Организационная культура как ключ к успеху компании — исчерпывающий анализ для курсовой работы на примере «Связного»

Введение

В современной экономике организационная культура перестала быть второстепенным фактором и превратилась в мощный стратегический инструмент. Эффективное управление культурными ценностями и нормами является ключевой задачей руководства, поскольку корпоративная культура напрямую связана с коммерческим успехом компании и ее конкурентоспособностью на рынке. Осознанное формирование рабочей среды позволяет не только оптимизировать внутренние процессы, но и выстроить долгосрочные отношения с клиентами и партнерами.

В рамках данной курсовой работы ставится цель: исследовать организационную культуру и способы ее развития на примере АО «Связной Логистика». Объектом исследования выступает управляемая социально-экономическая система компании, а предметом — непосредственно процесс развития ее организационной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы понятия «организационная культура», ее функции и структуру.
• Провести комплексный анализ кейса компании «Связной», выявив особенности ее культурной модели.
• Разработать и экономически обосновать практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры в компании.

Последовательное решение этих задач позволит в полной мере раскрыть заявленную тему. Перейдем к первому этапу — изучению теоретических основ.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1. Что представляет собой организационная культура и каковы ее функции

Организационную культуру можно определить как сложную совокупность ценностей, убеждений, поведенческих моделей, ритуалов и символов, которые в совокупности формируют уникальную рабочую среду компании. Это не просто свод формальных правил, а своего рода «социальный клей», который объединяет коллектив, направляя его деятельность к общим стратегическим целям. Культура определяет, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, с клиентами и с внешней средой в целом, создавая общую систему координат.

Функциональное значение организационной культуры многогранно. Ключевые функции можно сгруппировать следующим образом:

1. Внешняя адаптация. Культура помогает организации приспосабливаться к изменениям рынка, выстраивать отношения с клиентами, партнерами и поставщиками. Она формирует внешний имидж компании, делая ее узнаваемой и предсказуемой для внешних стейкхолдеров.
2. Внутренняя интеграция. Единые нормы и ценности регулируют и упрощают взаимодействие внутри коллектива. Они создают общую систему коммуникации, повышают сплоченность и производительность труда, объединяя все виды деятельности в единое целое.
3. Мотивационная и ориентирующая функции. Культура направляет деятельность сотрудников, придавая ей смысл и значимость. Она усиливает вовлеченность и лояльность персонала, мотивируя его на достижение высоких результатов и поддерживая позитивный внутренний имидж компании.

Таким образом, организационная культура является невидимым, но мощным активом, который пронизывает все аспекты деятельности предприятия и во многом определяет траекторию его развития.

1.2. Из чего складывается структура организационной культуры

Для эффективного анализа и управления организационная культура рассматривается как многоуровневая система, состоящая из видимых и скрытых элементов. Наиболее известной является модель Эдгара Шейна, которая выделяет три фундаментальных уровня.

Первый уровень — объективный, или видимый. Это «артефакты» культуры: все, что можно увидеть, услышать и почувствовать при первом контакте с компанией. Сюда относятся:

• Символика и дизайн офисов.
• Стиль одежды сотрудников (дресс-код).
• Наблюдаемые ритуалы и традиции.
• Формальные правила и принципы коммуникации.

Второй уровень — провозглашаемые ценности. Это субъективный уровень, который включает официально декларируемые принципы, цели и философию компании. Эти ценности должны быть не просто сформулированы руководством, но и приняты сотрудниками как руководство к действию. Они служат ориентиром и объясняют, почему в компании приняты те или иные правила.

Третий и самый глубокий уровень — базовые (глубинные) представления. Это скрытые, часто неосознаваемые убеждения и неписаные правила, которые реально управляют поведением людей. Эти подсознательные предположения касаются отношения к работе, времени, пространству, природе человека и межличностным связям. Именно на этом уровне кроется истинное ядро культуры, определяющее ее силу и реальное влияние на эффективность бизнеса. Расхождение между провозглашаемыми ценностями и базовыми представлениями часто становится источником внутренних конфликтов.

Глава 2. Анализ организационной культуры в АО «Связной Логистика»

2.1. Как устроена компания «Связной» и каков контекст ее деятельности

АО «Связной Логистика» на протяжении многих лет являлось одним из крупнейших игроков на российском рынке розничной торговли. Основной профиль деятельности компании — продажа мобильных телефонов, цифровой техники и аксессуаров. Кроме того, «Связной» выступал в качестве дилера ведущих операторов связи, что составляло значительную часть его бизнеса.

Важной особенностью деятельности компании была ее диверсификация. Помимо основного направления, «Связной» активно развивал сегмент финансовых услуг, предлагая клиентам кредитование, страхование покупок и автострахование. Такая многопрофильность усложняла корпоративную структуру и требовала гибких подходов к управлению, так как культура розничной торговли и культура финансового сектора имеют свои особенности.

