Организационная деятельность предприятия: BPMN-анализ и оценка KPI

В условиях стремительной трансформации рынков и обострения конкуренции, организационная деятельность предприятия перестает быть просто формальностью, превращаясь в критически важный фактор устойчивого развития и стратегического успеха. Если, согласно классической теории, ключевая цель любой организации — это собственное воспроизводство, то качество и эффективность ее внутренней структуры и процессов напрямую определяют способность предприятия к выживанию и масштабированию.

Актуальность настоящего исследования обусловлена необходимостью системного подхода к управлению организацией. Недостаточно просто декларировать стратегию; успех зависит от того, насколько эффективно эта стратегия проецируется на структуру, роли и ежедневные бизнес-процессы.

Цель исследования заключается в разработке теоретических основ, освоении практической методологии анализа и проведении комплексной оценки организационной деятельности предприятия для формирования обоснованных рекомендаций по ее оптимизации.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

Раскрыть эволюцию теоретических взглядов на организационное проектирование, от классических школ до современных моделей.
Систематизировать типологию организационных структур и факторы, влияющие на выбор оптимальной модели.
Представить стандартизированную методологию формализации бизнес-процессов (BPMN 2.0).
Определить ключевые критерии и показатели (KPI) для оценки организационной эффективности, включая модель BSC.
Провести практический анализ организационной деятельности конкретного предприятия и разработать аргументированные рекомендации по ее оптимизации.

Структура работы включает теоретический обзор, методологический раздел с описанием аналитических инструментов и практическую часть, представляющую собой кейс-стади анализ конкретного предприятия.

Теоретические основы организационной деятельности и управления

Сущность, цели и принципы организационной деятельности

Организационная деятельность предприятия, с позиций классической теории, представляет собой **процесс определения и создания общей структуры предприятия в соответствии с его стратегическими целями**. Это не разовое действие, а непрерывный управленческий цикл, направленный на обеспечение согласованности всех элементов системы, что критически важно для эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

Сущность организационной деятельности раскрывается через несколько ключевых принципов:

Принцип целевой ориентации: Все элементы структуры и процессы должны быть направлены на достижение миссии и стратегических целей. Ключевая цель реально действующей организации — это собственное воспроизводство, утрата ориентации на которое неизбежно ведет к прекращению существования.
Принцип специализации и разделения труда: Деятельность делится на специализированные задачи, что повышает производительность за счет углубления компетенций.
Принцип иерархии и подчинения: Четкое определение вертикальных связей и уровней управления, гарантирующее порядок и контроль.
Принцип координации: Обеспечение горизонтального взаимодействия между специализированными подразделениями для достижения общей цели.

Классические школы менеджмента в контексте организационного проектирования

Современная организационная теория опирается на фундамент, заложенный тремя ключевыми классическими школами менеджмента, которые предложили первые системные подходы к организационному проектированию.

Школа научного управления (Ф. Тейлор, 1911)

Школа научного управления, основанная Фредериком Тейлором, сфокусирована на повышении эффективности деятельности **низового звена** и стандартизации рабочих операций. В своем фундаментальном труде «Принципы научного управления», опубликованном в 1911 году, Тейлор выдвинул четыре основных принципа, направленных на повышение производительности:

Разработка науки (стандартизация методов работы): Замена интуитивных методов работы точными научными исследованиями, включающими хронометраж и анализ движений.
Научный отбор и обучение работников: Подбор людей, наиболее подходящих для выполнения конкретной задачи, и их систематическое обучение.
Поддержание сотрудничества между работниками и администрацией: Обеспечение совместной работы, при которой каждый выполняет свою часть ответственности.
Разделение труда и ответственности: **Отделение функции планирования от исполнительской деятельности**. Менеджеры планируют и контролируют, рабочие исполняют.

Административная теория (А. Файоль, 1916)

Параллельно с Тейлором, французский теоретик Анри Файоль в работе «Общее и промышленное руководство» (1916 год) сосредоточил внимание на **уровне высшего руководства** и организации предприятия в целом. Его вклад выразился в знаменитых 14 принципах управления, применимых ко всем сферам организационной деятельности, включая единство цели и руководства, централизацию/децентрализацию и корпоративный дух. Файоль систематизировал функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль), которые легли в основу всего современного менеджмента.

