Организации как вид управленческой деятельности руководителей: комплексный анализ и практические аспекты

В современном мире, где экономические и технологические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, управленческая деятельность руководителей сталкивается с постоянно возрастающей сложностью.

Организации, будучи ключевыми игроками на этом поле, превращаются не просто в структуры для достижения целей, но и в динамичные, адаптивные системы, требующие от своих лидеров не только глубоких теоретических знаний, но и уникальных практических компетенций.

На фоне глобализации, цифровизации и растущих требований к устойчивому развитию, понимание сущности, роли и эволюции организаций становится краеугольным камнем эффективного управления.

Эта курсовая работа призвана обеспечить студентам гуманитарных и экономических вузов всесторонний анализ организаций как неотъемлемой части управленческой деятельности. Мы не просто представим набор фактов, но углубимся в теоретические основы, исторические предпосылки и актуальные вызовы, стоящие перед современными руководителями. Цель работы – исследовать, как организации формируют, трансформируют и определяют эффективность управленческих решений, а также предложить практические рекомендации по оптимизации деятельности лидеров в этом постоянно меняющемся контексте.

Структура работы разработана таким образом, чтобы последовательно раскрыть ключевые аспекты темы: от фундаментальных понятий и теоретических школ до современных типологий структур, компетенций руководителей и последних трендов, таких как влияние цифровизации и ESG-принципов. Каждый раздел стремится дать исчерпывающий ответ на поставленные вопросы, опираясь на авторитетные источники и актуальные данные, чтобы читатель мог получить не только знание, но и глубокое понимание сложного мира управленческой деятельности.

Сущность и роль организации в управленческом процессе

В основе любой осмысленной коллективной деятельности лежит понятие организации. Это не просто скопление людей, а целенаправленная система, где каждый элемент взаимодействует с другими для достижения общей, заранее определенной цели. Организация выступает одновременно и как инструмент, и как среда, в которой разворачивается вся управленческая деятельность руководителей.

Понятие и основные признаки организации

Исторически сложилось, что любая крупная задача, выходящая за рамки возможностей одного человека, требовала объединения усилий. Именно так появились первые организации – от родовых общин до древних империй. В современном контексте организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Это определение подчеркивает ключевой аспект: не хаотичное взаимодействие, а осмысленное, направленное сотрудничество.

Центральным элементом существования организации является ее миссия – глубокое предназначение, ради которого люди объединяются. Это не просто список задач, а философия, которая придает смысл их совместной работе и помогает выстраивать общие ценности. В управленческой практике, когда мы говорим об «организации», чаще всего подразумевается формальная организация, то есть структура, специально созданная, спланированная и координируемая для достижения конкретных, заранее поставленных целей.

Чтобы группа людей могла называться организацией, она должна обладать рядом основных признаков:

• Наличие как минимум двух людей: Невозможно организовать деятельность без участия нескольких индивидов.
• Общая цель: Все члены группы должны разделять и принимать единую цель, ради которой они объединились.
• Осознанная совместная работа: Члены организации не просто существуют рядом, они активно взаимодействуют и координируют свои действия.

Помимо этих фундаментальных признаков, организации обладают и другими характеристиками, которые определяют их функционирование:

• Наличие ресурсов: Любая организация нуждается в материальных, финансовых, информационных и человеческих ресурсах для выполнения своей миссии.
• Разделение труда: Этот принцип проявляется как горизонтально (специализация сотрудников на разных задачах одного уровня), так и вертикально (иерархия управления, распределение полномочий и ответственности).
• Необходимость управления: Координация деятельности, распределение ресурсов и принятие решений требуют целенаправленного управленческого воздействия.
• Зависимость от внешней среды: Ни одна организация не существует в вакууме. Она постоянно взаимодействует с рынком, государством, конкурентами и обществом, адаптируясь к их изменениям.
• Наличие подразделений: Крупные организации часто делятся на отделы, департаменты или филиалы для более эффективного выполнения специализированных функций.

Организация как объект и субъект управления

Понимание организации в управленческой деятельности включает два взаимодополняющих ракурса:

1. Организация как объект управления. В этом контексте организация рассматривается как нечто, на что направлено управленческое воздействие. Это совокупность ресурсов, процессов и людей, которыми необходимо управлять для достижения заданных результатов. Руководитель, принимая решения, планируя, организуя и контролируя, оказывает влияние на этот «объект». Современная организация как объект управления часто воспринимается как сложная, недетерминированная система, обладающая множеством внутренних и внешних взаимосвязей, что делает процесс управления еще более требовательным к аналитическим способностям руководителя. Изменения в одном элементе системы могут вызвать непредсказуемые реакции в других, а потому управление требует целостного, системного подхода.
2. Организация как субъект управления. Здесь речь идет о самой структуре, которая осуществляет управленческие функции. Это, по сути, орган управления или совокупность таких органов (например, совет директоров, топ-менеджмент, отдел управления персоналом), которые вырабатывают управленческие воздействия и принимают решения. Именно субъект управления определяет стратегию, формирует задачи и координирует деятельность объекта.

Управленческие отношения – это неотъемлемая часть любой организации, возникающая в процессе разделения и кооперации труда. Они регулируют взаимодействие между различными уровнями иерархии, функциональными подразделениями и отдельными сотрудниками. В идеале, наиболее эффективным считается управление, при котором цели организации совпадают с целями субъекта управления. Когда управленческая команда разделяет и активно продвигает миссию и стратегические задачи организации, это создает синергетический эффект, повышая общую производительность и устойчивость.

Таким образом, организация является не просто фоном, а активным участником и целью управленческой деятельности, требующей от руководителей глубокого понимания ее внутренней динамики и внешних связей.

Теоретические основы построения и функционирования организаций

Понимание того, как организации устроены и функционируют, уходит корнями в богатую историю управленческой мысли. Теоретические основы формировались на стыке множества дисциплин – от менеджмента и социологии до экономики и юриспруденции, каждая из которых вносила свой вклад в сложную мозаику современных подходов. Можно выделить три основные школы, которые оказали наиболее значительное влияние на управленческую практику: классическая, неоклассическая и современная.

Классическая школа управления

На заре XX века, в эпоху индустриализации, управленческая мысль была сосредоточена на поиске рациональных методов повышения эффективности производства. Так зародилась классическая теория организации, или школа научного управления, которая стала фундаментом для большинства последующих подходов. Ее целью было изучение структуры формальной организации и разработка универсальных принципов управления, применимых в любой ситуации.

