates Personnel Selection in Organizations, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
28. Lundy, О. and Cowling, A. (2003) Strategic Human Resource Management, London: Routledge.
29. Mabey, C. and Salaman, G. (2000) Strategic Human Resource Management, Oxford: Blackwell.
30. Martin, J. (2000) Organizational culture. In N. Nicholson (ed.) Blackzoell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behaviour, Oxford: Blackwell.
31. Meyer, M. W. and Gupta, V. (2001) The performance paradox. Research in Organizational Behaviour, 16, pp. 309-69.
32. Murphy, K. R. (1999) The challenge of staffing a postindustrial workplace. In D. R. Ilgen and E. D. Pulakos (eds) The Changing Nature of Performance, San Francisco: Jossey-Bass.
33. Ogbonna, E. and Harris, L. C. (2000) Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resource Management, 11(4), pp. 766-88.
34. Reeves, C. A. and Bednar, D. A. (2001) Defining quality: alternatives and implications. The Academy of Management Review, 19(3), pp. 419-45.
35. Robertson, I. T. (2001) Personality and personnel selection. In C. L. Cooper and D. M. Rousseau (eds) Trends in Organizational Behaviour, Chichester: Wiley.
36. Longman. Rosenfeld, P., Giacalone, R A. and Riordan, C. A. (2000) Impression Management in Organizations, London: International Thomson Business Press.
37. Rummler, G. A. and Brache, A. P. (2000) Improving Performance, 2nd edn, San Francisco, CA:Jossey-Bass.
38. Sparrow, P. R. (2001) Organizational competencies: creating a strategic behavioural framework tor selection and assessment. In N. Anderson and P. Herriot (eds) Assessment and Selection in Organizations. First Update and Supplement, Chi-chester: Wiley.
39. Sparrow, P. R. (2003) Too good to be true. People Management, December, 22-7.
40. Steers, R. M. and Porter, L. W. (2002) Reward systems in organizations. In R. M. Steers and L. W. Porter (eds) Motivation and Work Behaviour, 5th edn, New York: McGraw-Hill.
41. Sternberg, R.J. (2002) Metaphors of Mind: Conceptions of the Nature of Intelligence, New York: Cambridge University Press.
42. Thatcher, M. (2003) Allowing everyone to have their say. People Management, March, pp. 28-30.
43. Woodruffe, C. (2000) What is meant by a competency? In R. Boam and P. Sparrow (eds) Designing and Achieving Competency, Maidenhead: McGraw-Hill.