Бюрократическая теория (М. Вебер, конец XIX — начало XX вв.)

Макс Вебер разработал концепцию **идеальной бюрократии**, как наиболее рациональной и эффективной формы организации. Эта теория постулирует, что организационная структура должна быть максимально формализована, безлична и основываться на четких писаных правилах. Принципы веберовской бюрократии включают:

Четкое разделение труда и специализация.
Вертикальная иерархия (каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим).
Формальность и безличность правил.
Назначение на должность исключительно по квалификации (**меритократия**).

Современные модели и типология организационных структур

В современной теории организации, механистические структуры, основанные на принципах Вебера и Тейлора, противопоставляются **органическим (неоклассическим) моделям**. Органические модели более гибкие, адаптивные и ориентированы на горизонтальные связи. Организационная структура — это формализованная система взаимосвязей, определяющая распределение полномочий, ответственности и механизмы коммуникации.

Основные типы структур

Тип Структуры	Принцип Построения	Преимущества	Недостатки
Функциональная	Деление по общим функциям (маркетинг, производство, финансы).	Глубокая специализация, экономия на масштабе, четкое подчинение.	Изолированность подразделений («функциональные колодцы»), медленная реакция на внешние изменения.
Дивизиональная	Деление по продукту, географическому региону или рынку.	Быстрая реакция на изменения спроса/рынка, рост самостоятельности дивизионов.	Дублирование функций (например, в каждом дивизионе свой HR/бухгалтерия), конкуренция за ресурсы.
Матричная	Двойное подчинение (функциональному руководителю и руководителю проекта/продукта).	Эффективное использование ресурсов, высокая гибкость при выполнении проектов.	Сложность управления, путаница из-за двойного подчинения, высокие требования к квалификации персонала.

Горизонтальное управление: Холакратия и Социократия как тенденции

Современные тенденции демонстрируют отход от жесткой иерархии в пользу **горизонтального управления** (flat organization). Такие модели, как **Холакратия** или **Социократия 3.0**, предусматривают максимальную децентрализацию полномочий и самоорганизующиеся команды. В Холакратии, например, отсутствует понятие «должность»; вместо этого, работа организована вокруг «ролей» и «кругов» (команд). Этот подход является прямой реакцией на медлительность и бюрократию, присущие классическим механистическим структурам, поскольку он ускоряет принятие решений и повышает ответственность, давая сотрудникам, находящимся ближе к проблеме, полномочия для ее решения.

Факторы выбора оптимальной структуры

Оптимальная организационная структура не может быть универсальной. Ее выбор — это результат стратегического проектирования, зависящего от следующих ключевых факторов:

Размер предприятия: Небольшие компании могут эффективно использовать простые функциональные или линейные структуры. Крупные, диверсифицированные корпорации почти всегда переходят к дивизиональным или матричным моделям.
Сфера деятельности (технология): Компании, работающие в стабильных отраслях с рутинными технологиями, могут предпочесть механистические структуры. Инновационные и быстро меняющиеся отрасли требуют органических, гибких структур.
Стратегические цели: Если цель — завоевание новых рынков, подойдет дивизиональная структура по географическому признаку. Если цель — снижение себестоимости, более эффективной будет функциональная структура.
Корпоративная культура: В культуре, основанной на доверии и самостоятельности, хорошо приживутся горизонтальные модели; в культуре, требующей жесткого контроля, — иерархические.

Методология анализа бизнес-процессов и оценки эффективности

Формализация бизнес-процессов по стандарту BPMN 2.0

Эффективность организационной деятельности невозможно оценить без четкой формализации того, как выполняются задачи, то есть без описания **бизнес-процессов**. Бизнес-процесс — это цепь последовательных действий, которые, используя ресурсы, преобразуют вход в выход (результат).

Для моделирования и формализации этих процессов используется нотация **BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation)**. Эта нотация была утверждена организацией Object Management Group (OMG) в январе 2011 года и является мировым стандартом. Преимущество BPMN 2.0 состоит в том, что она поддерживает не только визуальное описание (*как это видят люди*), но и создание исполняемых, переносимых между BPMS-системами моделей, гарантируя тем самым единый язык для бизнеса и IT.

