Организационная культура в современном менеджменте: функции и роль в управлении человеческими ресурсами

В условиях, когда мир бизнеса переживает беспрецедентные изменения, от скорости технологического прогресса до геополитических сдвигов, результативность работы сотрудника на 43-64% зависит от того, насколько его ценности совпадают с ценностями компании. Этот поразительный факт подчеркивает не просто значимость, а критическую необходимость глубокого понимания и целенаправленного формирования организационной культуры.

Она перестала быть абстрактным элементом корпоративного имиджа, превратившись в мощнейший стратегический актив, способный как двигать компанию к успеху, так и сдерживать её развитие.

В динамичном ландшафте XXI века, где конкурентное преимущество всё чаще определяется не только продуктом или услугой, но и уникальной внутренней средой, организационная культура выступает краеугольным камнем устойчивого развития и эффективного управления человеческими ресурсами (УЧР). Она формирует невидимый каркас, на котором держится вся система взаимодействия внутри компании, определяя негласные правила игры, формируя общие ценности и направляя поведение сотрудников. Актуальность данной темы возрастает по мере того, как организации сталкиваются с вызовами цифровой трансформации, глобализации и необходимостью адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям.

Целью данной курсовой работы является проведение комплексного анализа организационной культуры: её сущности, ключевых функций и неотъемлемой роли в системе управления человеческими ресурсами. Мы рассмотрим современные теоретические подходы, лучшие практики и актуальные тенденции, чтобы выявить, как грамотное управление культурой может стать фундаментом для повышения эффективности и конкурентоспособности любой организации.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленную проблематику. В первом разделе мы погрузимся в теоретические основы организационной культуры, её элементы и уровни, а также рассмотрим ключевые типологии. Далее будет изучено многообразие функций культуры и её прямое влияние на эффективность бизнеса. Третий раздел будет посвящен интеграции организационной культуры в систему УЧР, раскрывая её роль в мотивации, подборе и развитии персонала. После этого мы обратимся к практическим аспектам – методам диагностики, формирования и трансформации организационной культуры. Завершающим аккордом станет анализ современных вызовов и тенденций, таких как цифровая трансформация и устойчивое развитие, и их влияние на эволюцию корпоративной среды. Методологической основой исследования являются работы ведущих российских и зарубежных экспертов в области менеджмента, организационного поведения и УЧР, а также анализ практических кейсов.

Теоретические основы организационной культуры

Понятие, элементы и уровни организационной культуры

Представьте, что вы заходите в абсолютно новое для себя здание. Ещё до того, как вы успеете заговорить с кем-либо, вы уже начинаете считывать информацию: о его архитектуре, чистоте, освещённости, даже о запахах. Точно так же, приходя в новую организацию, человек интуитивно или осознанно считывает её «атмосферу», её уникальный «код» – это и есть организационная культура. В своей основе, организационная культура — это сложный, многомерный феномен, который можно определить как совокупность норм, ценностей, убеждений, традиций и правил поведения, разделяемых большинством членов организации, а также внешних проявлений этих норм и ценностей в их повседневном поведении. Это не просто свод правил, а неписаный кодекс, который отличает одну компанию от другой, придавая ей уникальное «лицо» и обеспечивая её индивидуальность, выдержавшую испытание временем.

Одним из наиболее авторитетных исследователей в этой области является Эдгар Шейн, который предложил глубокую концепцию, рассматривающую организационную культуру как совокупность основных убеждений. Эти убеждения формируются и усваиваются группой в процессе решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Они доказывают свою эффективность, становятся ценными и передаются новым членам как «правильный образ восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». Шейн подчеркивает, что убеждения становятся частью культуры только после того, как они прошли «проверку боем» в процессе решения важных организационных проблем. Организационная культура, таким образом, формирует внутреннюю среду обитания сотрудников, систему их связей, взаимодействий, стили поведения и реакции на окружающий мир, а также способы ведения бизнеса.

Шейн также предложил иерархическую структуру, состоящую из трёх взаимосвязанных уровней организационной культуры:

1. Уровень артефактов (видимые проявления): Это самый поверхностный и легко наблюдаемый уровень. К нему относятся все материальные и поведенческие проявления культуры, которые можно увидеть, услышать или почувствовать. Например, это архитектура офиса, дизайн интерьера, дресс-код, корпоративные символы (логотипы, гимны), ритуалы и церемонии (ежедневные собрания, корпоративные праздники), язык и жаргон, манера общения. Например, в технологической компании артефактами могут быть «открытые» офисы, неформальная одежда и использование специфического сленга.
2. Уровень провозглашаемых ценностей (осознаваемые убеждения): Это уровень, на котором организация декларирует свои ценности, миссию, философию и стратегии. Эти ценности часто выражаются в официальных документах, таких как кодексы этики, миссия компании, публичные заявления руководства. Они представляют собой то, что члены организации считают важным и к чему стремятся. Однако важно помнить, что провозглашаемые ценности не всегда совпадают с реальными базовыми представлениями. Например, компания может декларировать «клиентоориентированность», но на практике сотрудники могут сталкиваться с бюрократическими барьерами, мешающими оперативно решать проблемы клиентов.
3. Уровень базовых представлений (глубинные допущения): Этот уровень является наиболее глубоким и неосознанным. Базовые представления — это негласные, само собой разумеющиеся убеждения о природе человека, характере отношений, сущности реальности и времени, которые являются источником ценностей и поведения. Они настолько укоренились, что не подвергаются сомнению и воспринимаются как аксиомы. Например, базовое представление о том, что «люди по своей природе ленивы и нуждаются в контроле» (Теория Х МакГрегора), будет формировать иерархическую структуру и жёсткие правила, в то время как убеждение «люди стремятся к самореализации и ответственности» (Теория Y) приведёт к более гибкой и доверительной культуре. Шейн отводит ведущую роль именно уровню базовых представлений, поскольку они определяют идеальный и реальный образы организации.