Среди наиболее видных представителей этой школы выделяются:

• Фредерик Тейлор (1856–1915). Считается отцом научного менеджмента. В своей работе «Принципы научного менеджмента» (1911) он представил революционные для своего времени идеи. Его принципы включали:
  1. Замену эмпирических правил и интуиции научным методом, основанным на наблюдении, измерении и анализе трудовых операций.
  2. Научный выбор и развитие работников, их обучение наиболее эффективным методам работы.
  3. Тесное сотрудничество между управлением и рабочими для обеспечения выполнения разработанных процедур.
  4. Равное распределение труда и ответственности между менеджерами и рабочими, где менеджеры планируют и организуют, а рабочие выполняют.

  Тейлор стремился оптимизировать каждый шаг производственного процесса, что привело к значительному росту производительности.

• Макс Вебер (1864–1920). Немецкий социолог, разработавший бюрократическую теорию в конце XIX – начале XX века. Вебер видел в бюрократии наиболее рациональную и эффективную форму организации для крупных систем. Его идеальная бюрократическая модель включала:
  1. Четкую иерархию власти и фиксированные должностные обязанности.
  2. Систему письменных правил и процедур, обеспечивающих единообразие и предсказуемость.
  3. Безличность: решения принимаются на основе правил, а не личных отношений.
  4. Техническую компетентность: найм и продвижение по службе основаны на квалификации, а не на связях.
  5. Разделение собственности и управления.

  Цель бюрократии по Веберу – обеспечение подотчетности, ответственности, контроля и согласованности, что должно было устранить произвол и неэффективность.

• Анри Файоль (1841–1925). Французский горный инженер, сформулировавший свои принципы административного управления в работе «Общее и промышленное управление» (1916). Он считается одним из основателей классической школы, сосредоточившись на общей структуре и функциях управления. Его 14 принципов, такие как разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива и корпоративный дух, до сих пор актуальны в современном менеджменте.

Классическая теория базировалась на четырех ключевых основах:

• Разделение труда: Специализация функций для повышения эффективности.
• Линейные и функциональные процессы: Четкое определение потоков власти и ответственности.
• Структура: Создание оптимальной организационной иерархии.
• Нормы управляемости: Определение оптимального числа подчиненных у одного руководителя.

Неоклассическая школа (школа человеческих отношений)

К середине XX века стало ясно, что чисто рациональный, «механистический» подход классической школы не учитывает одного из важнейших факторов – человека и его социальные потребности. Это привело к появлению неоклассической школы, или школы человеческих отношений, которая сместила фокус на мотивацию, координацию и руководство, активно используя наработки социологии и социальной психологии.

Ключевые фигуры и исследования:

• Элтон Мэйо (1880–1949). Австралийский психолог, чьи знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся с 1927 по 1932 год на заводе Western Electric Company, стали поворотным моментом. Изначально целью было изучение влияния физических условий труда (освещенности) на производительность. Однако результаты показали, что гораздо большее влияние оказывают социальные и психологические факторы: внимание к рабочим со стороны руководства, чувство причастности к группе, возможность общения и участия в принятии решений. Эти эксперименты продемонстрировали, что организация – это не только формальная структура, но и сложная социальная система, где неформальные отношения и групповые нормы играют огромную роль.
• Абрахам Маслоу (1908–1970). Американский психолог, разработавший в 1943 году свою иерархию потребностей. Эта теория объясняет мотивацию человека через удовлетворение последовательных уровней потребностей: от базовых физиологических до потребностей в самореализации. Маслоу показал, что для эффективного труда работникам необходимо удовлетворять не только материальные, но и социальные, психологические потребности, что стало мощным аргументом в пользу «гуманизации» управления.

Неоклассическая школа подчеркнула, что продуктивность работника зависит не только от формальных инструкций, но и от его удовлетворенности, мотивации и отношений в коллективе, заложив основы современного организационного поведения.

Современные подходы к теории организации

Вторая половина XX века и XXI век ознаменовались дальнейшим усложнением организаций и внешней среды, что привело к развитию современных теорий организации. Они исходят из концепции, что организация является открытой системой, постоянно взаимодействующей со своим окружением, и акцентируют внимание на поведенческом подходе, адаптивности и ситуативности.

• Системный подход. Этот подход, появившийся в 1960-х годах, рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технологии), которые взаимодействуют друг с другом и с внешней средой. Ключевая идея заключается в том, что изменение в одном элементе неизбежно приводит к изменениям в других, а значит, проблемы организации требуют комплексного решения.
  Одной из ключевых идей системного подхода является системный эффект (или синергетический эффект), заключающийся в том, что свойства системы не равны, а зачастую превосходят сумму свойств ее отдельных элементов. Иными словами, 1 + 1 > 2, когда речь идет о хорошо организованной и взаимосвязанной системе. Менеджеры, применяющие системный подход, должны анализировать организацию в целом, учитывая все внутренние и внешние связи, а не только отдельные ее части.
• Ситуационный подход. Являясь логическим продолжением системного, ситуационный подход акцентирует внимание на том, что не существует «универсальных» принципов управления. Эффективность того или иного метода, стиля руководства или организационной структуры зависит от «ситуации» – конкретного набора внутренних (например, технологии, квалификация персонала) и внешних (рынок, конкуренция, законодательство) обстоятельств, влияющих на организацию в данный момент.
  Центральным моментом здесь является умение менеджера интерпретировать ситуацию, выделяя наиболее важные факторы. Руководитель, применяющий ситуационный подход, должен быть знаком с основными концепциями управления (из классической, неоклассической и других школ), учитывать сильные и слабые стороны каждой из них и выбирать наиболее подходящие средства управления для конкретных условий. Это требует гибкости, аналитического мышления и способности к быстрой адаптации.

Эти теоретические основы, развиваясь от жестких принципов к гибким и адаптивным моделям, сформировали базу для понимания того, как организации функционируют и как руководители могут эффективно управлять ими в условиях постоянно меняющегося мира.

Типология организационных структур и их влияние на управленческую деятельность

Организационная структура управления – это скелет, на котором держится вся деятельность предприятия. Она представляет собой совокупность управленческих органов и подразделений, а также систему их связей (линейных, функциональных, горизонтальных, вертикальных, формальных и неформальных), обеспечивающих достижение стратегических целей организации. Выбор той или иной структуры – это не просто техническое решение, а стратегический шаг, определяющий оперативность, гибкость и конкурентоспособность компании.