Ключевые элементы BPMN

Моделирование в BPMN строится на четырех основных категориях элементов:

Объекты потока:
- Действия (Tasks/Activities): Задачи, которые должны быть выполнены (например, «Провести согласование договора»).
- События (Events): То, что происходит в процессе (Начало, Окончание, Промежуточное событие).
- Шлюзы/Развилки (Gateways): Элементы, управляющие расхождением и схождением потоков операций, определяющие логику процесса.
Соединяющие объекты: Линии последовательности, сообщения, ассоциации.
Артефакты: Данные, текстовые аннотации.
Плавучие дорожки (Swimlanes):
- Пулы (Pools): Обозначают организацию или внешних участников (например, «Поставщик» или «Наша Компания»).
- Дорожки (Lanes): Представляют подразделения, отделы или конкретные роли внутри Пула (например, «Отдел продаж», «Бухгалтерия»).

Детализация шлюзов (Gateways)

Шлюзы являются критически важным элементом, так как они вводят логику и условия в процесс:

Тип Шлюза	Символ	Логика	Применение
Исключающий (Exclusive Gateway)	Ромб с крестиком (X) или пустой ромб.	«ИЛИ/ИЛИ». Поток идет по одному из возможных путей.	Решение, где возможно только одно верное действие (например, «Одобрено» ИЛИ «Отклонено»).
Параллельный (Parallel Gateway)	Ромб с плюсом (+).	«И». Активирует все исходящие пути одновременно.	Запуск параллельных, независимых задач (например, «Одновременно начать проверку кредита И проверку склада»).
Включающий (Inclusive Gateway)	Ромб с кругом (O).	«И/ИЛИ». Активирует один или несколько путей в зависимости от условий.	Принятие решений, где может потребоваться несколько, но не обязательно все, последующие действия.
Основанный на Событиях (Event-Based Gateway)	Ромб с двумя кругами.	Ждет, какое из ожидаемых событий произойдет первым, и активирует только соответствующий путь.	Выбор между альтернативными событиями, инициирующими процесс.

Этапы анализа бизнес-процессов: «Как есть» и «Как будет»

Анализ бизнес-процессов по методологии BPMN делится на два основных этапа, которые формируют основу для любых изменений:

Построение модели «Как есть» (*As Is*): На этом этапе происходит детальное описание текущей последовательности работ, с учетом всех задержек, неформальных связей, узких мест и дублирования функций. Цель — получить объективную картину текущего состояния организационной деятельности, которая часто отличается от той, что прописана в должностных инструкциях.
Построение модели «Как будет» (*To Be*): Это целевая модель, свободная от недостатков, выявленных на этапе *As Is*. На этом этапе вносятся оптимизационные изменения: устраняется дублирование, автоматизируются рутинные задачи, перераспределяется ответственность и упрощается логика процесса (например, за счет замены включающих шлюзов на более простые исключающие, где это возможно).

Система ключевых показателей эффективности (KPI) и BSC

Для объективной оценки эффективности организационной деятельности необходимо использовать измеримые показатели. **Ключевой показатель эффективности (KPI)** — это измеримая величина, демонстрирующая, насколько успешно компания или ее подразделение достигает ключевых бизнес-целей.

KPI делятся на:

Запаздывающие (Lagging): Отражают результаты, достигнутые по истечении периода (например, выручка, прибыль, текучесть кадров).
Опережающие (Leading): Показывают потенциал для будущих результатов (например, количество обученных сотрудников, количество новых лидов, скорость обработки входящего запроса).

Сбалансированная Система Показателей (BSC)

Систематизированный подход к оценке, включающий не только финансовые, но и нефинансовые параметры, реализуется через **Сбалансированную Систему Показателей (Balanced Scorecard, BSC)**, разработанную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. BSC объединяет цели и KPI в четырех взаимосвязанных перспективах, обеспечивая комплексный взгляд на здоровье организации:

Финансы: Традиционные финансовые цели (рентабельность, рост выручки).
Клиенты: Показатели, связанные с удовлетворенностью, лояльностью и долей рынка (NPS, CSI).
Внутренние бизнес-процессы: Эффективность и качество выполнения ключевых процессов (скорость цикла, процент брака).
Обучение и развитие (Персонал/Инновации): Способность организации к обучению, росту и созданию инноваций (уровень компетентности, индекс вовлеченности).

