Оптимизация логистических издержек транспортно-логистической компании (на примере PONY EXPRESS) на основе инструментов логистического контроллинга

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

Современная транспортно-логистическая отрасль функционирует в условиях обостряющейся конкуренции, высокой волатильности цен на ресурсы (прежде всего, ГСМ) и постоянно растущих требований клиентов к скорости и качеству сервиса. В такой среде способность компании эффективно управлять своими логистическими издержками становится критически важным фактором устойчивого развития и обеспечения конкурентных преимуществ, что является ключевым следствием этих рыночных реалий.

Актуальность исследования обусловлена тем, что логистические издержки являются одной из наиболее значимых статей затрат для любого универсального оператора, такого как PONY EXPRESS. Однако традиционные системы управленческого учета часто не позволяют получать детализированную информацию о себестоимости отдельных услуг, маршрутов или клиентов, что делает процесс принятия управленческих решений неоптимальным. Логистический контроллинг выступает методологическим мостом, соединяющим стратегическое планирование с оперативным учетом и контролем, позволяя трансформировать сырые данные в основу для целенаправленной оптимизации.

Объектом исследования выступает транспортно-логистическая компания PONY EXPRESS (АО «ФРЕЙТ ЛИНК») как крупный оператор, активно внедряющий современные аналитические системы для повышения рентабельности.

Предметом исследования являются методические подходы и практические инструменты логистического контроллинга, направленные на анализ и оптимизацию структуры логистических издержек компании.

Цель работы: Разработка обоснованных методических рекомендаций по оптимизации логистических издержек PONY EXPRESS с использованием инструментов логистического контроллинга и факторного анализа.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность и функции логистического контроллинга, а также систематизировать классификацию логистических издержек в транспортной сфере.
2. Проанализировать ключевые инструменты оперативного и стратегического логистического контроллинга, включая систему KPI и бенчмаркинг.
3. Провести обзор деятельности PONY EXPRESS, выявить ключевые проблемные зоны в структуре операционных расходов и изучить текущую практику внедрения контроллинга.
4. Разработать детализированный методический подход, основанный на факторном анализе, для количественной оценки влияния факторов на общие транспортные расходы.
5. Сформулировать конкретные рекомендации по оптимизации издержек и оценить ожидаемый экономический и организационный эффект от их внедрения.

Теоретические основы логистического контроллинга и структуры издержек в транспортной логистике

Логистический контроллинг представляет собой одну из наиболее развивающихся областей управленческого учета. Ключевая его функция — обеспечение управленческой системы предприятия информационно-аналитической поддержкой для координации процессов планирования, регулирования и контроля материальных, финансовых и информационных потоков.

Согласно академическому подходу, логистический контроллинг – это система поддержки управления материальными потоками, которая обеспечивает долгосрочное и устойчивое развитие предприятия на основе координации и интеграции процессов планирования, учета, анализа и контроля. Это не просто учет, а стратегический инструмент, цель которого заключается в достижении оптимального использования ресурсов, минимизации издержек и обеспечении высокого уровня сервиса для клиентов.

Контроллинг в логистике делится на стратегический (ориентирован на долгосрочную перспективу, оценку потенциала и рисков) и оперативный (фокусируется на текущих показателях, бюджетировании и контроле исполнения).

Классификация и анализ логистических издержек

Эффективная оптимизация невозможна без точного понимания структуры затрат. Логистические издержки (затраты) – это совокупность затрат трудовых, материальных, финансовых и информационных ресурсов, обусловленных выполнением логистических операций.

Для транспортно-логистической компании (ТЛК) критически важна детализированная классификация издержек по функциям:

Группа издержек	Составляющие (Статьи затрат)	Актуальность для ТЛК
Транспортные расходы	Затраты на ГСМ, амортизация и ремонт автопарка, оплата труда водителей и курьеров, дорожные сборы, страхование.	Наиболее весомая статья, прямо влияющая на конкурентоспособность.
Издержки хранения запасов	Расходы на аренду/обслуживание складов, оплата труда складского персонала, потери от порчи, налоги на запасы.	Актуальны для 3PL-операторов и компаний с развитой складской сетью.
Затраты на администрирование логистики	Расходы на IT-системы (TMS, WMS), управленческий персонал, обработка заказов и документооборот.	Важны для обеспечения прозрачности и качества контроллинга.
Затраты на грузопереработку	Расходы на погрузочно-разгрузочные работы, сортировку, упаковку, комплектацию.	Прямо связаны с эффективностью работы сортировочных центров.

