Трансформация и оптимизация организационных структур гостинично-ресторанных комплексов России в условиях цифровизации и кадрового дефицита (2020–2025 гг.)

Российский рынок гостеприимства, преодолев турбулентность 2020–2021 годов, демонстрирует уверенное восстановление и устойчивый рост. В 2024 году объем рынка гостиничных услуг достиг 242 млн ночевок, что на 10% превысило показатели предыдущего года. К апрелю 2025 года количество юридических лиц, предоставляющих гостиничные и санаторно-курортные услуги, увеличилось до 40,3 тыс. объектов, а номерной фонд расширился более чем на 10 000 новых номеров. Эти цифры ясно свидетельствуют не только о количественном росте, но и о качественной трансформации отрасли, требующей переосмысления фундаментальных принципов управления.

Однако, на фоне этой оптимистичной статистики, скрывается ряд системных вызовов, которые требуют неотложных и, что особенно важно, структурных решений. Главными из них являются беспрецедентный кадровый дефицит (более 90% отельеров столкнулись с ним в 2025 году, а индустрии в целом не хватает около 320 тысяч сотрудников) и непрерывное ускорение цифровизации, осложненное необходимостью импортозамещения. Традиционные, зачастую ригидные организационные структуры гостинично-ресторанных комплексов (ГРК) оказываются недостаточно гибкими для оперативной адаптации к этим вызовам, что приводит к снижению уровня сервиса, операционной неэффективности и потере конкурентных преимуществ.

Целью настоящего исследования является проведение комплексного академического анализа современных организационных структур в ГРК России, выявление ключевых отраслевых тенденций, критическая оценка существующих моделей и разработка научно обоснованных, практических рекомендаций по их совершенствованию и оптимизации в условиях текущих экономических и цифровых вызовов, с особым акцентом на преодоление кадрового дефицита.

Для достижения этой цели в работе будут последовательно решены следующие задачи:

• Рассмотрение теоретических основ организационного дизайна и классификация структур, доминирующих в сфере гостеприимства.
• Анализ инновационных и гибридных моделей управления, адаптированных к современным требованиям.
• Идентификация специфических внешних и внутренних факторов, определяющих выбор и трансформацию организационной структуры ГРК в России.
• Диагностика ключевых проблем и «узких мест» типовых структур, с акцентом на влияние кадрового дефицита и цифровизации.
• Предложение методологии оценки эффективности организационной структуры на основе ключевых показателей, включая детальный анализ GOPPAR.
• Разработка конкретных, практически применимых рекомендаций по структурной оптимизации, внедрению ESG-ориентированных единиц и цифровому реинжинирингу.

Наше исследование призвано стать актуальным планом-методологией для студентов, изучающих менеджмент в туризме и гостеприимстве, предлагая современный взгляд на организационные вызовы и пути их решения в динамично меняющейся отрасли.

Теоретические основы организационного дизайна в индустрии гостеприимства

Каждое гостиничное предприятие, от небольшого хостела до многофункционального гостинично-ресторанного комплекса, представляет собой сложную систему, эффективность которой во многом определяется ее организационной структурой. Эта структура – не просто набор отделов и должностей; это скелет, на котором держится весь операционный организм, распределяющий полномочия, обязанности, определяющий специализацию и каналы коммуникации. Теории организационного дизайна, разработанные такими классиками менеджмента, как Генри Минцберг и Питер Друкер, служат методологической базой для понимания и проектирования этих сложных систем в контексте индустрии гостеприимства, ведь без четкого понимания основ невозможно построить устойчивую и адаптивную систему управления.

Минцберг, например, выделял пять основных конфигураций организации (простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма, адхократия), каждая из которых обладает своими преимуществами и недостатками в зависимости от размера предприятия, его стратегии, технологии и внешней среды. Для ГРК это означает, что выбор структуры должен быть не случайным, а осознанным решением, соответствующим уникальным характеристикам и амбициям комплекса. Друкер, в свою очередь, подчеркивал, что структура должна служить стратегии, быть гибкой и ориентированной на результат, что особенно актуально в быстро меняющемся мире гостеприимства.