Основные элементы организационной культуры формируют её структуру и определяют её функциональность:

• Нормы и правила: Негласные (и иногда писаные) установки, регулирующие поведение сотрудников, принятие решений, взаимодействие с коллегами, клиентами и партнёрами. Они могут касаться как формальных аспектов (например, процедуры согласования), так и неформальных (например, насколько принято помогать коллегам).
• Ценности: Общие идеалы и принципы, которые разделяются большинством сотрудников и определяют, что считается «хорошим» или «плохим», «правильным» или «неправильным» в организации. Примеры включают инновационность, честность, командную работу, качество обслуживания клиентов.
• Психологический и социальный климат: Общая атмосфера в коллективе, уровень доверия, открытости, поддержки, конкуренции. Это то, как сотрудники чувствуют себя на работе и как взаимодействуют друг с другом.
• Поведенческие стили: Типичные способы реагирования на различные ситуации, стили лидерства, коммуникации, разрешения конфликтов.

Таким образом, организационная культура — это живая, развивающаяся система, которая постоянно формируется, поддерживается и трансформируется через взаимодействие всех этих элементов и уровней. Понимание этой сложности является ключом к эффективному управлению и развитию любой организации.

Типологии организационной культуры

Чтобы успешно управлять организационной культурой, необходимо иметь инструментарий для её классификации и анализа. На сегодняшний день существует множество типологий, каждая из которых предлагает свой ракурс для понимания этого сложного феномена. Две из наиболее влиятельных и широко используемых моделей – это модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна и культурные измерения Хофстеде.

Модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна (OCAI)

Одной из наиболее практичных и популярных типологий является модель, разработанная Кимом Камероном и Робертом Куинном. Она основана на рамочной конструкции конкурирующих ценностей и позволяет анализировать культуру по четырём ключевым критериям:

1. Дискретность и гибкость (ориентация на адаптацию, инновации, органичность).
2. Контроль и стабильность (ориентация на порядок, эффективность, предсказуемость).
3. Интеграция и внутренний фокус (ориентация на внутреннее развитие, сплочённость, человеческие отношения).
4. Дифференциация и внешний фокус (ориентация на внешние результаты, конкурентоспособность, достижение целей).

Эти критерии формируют четыре архетипа организационной культуры:

• Клановая культура (Clan Culture): Эта культура подобна большой семье. Она основана на преданности, доверии, традициях и тесных межличностных отношениях. Основное внимание уделяется долгосрочной выгоде совершенствования личности, высокой степени сплочённости коллектива и созданию позитивного морального климата. Руководители здесь выступают в роли наставников и фасилитаторов. Пример: небольшие стартапы на ранних этапах развития или семейные предприятия, где ценится взаимовыручка и тесные связи.
• Адхократическая культура (Adhocracy Culture): Это культура инноваций и динамизма. Она предполагает гибкость, свободу действий работников, ориентацию на внешний мир и стимулирование экспериментов. Цель — быть лидером в своей отрасли, создавать новые продукты и услуги. Здесь ценится индивидуальная инициатива, риск и быстрое реагирование на изменения. Руководители — визионеры и инноваторы. Пример: высокотехнологичные компании, рекламные агентства, исследовательские лаборатории.
• Рыночная культура (Market Culture): Эта культура ориентирована на результат, конкурентоспособность и достижение внешних целей в сочетании со стабильностью и контролем. Основной акцент делается на прибыли, росте доли рынка, агрессивном маркетинге. Здесь важна жёсткая конкуренция как внутри, так и вне организации. Руководители — жёсткие, требовательные лидеры, ориентированные на достижение поставленных целей. Пример: крупные торговые корпорации, агрессивные инвестиционные фонды.
• Иерархическая культура (Hierarchy Culture): Характерна для формализованных и структурированных организаций. Деятельность сотрудников строго регламентируется процедурами, правилами и должностными инструкциями. Руководители выступают рациональными организаторами и координаторами, обеспечивая стабильность, предсказуемость и эффективность через чёткое распределение ролей и строгую дисциплину. Пример: государственные учреждения, крупные производственные предприятия, банки.

Модель Камерона и Куинна (OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument) является не только теоретической, но и практической, позволяя измерять как существующую, так и желаемую культуру компании. Это делает её мощным инструментом для стратегического планирования и управления изменениями.

Культурные измерения Хофстеде

Ещё одной фундаментальной и широко признанной типологией является модель культурных измерений Герта Хофстеде. Она обладает огромным потенциалом, особенно в современных условиях глобализации, поскольку широко используется в кросс-культурной психологии, международном менеджменте и кросс-культурной коммуникации. Модель Хофстеде выделяет шесть ключевых измерений, которые помогают понять влияние национальных культур на организационные:

1. Дистанция власти (Power Distance Index, PDI): Отражает степень, в которой менее влиятельные члены организаций принимают и ожидают неравномерного распределения власти. В культурах с высокой дистанцией власти наблюдается более авторитарный стиль управления и большая иерархия.
2. Индивидуализм против коллективизма (Individualism vs. Collectivism, IDV): Определяет, насколько люди интегрированы в группы. В индивидуалистических культурах ценится независимость и личные достижения, в коллективистских — лояльность группе и гармония.
3. Мужественность против женственности (Masculinity vs. Femininity, MAS): Мужественные культуры ценят конкуренцию, напористость, материальный успех и производительность. Женственные культуры ориентированы на сотрудничество, скромность, качество жизни и заботу о других.
4. Избегание неопределённости (Uncertainty Avoidance Index, UAI): Показывает, насколько члены культуры чувствуют угрозу от неопределённых или неизвестных ситуаций. В культурах с высоким UAI люди предпочитают строгие правила, формальности и предсказуемость.
5. Долгосрочная ориентация против краткосрочной (Long-Term Orientation vs. Short-Term Orientation, LTO): Отражает ориентацию общества на будущее (бережливость, настойчивость) или на настоящее и прошлое (уважение традиций, выполнение социальных обязательств).
6. Снисходительность против сдержанности (Indulgence vs. Restraint, IVR): Это измерение описывает, насколько общество позволяет своим членам удовлетворять базовые человеческие потребности и желания. Снисходительные общества поощряют свободное выражение эмоций и удовольствий, сдержанные общества — контролируют и регулируют их через строгие социальные нормы.