Ключевой аналитический вывод для транспортных компаний заключается в том, что транспортные расходы доминируют в общей структуре логистических издержек. Для наглядности, в I квартале 2024 года в России доля затрат на горюче-смазочные материалы (ГСМ) в общих эксплуатационных расходах магистрального грузового автомобиля составляла 31,3%, что практически равно доле расходов на персонал (31,7%). Это подчеркивает, что оптимизационные усилия должны быть сосредоточены как на технологиях (снижение расхода топлива и рационализация пробегов), так и на эффективности использования рабочего времени персонала. Именно факторный анализ позволяет точно измерить влияние этих двух ключевых составляющих.

Методологический инструментарий логистического контроллинга для оптимизации транспортных издержек

Логистический контроллинг позволяет перейти от обезличенного, «котлового» метода учета затрат, где все расходы собираются в одну статью, к целевому и функциональному подходу. Этот переход критически важен для выявления неэффективных процессов. Основой оперативного контроллинга является внедрение функционального (процессно-ориентированного) учета затрат, прежде всего, метода Activity Based Costing (ABC). ABC позволяет распределять косвенные расходы не по объемам производства, а по фактическим действиям (активностям), необходимым для выполнения логистической функции (например, «сортировка 100 посылок», «пробег 1 км»).

Инструменты оперативного контроллинга и ключевые показатели эффективности (KPI)

Оперативный контроллинг в ТЛК использует систему ключевых показателей эффективности (KPI) для непрерывного мониторинга и оценки производительности. KPI делятся на стоимостные (издержки) и сервисные (качество).

Группа KPI	Показатель	Описание и цель контроллинга
Стоимостные KPI	Стоимость доставки на единицу груза (Cost per Delivery)	Оценка себестоимости, выявление нерентабельных маршрутов.
	Расход ГСМ на 100 км пробега	Прямой контроль ключевого фактора издержек (31,3% от операционных затрат).
Эксплуатационные KPI	Уровень утилизации объема/грузоподъемности	Оценка эффективности использования автопарка, минимизация порожних пробегов.
	Коэффициент использования пробега (отношение платного пробега к общему).	Прямой индикатор нерациональной маршрутизации.
Сервисные KPI	Своевременность доставки (On-time Delivery, OTD)	Доля заказов, доставленных в оговоренные сроки. Желаемый уровень — 98–100%.

Детализированный анализ комплексного показателя POI

Одним из наиболее эффективных инструментов оценки качества логистического сервиса является Индекс совершенного заказа (Perfect Order Index, POI). Этот показатель комплексно оценивает работу логистической системы, объединяя качество, своевременность и точность.

Базовая формула расчета POI представляет собой произведение долей успешно выполненных критериев:

POI = (% Своевременная доставка) × (% Полная комплектация) × (% Без повреждений) × (% Корректный документооборот)

Если хотя бы один из критериев не соответствует целевому значению, общий индекс резко снижается, указывая на необходимость немедленного вмешательства оперативного контроллинга. Медианное значение POI в отрасли экспресс-доставки обычно составляет около 90%, что служит надежным бенчмарком для PONY EXPRESS. Но если индекс совершенного заказа находится ниже этого значения, не означает ли это, что мы теряем не только лояльность клиентов, но и значительные средства на обработку возвратов и рекламаций?

Стратегический контроллинг: BSC и Бенчмаркинг

Стратегический контроллинг использует такие инструменты, как Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) и Бенчмаркинг.

1. BSC (Сбалансированная система показателей): Позволяет связать логистические KPI с корпоративной стратегией, рассматривая деятельность компании через четыре проекции: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы и Обучение/Развитие. Это гарантирует, что оптимизация издержек (Финансы) не приведет к снижению качества сервиса (Клиенты).
2. Бенчмаркинг: Предусматривает сравнение ключевых логистических показателей PONY EXPRESS с показателями лучших отраслевых практик. Например, сравнение стоимости доставки на километр, времени цикла заказа или уровня POI с лидерами рынка позволяет определить потенциал для оптимизации.

Анализ деятельности PONY EXPRESS и методический подход к оптимизации логистических издержек

PONY EXPRESS (АО «ФРЕЙТ ЛИНК») является крупным универсальным логистическим оператором, ориентированным на экспресс-доставку, складскую логистику и комплексные 3PL-услуги на территории России и СНГ.