Механистические (иерархические) структуры

Исторически первыми и до сих пор широко распространенными являются механистические, или иерархические (бюрократические) структуры. Они получили свое развитие из принципов классической школы управления и характеризуются высокой степенью формализации, централизации власти и жесткой иерархией. Применяются в сферах с медленно развивающимися технологиями и в условиях низкой динамики внешней среды, где стабильность и предсказуемость важнее гибкости.

К основным видам механистических структур относятся:

• Линейная организационная структура. Это самый простой и древний тип. Она предполагает, что каждым подразделением руководит один управленец, осуществляющий единоличное руководство и сосредоточивший в себе все функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль).
  • Преимущества: оперативность принятия решений, простота управления, четкое единство распорядительства, понятная ответственность.
  • Недостатки: перегрузка руководителя всеми видами деятельности, отсутствие глубокой специализации управленцев, разобщенность горизонтальных св��зей между подразделениями, что может затруднять координацию.
  • Условия применения: небольшие организации, предприятия с простыми технологиями, а также в качестве части более сложных структур.
• Функциональная структура. В отличие от линейной, здесь происходит разделение предприятия на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями (например, производство, маркетинг, финансы, HR). Каждый функциональный отдел отвечает за свою область деятельности по всему предприятию.
  • Преимущества: высокая специализация подразделений и сотрудников, эффективное использование экспертных знаний и опыта, возможность снижения издержек за счет масштаба, профессиональный рост внутри функциональных областей.
  • Недостатки: возможные трудности в координации между отделами, замедление принятия решений из-за необходимости согласований, ослабление связей между различными функциями, что может привести к «колодцевой» психологии, отсутствие единой ответственности за конечный результат продукта или проекта. Возникает проблема нарушения принципа единоначалия, когда сотрудник может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
  • Условия применения: средние и крупные организации, выпускающие стандартную продукцию, работающие в стабильной среде.
• Линейно-функциональная структура. Является гибридом линейной и функциональной, стремясь объединить их преимущества. Здесь сохраняется линейное единоначалие, но для помощи линейным руководителям создаются функциональные подразделения (штабы), которые готовят решения, консультируют, но не имеют прямых распорядительных функций над исполнителями в других подразделениях.
  • Преимущества: сохранение принципа единоначалия, высокая специализация функциональных служб, разгрузка линейных руководителей от части аналитической работы.
  • Недостатки: сохраняются некоторые проблемы координации между функциональными службами и линейными руководителями, может быть медленной в принятии стратегических решений.
  • Условия применения: крупные и средние организации с относительно стабильным ассортиментом продукции.

Органические (адаптивные, гибкие) структуры

В условиях высокой динамики внешней среды, быстрых технологических изменений и усиления конкуренции механистические структуры часто оказываются слишком неповоротливыми. На смену им пришли органические (адаптивные, гибкие) структуры, способные быстро изменяться и приспосабливаться к требованиям рынка. В таких структурах руководство организовано по принципу «одна команда», акцент делается на децентрализации, горизонтальных связях и делегировании полномочий. Например, в рамках современных вызовов и трансформации управленческой деятельности именно такие структуры позволяют быстро реагировать на изменения.

К современным видам органических структур относятся:

• Проектная структура. Создается для решения конкретной, уникальной задачи (проекта). Команда, состоящая из специалистов различных функциональных областей, формируется на время проекта и распускается после его завершения.
  • Преимущества: высокая гибкость, концентрация ресурсов на конкретной задаче, четкая ответственность за результат проекта.
  • Недостатки: дублирование функций (если специалисты на время отрываются от своих функциональных отделов), сложность в перераспределении кадров после завершения проекта, временный характер.
• Матричная структура. Является одной из наиболее сложных и гибких. Здесь члены проектной группы подчиняются одновременно как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов. Это создает двойное подчинение.
  • Преимущества: высокая гибкость и адаптивность к изменениям, эффективное использование ресурсов за счет их перераспределения между проектами, высокий уровень коммуникаций и обмена опытом, развитие кросс-функциональных навыков у сотрудников.
  • Недостатки: сложность структуры, возможное нарушение принципа единоначалия из-за наложения полномочий (что может приводить к конфликтам и стрессу у сотрудников), потребность в высококвалифицированных менеджерах проектов и функциональных руководителей, способных к сотрудничеству.
  • Условия применения: организации, работающие над множеством проектов одновременно, в высокотехнологичных отраслях.
• Дивизиональные структуры. Принимают за основу регион, клиента или продукт. Организация делится на полуавтономные подразделения (дивизионы), каждое из которых отвечает за свой продукт, регион или группу потребителей.
  • Преимущества: высокая гибкость и адаптивность к рыночным изменениям в своей сфере, улучшенная координация внутри дивизиона, четкое разделение ответственности за результаты дивизиона, ориентация на специфические потребности клиентов/рынков.
  • Недостатки: дублирование функций в различных дивизионах (например, каждый дивизион может иметь свой отдел маркетинга), что может привести к увеличению затрат и снижению эффективности масштаба, возможные конфликты между дивизионами за ресурсы или внимание центрального руководства, сложность в поддержании единой корпоративной культуры.
  • Условия применения: особенно эффективны для крупных организаций с широким ассортиментом продукции, обширной географией или разнообразными группами потребителей.

К другим современным органическим структурам относятся:

• Сетевые структуры: где организация представляет собой ядро, окружаемое независимыми компаниями, связанными контрактами (например, аутсорсинг).
• Многомерные (бригадные) структуры: основанные на самоуправляемых командах.
• Виртуальные структуры: временные союзы независимых компаний, объединенных общим проектом с использованием информационных технологий.
• Фрактальные структуры: состоящие из независимых, но взаимосвязанных «фракталов», обладающих автономией и ответственностью за свои результаты.
• Оболочечные структуры: где основные функции переданы на аутсорсинг, а внутри компании остается лишь небольшой штат для стратегического управления.

• Гибридные (комбинированные) структуры. По мере развития управленческой мысли стало очевидно, что идеальной структуры не существует. Поэтому многие организации используют гибридные модели, сочетающие признаки нескольких традиционных оргструктур. Это позволяет лучше адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, повышать инновационный потенциал и достигать оптимального баланса между централизованным контролем и децентрализованной гибкостью.