Актуальность типологии Хофстеде для современного бизнеса обусловлена её способностью помогать в понимании влияния культурных различий на восприятие продуктов и услуг, адаптации продуктов под культурные особенности пользователей, улучшении коммуникации в международных командах и оптимизации командной динамики и стилей руководства. Например, компания, выходящая на рынок с высокой дистанцией власти, должна учитывать, что решения будут приниматься на верхних уровнях иерархии, а рекламные сообщения должны быть более авторитетными.

Тем не менее, стоит учитывать, что оригинальное исследование Хофстеде проводилось более 50 лет назад (в период с 1967 по 1973 год) и первоначально не включало данные по России. Это может быть ограничением при прямом применении его выводов к современной российской организационной культуре без дополнительного контекстуального анализа. Однако универсальный набор параметров делает эту типологию одной из наиболее известных и популярных для анализа культур организаций независимо от страны.

В итоге, обе типологии предоставляют ценные рамки для анализа организационной культуры, позволяя как оценить внутренние ценности и поведенческие паттерны, так и понять их влияние в глобальном контексте.

Функции организационной культуры и её влияние на эффективность организации

Основные функции организационной культуры

Организационная культура — это не просто набор правил или традиций; это живой организм, выполняющий множество критически важных функций, которые пронизывают все аспекты деятельности компании. Она действует как невидимый дирижёр, координирующий действия и мысли всех участников, направляя их к общим целям.

Одной из фундаментальных является функция внутренней интеграции. Она даёт всем членам структуры понятие о форме их взаимодействия друг с другом, создавая чувство принадлежности и единства. Культура определяет, как сотрудники общаются, как разрешают конфликты, как распределяют ресурсы и как работают в команде. Сильная интегрирующая культура способствует сплочённости коллектива, формирует общее «мы» и сокращает внутренние разногласия, что особенно важно для крупных организаций с множеством отделов и подразделений.

Не менее важна функция внешней адаптации. Организационная культура адаптирует организацию к внешней среде, помогая ей выстраивать отношения с клиентами, партнёрами, регулирующими органами и обществом в целом. Она определяет, как компания реагирует на изменения рынка, инновации конкурентов и запросы потребителей. Например, культура, поощряющая быстрые эксперименты и гибкость (адхократическая), будет способствовать успешной адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям, в то время как жёсткая иерархическая культура может столкнуться с трудностями.

Нормативно-регулирующая функция организационной культуры позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные для организации. Она устанавливает негласные нормы и ожидания относительно того, что является приемлемым или неприемлемым поведением. Это могут быть стандарты качества работы, этические принципы, правила общения. Например, в культуре, где ценится прозрачность, сотрудники будут более склонны к открытому обмену информацией.

Мотивирующая функция проявляется в том, что принадлежность к сильной организационной культуре сама по себе является мощным стимулом к росту производительности. Когда сотрудники разделяют ценности компании, они чувствуют себя частью чего-то большего, чем просто место работы. Это чувство причастности, гордости за свою компанию и вера в её миссию могут значительно повысить их внутреннюю мотивацию, лояльность и готовность прикладывать дополнительные усилия.

Помимо этих ключевых функций, организационная культура выполняет ряд других, не менее значимых ролей:

• Охранная функция: Культура создаёт защитный барьер от нежелательных внешних воздействий и внутренних угроз. Она помогает фильтровать информацию, противостоять деструктивным изменениям и поддерживать стабильность.
• Образовательная функция: Через культуру новые сотрудники обучаются «правилам игры», перенимают опыт и знания старших коллег, осваивают ценности и традиции, что облегчает процесс их адаптации и интеграции.
• Коммуникативная функция: Культура формирует общие каналы и стили коммуникации, облегчая обмен информацией и взаимопонимание между сотрудниками.
• Функция управления качеством: В компаниях с сильной культурой качества каждый сотрудник понимает свою роль в обеспечении высокого стандарта продукции или услуг, что становится частью его личной ответственности.

В своей совокупности эти функции делают организационную культуру стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.

Влияние организационной культуры на бизнес-показатели и конкурентоспособность

Возможно, самым убедительным доказательством стратегической значимости организационной культуры является её прямое влияние на экономические показатели и конкурентоспособность компании. Это не просто «мягкий» фактор, а мощный рычаг, способный трансформировать результаты деятельности.

Сильная корпоративная культура является мощным стратегическим активом, который снижает операционные издержки и мотивирует команду. Исследования показывают, что результативность работы сотрудника на 43-64% зависит от того, насколько его ценности совпадают с ценностями компании. Когда сотрудники разделяют ценности организации, они более вовлечены, лояльны и продуктивны. Это, в свою очередь, приводит к:

• Росту производительности труда: Вовлечённые сотрудники, чувствующие свою причастность к общему делу, работают эффективнее, проявляют инициативу и стремятся к достижению высоких результатов. Например, компании с эффективными программами развития лидерства (как ключевого элемента культуры) в три раза чаще имеют вовлечённые команды и на 21% более прибыльны.
• Снижению текучести кадров: В компаниях с позитивной и поддерживающей культурой сотрудники чувствуют себя комфортно, ценятся и видят перспективы для развития, что снижает их желание искать работу в других местах. Это экономит значительные средства на подборе и адаптации нового персонала.
• Повышению вовлечённости и удовлетворённости сотрудников: Культура, которая способствует открытости, доверию, признанию заслуг и возможностям для роста, создаёт благоприятную рабочую среду. Удовлетворённые и вовлечённые сотрудники становятся амбассадорами бренда, что положительно сказывается на имидже компании и её привлекательности на рынке труда.
• Стимулированию инноваций: Культура, которая поощряет эксперименты, готовность к риску и обучение на ошибках (как в адхократической культуре), является плодородной почвой для рождения новых идей и продуктов. Это критически важно для компаний, стремящихся к лидерству на рынке.
• Обеспечению долгосрочной прибыльности: Все перечисленные факторы — высокая производительность, низкая текучесть, инновационность — в совокупности способствуют устойчивому финансовому росту и повышению рыночной стоимости компании.

Как это работает на практике? Нобелевский лауреат Джоэл Мокир в своих исследованиях показал, что «культура роста», основанная на вере в прогресс и использовании знаний для улучшения жизни, способствовала экономическому росту в Европе XVIII века. Это подчёркивает, что культурные установки могут влиять не только на отдельные компании, но и на целые экономики.

