Пример готовой курсовой работы по предмету: Деньги и кредит
Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава
1. Методологические принципы и подходы к формированию организационных структур.
5
1.1.Формирование организационной структуры.5
1.2.Основные типы и виды организационных структур.9
2.3.Модели банковских структур..10
Глава
2. Принципы организации банковской деятельности 14
2.1.Линейные модели организационных структур банка…14
2.2.Матричные модели организационных структур банка.18
2.3.Причины и факторы изменения организационной структуры банков.
20
Глава
3. Факторы, определяющие развитие организационной структуры розничного бизнеса банка
23
3.1.Развитие розничного бизнеса..23
3.2.Факторы, определяющие организационную структуру банка.25
3.3.Организационная структура банка при продвижении розничных продуктов…
26
Заключение 30
Список литературы…32
ВВЕДЕНИЕ
В настоящий момент в России назрел этап перемен в банковском секторе страны. Банковская система в целом преодолела последствия финансового кризиса. Возросла функциональная роль кредитных организаций в экономике, восстанавливается доверие к банкам со стороны населения. На фоне этого создаются принципиально новые возможности по организации деятельности всей банковской системы страны и каждого отдельно взятого банка. Решение данных проблем и контроль со стороны регулирующего органа за состоянием данной работы в кредитных организациях имеет первостепенное значение.
Организационная структура — это механизм, в рамках которого банк реализует свои планы и достигает поставленные цели.
Проблема построения банком своей внутриорганизационной структуры, как и предыдущие, относится к категории безусловно «директорских», и выбор направлений организционно-структурных преобразований должен решаться руководством, во-первых, постоянно, обеспечивая переход банка на новые методы работы и современные банковские технологии, ориентируясь при этом на потребности рынка и с учетом конкурентоспособности, и, во-вторых, одновременно с изменением цели и масштабов деятельности . Если банк развивается динамично, стремительно наращивая свои масштабы количественно (возрастание размера валюты баланса, открытие филиалов) и качественно (нарастание объемов и тяжести рисков), то есть радикально меняет ориентацию своего бизнеса, но при этом не вносит изменений в структурную ориентацию, то сложившаяся структура управления может явиться очень серьезной преградой для банка.
Выдержка из текста
2.1. Линейные модели организационных структур банка
Не каждый банк вообще может позволить себе роскошь иметь правильно организованную структуру. Для этого в соответствии с нормативами управления нужно иметь, например, определенный штат специалистов, следовательно, этот штат нужно обеспечить финансированием, и здесь может вознкнуть препятствие. Или: предполагается, что специалисты, расставленные по кубикам и квадратикам, будут работать в соответствие с функциями, закрепленными за этими квадратиками. Но тогда они должны иметь определенную квалификацию. При невыполнении этого условия структура тоже не срабатывает.
Поэтому важно не ограничиваться построением рациональных структур, а сопоставлять их с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода «фотографии» организации. Этим могут заниматься организационные консультанты, или служба совершенствования управления внутри банка, или само руководство, — но кто-то это обязательно должен делать. Только тогда организационные изменения банковских структур возможны.
Понятно, что наиболее простая структура в освоении — это линейно-функциональная, более сложная — дивизиональная, она требует высокого уровня культуры корпорации, а матричная — еще сложнее. Фактически это смесь первой и второй, то есть в одном банке применяются две системы одновременно: организация «прошивается», скажем, по вертикали функциями управления и одновременно — по горизонтали — проекциями, которые представляют собой дивизионы.
Три вида организационных структур: линейная, многолинейная (штабная), линейноштабная. Они базируются на двух основных принципах:
субординация инстанции органов управления, принимающих решения;
функциональная направленность деятельности разделение управленческих и исполнительских функций на всех уровнях.
В зарубежной и отечественной практике выделяется несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур банка. К линейным моделям относятся: функциональная модель, ориентированная на определенный продукт; дивизионная модель, ориентированная на отрасль деятельности; модели, ориентированные на географию рынка или на группы клиентов.