Классификация организационных структур ГРК

В индустрии гостеприимства доминируют несколько типовых организационных структур, каждая из которых имеет свою сферу применения и оптимальна для определенных масштабов и специализаций:

• Линейная структура: Это самая простая иерархическая модель, где каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, а управление осуществляется по вертикали. Она обеспечивает быструю коммуникацию и четкое распределение ответственности.
  • Применение: Идеально подходит для небольших отелей, мини-гостиниц или хостелов с номерным фондом до 50 номеров. В таких условиях управляющий или владелец напрямую контролирует все аспекты деятельности, а персонал (администраторы, горничные) подчиняется непосредственно ему, что упрощает принятие решений и повышает оперативность.
• Функциональная структура: В этой модели сотрудники группируются по выполняемым функциям (например, отдел продаж, служба питания, номерной фонд, техническая служба). Каждый функциональный отдел имеет своего руководителя.
  • Применение: Эффективна в средних и крупных отелях с обширной инфраструктурой, включающей не только номера, но и рестораны, бары, SPA-центры, конференц-залы. Такая структура позволяет углубить специализацию и повысить профессионализм в каждом направлении.
• Линейно-функциональная (штабная) структура: Это гибрид, сочетающий преимущества линейной и функциональной структур. Линейные руководители обладают полнотой власти, но им помогают функциональные службы (штабы), которые выполняют консультативные, аналитические и подготовительные функции, не имея прямого оперативного влияния на исполнителей.
  • Применение: Наиболее распространена в средних и крупных отелях, а также в многопрофильных ГРК. Она позволяет сохранить оперативность линейного управления и одновременно использовать преимущества функциональной специализации для разработки стандартов, планирования и контроля.
• Дивизиональная структура: Используется крупными гостиничными сетями и корпорациями. Организация делится на относительно автономные подразделения (дивизионы) по продуктовому признаку (например, отели эконом-класса, люкс-отели) или по географическому признаку.
  • Применение: Крупные международные и региональные гостиничные сети, такие как Azimut Hotels или Cosmos Hotel Group, часто строят свою структуру по географическому принципу, где каждый филиал или регион имеет свою относительно самостоятельную управленческую команду, но стратегически координируется головным офисом. Это позволяет лучше адаптироваться к местным условиям и потребностям рынка.

Для наглядности представим типовые структуры в виде таблицы:

Тип структуры	Описание	Оптимальное применение	Преимущества	Недостатки
Линейная	Четкая иерархия, каждый подчиняется одному руководителю.	Небольшие отели, хостелы (до 50 номеров).	Быстрое принятие решений, четкое распределение ответственности.	Низкая гибкость, зависимость от компетенции одного руководителя.
Функциональная	Разделение по функциям (продажи, питание, номерной фонд).	Средние и крупные отели с развитой инфраструктурой (рестораны, SPA, конференц-залы).	Высокая специализация, профессионализм в каждой функции.	Медленное принятие решений между отделами, возможны конфликты функций, сложность координации.
Линейно-функциональная	Сочетание линейной власти и функциональных штабных служб (советы, аналитические группы).	Средние и крупные ГРК.	Сохранение оперативности, использование экспертных знаний.	Дублирование функций, сложность контроля за деятельностью штабных служб, медленная адаптация.
Дивизиональная	Разделение на относительно автономные подразделения по продукту или географии.	Крупные гостиничные сети (международные, региональные).	Высокая адаптивность к локальным рынкам, децентрализация управления.	Дублирование управленческих функций в дивизионах, сложность координации между дивизионами.

Инновационные и гибридные модели

В условиях динамичных изменений, характерных для современного рынка гостеприимства, «чистые» классические структуры зачастую оказываются недостаточными. На передний план выходят инновационные и гибридные модели, которые сочетают элементы традиционной бюрократии (для рутинных, стандартизированных функций) и органических структур (для гибких, проектных задач).