В качестве современного примера можно привести компанию Samsung Electronics Vietnam (SEV). Благодаря активному движению «Хорошие работники — творческие работники», компания получила тысячи идей, которые не только повысили производительность, но и улучшили рабочую среду, а также оптимизировали производственные процессы. Это яркий кейс того, как целенаправленное формирование культуры, ориентированной на инициативу и инновации, может принести ощутимые экономические выгоды.

Таким образом, эффективность организационной культуры определяется прежде всего её соответствием общей стратегии организации. Когда культура поддерживает стратегические цели, она помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению и направляя их энергию на достижение общего успеха. Игнорирование этого фактора означает потерю одного из самых мощных инструментов управления в арсенале современного лидера. А что произойдёт, если лидеры сознательно откажутся от управления этим фактором?

Организационная культура как элемент системы управления человеческими ресурсами

Влияние организационной культуры на мотивацию и вовлечённость персонала

Организационная культура является не просто фоном для работы сотрудников, а одним из важнейших факторов, влияющих на их мотивацию, вовлечённость и, как следствие, эффективность трудовой деятельности. Она создаёт ту незримую, но ощутимую среду, в которой расцветает или увядает стремление человека к самосовершенствованию и достижению целей.

Особую роль организационная культура играет в развитии мотивационной политики организации. Она может стать мощной мотивационной силой, находясь в самом сердце компании и проявляясь через сотрудников. Это происходит потому, что культура формирует систему ценностей, признания и вознаграждения, которые могут быть как материальными, так и нематериальными. Когда ценности компании совпадают с личными ценностями сотрудника, его работа приобретает больший смысл, что является сильным внутренним стимулом.

Рассмотрим, как корпоративная культура может влиять на удовлетворение всех уровней потребностей по знаменитой пирамиде Маслоу:

1. Физиологические потребности (базовые): Эти потребности (еда, вода, сон, жильё) являются основой. Корпоративная культура, ориентированная на заботу о сотрудниках, обеспечивает достойную заработную плату, которая позволяет удовлетворять эти базовые нужды. Кроме того, создание комфортных и эргономичных рабочих мест, оборудованных кухонь и комнат отдыха, напрямую способствует удовлетворению этих потребностей, создавая благоприятные условия для работы и восстановления.
2. Потребности в безопасности: На этом уровне культура предлагает социальные гарантии (стабильность занятости, соблюдение трудового законодательства), медицинское страхование, инструктажи по технике безопасности и тренинги по стресс-менеджменту. Создание стабильной, предсказуемой и безопасной рабочей среды, свободной от буллинга и дискриминации, является прямым проявлением заботы о безопасности персонала.
3. Потребности в принадлежности (социальные): Люди — социальные существа, и потребность в принадлежности к группе, в чувстве общности крайне важна. Корпоративная культура удовлетворяет эти потребности через создание атмосферы доверия и сотрудничества, проведение тимбилдингов, корпоративных мероприятий, совместных проектов. Например, в «Яндексе» культура направлена на формирование сильного чувства причастности к общему успеху, где сотрудники чувствуют себя частью большого, значимого сообщества. Это способствует созданию сильных командных связей и дружеской атмосферы.
4. Потребности в уважении и признании: На этом уровне культура проявляется через возможности профессионального роста, признание достижений, систему обратной связи и создание условий, где сотрудники чувствуют себя ценными и значимыми. Программы менторства, возможности для обучения и повышения квалификации, публичное признание успехов — всё это элементы культуры, удовлетворяющие потребность в уважении.
5. Потребности в самореализации (высшие): Это стремление к раскрытию своего потенциала, к творчеству, к достижению личных и профессиональных вершин. Для удовлетворения этих потребностей организационная культура предлагает возможности для обучения и развития (курсы, тренинги, конференции), сложные и интересные задачи, поддержку в получении дополнительного образования, а также делегирование полномочий. В «СБЕР» 80% сотрудников считают корпоративную культуру ключевым фактором мотивации, а компания активно развивает программы обучения, предоставляя сотрудникам широкие возможности для самореализации и профессионального роста.

Таким образом, корпоративная культура может стать средством привлечения новых талантов и удержания текущих сотрудников, создавая не просто рабочие места, а среду, где каждый может найти смысл, развитие и признание.

Роль организационной культуры в процессах подбора, адаптации и развития персонала

Организационная культура играет не просто важную, а зачастую критическую роль на всех этапах жизненного цикла сотрудника в компании: от момента его прихода до непрерывного развития. Это особенно заметно в процессах подбора, адаптации и развития персонала.

Подбор персонала: «культурное соответствие»

При подборе персонала важно учитывать не только профессиональные навыки и опыт кандидата, но и то, как его интересы, принципы и ценности будут соотноситься с организационной культурой. Это концепция «культурного соответствия» (cultural fit). Легче сразу подобрать специалиста, который по своим личным качествам сможет работать в существующих условиях организационной культуры и будет эффективно в них взаимодействовать, чем выбрать кандидата, который будет чувствовать себя некомфортно, постоянно сталкиваясь с несоответствием своих ценностей и норм компании.

Например, высококвалифицированный специалист, привыкший к жёсткой иерархии и чётким инструкциям, может испытывать дискомфорт в адхократической культуре, где ценится инициатива и неформальное общение. И наоборот, творческий и свободолюбивый человек, вероятно, не приживётся в бюрократической среде. Несоответствие культурных ценностей часто становится причиной высокой текучести кадров, даже если кандидат обладает всеми необходимыми профессиональными компетенциями.