В структуре компании можно выделить несколько ключевых отделов, оказывающих прямое влияние на формирование культуры и взаимодействие с рынком:

• Отдел ценообразования, который постоянно анализирует конкурентную ситуацию, что формирует культуру быстрой реакции на внешние вызовы.
• PR-отдел, отвечающий как за взаимодействие с внешней средой (внешний имидж), так и за организацию внутренней корпоративной жизни (внутренняя интеграция).

Для многопрофильной компании, работающей на высококонкурентном рынке, сильная, единая и адаптивная организационная культура является не просто желательным атрибутом, а критическим фактором долгосрочного успеха.

2.2. Каковы особенности организационной культуры в «Связном»

Анализ имеющихся данных позволяет охарактеризовать организационную культуру «Связного» как систему ценностей и норм, исторически направленную на регуляцию деятельности персонала и быструю адаптацию к динамичной внешней среде розничного рынка. Вероятно, это культура, ориентированная на достижение конкретных коммерческих показателей (KPI), быстрое обучение новых сотрудников и высокую производительность в точках продаж.

Ключевой особенностью, требующей внимания, является тезис о том, что менеджеры рассматривали организационную культуру преимущественно как «социальный инструмент» контроля. Такой подход, хотя и позволяет добиваться тактических результатов, не всегда учитывает глубинное структурное значение культуры как стратегического актива. Это указывает на потенциально директивный, ориентированный на результат тип культуры.

Исходя из этого, можно выдвинуть гипотезу о сильных и слабых сторонах культуры «Связного»:

• Сильные стороны: высокая адаптивность, нацеленность на результат, стандартизированные процессы обучения, способность быстро масштабировать операции.
• Возможные слабые стороны:
  • Риск применения устаревших методов управления культурой, характерных для сферы услуг, которые могут не отвечать современным запросам персонала.
  • Вероятное несоответствие между целями, декларируемыми через PR-отдел, и реальными системами коммуникации и управления на местах.
  • Потенциальная нехватка внимания к глубинным ценностям и личностному росту сотрудников в погоне за выполнением коммерческих планов.

Такое несоответствие может приводить к проблемам в развитии бизнеса, снижению лояльности персонала и усложнению адаптации к новым вызовам.

Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию организационной культуры в АО «Связной Логистика»

3.1. Какие мероприятия помогут усовершенствовать культуру «Связного»

На основе проведенного анализа можно предложить комплексный подход к развитию организационной культуры, направленный на устранение выявленных слабых сторон. Рекомендуется реализовать три взаимосвязанных мероприятия.

1. Стратегическое планирование культуры.
   Необходимо перейти от восприятия культуры как «инструмента контроля» к ее осознанному формированию как стратегического актива. Это предполагает проведение рабочих сессий с топ-менеджментом для формализации единой миссии и ценностей, которые были бы релевантны для всех направлений бизнеса — и для ритейла, и для финансовых услуг.
2. Развитие вовлеченности через личностный рост.
   Следует запустить программы тренингов, направленные не только на повышение профессиональной квалификации (hard skills), но и на развитие гибких навыков (soft skills) и укрепление командного духа. Важно создать среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и видит перспективы для собственного развития внутри компании.
3. Укрепление групповой сплоченности.
   Продуктивное взаимодействие требует внедрения новых ритуалов и форматов групповой работы. Это может включать создание межфункциональных проектных групп для решения общих задач, организацию совместных волонтерских акций или корпоративных спортивных мероприятий. Такие практики усиливают горизонтальные связи и повышают эффективность взаимодействия между отделами.

Эти шаги позволят сместить фокус с простого контроля на вовлечение и развитие, что является основой для построения устойчивой и эффективной организации.

3.2. Почему предложенные мероприятия принесут результат

Эффективность предложенных мероприятий можно обосновать их прямым влиянием на ключевые бизнес-показатели и организационную устойчивость.

Стратегическое планирование культуры (Мероприятие 1) приведет к согласованию целей и коммуникаций на всех уровнях. Когда ценности ясны и едины для всех, снижается количество внутренних конфликтов и повышается общая управляемость. Это напрямую влияет на общую эффективность компании и скорость принятия решений.

Инвестиции в развитие сотрудников (Мероприятие 2) доказуемо повышают их лояльность и вовлеченность. Сотрудники, чувствующие заботу компании, реже ее покидают, что снижает затраты на поиск и обучение нового персонала. Более того, в конкурентной борьбе на рынке труда грамотные специалисты выбирают компании, которые вкладываются в их рост. Понимание сотрудниками важности своей работы напрямую коррелирует с успехом всей организации.