Одним из ярких примеров таких гибридных структур являются целевые рабочие группы (Task Forces). Это временные команды, формируемые из сотрудников разных функциональных отделов для решения конкретной, часто уникальной задачи. После выполнения задачи группа расформировывается. В крупных российских гостиничных сетях такие группы активно используются для:

• Стандартизации процессов при открытии нового объекта: Например, команда из менеджеров по продажам, HR-специалистов, IT-менеджеров и операционных директоров разрабатывает и внедряет единые стандарты обслуживания, бронирования, управления персоналом для нового отеля под брендом сети.
• Ребрендинга или репозиционирования существующего объекта: Рабочая группа может включать маркетологов, дизайнеров, специалистов по коммуникациям для разработки новой концепции, айдентики и стратегии продвижения.

Другой важной инновационной моделью является матричная система управления. Она применяется, когда необходима высокая степень координации между различными функциями для реализации сложных, часто междисциплинарных проектов. В матричной структуре сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: своему функциональному менеджеру (постоянная линия подчинения) и руководителю проекта (временная линия подчинения).

• Применение в ГРК: Матричная структура рекомендуется для отелей, осуществляющих специальные проекты, такие как:
  • Разработка и внедрение новых гостиничных продуктов: Запуск нового формата питания (например, концепция «ферма на стол» в ресторане), создание уникальных SPA-программ или пакетов услуг для конкретного целевого сегмента. Руководитель проекта набирает временную команду из шеф-поваров, специалистов по маркетингу, операционных менеджеров.
  • Реализация программ повышения качества обслуживания: Внедрение нового стандарта гостеприимства, требующего обучения персонала всех департаментов, изменения внутренних процессов и оценки результатов.
  • Организация комплексных тренингов персонала: Команда из HR-специалистов, тренеров и руководителей департаментов разрабатывает и проводит масштабные программы обучения.

Эти гибридные и матричные подходы позволяют ГРК сохранять стабильность в рутинных операциях и одновременно проявлять гибкость и адаптивность в инновационной деятельности, эффективно управляя изменениями и новыми проектами.

Факторы, определяющие и трансформирующие структуру ГРК в современном российском контексте

Выбор и конфигурация организационной структуры гостинично-ресторанного комплекса никогда не являются произвольными. Они формируются под воздействием сложного комплекса внешних и внутренних факторов, которые в условиях современного российского рынка гостеприимства приобретают особую специфику. Понимание этих детерминант критически важно для проектирования эффективной и адаптивной системы управления.

Влияние внешних регуляторных и макроэкономических факторов

Внешняя среда оказывает колоссальное влияние на организационный дизайн. Макроэкономические условия, такие как инфляция, динамика курса валют, уровень доходов населения, напрямую влияют на спрос, ценообразование и инвестиционные возможности ГРК. Однако не менее значимым является правовое и регуляторное поле.

Одним из наиболее ярких примеров влияния регулятора на организационную структуру российских ГРК является Обязательная классификация гостиниц в РФ. Введенная поэтапно, с полным охватом всех объектов с 2021 года, в соответствии с Федеральным законом № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и Постановлением Правительства РФ № 1860, эта классификация обязывает гостиничные предприятия соответствовать определенным стандартам качества услуг, безопасности и инфраструктуры для получения соответствующей «звездности».

• Как это влияет на структуру? Обязательная классификация требует от ГРК не только физического соответствия (например, наличие лифтов, определенного количества номеров, определенных категорий), но и стандартизации процессов и документации. Это, в свою очередь, влечет за собой необходимость усиления или создания новых структурных звеньев:
  • Отдел или менеджер по качеству: Для разработки, внедрения и контроля соблюдения внутренних стандартов обслуживания, соответствующих требованиям классификации. Этот отдел координирует работу всех служб, проводит внутренние аудиты, занимается обучением персонала.
  • Служба размещения (Front Office): Требования к квалификации персонала, знанию языков, скорости регистрации и выезда, обработки запросов существенно возрастают, что может потребовать увеличения штата или более четкой специализации внутри службы.
  • Техническая служба: Поддержание инфраструктуры в соответствии со стандартами безопасности и комфорта требует более структурированного подхода к обслуживанию оборудования и помещений.