Адаптация персонала: ускорение интеграции

Соответствие кандидата сложившейся в компании культуре облегчает процесс адаптации нового сотрудника. Когда новичок попадает в среду, где он разделяет основные ценности и понимает негласные правила, он быстрее интегрируется в коллектив, чувствует себя комфортнее и быстрее начинает показывать высокую производительность. Процессы адаптации в разных типах культур имеют свои особенности:

• В клановой культуре отдел управления персоналом фокусируется на процедурах адаптации, которые включают знакомство с традициями, наставничество, активное вовлечение в корпоративные мероприятия для поддержания корпоративных ценностей и высокой степени сплочённости. Главная задача HR — помочь новому сотруднику стать частью «семьи».
• В иерархической (бюрократической) организационной культуре акцент делается на детальное обучение процедурам, знакомство с должностными инструкциями, правилами и регламентами. Адаптация сводится к освоению формальных аспектов работы и адаптации к процессному управлению. Системы мотивации также жёстко привязаны к выполнению установленных норм.
• В адхократических культурах отдел персонала развивает направления обучения и стимулирования инноваций, так как сотрудники самомотивированы и требуют возможностей для самореализации. Адаптация здесь предполагает быстрое включение в проектную работу, возможность экспериментировать и учиться на ошибках.

Развитие персонала: формирование лояльности и потенциала

Корпоративная культура также играет ключевую роль в долгосрочном развитии персонала и повышении его лояльности. Она определяет, какие возможности для обучения и роста предоставляются сотрудникам, какие навыки ценятся, и как поощряется профессиональное развитие.

Например, культура, ориентированная на постоянное обучение и развитие (как в адхократии), будет активно инвестировать в тренинги, курсы повышения квалификации, программы менторства. В то же время, иерархическая культура может фокусироваться на узкоспециализированном обучении для выполнения конкретных функций.

Создание условий для профессионального и личностного роста, признание достижений и возможность влиять на процессы не только повышают квалификацию сотрудников, но и формируют глубокую лояльность к компании. Это, в свою очередь, способствует повышению удовлетворённости персонала, снижению текучести кадров и формированию положительного имиджа работодателя.

Таким образом, организационная культура является неотъемлемым элементом системы управления человеческими ресурсами, определяющим эффективность процессов подбора, адаптации, мотивации и развития персонала. Игнорирование этого фактора может привести к серьёзным проблемам с вовлечённостью, текучестью кадров и, в конечном итоге, к снижению конкурентоспособности организации.

Диагностика, формирование и трансформация организационной культуры в современных условиях

Методы диагностики организационной культуры

Понимание текущего состояния организационной культуры — это первый и важнейший шаг к её целенаправленному формированию или трансформации. Без точной диагностики любые попытки изменить культуру будут сродни стрельбе вслепую. Методы диагностики организационной культуры можно условно разделить на две большие категории: количественные и качественные. Однако для получения полной и объективной картины об уровне культуры необходим комплексный подход, так как использование только одного метода не позволяет получить чёткую и всестороннюю картину.

Качественные методы позволяют глубоко погрузиться в суть феномена, понять мотивы, убеждения и неосознанные установки. К ним относятся:

• Наблюдение: Исследователь непосредственно наблюдает за поведением сотрудников, их взаимодействием, ритуалами, особенностями коммуникации в различных ситуациях. Это позволяет выявить негласные правила и нормы, которые не всегда декларируются.
• Глубинное интервью: Проведение индивидуальных бесед с сотрудниками разных уровней и подразделений. Цель — выявить их мнения, восприятие культуры, ключевые ценности, проблемы и ожидания. Интервью позволяют понять, как культура воспринимается изнутри.
• Эксперименты: Создание контролируемых ситуаций для проверки гипотез о влиянии культуры на поведение. Хотя этот метод реже используется в чистом виде для диагностики культуры, его элементы могут быть включены в другие подходы, например, при оценке реакции на новые правила или инициативы.
• Анализ документов: Изучение внутренних документов компании (миссия, ценности, кодексы этики, корпоративные публикации, отчёты, протоколы совещаний) для выявления декларируемых норм и ценностей.

Количественные методы позволяют собирать и анализировать данные в числовом выражении, что обеспечивает возможность статистического анализа и сравнения. К ним относятся:

• Анкетные опросы: Наиболее распространённый метод, который может быть групповым, индивидуальным, очным или заочным (например, онлайн-опросы). Опросники содержат вопросы, направленные на оценку различных аспектов культуры: ценностей, норм, стилей лидерства, коммуникаций.
• Сбор отзывов клиентов и партнёров: Анализ обратной связи от внешних стейкхолдеров может дать ценное представление о том, как культура компании проявляется вовне и как она воспринимается рынком.
• Статистический анализ HR-данных: Анализ текучести кадров, показателей вовлечённости, результатов оценки эффективности, данных по обучению и развитию может косвенно указывать на сильные и слабые стороны организационной культуры.

Существует более 20 методик диагностики организационной культуры. Наиболее известные и авторитетные включают:

• Методика Камерона и Куинна (OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument): Одна из наиболее надёжных и широко используемых методик. Она позволяет оценить доминирующий тип культуры (клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая) как в текущем состоянии, так и в желаемом. Надёжность OCAI обосновывается широким вовлечением респондентов, возможностью как количественной, так и качественной оценки, доступностью для проведения собственными силами менеджмента, а также эмпирической обоснованностью лежащей в её основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей. OCAI позволяет проводить многофакторный анализ, сравнивать существующую и желаемую культуру, отслеживать её динамику, выявлять субкультуры и использовать для оптимизации управления. Однако к ограничениям методики относятся зависимость ответов по альтернативам в одном вопросе и непригодность обычного корреляционного анализа, который базируется на допущении о независимости ответов.
• Методика Кука и Лафферти (OCI – Organizational Culture Inventory): Измеряет поведенческие нормы и ожидания, которые влияют на то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом.
• Опросник Дэнисона (Denison Organizational Culture Survey, DOCS): Фокусируется на четырёх аспектах культуры: вовлечённость, последовательность, адаптивность и миссия, и их влиянии на эффективность организации.
• Методика О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла (OCP – Organizational Culture Profile): Представляет собой набор из 54 ценностей, которые респонденты ранжируют по степени их соответствия культуре организации.
• Методика Эдгара Шейна: Основана на последовательной диагностике групповых культур малых групп, а также на глубоком анализе артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений.

Помимо вышеперечисленных, к методикам диагностики относятся также Collective Orientation Scale, Uncertainty Avoidance, Cultural Looseness/Tightness, GLOBE, Cross-Cultural Upward Influence Ethics Scale, Organizational Culture Scale. Выбор конкретной методики зависит от целей исследования, ресурсов и специфики организации.