Ключевой проблемной зоной, подлежащей детальному контроллингу, являются операционные расходы, в частности, транспортные затраты. В условиях, когда компания оперирует широкой сетью маршрутов и разнообразным портфелем услуг, именно детализированный анализ рентабельности каждой доставки становится решающим фактором прибыльности. Отсутствие прозрачности в учете распределения косвенных затрат может привести к субсидированию неэффективных маршрутов за счет высокодоходных.

Практика внедрения контроллинга в PONY EXPRESS (УИП)

PONY EXPRESS демонстрирует зрелый подход к контроллингу, активно инвестируя в технологическую трансформацию. Компания внедрила отечественную систему анализа рентабельности на базе облачной платформы Optimacros. Это решение позволило существенно ускорить и детализировать аналитический процесс, являясь фактическим шагом к реализации ABC-метода.

Уникальность практики PONY EXPRESS: Внедренная система позволяет распределять затраты не просто по видам услуг, а по шести детализированным показателям выручки. Эти показатели служат центрами контроля и анализа себестоимости:

1. Вид бизнеса (экспресс-доставка, 3PL, визы).
2. Услуга (например, доставка документов, тяжелые грузы).
3. Вид маршрута (международный, магистральный, городской).
4. Категория веса (мелкий пакет, средний груз).
5. Тип контракта (корпоративный, разовый).
6. Валюта (для международных операций).

Эта детализация позволяет точно определить, какие именно виды бизнеса, маршруты или категории грузов генерируют наибольшие или наименьшие удельные издержки, и принять точечные управленческие решения. Автоматизация этого процесса позволила сократить время распределения затрат с 10 рабочих дней до нескольких минут, что резко повышает скорость реакции менеджмента.

Алгоритм факторного анализа транспортных расходов (Центральный методический раздел)

Для количественного обоснования рекомендаций по оптимизации необходимо использовать метод факторного анализа. Наиболее распространенный и методологически корректный подход — метод цепных подстановок, который позволяет изолировать и измерить влияние каждого отдельного фактора на изменение результирующего показателя.

Общий методический подход к оптимизации издержек PONY EXPRESS включает:

1. Детализация учета: Обеспечение точного расчета себестоимости по центрам ответственности (например, конкретный филиал, автоколонна) и статьям затрат, которые могут быть выражены в натуральных измерителях (например, «Затраты на топливо на 1 км пробега»).
2. Факторный анализ: Выделение ключевых факторов, влияющих на общие транспортные расходы (ТР), и измерение их влияния.
3. Разработка оптимизационных мероприятий: Генерация рекомендаций, направленных на целенаправленное улучшение факторов, оказывающих наибольшее негативное влияние.

Ключевая формула и факторный анализ транспортных расходов

В качестве результирующего показателя возьмем общие транспортные расходы (ТР) за период. Для упрощенной, но репрезентативной модели, можно использовать трехфакторную модель, отражающую основные производственные параметры:

ТР = Ча ⋅ Дд ⋅ Сд

Где:

• ТР — Общие транспортные расходы (руб.).
• Ч_а — Число автомобилей (ед.).
• Д_д — Средняя дневная длительность работы автомобиля (маш.-дн.).
• С_д — Среднедневная стоимость транспортной работы одного автомобиля (руб/маш.-дн.).

Алгоритм расчета влияния факторов методом цепных подстановок

Цель — определить абсолютное изменение общих транспортных расходов (ΔТР) и разложить его на влияние изменения числа автомобилей (ΔТР_Ча), длительности работы (ΔТР_Дд) и среднедневной стоимости (ΔТР_Сд). (Индексы 1 — фактические данные, 0 — базисные данные).

1. Общее изменение ТР:
   ΔТР = ТР1 - ТР0 = (Ча1 ⋅ Дд1 ⋅ Сд1) - (Ча0 ⋅ Дд0 ⋅ Сд0)
2. Влияние изменения числа автомобилей (ΔТР_Ча):
   ΔТРЧа = (Ча1 ⋅ Дд0 ⋅ Сд0) - (Ча0 ⋅ Дд0 ⋅ Сд0)
3. Влияние изменения средней дневной длительности работы (ΔТР_Дд):
   ΔТРДд = (Ча1 ⋅ Дд1 ⋅ Сд0) - (Ча1 ⋅ Дд0 ⋅ Сд0)
4. Влияние изменения среднедневной стоимости работы (ΔТР_Сд):
   ΔТРСд = (Ча1 ⋅ Дд1 ⋅ Сд1) - (Ча1 ⋅ Дд1 ⋅ Сд0)

Сумма влияния факторов должна быть равна общему изменению: ΔТР = ΔТРЧа + ΔТРДд + ΔТРСд.