Факторы выбора организационной структуры

Выбор организационной структуры – это сложный процесс, зависящий от множества взаимосвязанных факторов:

• Миссия и стратегия организации: Структура должна быть подчинена достижению стратегических целей.
• Масштабы ее деятельности: Крупные организации чаще требуют более сложных и дифференцированных структур.
• Профессионализм менеджеров и уровень квалификации работников: Гибкие структуры требуют более высокой самоорганизации и квалификации.
• Технологии: Сложные и быстро меняющиеся технологии часто требуют органических структур.
• Динамика внешней среды: В нестабильной среде предпочтительны адаптивные структуры.
• Культура организации: Жесткая иерархия может не прижиться в организации с горизонтальной культурой.

Таким образом, организационная структура – это не застывшая форма, а живой, развивающийся инструмент, который руководитель должен уметь выбирать, адаптировать и трансформировать в соответствии с внутренними потребностями и внешними вызовами.

Ключевые компетенции и роли руководителя в управлении организацией

Эффективность управленческой деятельности руководителя в значительной степени определяется не только его теоретическими знаниями, но и набором практических навыков, а также многообразием ролей, которые он вынужден выполнять ежедневно. В динамичном мире XXI века этот набор компетенций и ролей постоянно расширяется и трансформируется.

Основные компетенции современного менеджера

Современный менеджер – это не просто администратор, а многогранный специалист, способный вдохновлять, анализировать, адаптироваться и принимать сложные решения. Ключевые компетенции, определяющие его эффективность, включают:

• Лидерство: Фундаментальная компетенция, определяющая способность менеджера вести коллектив к общим целям, вдохновлять людей, создавать доверие и поддерживать мотивацию. Оно требует четкого формулирования видения, личного примера, принятия ответственности, умения мотивировать и поддерживать корпоративную культуру.
• Коммуникативные навыки: Способность ясно излагать мысли (устно и письменно), внимательно слушать, убеждать, эффективно вести переговоры и разрешать конфликты.
• Управление временем и приоритетами: Эффективное распределение собственного времени и времени команды, расстановка приоритетов в задачах, использование современных инструментов тайм-менеджмента.
• Принятие решений и аналитическое мышление: Способность быстро оценивать ситуации, анализировать данные, прогнозировать последствия и принимать обоснованные решения в условиях неопределенности.
• Управление конфликтами: Навыки медиации, урегулирования споров, построения конструктивного диалога.
• Гибкость и адаптивность: Готовность к изменениям, способность быстро перестраивать планы и стратегии в ответ на новые вызовы и возможности.
• Мотивация и развитие сотрудников: Умение выявлять потенциал, обучать, развивать, давать конструктивную обратную связь и создавать стимулирующую рабочую среду.
• Финансовая грамотность: Понимание основных финансовых показателей, умение работать с бюджетами и оценивать экономическую эффективность решений.
• Навыки проектного управления: Знание и применение методологий Agile, Scrum, Kanban для эффективной организации и контроля работы над проектами.
• Эмоциональный интеллект: Способность понимать свои и чужие эмоции, управлять ими, строить эмпатичные отношения, что критически важно для эффективного взаимодействия в команде.
• Системное мышление: Умение воспринимать объекты и ситуации в комплексе, учитывая их взаимосвязи, видеть «большую картину», а не только отдельные фрагменты.
• Управление изменениями (Change Management): Критически важный навык для поддержания организации в тонусе в условиях постоянных трансформаций, умение планировать, внедрять и управлять изменениями, минимизируя сопротивление.
• Фасилитация: Умение организовывать эффективные групповые процессы, дискуссии, совещания, помогая участникам приходить к консенсусу без доминирования.
• Управление неопределенностью: Способность принимать решения и действовать в условиях неполной информации, высокой степени риска и непредсказуемости.
• Делегирование полномочий: Эффективная передача части трудовых обязанностей подчиненным, что позволяет менеджеру освободить время для решения более стратегических задач, развивает команду и повышает ее вовлеченность.

Управленческие роли по Генри Минцбергу

Генри Минцберг, известный исследователь в области менеджмента, в своей работе «Природа управленческого труда» (1973) предложил классификацию десяти управленческих ролей, которые руководители выполняют в своей повседневной деятельности. Он сгруппировал их в три основные категории: межличностные, информационные и роли по принятию решений, подчеркивая многогранность и динамичность управленческого труда. Каким образом эти роли помогают менеджеру успешно маневрировать в сложной среде, обеспечивая устойчивость и развитие организации?

1. Межличностные роли (Interpersonal Roles): Эти роли связаны с взаимодействием с людьми, как внутри, так и за пределами организации.

• Номинальный глава (Figurehead / Руководитель): Менеджер выступает как символ компании, ее представитель. Он выполняет социальные, юридические и церемониальные обязанности – подписывает документы, принимает гостей, посещает мероприятия, вручает награды.
  • Значение: Поддержание имиджа организации, укрепление ее идентичности, демонстрация легитимности и авторитета.
• Лидер (Leader): Менеджер ведет компанию, отвечает за мотивацию, набор и подготовку сотрудников, а также формулирует сущность и содержание их деятельности. Это основная роль в управлении персоналом.
  • Значение: Создание мотивирующей среды, развитие команды, направление усилий на достижение целей.
• Связующее звено (Liaison): Менеджер является информационно-коммуникационным центром, создавая и поддерживая внутренние и внешние контакты. Он строит сеть отношений с коллегами, партнерами, поставщиками, клиентами, регулирующими органами.
  • Значение: Обеспечение обмена информацией, координация действий, налаживание сотрудничества.

2. Информационные роли (Informational Roles): Эти роли связаны со сбором, обработкой и распространением информации.

• Собиратель информации (Monitor / Наблюдатель): Менеджер ищет и получает разнообразную информацию из различных источников (отчеты, новости, общение с сотрудниками) для оценки функционирования компании и выявления проблем и возможностей.
  • Значение: Поддержание осведомленности о внутренней и внешней среде, выявление тенденций и угроз.
• Распространитель информации (Disseminator): Менеджер распределяет полученную информацию между подчиненными и другими заинтересованными сторонами внутри организации, разъясняя политику, цели и решения руководства.
  • Значение: Обеспечение прозрачности, информированности сотрудников, предотвращение дезинформации.
• Представитель (Spokesperson): Менеджер информирует внешних лиц от имени компании, выступая в роли эксперта, публично представляя достижения, планы или позицию организации.
  • Значение: Формирование общественного мнения, взаимодействие с прессой, инвесторами, государственными органами.