Кроме того, макроэкономические колебания и демографические факторы также диктуют свои условия. Например, рост сегмента пожилых туристов требует адаптации услуг и, как следствие, функционала отделов продаж и обслуживания. Ведь в конечном итоге, организационная структура должна быть не статичным документом, а живым организмом, реагирующим на все изменения внешней среды.

Трансформация ключевых функциональных ролей в условиях цифровизации

Цифровизация не просто автоматизирует существующие процессы; она радикально трансформирует функциональные роли и их взаимосвязи, создавая новые потребности в управленческих компетенциях и организационном дизайне.

Роль Revenue Management (RM) и переход к Total Revenue Management

Исторически функция Revenue Management (управление доходностью) была прерогативой крупных сетевых отелей, фокусирующихся в основном на оптимизации цен и загрузки номерного фонда. Однако сегодня она превратилась в ключевой стратегический инструмент, проникающий даже в небольшие отели с номерным фондом до 50 номеров (мини-гостиницы, апарт-отели), где за управление доходами может отвечать управляющий или даже администратор.

Современный Revenue Management выходит далеко за рамки только номерного фонда, эволюционируя в концепцию Total Revenue Management. Этот подход предполагает учет и оптимизацию всех потоков доходов гостинично-ресторанного комплекса, включая:

• Проживание: Традиционная оптимизация цен и загрузки номеров.
• Питание и напитки (F&B): Управление меню, ценообразованием, складскими запасами и эффективностью использования кухонь и ресторанов.
• SPA и велнес-услуги: Оптимизация расписания, ценообразование на процедуры, управление загрузкой.
• Конференц-залы и банкетные услуги (MICE): Динамическое ценообразование на аренду помещений и кейтеринг.
• Дополнительные услуги: Продажа раннего заезда/позднего выезда, аренда парковочных мест, платные услуги трансфера, доходы от мини-баров, прачечной для не-гостей, сувенирных магазинов.

Эта трансформация требует от организационной структуры создания интегрированных команд или как минимум тесного взаимодействия между различными департаментами под эгидой RM-менеджера. Роль менеджера по доходам смещается от тактического ценообразования к стратегическому анализу, прогнозированию спроса на все услуги комплекса и адаптации к изменениям рынка. Это, в свою очередь, требует использования специализированных систем (RMS — Revenue Management Systems, PMS — Property Management Systems) для глубокого анализа данных, прогнозирования и динамического ценообразования.

Роль IT-департамента и специфика импортозамещения ПО

В условиях усиливающейся цифровизации и геополитических изменений, роль IT-департамента в ГРК претерпевает кардинальные изменения. Если ранее его функция сводилась к поддержке существующей инфраструктуры, то теперь он становится стратегическим партнером, отвечающим за внедрение, адаптацию и интеграцию критически важных цифровых решений.

Особенно острой стала проблема импортозамещения программного обеспечения (ПО). Российские ГРК активно переходят на отечественные системы управления гостиницами (HOMS, PMS) и управления доходами (RMS). Среди активно используемых российских PMS/RMS-систем можно выделить:

• Bnovo
• TravelLine
• Logus HMS
• Контур.Отель
• iikoHotel

Эти системы не только обеспечивают базовый функционал управления бронированием, номерным фондом, питанием, но и критически важны для:

• Интеграции с отечественными каналами продаж (ОТА): Обеспечение бесперебойной работы с российскими онлайн-агрегаторами и метапоисковиками.
• Соответствия требованиям миграционного учета РФ: Автоматизация и корректная обработка данных гостей в соответствии с законодательством.