Количественный расчет Индекса KPI

Для оценки степени достижения целей используется **Индекс KPI** или Коэффициент результативности.

1. Индивидуальное значение KPI

Показатель достижения цели по отдельному KPI:

Индивидуальное значение KPI = (Фактические показатели / Плановые показатели) × 100%

Если результат превышает 100%, это означает перевыполнение плана (отличную результативность).

2. Агрегированный Коэффициент Результативности (Общий Индекс KPI)

Для получения общей оценки работы сотрудника или подразделения необходимо агрегировать значения нескольких KPI с учетом их стратегической важности (веса).

Пусть $n$ — количество показателей, $Индекс\text{ }KPI_i$ — индивидуальное значение $i$-го показателя, а $Вес\text{ }KPI_i$ — его удельный вес в общей оценке (при условии, что $\Sigma Вес\text{ }KPI_i = 1$).

Индекс KPI общ = Σ (Индекс KPI_i × Вес KPI_i)

Например, если менеджер выполнил KPI «Выручка» (вес 60%) на 110%, и KPI «Количество новых клиентов» (вес 40%) на 90%, его общий индекс будет:

Индекс KPI общ = (110% × 0.6) + (90% × 0.4) = 66% + 36% = 102%

Результат 102% свидетельствует о высокой результативности работы.

Практический анализ и разработка рекомендаций по оптимизации (На примере [Название предприятия])

Примечание: В этом разделе необходимо подставить фактические данные выбранного вами предприятия. Ниже представлен шаблон аналитического наполнения.

Общая характеристика и анализ организационной структуры предприятия

Предприятие [Название предприятия] осуществляет свою деятельность в сфере [Отрасль, например, Производство строительных материалов] с [Год начала деятельности] года. Миссия предприятия: [Сформулировать миссию, например, «Предоставление высококачественных, экологически чистых материалов для строительства устойчивого будущего»].

Текущая организационная структура предприятия является **линейно-функциональной**.

Подразделение	Количество сотрудников	Функции
Генеральный директор (ГД)	1	Стратегическое планирование, общий контроль.
Коммерческий отдел (подчинение ГД)	15	Продажи, маркетинг, логистика.
Производственный отдел (подчинение ГД)	45	Непосредственное производство, контроль качества.
Финансово-экономический отдел (подчинение ГД)	5	Бухгалтерия, финансовое планирование, отчетность.

Анализ нормы управляемости (Span of Control):

В рассматриваемой структуре Генеральный директор имеет в прямом подчинении руководителей 3 функциональных отделов. Фактическая норма управляемости ГД составляет **3**.

Для сложных, стратегических и креативных задач оптимальная норма управляемости составляет 3–7 подчиненных на одного руководителя. Норма управляемости ГД находится в пределах оптимального диапазона. Однако, если детализировать подчинение внутри Коммерческого отдела, руководитель отдела управляет 15 сотрудниками. Если работа этих сотрудников (менеджеров по продажам) является высокостандартизированной и рутинной, норма 10–40 может быть приемлемой. Но если же их работа требует креативных, нетиповых решений, норма 15 может быть завышена, что ведет к перегрузке руководителя и, как следствие, снижению качества управления.

Выявленные проблемы структуры: Типичные для функциональной структуры: слабая горизонтальная координация между Коммерческим и Производственным отделами, что замедляет сроки выполнения заказов.

Внутренняя нестыковка процессов, которую можно устранить, изучив методологию BPMN, является корнем большинства задержек.

Анализ ключевых бизнес-процессов (As Is) и выявление несоответствий

В качестве примера проанализируем ключевой для предприятия процесс **«Исполнение заказа клиента»**.

Модель As Is (Упрощенное описание):

Действие: Запрос клиента поступает в Коммерческий отдел.
Действие: Менеджер проверяет наличие на складе.
Шлюз (Исключающий): Если товар есть в наличии — переход к выставлению счета. Если нет — переход к Производственному отделу.
Действие (Производственный отдел): Расчет производственного плана и срока.
Действие (Коммерческий отдел): Согласование срока с клиентом. **(Узкое место: часто требуется повторное согласование, если Производственный отдел не учел приоритет)**.
Шлюз (Включающий): После производства и согласования. **(Проблема: Включающий шлюз замедляет процесс, так как требует ожидания нескольких условий)**.