3. Роли по принятию решений (Decisional Roles): Эти роли связаны с принятием ключевых решений и распределением ресурсов.

• Предприниматель (Entrepreneur): Менеджер инициирует изменения, ищет новые возможности для развития бизнеса, разрабатывает и запускает новые проекты, внедряет инновации.
  • Значение: Стимулирование роста, адаптация к изменениям, обеспечение конкурентоспособности.
• Устранитель нарушений (Disturbance Handler / Решающий проблемы): Менеджер реагирует на непредвиденные проблемы, кризисы, конфликты или возникающие трудности, принимая оперативные решения для их разрешения.
  • Значение: Стабилизация ситуации, минимизация ущерба, восстановление нормального функционирования.
• Распределитель ресурсов (Resource Allocator): Менеджер управляет и распределяет ключевые ресурсы организации, такие как финансирование, оборудование, персонал, время, принимая решения о том, куда направить усилия.
  • Значение: Оптимизация использования ресурсов, поддержка стратегических приоритетов.
• Переговорщик (Negotiator): Менеджер отвечает за ведение переговоров с другими компаниями, профсоюзами, клиентами, поставщиками, заключая сделки и урегулируя споры.
  • Значение: Защита интересов организации, достижение взаимовыгодных соглашений.

Эти десять ролей показывают, что управленческий труд – это не просто выполнение одной функции, а динамичное переключение между различными задачами, требующее широкого спектра навыков и готовности к постоянным изменениям. Эффективный руководитель успешно балансирует между этими ролями, адаптируя свое поведение к конкретной ситуации.

Современные вызовы и трансформация управленческой деятельности руководителей

Мир меняется с поразительной скоростью, и вместе с ним трансформируются требования к организациям и их руководителям. Если раньше стабильность была залогом успеха, то сегодня адаптивность и умение работать в условиях постоянной неопределенности стали ключевыми. Анализ влияния внешних и внутренних факторов на роль организаций и управленческую деятельность является критически важным для понимания современного менеджмента.

К основным вызовам современного менеджмента относятся:

• Неопределенность и изменчивость внешней среды (VUCA-мир): Постоянные геополитические, экономические и социальные потрясения.
• Быстрые технологические изменения: Развитие ИИ, автоматизации, больших данных.
• Экономические кризисы и политическая нестабильность: Необходимость быстро реагировать на глобальные и локальные изменения.
• Растущие ожидания стейкхолдеров: От инвесторов до клиентов и общества в целом.

Цифровизация и автоматизация

Цифровая трансформация стала неотъемлемой частью современного бизнеса, перекраивая все аспекты его деятельности. Это не просто внедрение новых технологий, а глубинное изменение процессов, культуры и бизнес-моделей.

• Эффективность и производительность: Цифровизация и автоматизация процессов сокращают затраты и повышают пр��изводительность. Например, в России в 2022 году цифровизация помогла бизнесу увеличить выручку на 17% и сократить расходы на 10%. Это достигается за счет оптимизации рутинных операций, более точного анализа данных и ускорения принятия решений. Примером использования цифровых технологий является применение искусственного интеллекта в цепочках поставок для оптимизации логистики, прогнозирования спроса и сокращения издержек.
• Новые вызовы: Однако цифровизация одновременно порождает и новые вызовы:
  • Дефицит ИТ-специалистов: Для внедрения и поддержания цифровых решений требуются высококвалифицированные кадры. В 2022 году 75% руководителей в России отметили острый дефицит ИТ-специалистов.
  • Кибербезопасность: С ростом цифровизации увеличивается и риск кибератак. По данным на 2024 год, количество кибератак на российские компании увеличилось на 15% по сравнению с предыдущим годом, что подчеркивает растущую актуальность обеспечения кибербезопасности и защиты данных.
  • Необходимость переподготовки кадров: Сотрудники должны осваивать новые инструменты и компетенции, что требует инвестиций в обучение.

Глобализация и культурное разнообразие

Расширение рынков и формирование мультинациональных команд ставят перед руководителями задачи по эффективному управлению межкультурными командами. Это требует не только языковых навыков, но и глубокого понимания культурных особенностей, различий в стилях общения, мотивации и принятия решений. Руководителям необходимо развивать кросс-культурный интеллект и создавать инклюзивную рабочую среду.

Изменение роли человеческого капитала

Концепция «рабочего места» претерпевает радикальные изменения.

• Распространение удаленной работы, фриланса и гибких графиков: Это стало нормой для многих компаний, особенно после пандемии. По данным за 2023 год, доля компаний в России, предлагающих удаленный или гибридный формат работы, достигла 62%, что указывает на значительное распространение гибких форм занятости.
• Новые подходы к мотивации, контролю и оценке результативности: Менеджерам приходится осваивать новые инструменты для поддержания вовлеченности удаленных сотрудников, обеспечения эффективного контроля без микроменеджмента и оценки результатов, а не присутствия. Фокус смещается на доверие, автономию и измеримые результаты.

Устойчивое развитие и ESG-принципы

Растет осознание социальной и экологической ответственности бизнеса.

• Внедрение ESG-повестки (Environmental, Social, Governance): Компании все активнее интегрируют принципы устойчивого развития в свои стратегии. В России растет число компаний, внедряющих ESG-принципы. Например, в 2023 году более 70% крупных российских компаний интегрировали ESG-повестку в свои стратегии, фокусируясь на снижении выбросов парниковых газов и повышении энергоэффективности.
• Экологическая ответственность: Включает снижение углеродного следа, переход на возобновляемые источники энергии, ответственное потребление ресурсов.
• Социальная ответственность: Отношение к сотрудникам, партнерам, обществу; участие в социальных программах.
• Корпоративное управление: Прозрачность, этичность, борьба с коррупцией.

Для руководителей это означает необходимость учитывать не только финансовые, но и социальные, и экологические последствия своих решений.

Ожидания клиентов и персонализация

Современные клиенты становятся все более требовательными.