Таким образом, IT-департамент (или IT-специалисты в небольших отелях) должен обладать глубокими знаниями не только в области сетевых технологий и информационной безопасности, но и в специфике российского гостиничного ПО, его интеграции, настройки и технической поддержки. Активное использование CRM-систем (Customer Relationship Management) для сегментации клиентов, разработки персонализированных кампаний и LMS (Loyalty Management Systems) для программ лояльности также требует наличия квалифицированных IT-специалистов, способных обеспечить омниканальную интеграцию и эффективное управление данными.

Таким образом, выбор и трансформация организационной структуры ГРК в России — это комплексный процесс, который должен учитывать не только внутренние размеры и специализацию, но и динамику внешних факторов, таких как регуляторная среда, макроэкономические условия и, безусловно, стремительная цифровизация с ее спецификой импортозамещения.

Диагностика проблем и оценка эффективности существующих организационных структур

Эффективность организационной структуры ГРК – это не абстрактное понятие, а конкретный, измеримый показатель, который напрямую влияет на уровень сервиса, операционную прибыльность и конкурентоспособность предприятия. Диагностика проблем и оценка этой эффективности являются критически важными этапами на пути к оптимизации и совершенствованию.

Проблемы и риски организационного дизайна

Современные ГРК в России сталкиваются с рядом системных проблем, которые часто являются следствием устаревшего или неадекватного организационного дизайна:

• Низкий уровень сервиса: Несмотря на общее восстановление рынка, проблема качества обслуживания остается острой. По данным опросов, около 30% гостей жалуются на неопрятность номеров, неработающую сантехнику или медленную реакцию персонала. Эти проблемы часто коренятся не только в отсутствии должных стандартов, но и в неэффективности организационной структуры, которая не обеспечивает должного контроля, координации и оперативного решения проблем.
• Операционные проблемы: Медленное реагирование на обращения гостей и длительное решение проблем, связанных с управлением оборудованием и инфраструктурой, указывают на неэффективность или дублирование функций в операционных и технических службах. Это может проявляться в размытости зон ответственности, бюрократических задержках или неоптимальном распределении ресурсов, что в конечном итоге снижает лояльность клиентов.
• Недостаточная гибкость: Многие российские ГРК все еще опираются на «классические» организационные структуры (в основном линейно-функциональные), которые исторически демонстрировали устойчивость. Однако в условиях резких рыночных изменений (кризисы, необходимость быстрой переориентации на внутренний туризм) такая ригидность становится серьезным препятствием. Негибкая структура не позволяет оперативно перераспределять ресурсы, создавать временные команды для решения новых задач или быстро адаптировать бизнес-процессы.
• Кадровый дефицит как системный риск: Это, пожалуй, одна из наиболее острых и критических проблем. Более 90% отельеров столкнулись с дефицитом квалифицированного персонала в 2025 году. По оценкам Минэкономразвития, индустрии гостеприимства в России не хватает около 320 тысяч сотрудников, особенно остро ощущается нехватка горничных, поваров и линейного персонала. Этот дефицит напрямую влияет на качество услуг, операционные возможности и конкурентоспособность. Важно понимать, что кадровый дефицит – это не только HR-проблема; это системный риск, требующий структурных решений. Нехватка персонала должна стимулировать ГРК к пересмотру организационного дизайна: автоматизации, перераспределению функций, совмещению должностей, что, в свою очередь, требует изменений в структуре управления.

Методология оценки эффективности структуры на основе KPI

Для объективной диагностики и оценки эффективности организационной структуры ГРК необходимо использовать четкие, измеримые критерии – ключевые показатели эффективности (KPI). Эти показатели позволяют оценить успех организации в достижении стратегических и операционных целей. Критерии оценки включают финансовые, операционные, клиентские и кадровые метрики.