Так как стратегия развития банка предусматривала активное региональное развитие и построение сети продаж, были выделены следующие уровни управления банком (Рисунок 3):
Рисунок
3. Уровни управления банком
Совет директоров — осуществляет управление капиталом: инвестировнием, активами, совокупным доходом;
Управляющая компания — осуществляет управление банком, банковской сетью, управление сегментом рынка;
Региональный центр (Филиал) — управление крупным объектом банковской сети, организация банковской деятельности на территории субъекта РФ (предоставление полного спектра банковских услуг)
Представительство, Кредитно-кассовый офис, Дополнительный офис, Точки продаж — управление средними и мелкими объектами банковской сети: консультирование, продажа кредитов, привлечение вкладов.
В состав матричных моделей входят двух- и трехмерная матричные модели.
Функциональная модель
Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции).
Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности.
Функциональная модель считается классической и наиболее распространенной моделью организации банка. Данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей — специалистов в соответствующих направлениях деятельности.
В процессе создания специализированной структуры банку зачастую важно заниматься не всеми видами деятельности, а выбрать стратегические зоны бизнеса. По каждой из этих зон необходимо разработать целевую установку, стратегию и обозначить ресурсное обеспечение. При этом важно, чтобы практически каждая стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функционировать самостоятельно как независимая, автономная единица с определенным сегментом рынка. Отсюда вторая модель линейной организации банковской структуры — дивизионная модель, ориентированная на определенные отрасли деятельности.
Дивизионная модель
В банковском бизнесе отдельные отрасли (зоны) деятельности рекомендуется подразделять на три части: «кредит», «финансы» и «вложение капитала» (или, по английской терминологии, «коммерческую банковскую деятельность», «инвестиционную банковскую деятельность» и «трастовую банковскую деятельность»).
Первая при этом тесно взаимодействует с кредитным рынком, вторая — с денежным рынком и рынком капиталов, третья — с рынком услуг по управлению имуществом. Каждой из данных зон деятельности соответствует особое законодательство.
Более того, в современных условиях устойчивой остается традиция, при которой банковский персонал специализируется в какой-либо одной области. Разумеется, каждое направление стратегических зон бизнеса тесно взаимодействует с другими. Банковский работник, занимающийся кредитным делом, не может не знать принципы организации работы на финансовом рынке и рынке капиталов.
Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу рынка, на котором работает банк.
Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая может, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом; биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д.; обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп клиентов и предоставлением определенных банковских продуктов.
В будущем юридическую самостоятельность могли бы получить такие сервисные единицы банка, как агентства, занимающиеся информационными технологиями, системами информирования клиентов, инфраструктурой системы расчетов, подразделения или отделы, специализирующиеся на управлении потоками наличности и казначейскими ценными бумагами, стратегическом планировании, маркетинге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.
Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответственность, а в разных странах создаются дочерние компании, отвечающие за деятельность внутри данного региона.
Четвертая модель организационной структуры банка ориентируется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами, потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение.
Список использованной литературы
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1.Беккер Л. Кадровая политика в российских банках нуждается в новых подходах. // «Банки и деловой мир», 2008, № 2
2.Волобуев Д.Ю. Стратегия региональной экспансии розничных банков. // «Банковский ритейл», 2008, N 3.
3.Гусева А.Л. Управление рисками в Российских компаниях и банках. // «Банковский ритейл» 2006, № 4
4.Казаковцев Д.В. О зависимости между организационно-технологической структурой и эффективностью нефтегазовых компаний. // Нефть, газ и бизнес № 5(54), октябрь 2003
5.Кардашов В.В. Как сделать розничный бизнес успешным. // «Банковский ритейл» 2006, № 1
6.Кардашов В.В. Операционная модель развития розничного бизнеса банка. // «Банковский ритейл», 2007, N3
7.Комиссаров Г.Л. Совершенствование оценки управления в коммерческой банке со стороны надзорного органа. // «Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке», 2005, N 4
8.Саркисянс А. Управление затратами в банке // «Бухгалтерия и банки» 2007, № 6.
9.Черкашенко В., Маршукова Н. Система управления знаниями в стратегии банка // Банковское дело, 2005. N 9.
10.Штатов Д., Зинкевич В. Разработка положения по управлению операционными рисками коммерческого банка // Бухгалтерия и банки, 2006. N 10.