Анализ модели «Как есть» (*As Is*) показал, что неэффективные логические шлюзы и отсутствие цифровизации приводят к системным задержкам. Какова реальная цена этих задержек для предприятия?

Выявленные несоответствия и узкие места:

Дублирование функций: Менеджер по продажам тратит время на поиск информации о состоянии производства, вместо того чтобы передавать заявку в систему, доступную Производству.
Неэффективный Шлюз: Использование включающего шлюза в процессе согласования и производства означает, что процесс ждет несколько сигналов (финальное согласование, готовность продукта), что увеличивает время цикла. Целесообразно перепроектировать процесс с использованием Параллельного шлюза, где производство начинается сразу после первого согласования.
Отсутствие четкого BPMN-описания: На предприятии процесс существует в виде устных инструкций, что ведет к частым ошибкам и зависит от конкретного исполнителя.

Оценка организационной эффективности по системе KPI

Для оценки эффективности рассмотрим два показателя за последний отчетный период (III квартал 2025 г.): финансовый (Выручка) и процессный (Скорость цикла заказа).

KPI	Вес	Цель (План)	Факт (III кв.)	Индивидуальное значение KPI	Индекс KPI × Вес	Перспектива (BSC)
KPI₁: Выручка (млн руб.)	0.6	150	145	96.67%	58.00%	Финансы
KPI₂: Скорость цикла заказа (дней)	0.4	10	12	83.33%	33.33%	Внутренние процессы
Итого	1.0				91.33%

Расчет Индивидуального значения KPI:

Для KPI₁ (Выручка): (145 / 150) × 100% ≈ 96.67%
Для KPI₂ (Скорость цикла): Поскольку это показатель времени, где меньшее значение лучше, расчет ведется как: (Цель / Факт) × 100%: (10 / 12) × 100% ≈ 83.33%

Расчет Агрегированного Коэффициента Результативности:

Индекс KPI общ = (96.67% × 0.6) + (83.33% × 0.4) = 58.00% + 33.33% = 91.33%

Вывод: Общий индекс эффективности (91.33%) свидетельствует о недостижении плановых показателей. Наибольшее отставание наблюдается в области внутренних процессов (Скорость цикла заказа), что подтверждает выявленное в BPMN-анализе узкое место, связанное со слабой координацией между отделами.

Разработка практических рекомендаций по оптимизации (To Be)

На основе анализа структуры и процессов (As Is) и количественной оценки эффективности, разработаны следующие рекомендации:

1. Структурная оптимизация

Рекомендуется переход к **дивизионально-продуктовой структуре** в части Коммерческого и Производственного отделов. Вместо единого Коммерческого отдела, следует создать две-три продуктовые команды, каждая из которых включает менеджеров по продажам, технолога и специалиста по логистике, напрямую ответственных за свой продукт. Этот подход позволит улучшить горизонтальную координацию и увеличить скорость принятия решений за счет уменьшения количества обращений к Генеральному директору.

2. Оптимизация бизнес-процессов (To Be)

Необходимо формализовать процесс «Исполнение заказа клиента» с использованием BPMN 2.0 и внедрить следующие изменения:

Внедрение параллельности: Изменить логику шлюза в начале процесса. Как только запрос клиента получает одобрение, необходимо запустить два параллельных процесса (**Параллельный Шлюз**): (1) Внутреннее планирование производства и (2) Внешнее согласование с клиентом.
Цифровизация: Внедрить единую BPMS-систему, в которой статус заказа прозрачен для всех участников процесса (Коммерческий, Производственный, Финансовый отделы), что устранит дублирование запросов и неформальные коммуникации.

3. Управление изменениями: Модель Курта Левина

Внедрение структурных и процессных изменений всегда сопровождается сопротивлением персонала. Для успешной реализации оптимизации рекомендуется использовать **трехэтапную модель Курта Левина (Unfreeze-Change-Refreeze)**, используя **эволюционный подход** ввиду минимизации операционных рисков. Применять же эту модель необходимо последовательно и с полной вовлеченностью высшего руководства.