Такой детальный расчет позволяет управленцам PONY EXPRESS понять, какая доля роста/снижения общих расходов приходится на увеличение автопарка, на изменение режима работы или на инфляционное/оптимизационное изменение удельной стоимости работы.

Разработка рекомендаций и оценка ожидаемого экономического эффекта

На основе проведенного анализа и с учетом того, что транспортные расходы являются критической статьей, а PONY EXPRESS уже активно внедряет автоматизированный учет (Optimacros), рекомендации должны быть направлены на повышение эффективности использования транспортных ресурсов. Если мы не фокусируемся на контроле ГСМ и пробегов, мы обрекаем себя на системное повышение издержек.

Конкретные оптимизационные мероприятия для PONY EXPRESS:

1. Повышение эффективности использования автопарка: Внедрение углубленного интеллектуального планирования маршрутов (например, через развитие курьерского приложения). Оптимизация маршрутов позволяет сократить нерациональные (порожние) пробеги и простои.
2. Управление ресурсами: Пересмотр условий контрактов с поставщиками ГСМ, переход на экономичные режимы эксплуатации, внедрение систем мониторинга расхода топлива.
3. Складская логистика: Активное использование принципов кросс-докинга (Cross-docking) для минимизации складских расходов, особенно в транзитных точках, что снижает затраты на хранение запасов.
4. Управление качеством сервиса: Нацеленность на достижение целевых KPI (OTD 98–100%, POI 90%) через обучение персонала и жесткий контроль качества документооборота, поскольку ошибки ведут к дополнительным административным затратам и расходам на повторную доставку.

Расчет экономического эффекта

Ожидаемый экономический эффект (Э) от внедрения предложенных рекомендаций определяется как снижение логистических издержек по сравнению с базовым периодом. Эффект количественно выражается суммой абсолютного изменения общих транспортных расходов (ΔТР), вызванного изменениями факторов, на которые повлияли оптимизационные меры.

Э = Σ ΔТРi

Где ΔТР_i — абсолютное снижение общих транспортных расходов, вызванное изменением i-го фактора (например, снижением расхода ГСМ, сокращением порожнего пробега).

Оценка потенциала оптимизации: Внедрение систем управления транспортом (TMS) и программ для интеллектуального планирования маршрутов является одним из наиболее эффективных методов снижения транспортных издержек, позволяя сократить затраты на транспортную логистику в пределах 10–20%.

Подтверждение на примере PONY EXPRESS: Уже на первом этапе внедрения системы Optimacros для анализа рентабельности, компания смогла оптимизировать доставки в 7% маршрутов. Если принять, что 7% маршрутов были выведены из зоны неэффективности (например, за счет перераспределения нагрузки или изменения тарифов), то распространение углубленного факторного анализа на всю сеть позволит получить эффект, приближающийся к отраслевому бенчмарку в 10–20%.

Организационный эффект

Организационный эффект от внедрения логистического контроллинга выходит за рамки прямого сокращения затрат и включает:

1. Повышение качества обслуживания: Улучшение показателей OTD (достижение целевых 98–100%) и POI (приближение к 90%) укрепляет лояльность клиентов и конкурентоспособность.
2. Повышение управляемости: Логистический контроллинг обеспечивает информационную поддержку для принятия решений, давая руководству оперативный доступ к метрикам по центрам ответственности.
3. Масштабируемость бизнеса: Точное знание себестоимости и рентабельности по шести ключевым показателям PONY EXPRESS позволяет быстро оценивать целесообразность открытия новых маршрутов или запуска новых услуг без риска скрытых убытков.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило критическую роль логистического контроллинга в управлении издержками современной транспортно-логистической компании, такой как PONY EXPRESS.

Теоретический анализ установил, что логистический контроллинг является системным подходом, необходимым для координации планирования и контроля, а его ключевая цель — переход от традиционного учета к функциональному (ABC) для выявления истинной себестоимости процессов. Было установлено, что в структуре издержек ТЛК доминируют транспортные расходы, где доли ГСМ и расходов на персонал почти равны (около 31%), что определяет основные направления оптимизации. Метод цепных подстановок выступает здесь наиболее точным инструментом.

Практическая часть работы показала, что PONY EXPRESS уже активно использует инструменты контроллинга, внедрив систему Optimacros и детализированный учет затрат по шести показателям выручки. Этот технологический базис создает идеальные условия для применения предложенного методического подхода, основанного на трехфакторной модели общих транспортных расходов (ТР = Ча ⋅ Дд ⋅ Сд) и методе цепных подстановок.