• Индивидуальный подход и персонализированные предложения: Это не просто пожелание, а стандарт обслуживания. Исследования показывают, что 82% российских потребителей готовы платить больше за персонализированные товары и услуги, а 70% ожидают, что компании будут использовать их данные для улучшения клиентского опыта.
• Необходимость сбора и анализа данных о потребителях: Для удовлетворения этих ожиданий компаниям приходится активно внедрять CRM-системы, анализировать большие данные, применять ИИ для сегментации и прогнозирования потребностей клиентов.

Требования к топ-менеджерам в условиях трансформации

Работа топ-менеджера в современных условиях становится значительно сложнее. Она требует:

• Развития «человеческих качеств»: Коммуникация, сотрудничество, кросс-культурный интеллект, эмпатия.
• Развития технических навыков: Понимание цифровых технологий, работы с данными, кибербезопасности.
• Кросс-функциональность: Роли руководителей высшего звена все чаще пересекаются, что подразумевает необходимость для менеджеров не быть узкими специалистами, а обладать широким кругозором и способностью видеть взаимосвязи между различными областями деятельности.
• Стратегическое мышление в условиях неопределенности: Способность не только планировать, но и быстро адаптироваться, корректировать стратегию в ответ на постоянно меняющиеся условия.

Таким образом, современные вызовы требуют от руководителей не просто адаптации, но и активной трансформации своей деятельности, постоянного обучения и развития новых компетенций, чтобы эффективно управлять организациями в условиях невиданной ранее сложности и скорости изменений.

Рекомендации по оптимизации управленческой деятельности руководителей в организационной среде

В свете вышеперечисленных вызовов, оптимизация управленческой деятельности руководителей становится не просто желательной, а жизненно необходимой для выживания и процветания организаций. Это требует комплексного подхода, затрагивающего как стратегическое планирование, так и повседневные операционные процессы, а также непрерывное развитие человеческого капитала.

Совершенствование управленческих решений и развитие персонала

Эффективность управленческих решений напрямую зависит от квалификации и мотивации сотрудников. Поэтому руководителям следует сосредоточиться на следующих аспектах:

• Инновационная оплата труда: Внедрение систем вознаграждения, стимулирующих достижение стратегических целей, инновации и командную работу, а не только индивидуальные показатели. Это может быть премирование за успешные проекты, участие в прибыли или опционы.
• Поддержка карьерного роста: Создание четких карьерных лестниц, программ наставничества и развития талантов. Развитие управленцев в различных департаментах компании способствует формированию пула квалифицированных сотрудников, готовых к переменам и способных занимать более высокие позиции.
• Создание культуры обучения и развития: Поощрение непрерывного обучения, предоставление доступа к образовательным программам, курсам, семинарам. Формирование среды, где ошибки воспринимаются как часть учебного процесса, а обмен знаниями является нормой.
• Предоставление разнообразия льгот: Помимо стандартного социального пакета, предложение гибких льгот, отвечающих индивидуальным потребностям сотрудников (например, медицинское страхование, фитнес, психологическая поддержка, транспортные льготы).
• Внедрение системы обратной связи: Регулярная и конструктивная обратная связь (как снизу вверх, так и сверху вниз) помогает сотрудникам развиваться, а руководителям – принимать более обоснованные решения. Это могут быть 360-градусная оценка, индивидуальные беседы, анонимные опросы.
• «Гуманизация» лидеров: Современные лидеры должны совершенствовать навыки межличностного общения, проявлять эмпатию, налаживать более тесные контакты с членами команды. Это помогает создать атмосферу доверия, открытости и сотрудничества, что особенно важно в условиях удаленной и гибридной работы.
• Обучение гибридным рабочим стратегиям: В условиях распространения удаленной и гибридной занятости управленцев необходимо обучать эффективному управлению распределенными командами, включая инструменты для онлайн-координации, поддержания вовлеченности, оценки производительности и предотвращения выгорания.

Внедрение гибких организационных структур

Гибкость организации – ключевое условие ее выживания в условиях динамичного рынка.

• Адаптация к изменениям рынка: Внедрение гибких организационных структур (проектных, матричных, сетевых) является стратегической необходимостью для быстрой адаптации к изменениям потребительского спроса, появлению новых технологий и рыночных трендов.
• Улучшение внутренних коммуникаций: Гибкие структуры часто способствуют более открытому и горизонтальному обмену информацией, разрушая барьеры между отделами.
• Предоставление сотрудникам большей автономии: Делегирование полномочий и предоставление свободы в принятии решений на нижних уровнях повышает мотивацию и чувство ответственности.
• Использование гибридных оргструктур: Позволяет сочетать сильные стороны различных моделей управления, повышать инновационный потенциал, балансировать централизованное и децентрализованное управление, обеспечивать эффективную координацию и грамотное распределение ресурсов. Например, крупная дивизиональная компания может внедрить матричную структуру внутри каждого дивизиона для реализации инновационных проектов.

Ключевые компетенции лидера в гибкой организации включают системное мышление, фасилитацию, эмоциональный интеллект и управление неопределенностью.

Применение современных методологий и инструментов управления

Технологический прогресс предоставляет мощные инструменты для повышения эффективности управленческой деятельности.

• Освоение современных методологий управления проектами:
  • Agile: Гибкий подход к разработке продуктов и управлению проектами, ориентированный на инкрементальную и итеративную работу, быструю обратную связь и адаптацию к изменениям.
  • Scrum: Один из наиболее популярных фреймворков Agile, использующий короткие циклы (спринты), ежедневные стендапы и регулярные ретроспективы для повышения эффективности команды.
  • Kanban: Визуальный метод управления рабочими процессами, фокусирующийся на ограничении незавершенной работы и непрерывном потоке задач.
• Использование планировщиков задач и CRM-систем: Применение таких инструментов, как Trello, Jira, Asana, Monday.com, а также систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) способствует улучшению организационных навыков, управлению задачами, контролю сроков и повышению прозрачности рабочих процессов.
• Развитие навыков тайм-менеджмента: Систематическое обучение сотрудников и руководителей методам эффективного управления личным временем (например, техника Помодоро, матрица Эйзенхауэра) снижает стресс и повышает продуктивность.
• Развитие стратегического мышления у топ-менеджеров: Умение видеть возможности, прогнозировать будущие тренды и адаптировать бизнес-стратегию к глобальным вызовам и изменениям.
• Навык трансформации и оптимизации бизнеса через цифровые технологии: Включая внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning) для централизованного управления ресурсами, использование больших данных (Big Data) и искусственного интеллекта (AI) для принятия решений, автоматизации процессов и персонализации предложений.
• Анализ и моделирование бизнес-процессов: Использование инструментов, таких как BPMN (Business Process Model and Notation) и UML (Unified Modeling Language), помогает визуализировать, анализировать, оптимизировать и документировать бизнес-процессы на всех уровнях управления, выявляя «узкие места» и возможности для улучшения.