Основные финансово-операционные KPI ГРК:

1. RevPAR (Revenue per Available Room — Выручка на доступный номер): Это один из наиболее важных и широко используемых показателей в гостиничной индустрии. Он оценивает эффективность использования номерного фонда, отражая одновременно загрузку отеля и среднюю цену.
   • Формула: RevPAR = (Выручка от номеров) / (Количество доступных номеров)
   • Также может быть рассчитан как: RevPAR = ADR × Occupancy Rate (OR)
   • Пример (Москва, I полугодие 2025 г.): При загрузке ≈ 70–74% и среднем тарифе (ADR) ≈ 10 300–11 500 ₽, RevPAR составил ≈ 7 000–7 300 ₽.
2. ADR (Average Daily Room Rate — Среднесуточный тариф): Этот показатель отражает среднюю цену, по которой был продан номер за определенный период.
   • Формула: ADR = (Выручка от номеров) / (Количество проданных номеров)
3. GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room — Валовая операционная прибыль на доступный номер): Это более комплексный и глубокий показатель, который критически важен для оценки эффективности именно операционной структуры управления интегрированного ГРК. В отличие от RevPAR, который фокусируется только на доходах от номеров, GOPPAR учитывает общую прибыльность бизнеса, исключая влияние капитальных и финансовых решений.
   • Формула: GOPPAR = GOP / (Количество доступных номеров)
   • Где GOP (Gross Operating Profit) – это валовая операционная прибыль, полученная от всей основной операционной деятельности ГРК, до вычета так называемых «Нераспределенных расходов» (Unallocated Operating Expenses, UOE), резервов на капитальный ремонт (FF&E Reserve), а также до вычета налогов, процентов и амортизации.
   • Важность GOPPAR для оценки структуры: GOPPAR позволяет оценить эффективность управления всеми операционными департаментами (номерной фонд, питание, SPA, конференции, дополнительные услуги), а не только отделом продаж номеров. Если RevPAR высок, но GOPPAR низкий, это может указывать на проблемы в управлении затратами или операционной неэффективности в других отделах (например, в службе F&B, где расходы на персонал или продукты слишком высоки). Таким образом, низкий GOPPAR может быть прямым индикатором неэффективности организационной структуры, которая не обеспечивает оптимальное взаимодействие и контроль над расходами между функциональными подразделениями.

Методики оценки эффективности:

• Комплексный анализ KPI: Совместный анализ RevPAR и GOPPAR дает наиболее полную картину. Высокий RevPAR при низком GOPPAR сигнализирует о необходимости оптимизации операционных затрат и, возможно, реструктуризации функций, ответственных за эти затраты.
• Обратная связь и вовлеченность персонала: Проведение регулярных опросов, интервью и фокус-групп с сотрудниками. Анализ текучести кадров и уровня вовлеченности может выявить «узкие места» в организационной структуре, связанные с коммуникацией, распределением обязанностей, мотивацией и уровнем стресса.
• SWOT-анализ и анализ конкурентной среды (по Портеру): Эти стратегические инструменты помогают выявить сильные и слабые стороны текущей структуры, возможности и угрозы во внешней среде. Например, SWOT-анализ может показать, что существующая структура не позволяет оперативно расширять дополнительные услуги (возможность) или не справляется с возросшей конкуренцией (угроза), что требует ее совершенствования.

Эффективная диагностика и оценка позволяют ГРК не только выявить текущие проблемы, но и заложить основу для разработки целенаправленных и научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию организационной структуры.

Стратегические рекомендации по совершенствованию и оптимизации структуры ГРК

На фоне выявленных проблем, в особенности острого кадрового дефицита и динамичной цифровизации, российские ГРК нуждаются в продуманных и практически применимых стратегиях по совершенствованию своей организационной структуры. Рекомендации должны быть направлены на повышение гибкости, эффективности и конкурентоспособности.

Структурная оптимизация как ответ на кадровый дефицит

Кадровый дефицит 2025 года, когда более 90% отельеров испытывают сложности с поиском персонала, требует не просто точечных HR-решений, а глубокой структурной перестройки. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы минимизировать потребность в избыточном персонале, рационализировать использование трудовых ресурсов и повысить производительность каждого сотрудника.