Подходы к формированию и трансформации организационной культуры

Формирование и трансформация организационной культуры — это не спонтанный процесс, а целенаправленная и сложная работа, требующая стратегического подхода. Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников через формирование определённых установок, системы ценностей или «модели мира». Этот процесс может быть как первичным (для стартапов), так и вторичным (для уже существующих компаний, стремящихся к изменениям).

Принципы формирования и трансформации:

1. Начинать сверху: Изменения в культуре должны быть инициированы и активно поддерживаться высшим руководством. Лидеры выступают в качестве ролевых моделей, демонстрируя желаемое поведение и ценности.
2. Учитывать существующую культуру: При формировании или трансформации организационной культуры всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в организации культуру. Игнорирование устоявшихся норм и убеждений может привести к сопротивлению изменениям и провалу инициатив. Эффективные изменения строятся на признании и трансформации существующих элементов, а не на их полном отрицании.
3. Чёткое определение желаемой культуры: Необходимо ясно сформулировать, какой должна быть новая или изменённая культура: какие ценности она должна транслировать, какие поведенческие стили поощрять, как она будет поддерживать стратегические цели.
4. Вовлечение сотрудников: Культура формируется всеми членами организации. Поэтому важно вовлекать сотрудников в процесс изменений, объяснять их смысл, получать обратную связь и давать возможность участвовать в формировании новых норм.
5. Системный подход: Изменения культуры должны быть комплексными и затрагивать все аспекты организации: от HR-политик (подбор, адаптация, мотивация, развитие) до систем коммуникации, организационной структуры и даже физической среды.
6. Последовательность и терпение: Изменение культуры — это долгосрочный процесс, который требует последовательных усилий и терпения. Быстрых результатов ждать не стоит, важно сохранять настойчивость и постоянно подкреплять изменения.

Инструменты формирования и трансформации:

• Лидерство: Лидеры должны не только декларировать ценности, но и демонстрировать их на собственном примере.
• Обучение и развитие: Программы обучения, направленные на формирование новых компетенций и ценностей, тренинги по развитию soft skills (коммуникация, командная работа).
• Системы вознаграждения и признания: Пересмотр систем поощрений, чтобы они соответствовали желаемым культурным нормам.
• Коммуникации: Создание открытых и прозрачных каналов коммуникации, регулярное информирование о целях и прогрессе изменений.
• Символы и ритуалы: Введение новых или изменение существующих корпоративных ритуалов, символов, традиций, которые будут транслировать новые ценности.
• Изменение организационной структуры: В некоторых случаях для поддержки новой культуры может потребоваться изменение структуры компании (например, переход от иерархической к более плоской).
• HR-практики: Интеграция культурных ценностей в процессы подбора (cultural fit), адаптации (онбординг), оценки и развития персонала.

Трансформация культуры особенно актуальна в условиях современных вызовов, таких как цифровая трансформация или необходимость адаптации к гибридным форматам работы. Компании, которые успешно диагностируют свою текущую культуру, чётко формулируют желаемую и используют системный подход к её формированию, получают мощное конкурентное преимущество на рынке.

Вызовы и тенденции развития организационной культуры в эпоху цифровой трансформации

Цифровая трансформация и формирование цифровой культуры

Современный мир невозможно представить без повсеместного использования технологических достижений, которые ускоряют бизнес-процессы и меняют представление об организационной структуре предприятия. Этот глобальный сдвиг, известный как цифровая трансформация, влечёт за собой и изменение традиционной организационной культуры, переформатирование её в так называемую цифровую культуру.

Цифровая культура — это не просто набор навыков работы с цифровыми инструментами, а глубокая перестройка мышления и поведения сотрудников и организации в целом. Она включает в себя:

• Ориентацию на данные: Принятие решений на основе анализа данных, а не интуиции.
• Готовность к экспериментам и инновациям: Быстрое тестирование гипотез, принятие ошибок как часть процесса обучения.
• Гибкость и адаптивность: Способность быстро реагировать на технологические изменения и рыночные вызовы.
• Открытость и коллаборация: Активное использование цифровых инструментов для обмена информацией и совместной работы.
• Осознание кибербезопасности: Понимание рисков и ответственное отношение к защите данных.

Однако процесс формирования цифровой культуры сопряжён с серьёзными вызовами. Одним из ключевых является «цифровой разрыв» между поколениями. Современные студенты и молодёжь, выросшие в условиях цифровой реальности, более подвержены ей и умение в ней ориентироваться открывает широкие горизонты. Однако это несёт и риски погрязнуть в иллюзиях без развитых аналитических навыков.

Статистика подтверждает наличие этого разрыва:

• Общий уровень цифровой грамотности среди россиян составляет 71 процентный пункт (п.п.) и не растёт на протяжении трёх лет (по данным на 2023 год).
• Среди молодёжи (18-24 лет) индекс цифровой грамотности ниже среднего и составляет 69 п.п.
• Наиболее развитыми цифровыми навыками у российских подростков являются создание контента и коммуникация, тогда как навыки программирования развиты наименее.
• Существует озабоченность снижением уровня осведомлённости молодёжи о безопасности персональных данных и чрезмерным доверием к интернет-сервисам, что создаёт потенциальные риски кибербезопасности.

Эти данные указывают на то, что, несмотря на кажущуюся «цифровизацию» молодёжи, её компетенции часто носят поверхностный характер, а осознание рисков отстаёт от скорости развития технологий. Проблемы в подготовке кадров для цифровой среды включают изменения в познавательных возможностях молодых людей, несовершенство методов обучения цифровым компетенциям и отставание квалификации преподавательского состава от скорости развития технологий.

В корпоративной среде 67% руководителей и HR-специалистов в России отмечают разный уровень цифровых навыков как ключевую проблему взаимодействия в многопоколенческих командах, что является прямым проявлением «цифрового разрыва». Для преодоления этого разрыва в строительной отрасли, например, предлагается объединять молодых специалистов с хорошим знанием информационного моделирования и опытных наставников, не владеющих новыми технологиями, для обмена опытом. Подобные инициативы активно поддерживаются и на государственном уровне: Москва, например, активно поддерживает инноваторов, и уже более 90 тысяч человек (около 60% из которых — молодёжь до 35 лет) участвуют в проектах по развитию технологических решений и ИТ-компетенций.