Применение этих рекомендаций позволит руководителям не только реагировать на текущие вызовы, но и проактивно формировать будущее своих организаций, создавая гибкие, эффективные и устойчивые системы управления.

Заключение

Исследование «Организации как один из видов управленческой деятельности руководителей» позволило глубоко проанализировать многогранную роль организаций в современном менеджменте. Мы увидели, что организация – это не просто статичная структура, а динамичная система, которая выступает одновременно как объект управленческого воздействия и как субъект, формирующий это воздействие. Ее сущность, миссия и базовые характеристики определяют фундамент, на котором строится вся деятельность руководителя.

Мы проследили эволюцию теоретических подходов, от классических школ Тейлора, Вебера и Файоля, заложивших основы рационального управления, до неоклассической школы человеческих отношений, которая гуманизировала менеджмент, и современных системного и ситуационного подходов, подчеркивающих адаптивность и контекстуальность. Эти теории не просто исторические артефакты; они формируют методологическую базу для понимания любой управленческой ситуации сегодня.

Анализ типологии организационных структур – от жестких механистических до гибких органических – показал, как выбор структуры напрямую влияет на скорость принятия решений, эффективность коммуникаций и способность организации адаптироваться к изменениям. Современные гибридные модели, объединяющие лучшие черты различных подходов, демонстрируют стремление бизнеса к максимальной гибкости и инновационности.

Ключевые компетенции и многообразие управленческих ролей, выделенных Генри Минцбергом, подчеркивают, что эффективный руководитель – это не узкий специалист, а многопрофильный лидер, способный переключаться между межличностными, информационными и решающими ролями. Эти компетенции, такие как лидерство, эмоциональный интеллект, системное мышление и управление изменениями, становятся критически важными в условиях постоянно меняющегося мира.

Наконец, мы рассмотрели современные вызовы, стоящие перед управленцами: цифровая трансформация с ее возможностями и рисками (дефицит ИТ-кадров, кибербезопасность), глобализация, изменение роли человеческого капитала (удаленная работа), требования к устойчивому развитию и беспрецедентные ожидания клиентов. Все это требует от руководителей не просто адаптации, но и глубокой трансформации своей деятельности.

В заключении, можно с уверенностью утверждать:

эффективная организация является прямым результатом успешной управленческой деятельности руководителя.

И наоборот, хорошо выстроенная организация предоставляет руководителю необходимые инструменты и среду для реализации его потенциала. Оптимизация управленческой деятельности – это непрерывный процесс, требующий совершенствования компетенций, гибкости в выборе структур и активного внедрения современных методологий и цифровых инструментов.