1. Переход к гибридным моделям управления: Для операционной деятельности, требующей стабильности и стандартизации, необходимо сохранять элементы линейно-функциональной иерархии. Однако для решения нестандартных задач, требующих гибкости и инноваций (например, ремонт, запуск нового сервиса, внедрение IT-системы), рекомендуется активно использовать матричные структуры или целевые рабочие группы (Task Forces). Это позволит задействовать компетенции сотрудников из разных отделов без раздувания постоянного штата и создавать временные команды под конкретные проекты.
2. Автоматизация процессов: Внедрение цифровых систем (PMS, RMS, автоматизированные системы уборки, онлайн-регистрации) позволяет значительно сократить ручной труд и, как следствие, численность линейного персонала.
   • Пример: Системы управления номерным фондом (PMS) автоматизируют распределение задач для горничных, сокращая время на координацию и контроль, что позволяет одной горничной обслуживать больше номеров или снизить общее количество персонала.
3. Совмещение должностей в малых и средних ГРК: В условиях острого дефицита и для снижения фонда оплаты труда (ФОТ), особенно в мини-отелях (до 15 номеров) и апарт-отелях, крайне эффективным решением является совмещение должностей.
   • Пример: Функции администратора и горничной/менеджера по бронированию могут быть объединены. Администратор после приема гостей может выполнять функции горничной в первой половине дня или принимать бронирования, а затем вновь возвращаться к функциям администратора. Это не только снижает ФОТ на одну штатную единицу, но и повышает гибкость персонала и его взаимозаменяемость. Для реализации этого необходимо инвестировать в переподготовку кадров и разработку четких инструкций.

Внедрение ESG-ориентированных структурных единиц

В условиях растущего спроса на устойчивое развитие и ответственное потребление, ESG-ориентированное управление становится не просто маркетинговым ходом, а стратегической необходимостью. Это требует внедрения соответствующих структурных единиц.

1. Обоснование и рекомендации по созданию новых ролей: Для эффективного внедрения устойчивых практик необходимо создать специализированные роли или отделы.
   • Пример: По примеру сети отелей TASIGO, можно рекомендовать введение должности ESG Community Manager или создание Отдела устойчивого развития. Этот специалист или отдел будет отвечать за:
     • Внедрение экологических практик: Организация раздельного сбора отходов (например, до 18 фракций), оптимизация потребления воды и энергии, использование «зеленых» поставщиков.
     • Развитие социальных программ: Взаимодействие с местными сообществами, программы поддержки социально уязвимых групп, инициативы по благотворительности.
     • Корпоративное управление: Разработка этических кодексов, прозрачность отчетности, обучение персонала принципам устойчивого развития.

Создание такой единицы в структуре ГРК не только повысит его репутацию и привлечет новую целевую аудиторию, но и обеспечит системный подход к управлению устойчивостью, превратив ее из декларации в реальные действия.

Цифровой реинжиниринг процессов

Цифровизация – это не просто набор инструментов, а философия, требующая переосмысления всех бизнес-процессов.

1. Централизация управления доходами (Total RM): Необходимо создать единый центр компетенций по Total Revenue Management, который будет координировать ценообразование и управление спросом для всех доходных подразделений (номерной фонд, F&B, SPA, конференции). Это может быть отдел, состоящий из RM-менеджера и аналитиков, который работает в тесной связке с руководителями всех департаментов.
2. Внедрение омниканальной интеграции: Использование CRM-систем (Customer Relationship Management) и RMS (Revenue Management Systems) для создания единой базы данных клиентов, автоматизации персонализированных маркетинговых кампаний и синхронизации данных по всем каналам взаимодействия.
   • Пример: Интеграция CRM с системами онлайн-бронирования, программами лояльности и социальными сетями позволяет создать бесшовный клиентский опыт, а также собирать и анализировать данные для более точного прогнозирования спроса и персонализации предложений.
3. Повышение квалификации персонала: Регулярное проведение тренингов, курсов и, при возможности, зарубежных стажировок по обмену опытом для повышения профессионализма персонала в области цифровых технологий, работы с новыми системами и развития «мягких» навыков (коммуникации, клиентоориентированности).
4. Система мотивации, привязанная к KPI: Внедрение системы бонусов и премий, напрямую связанной с достижением ключевых показателей эффективности (KPI), таких как RevPAR, GOPPAR, CSAT (Customer Satisfaction Score) и ESG-показатели. Это стимулирует персонал к более эффективной работе и обеспечивает признание их вклада в общий результат.