Внедрение рекомендаций, сосредоточенных на интеллектуальном планировании маршрутов и повышении коэффициента использования автопарка, способно принести значительный экономический эффект, оцениваемый в 10–20% снижения транспортных издержек, что подтверждается первичными результатами PONY EXPRESS по оптимизации 7% маршрутов. Организационный эффект выразится в росте качества сервиса (достижение POI 90%) и повышении стратегической управляемости компании.

Таким образом, логистический контроллинг является не просто модной концепцией, а необходимым условием для поддержания рентабельности и обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества PONY EXPRESS на динамичном рынке логистических услуг.

Список использованной литературы

1. Абросимов, И. Д. Финансовый контроль качества управления (концепция контроллинга) / И. Д. Абросимов // Практика международного бизнеса. – 2004. – №4. – С. 56–64.
2. Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 512 с.
3. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 640 с.
4. Гаджинский А.М. Логистика. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. – 228 с.
5. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. – М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 1999. – 412 с.
6. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 208 с.
7. Дегтяренко В.Г. Основы логистики и маркетинга. – Ростов н/Д.: Экспертное бюро; М.: Гардарика, 1996.
8. Захаров К.В., Цыганок А.В., Бочарников В.П., Захаров А.К. Логистика, эффективность и риски внешнеэкономических операций. – К.: ИНЭКС, 2000. – 237 с.
9. Малышева, Л. А. Изменяя, управляй / Л. А. Малышева // Российское предпринимательство. – 2003. – №2. – С. 71–78.
10. Писчасов, Ф. Инструментарий контроллинга предприятия / Ф. Писчасов, Е. Попов // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №5. – С. 92–98.
11. Романова, О. А. Интегральная концепция контроллинга: актуальность, становление и перспективы / О. А. Романова, Л. А. Малышева // Экономическая наука современной России. – 2004. – №1. – С. 80–94.
12. Ходасевич, Т. Г. Формулировка концепции контроллинга / Т. Г. Ходасевич // Вестник Белорусского государственного экономического университета. – 2005. – №2. – С. 37.
13. Контроллинг логистических систем. – Электронный ресурс. – URL: https://www.fd.ru/articles/155700-kontrolling-logisticheskih-sistem (дата обращения: 24.10.2025).
14. Контроллинг логистических систем – это процесс управления и контроля за эффективностью работы логистической системы организации. – Электронный ресурс. – URL: https://rostov-logist.ru/vvedenie-v-kontrolling-logisticheskih-sistem-opredelenie-celi-i-zadachi (дата обращения: 24.10.2025).
15. Применение контроллинга в логистических системах организации // Cyberleninka. – Электронный ресурс. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-kontrollinga-v-logisticheskih-sistemah-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
16. PONY EXPRESS внедрил отечественную систему анализа рентабельности на платформе Optimacros // Официальный сайт PONY EXPRESS. – Электронный ресурс. – URL: https://www.ponyexpress.ru/about/press/news/pony-express-vnedril-otechestvennuyu-sistemu-analiza-rentabelnosti-na-platforme-optimacros/ (дата обращения: 24.10.2025).
17. История компании Pony Express // Официальный сайт PONY EXPRESS. – Электронный ресурс. – URL: https://www.ponyexpress.ru/about/company/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. Pony Express (Фрейт линк) // Tadviser. – Электронный ресурс. – URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Компания:Pony_Express_(Фрейт_линк) (дата обращения: 24.10.2025).
19. Оптимизация транспортной логистики: методы, технологии и успешные примеры // 1С:Бухучет и Торговля. – Электронный ресурс. – URL: https://1cbit.ru/blog/optimizatsiya-transportnoy-logistiki-metody-tekhnologii-i-uspeshnye-primery/ (дата обращения: 24.10.2025).
20. Классификация и анализ структуры логистических издержек // Studme.org. – Электронный ресурс. – URL: https://studme.org/218057/logistika/klassifikatsiya_analiz_struktury_logisticheskih_izderzhek (дата обращения: 24.10.2025).
21. 10+ важных KPI в транспортной логистике: показатели и примеры // Roolz.net. – Электронный ресурс. – URL: https://roolz.net/blog/10-vazhnyh-kpi-v-transportnoy-logistike-pokazateli-i-primery (дата обращения: 24.10.2025).