Адаптивная организационная культура как фактор устойчивого развития

В условиях постоянно меняющегося мира, где технологические прорывы, экономические кризисы и социальные изменения становятся нормой, способность организации быстро реагировать и трансформироваться приобретает критическое значение. В этом контексте адаптивная организационная культура является важнейшим фактором устойчивого развития предприятия.

Адаптивная культура — это не просто гибкость, а глубоко укоренившаяся в ценностях и нормах организации способность к постоянному обучению, переосмыслению и изменению. Она повышает гибкость предприятия, позволяет быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды и определяет возможности стратегического управления.

Преимущества гибкости и адаптивности корпоративной культуры многообразны:

• Повышение вовлечённости сотрудников: В адаптивной культуре сотрудники чувствуют себя более ценными, их идеи приветствуются, и они получают больше свободы для принятия решений. Это способствует их большей вовлечённости и готовности брать на себя ответственность.
• Снижение уровня стресса: В условиях неопределённости адаптивная культура помогает сотрудникам справляться со стрессом, предоставляя поддержку, чёткие коммуникации и возможности для обучения новым навыкам. Адаптивность также помогает руководителям избегать выгорания, а сотрудникам — сохранять мотивацию.
• Улучшение коммуникации и сотрудничества: Гибкость способствует открытому обмену информацией, межфункциональному взаимодействию и созданию кросс-функциональных команд, что критически важно в условиях быстро меняющегося рынка.
• Стимулирование инноваций: Адаптивная культура поощряет эксперименты, готовность к риску и обучение на ошибках, что является питательной почвой для инноваций и создания конкурентных преимуществ.
• Обеспечение долгосрочной прибыльности: Все эти факторы в совокупности ведут к повышению производительности, снижению текучести кадров и, в конечном итоге, к устойчивому финансовому росту и долгосрочной прибыльности компании.

Организационная культура не только определяет возможности управления устойчивым развитием предприятия, но и влияет на гибкость и адаптивность структуры, а также характер используемых технологий. Таким образом, существует прямая взаимосвязь между организационной культурой и устойчивым развитием, что обосновывает преимущества сильной адаптивной культуры для организаций.

Инклюзивность, устойчивое развитие и гибридные форматы работы

Помимо цифровой трансформации, на эволюцию организационной культуры влияют и другие мощные глобальные тренды, формирующие новые требования к корпоративной среде.

1. Устойчивое развитие (Sustainability): Этот тренд выходит за рамки простого соблюдения экологических норм. Он подразумевает интеграцию социальных, экологических и экономических аспектов в стратегию и повседневную деятельность компании. Культура устойчивого развития включает в себя этическое поведение, социальную ответственность, бережное отношение к ресурсам и долгосрочную перспективу. Компании, интегрирующие принципы устойчивого развития в свою культуру, не только улучшают свой имидж, но и привлекают социально ответственных сотрудников и инвесторов.
2. Инклюзивность (Inclusivity) и разнообразие (Diversity): Современные организации всё больше осознают ценность разнообразия в коллективе – по полу, возрасту, национальности, опыту, взглядам. Инклюзивная культура создаёт среду, где каждый сотрудник чувствует себя уважаемым, ценным и может полностью раскрыть свой потенциал, независимо от его особенностей. Это ведёт к повышению креативности, улучшению принятия решений и усилению инновационного потенциала. Культура инклюзивности требует от руководства и сотрудников открытости, эмпатии и готовности преодолевать стереотипы.
3. Гибридные форматы работы: Пандемия COVID-19 ускорила переход к гибридным моделям работы, сочетающим удалённый формат с работой в офисе. Это стало серьёзным вызовом для организационной культуры. Теперь компании должны формировать культуру, которая поддерживает эффективное взаимодействие как в физическом, так и в виртуальном пространстве. Это включает:
   • Развитие цифровых коммуникаций: Эффективное использование онлайн-инструментов для встреч, проектов, обмена информацией.
   • Поддержание связи и вовлечённости: Разработка новых ритуалов и активностей для удалённых сотрудников, чтобы они чувствовали себя частью команды.
   • Доверие и автономность: Переход от микроменеджмента к управлению по результатам, повышение доверия к сотрудникам, работающим удалённо.
   • Культура благополучия: Акцент на поддержании физического и ментального здоровья сотрудников, работающих в гибридном режиме.

Эти тенденции не просто меняют отдельные аспекты работы; они требуют фундаментальной перестройки организационной культуры, делая её более гибкой, адаптивной, ориентированной на человека и устойчивой к внешним шокам. Компании, которые смогут успешно интегрировать эти вызовы в свою культуру, получат значительное конкурентное преимущество и смогут эффективно управлять своим человеческим капиталом в новом, сложном мире.

Заключение

В завершение нашего глубокого погружения в мир организационной культуры, становится очевидным, что она является не просто фоном, на котором разворачиваются бизнес-процессы, а их мощным двигателем и стратегическим активом. Мы убедились, что организационная культура — это сложный, многоуровневый феномен, представляющий собой совокупность норм, ценностей и убеждений, формирующих уникальную идентичность компании. Её элементы, от видимых артефактов до глубинных базовых представлений, определяют не только поведение сотрудников, но и общее направление развития организации.

Ключевые функции организационной культуры — внутренняя интеграция, внешняя адаптация, нормативно-регулирующая и мотивирующая — являются фундаментом для достижения успеха. Они неразрывно связаны с эффективностью бизнеса, напрямую влияя на производительность труда, текучесть кадров, вовлечённость персонала и, в конечном итоге, на конкурентоспособность. Исследования и практические кейсы, такие как опыт Samsung Electronics Vietnam, наглядно демонстрируют, как целенаправленное формирование культуры роста и инноваций может принести ощутимые экономические выгоды.

Особое место организационная культура занимает в системе управления человеческими ресурсами. Она служит мощным мотивационным инструментом, способным удовлетворять весь спектр потребностей сотрудников, от базовых до потребностей в самореализации, как это демонстрируют примеры «Яндекса» и «СБЕР». Более того, культурное соответствие кандидата является критически важным для успешного подбора, быстрой адаптации и формирования лояльности персонала, что требует индивидуализированных HR-практик в зависимости от типа организационной культуры (клановой, бюрократической или адхократической).