Повышение групповой сплоченности (Мероприятие 3) — это прямой путь к росту производительности труда. Улучшение взаимодействия между отделами (например, между продажами и финансами) ускоряет бизнес-процессы, повышает качество обслуживания клиентов и позволяет компании быстрее реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Сильный, сплоченный коллектив является фундаментом для любых позитивных изменений.

Таким образом, предложенный комплекс мер представляет собой не просто набор разрозненных действий, а целостную стратегию, направленную на укрепление организационного здоровья компании.

Заключение

В ходе проделанной работы были решены все поставленные задачи. Мы изучили теоретические основы, раскрыв сущность, структуру и ключевые функции организационной культуры. Было установлено, что она является не просто элементом управления, а фундаментальной основой деятельности любой компании.

На основе теоретических знаний был проведен анализ практического кейса АО «Связной Логистика». Этот анализ позволил выявить как сильные стороны культуры компании, ориентированной на результат, так и ее потенциальные зоны роста, связанные с необходимостью перехода от модели «контроля» к модели «вовлечения».

В заключительной части были разработаны и обоснованы конкретные рекомендации: стратегическое планирование ценностей, развитие сотрудников и укрепление групповой сплоченности. Было показано, как эти меры способствуют повышению лояльности, производительности и общей конкурентоспособности бизнеса.

Финальный вывод очевиден: организационная культура может развиваться и естественным путем, но для достижения долгосрочного успеха и построения устойчивой компании необходимы целенаправленные усилия по ее формированию и совершенствованию. Это неотъемлемая часть системы управления в современном мире.

Список источников информации

1. Абулханова Г.А. Элементное построение организационной культуры предприятия // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2015. № 1. С. 95-97.
2. Агадуллина Е.Р., Котова М.В. Взаимосвязь воспринимаемой целостности группы и групповой активности // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. 2012. № 1. С. 97-105.
3. Белинская Е.П., Икрамова А.А. Взаимосвязь совместного копинга и уровня групповой сплоченности при выработке группового решения // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 3-3 (63). С. 82-87.
4. Бледных О.И. Групповые мотивы, создание эффективной рабочей команды // Проблемы современной науки и образования. 2015. № 1 (31). С. 118-120.
5. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. — 5-е изд. доп. и перераб. – М: Экономистъ. 528 с.
6. Грошев И.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент, по экономическим специальностям / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535 с.
7. Данакин Н.С. Групповое влияние на организационное поведение / Н.С. Данакин, К.Н. Евминов, И.В. Конев. – Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г. Шухова, 2014. – С.45.
8. Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе. http://www.elitarium.ru/socialno-psihologicheskij-klimat-kollektiv/ (дата обращения: 02.01.2017).
9. История компании «Связной». Официальный сайт. [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/info/history (дата обращения: 01.05.2016).
10. Камерон К. Диагностика и изменения организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
11. Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий» [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 22.12.2016)
12. Ласкова Т.С., Кугушева Т.В., Лотов А.Д. Взаимосвязь факторов организационной культуры и модели менеджмента на предприятии (на примере транснациональных компаний) // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. № 2 (2). С. 123-126.
13. Миронов А.А. Моделирование развития организационной культуры // Современный мир: опыт, проблемы и перспективы развития. 2016. № 2. С. 32-35.
14. Мясоедова Т.Г., Малышева Н.И. Организационная культура российских корпораций // Электорнный журнал «Менеджмент в России и за рубежом» [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа: http://dis.ru/library/559/28128/ (дата обращения: 22.12.2016)
15. Назаренко М.А., Никонов Э.Г., Самохвалова А.Р. Анализ морально-психологического климата и состояния организационной культуры // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 8. С. 78-79.
16. Официальный сайт компании «Связной». [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/(дата обращения: 02.01.2017).
17. Сажина К.П., Иванова О.А. Факторы развития организационной культуры организации // Вестник ТОГИРРО. 2015. № 1 (31). С. 206-207.
18. Слинкова О.К., Патрусова А.М. Факторы группообразования и эффективности групповой работы // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. Т. 1. С. 199-205.
19. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2003. 456 с.
20. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – М.: ИНФРА М.: Норма, 2011. 151 с.
21. Трушкин Е.В. Экономические механизмы изменения организационной культуры в рамках мониторинга развития производственных систем // Вестник ЮРГТУ (НПИ). 2008. № 1. С. 64–68.
22. Ульянова У.А., Иванова А.Я. Корпоративная культура как эффективный инструмент управления человеческими ресурсами предприятия // Современное общество: проблемы, идеи, инновации. 2014. Т. 2. № 3. С. 191-193.
23. Чеплова Я.Н. К вопросу поддержания организационной культуры предприятия // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 168-171.
24. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3 е изд. – СПб.: Питер, 2008. 330 с
25. Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инвестиционных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: /2014.02/3875/ (дата обращения: 01.01.2017)