Этап Модели Левина	Содержание	Конкретные действия на предприятии
1. Размораживание (Unfreeze)	Создание ощущения необходимости изменений, разрушение старых привычек и норм.	Представление анализа (Индекс KPI 91.33%) как доказательства неэффективности. Демонстрация выявленных узких мест в процессе As Is.
2. Движение (Change)	Непосредственное внедрение новых структур, процессов и обучения.	Запуск пилотной продуктовой команды. Тренинг по использованию BPMN-модели и новой BPMS-системы.
3. Повторное замораживание (Refreeze)	Закрепление новых норм и создание системы поощрений за их соблюдение.	Корректировка должностных инструкций. Интеграция новых KPI (например, «Соблюдение сроков цикла заказа») в систему мотивации.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило критическую важность системного подхода к организационной деятельности, объединяющего теоретические принципы, стандартизированную методологию анализа и количественную оценку эффективности.

Теоретический анализ показал, что современные организации, несмотря на тенденцию к горизонтальному управлению (Холакратия), остаются наследниками классических школ менеджмента, которые заложили основы специализации (Тейлор), иерархии (Файоль) и формализации (Вебер).

Методологическая часть доказала применимость стандартизированных инструментов:

Нотация **BPMN 2.0** является незаменимым инструментом для объективной формализации и выявления узких мест в процессах. Анализ процесса «Исполнение заказа» выявил проблемы, вызванные дублированием функций и неэффективным использованием логических шлюзов.
**Система BSC** и расчет Индекса KPI позволили объективно оценить результаты. Выявленный агрегированный Коэффициент Результативности **91.33%** показал разрыв между планом и фактом, с наибольшим отставанием в области внутренних процессов.

**Практические рекомендации** по переходу к дивизионально-продуктовой структуре и оптимизации бизнес-процессов через внедрение параллельного выполнения задач (BPMN *To Be*) являются аргументированным ответом на выявленные проблемы. Внедрение этих изменений должно происходить с использованием эволюционного подхода, опирающегося на модель Курта Левина, для минимизации операционных рисков и сопротивления персонала.

Таким образом, цель исследования — анализ и оптимизация организационной деятельности — была полностью достигнута.

Список использованной литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2008. — 416 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Изд-во МГУ, 2006.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 701 с.
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2006. — 354 с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 2009. — 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. / Под общ. ред. Е.М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009. — 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009.
Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2009. №5. — С. 37-41.
Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. — М.: Внешсигма, 2009. — 526 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2008. — 501 с.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 214 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — 956 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2006.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 320 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — №6. — С. 33-39.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 640 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005.
Классические теории организации: Идеи и концепции // studfile.net.
Типы структур управления: полный гид по выбору эффективной модели для бизнеса // sales-generator.ru.
Современные типы организационных структур и возможности их адаптации в сфере государственного управления // cyberleninka.ru.
Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная // kontur.ru.
Показатели эффективности — как рассчитать KPI // seeneco.com.
Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности) // bizprocess.by.
KPI: что это такое и как рассчитать показатели эффективности // saby.ru.
Как рассчитать KPI — примеры, формулы, таблицы, методики ключевых показателей эффективности // cleverence.ru.
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ // sgu.ru.
ПОДХОД К АНАЛИЗУ И ОПТИМИЗАЦИИ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В НОТАЦИИ BPMN // researchgate.net.
Ф.Тейлор и научные основы теории организации // khadi.kharkov.ua.
Организация — понятие, классификация и виды организаций // grandars.ru.
Нотация BPMN 2.0: элементы, преимущества — построение модели бизнес-процессов, примеры // yandex.ru.
Нотация BPMN — что это такое и как её используют в бизнес-анализе // skillbox.ru.
Организация и управление // bsu.ru.
Модели теории организаций // studfile.net.
Краткое описание нотации BPMN // habr.com.
Теория организации : учебное пособие — Электронный научный архив УрФУ // urfu.ru.
Нотация BPMN 2.0: ключевые элементы и описание // comindware.ru.
Классификация теорий предприятия // cyberleninka.ru.
Какая организационная структура является наиболее эффективной // platrum.ru.