Перспективы дальнейших исследований в данной области чрезвычайно широки. Они могут включать более глубокий анализ влияния искусственного интеллекта на процесс принятия управленческих решений, изучение новых моделей лидерства в условиях полностью распределенных команд, а также разработку методик оценки эффективности ESG-стратегий в различных секторах экономики. Мир управления продолжает развиваться, и вместе с ним – роль и значимость организаций в этом динамичном процессе.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации.
3. Уголовный кодекс Российской Федерации.
4. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях.
5. О некоторых мерах по обеспечению государственного управления экономикой: Указ Президента РФ от 10 июня 1994 г. N 1200 (в ред. от 5 октября 2006 г.).
6. О порядке применения Постановления Правительства Российской Федерации от 21 марта 1994 года N 210 «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)»: Письмо Минтруда России от 28 апреля 1994 г. N 727-РБ.
7. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ.
8. О некоммерческих организациях: Федеральный закон от 12 января 1996 г. N 7-ФЗ.
9. О производственных кооперативах: Федеральный закон от 8 мая 1996 г. N 41-ФЗ.
10. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ.
11. О государственных и муниципальных унитарных предприятиях: Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ.
12. Демьяненко В.В. Крестьянская производственная кооперация в современной России: правовые проблемы становления и развития // Правовая политика и правовая жизнь. 2005. N 3. С. 61.
13. Сумская Д.А. Статус юридических лиц: учеб. пособие для вузов. М.: Норма, 2006. С. 615.
14. Сергеев Н.М. Организационно-правовой статус организаций. СПбГУ, 2006. С. 380.
15. Серова О.А. Типы управления юридическим лицом // Юрист. 2006. № 4. С. 100.
16. Щербакова Ю.В. К вопросу о министерстве как юридическом лице // Адвокат. 2006. N 12. С. 42.
17. Тихомиров Ю.А. Совершенствование организации управления и оказания публичных услуг // Право и экономика. 2007. № 2. С. 56.
18. Хохлов В.А. Особенности регулирования труда руководителей организаций. М.: Проспект, 2007. С. 489.
19. Виды орг. структур — Процессный подход к управлению организациями. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/1066/262/lecture/6591 (дата обращения: 17.10.2025).
20. Организация как объект управления, Понятие и классификация организаций. Основы управленческой деятельности. URL: https://studme.org/168128/menedzhment/organizatsiya_obekt_upravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
21. Организационная структура управления предприятием. URL: https://www.gd.ru/articles/10292-organizatsionnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 17.10.2025).
22. Управленческие роли по Минцбергу // Пикабу. 31.08.2023. URL: https://pikabu.ru/story/upravlencheskie_roli_po_mintzbergu_10526707 (дата обращения: 17.10.2025).
23. Навыки менеджера: ключевые компетенции для управления. URL: https://www.leadertask.ru/blog/navyki-menedzhera (дата обращения: 17.10.2025).
24. Современные типы организационных структур. URL: https://wikireading.ru/27847 (дата обращения: 17.10.2025).
25. Организационные структуры управления. URL: https://ecsocman.hse.ru/data/2011/04/10/1268393527/05.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
26. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная. URL: https://kontur.ru/articles/2996-organizatsionnaya-struktura (дата обращения: 17.10.2025).
27. Менеджмент. Лекция 5: Организация как объект управления // Интуит. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/21/21/lecture/576 (дата обращения: 17.10.2025).
28. Управленческие роли менеджера: модель Минцберга // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66343-upravlencheskie-roli-menedjera-model-mintzberga (дата обращения: 17.10.2025).
29. Топ-10 компетенций менеджера: ключ к эффективности бизнеса и развитию команды. URL: https://blog.skillfactory.ru/top-10-kompetentsij-menedzhera/ (дата обращения: 17.10.2025).
30. Конспект лекции: «ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ» // Инфоурок. URL: https://infourok.ru/konspekt-lekcii-organizaciya-kak-obekt-upravleniya-1087850.html (дата обращения: 17.10.2025).
31. Роли руководителя по Минцбергу. URL: https://docviewer.yandex.ru/view/0/%D1%80%D0%BE%D0%BB%D0%B8%20%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8F.doc (дата обращения: 17.10.2025).
32. 10 управленческих ролей по Минцбергу // HR-Portal.ru. URL: https://hr-portal.ru/article/10-upravlencheskih-roley-po-mintzbergu (дата обращения: 17.10.2025).
33. Топ-10 компетенций менеджера // Русская Школа Управления. URL: https://www.uprav.ru/articles/top-10-kompetencij-menedzhera/ (дата обращения: 17.10.2025).
34. Организация как объект управления // СтудИзба. URL: https://studizba.com/lectures/70-osnovy-teorii-sistem-i-upravleniya/228-organizatsiya-kak-obekt-upravleniya.html (дата обращения: 17.10.2025).
35. Классические и современные теории менеджмента. URL: https://studfile.net/preview/5549887/page:14/ (дата обращения: 17.10.2025).
36. Современные тенденции и вызовы в управлении организациями в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-i-vyzovy-v-upravlenii-organizatsiyami-v-rossii/viewer (дата обращения: 17.10.2025).
37. Теория организации. URL: https://studfile.net/preview/5742442/ (дата обращения: 17.10.2025).
38. Организация как объект управления. URL: https://web-konspekt.ru/konspekt/lek/2/4.html (дата обращения: 17.10.2025).
39. Системный и ситуационный подходы к управлению. URL: https://studfile.net/preview/13012903/page:2/ (дата обращения: 17.10.2025).
40. Виды и функции организационной структуры предприятия // Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru/blog/biznesu/vidy-i-funktsii-organizatsionnoi-struktury-predpriyatiya (дата обращения: 17.10.2025).
41. Типы организационных структур и их особенности // ADE Professional Solutions. URL: https://ade.su/blog/tipy-organizacionnyh-struktur-i-ih-osobennosti/ (дата обращения: 17.10.2025).
42. Основные подходы в теории организации. URL: https://studfile.net/preview/5549887/page:39/ (дата обращения: 17.10.2025).
43. Системный и ситуационный подходы. Теория 7-s. URL: https://studfile.net/preview/3358043/page:13/ (дата обращения: 17.10.2025).
44. Десять ролей менеджера по Минцбергу // Блог 4brain. URL: https://4brain.ru/blog/mintzberg-manager-roles/ (дата обращения: 17.10.2025).
45. Классическая и неоклассическая теории организации. URL: https://ecsocman.hse.ru/data/2011/04/10/1268393527/05.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
46. Классическая, неоклассическая и современная теория организации. URL: https://studfile.net/preview/5549887/page:34/ (дата обращения: 17.10.2025).
47. Характеристика типов организационных структур предприятия // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66961-tipologiya-organizacionnyh-struktur (дата обращения: 17.10.2025).
48. Организационная структура предприятия: типы // TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya-tipy/ (дата обращения: 17.10.2025).
49. Гибкие Структуры Управления: Эффективность и Адаптация // LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/blog/gibkie-struktury-upravleniya-effektivnost-i-adaptatsiya (дата обращения: 17.10.2025).
50. Гибкие структуры организации: особенности и виды управления // Skypro. URL: https://sky.pro/media/gibkie-struktury-organizacii/ (дата обращения: 17.10.2025).
51. Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению. URL: https://studfile.net/preview/13012903/page:3/ (дата обращения: 17.10.2025).
52. Чек-лист: какие навыки нужны специалисту в сфере менеджмента? // НАСТ. URL: https://nast.ru/articles/cheklists/chek-list-kakie-navyki-nuzhny-spetsialistu-v-sfere-menedzhmenta/ (дата обращения: 17.10.2025).
53. 5 вызовов для руководителей глобальных компаний // Большие Идеи. URL: https://bigideas.ru/articles/pyat-vyzovov-dlya-rukovoditelej-globalnykh-kompanij/ (дата обращения: 17.10.2025).
54. ТОП-10 навыков для топ-менеджера в 2025 году // MBA в Москве и России. URL: https://mba.su/top-10-navykov-dlya-top-menedzhera-v-2025-godu (дата обращения: 17.10.2025).
55. Теория организации. URL: https://elib.altstu.ru/elib/dspace/bitstream/Barnaul/1221/1/2014_2_23.pdf (дата обращения: 17.10.2025).
56. Теория организации. URL: https://studfile.net/preview/17260782/page:3/ (дата обращения: 17.10.2025).
57. Башлыков Т. «Менеджмент. Вызовы XXI века» Питера Друкера // vc.ru. URL: https://vc.ru/u/1614763-timofey-bashlykov/790159-menedzhment-vyzovy-xxi-veka-pitera-drukera (дата обращения: 17.10.2025).
58. Системный и ситуационный подходы к управлению // МЕНЕДЖМЕНТ. URL: https://studme.org/244808/menedzhment/sistemnyy_situatsionnyy_podhody_upravleniyu (дата обращения: 17.10.2025).
59. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-sovremennye-vyzovy-i-mehanizmy-modernizatsii/viewer (дата обращения: 17.10.2025).
60. Гибкая организационная структура: какое влияние она оказывает на способность бизнеса подстраиваться под условия рынка? // Синаптик. URL: https://synaptic.ru/blog/gibkaya-organizatsionnaya-struktura/ (дата обращения: 17.10.2025).
61. Гибридная организационная структура: адаптация и эффективность // Projecto. URL: https://projecto.ru/blog/gibridnaya-organizatsionnaya-struktura/ (дата обращения: 17.10.2025).
62. Системный и ситуационный подходы в управлении. URL: https://studfile.net/preview/5549887/page:30/ (дата обращения: 17.10.2025).
63. Классическая теория организации. URL: https://www.bibliotekar.ru/biznes-36/1.htm (дата обращения: 17.10.2025).