В условиях современных вызовов — таких как цифровая трансформация, необходимость устойчивого развития, инклюзивность и гибридные форматы работы — роль организационной культуры возрастает многократно. Формирование «цифровой культуры» становится императивом, требующим преодоления «цифрового разрыва» между поколениями и адаптации к новым способам взаимодействия. Адаптивная организационная культура становится залогом устойчивости предприятия, повышая его гибкость, инновационность и способность оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Таким образом, организационная культура — это не просто «мягкий» фактор, а стратегический инструмент, требующий постоянного внимания, диагностики и целенаправленного управления. Её грамотное формирование и трансформация позволяют не только достигать текущих бизнес-целей, но и закладывать основу для долгосрочного успеха и устойчивого развития в эпоху беспрецедентных изменений.

Перспективы дальнейших исследований в данной области представляются широкими и многообещающими. Они могут быть сосредоточены на разработке более точных методик диагностики гибридных культур, изучении влияния искусственного интеллекта на формирование корпоративных ценностей, а также на анализе лучших практик формирования инклюзивных и устойчивых культур в условиях глобальной неопределённости. Понимание и развитие организационной культуры останется ключевым приоритетом для лидеров и HR-специалистов в ближайшие десятилетия.

Список использованной литературы

1. Грошев, И. В. Организационная культура : Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». Москва, 2007.
2. Кремнева, Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. 2007. № 7. С. 52–59.
3. Разбегина, А. В. Технология организации корпоративных праздников в ОАО «ГМК «Норильский никель». // Управление персоналом. 2005. № 13. С. 52–55.
4. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании. Москва, 2008.
5. Фей, К., Денисон, Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. 2005. № 4. С. 58–74.
6. Управление Производством | Организационная культура предприятия. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/culture/organizacionnaya-kultura-predpriyatiya.html (дата обращения: 28.10.2025).
7. Международный научно-исследовательский журнал (КиберЛенинка) | ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-opredeleniya-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 28.10.2025).
8. Электронный учебник (aup.ru) | Влияние культуры на организационную эффективность. URL: http://www.aup.ru/books/m206/5_1_2.htm (дата обращения: 28.10.2025).
9. Электронный учебник (aup.ru) | Понятие и характеристика культуры организации. URL: http://www.aup.ru/books/m206/5_1_1.htm (дата обращения: 28.10.2025).
10. КиберЛенинка | Методы диагностики организационной культуры. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-diagnostiki-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 28.10.2025).
11. КиберЛенинка | Анализ существующих в мировой практике методик диагностики организационной культуры. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-suschestvuyuschih-v-mirovoy-praktike-metodik-diagnostiki-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 28.10.2025).
12. Международный научно-исследовательский журнал (КиберЛенинка) | ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-povyshenie-motivatsii-sotrudnikov-malogo-predpriyatiya (дата обращения: 28.10.2025).
13. КиберЛенинка | Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-effektivnost-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
14. КиберЛенинка | Организационная культура как инструмент повышения мотивации персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-kak-instrument-povysheniya-motivatsii-personala (дата обращения: 28.10.2025).
15. КиберЛенинка | Формирование адаптивной организационной культуры и устойчивое развитие промышленного предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-adaptivnoy-organizatsionnoy-kultury-i-ustoychivoe-razvitie-promyshlennogo-predpriyatiya (дата обращения: 28.10.2025).
16. Elibrary | ВЛИЯНИЕ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПОДБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46102047 (дата обращения: 28.10.2025).
17. КиберЛенинка | Корпоративная культура как фактор мотивации персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-faktor-motivatsii-personala (дата обращения: 28.10.2025).
18. КиберЛенинка | Современные подходы к изучению организационной культуры. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-izucheniyu-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 28.10.2025).
19. Репозиторий Тверского госуниверситета | Организационная культура как элемент устойчивого развития предприятия. URL: https://elib.tversu.ru/dl/documents/832729a4-22b6-455b-b9f8-d46e3d060714.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
20. Репозиторий РУДН | Формирование цифровой культуры предприятия как составляющей цифровой трансформации. URL: https://elib.rudn.ru/fulltext/067-172.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
21. Elibrary | Взаимосвязь между организационной культурой и трудовой мотивацией в вузе. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37012391 (дата обращения: 28.10.2025).
22. Репозиторий Тверского госуниверситета | Организационная культура как основа устойчивого развития и самоорганизации социально-экономических систем. URL: https://elib.tversu.ru/dl/documents/a6b7d277-268e-4f7f-8d96-c14b5336e780.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
23. [Дипломная работа] | Культура организации и ее влияние на подбор персонала. URL: https://www.rea.ru/ru/org/managements/kafedra-menedzhmenta/Documents/Дипломные%20работы/Культура%20организации%20и%20ее%20влияние%20на%20подбор%20персонала.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
24. КиберЛенинка | Значимость корпоративной культуры для устойчивости компаний в условиях кризисных явлений. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachimost-korporativnoy-kultury-dlya-ustoychivosti-kompaniy-v-usloviyah-krizisnyh-yavleniy (дата обращения: 28.10.2025).
25. Elibrary | ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49564243 (дата обращения: 28.10.2025).
26. eVNUIR | Модели и типы организационной культуры в контексте современных социальных трансформаций. URL: http://repository.vsau.org/getfile/18858.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
27. Фундаментальные исследования (научный журнал) | ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=28889 (дата обращения: 28.10.2025).
28. Московский городской педагогический университет | Как ИИ меняет образование: итоги «Современной {ЦИФРОВОЙ} дидактики». URL: https://www.mgpu.ru/news/kak-ii-menyaet-obrazovanie-itogi-sovremennoj-tsifrovoj-didaktiki/ (дата обращения: 28.10.2025).
29. Белорусский государственный университет | Связь поколений, современное время и ценности молодежи обсудил ректор БГУ с первокурсниками. URL: https://bsu.by/news/svyaz-pokoleniy-sovremennoe-vremya-i-tsennosti-molodezhi-obsudil-rektor-bgu-s-pervokursnikami (дата обращения: 28.10.2025).