Применение этих рекомендаций позволит российским ГРК не только эффективно реагировать на текущие вызовы, но и заложить основу для устойчивого развития и долгосрочной конкурентоспособности в динамично меняющейся среде.

Заключение

Современный российский рынок гостеприимства, восстановившись после кризисов последних лет, стоит перед лицом новых, не менее значимых вызовов. Стремительная цифровизация, с акцентом на импортозамещение ПО, и беспрецедентный кадровый дефицит 2025 года (до 320 тысяч сотрудников) требуют от гостинично-ресторанных комплексов не просто адаптации, а глубокой трансформации организационных структур.

Наше исследование показало, что традиционные линейно-функциональные модели, несмотря на свою устойчивость, зачастую оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на эти вызовы. Актуальность приобретают инновационные гибридные модели, сочетающие стабильность иерархии с проектным подходом матричных структур и целевых рабочих групп. Эти модели позволяют ГРК эффективно управлять изменениями, внедрять новые услуги (например, ESG-практики) и оптимизировать использование ограниченных человеческих ресурсов.

Ключевым инструментом диагностики эффективности интегрированной структуры ГРК был выделен GOPPAR (Gross Operating Profit per Available Room). В отличие от более поверхностного RevPAR, GOPPAR позволяет оценить реальную операционную прибыльность всех подразделений комплекса, что дает возможность выявить «узкие места» не только в продажах номеров, но и в управлении затратами и эффективностью других доходных центров (F&B, SPA, MICE).

В ответ на кадровый кризис и цифровую переориентацию были разработаны конкретные рекомендации по структурной оптимизации:

• Переход к гибридным моделям и активное использование проектных команд.
• Автоматизация процессов и совмещение должностей (например, администратор + горничная в малых отелях) для снижения ФОТ и повышения эффективности использования персонала.
• Внедрение ESG-ориентированных структурных единиц, таких как должность ESG Community Manager, что позволяет системно интегрировать принципы устойчивого развития в операционную деятельность.
• Цифровой реинжиниринг процессов, включая централизацию Total Revenue Management и омниканальную интеграцию с помощью российских CRM/RMS-систем, что критически важно в условиях импортозамещения.

Таким образом, подтверждается основной тезис работы: для повышения конкурентоспособности и устойчивости в современных условиях российским ГРК необходимо переходить к более адаптивным, цифровизированным и социально ответственным организационным моделям.

Перспективы для дальнейших исследований включают разработку типовых положений об отделах ESG-менеджмента, детальный анализ экономической эффективности совмещения должностей в различных типах ГРК, а также изучение влияния искусственного интеллекта на трансформацию функциональных ролей и иерархий в индустрии гостеприимства.

1. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник. Москва: Финансы и статистика, 2012. 320 с.
2. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. Москва: Финансы и статистика, 2011. 208 с.
3. Мотышина М.С., Большаков А.С., Михайлов В.И. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 445 с.
4. Полухина А. Современная модель мотивации персонала для организаций туризма и гостеприимства // Социальная политика и социальное партнерство. 2010. № 7. С. 40-47.
5. Пшеничных Ю.А. Информационно-методическое обеспечение принятия управленческих решений в комплексном развитии индустрии туризма: автореферат диссертации кандидата экономических наук / [Южный федеральный университет]. Ростов н/Д, 2008. 26 с.
6. Рожкова Н. Мотивационный механизм логистических инноваций в индустрии туризма // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 4. С. 320-321.
7. Компетентностный подбор персонала в туризме // Деловая Кубань: бизнес-портал Краснодарского края. Краснодар, 2010-2011. URL: http://www.business-kuban.ru/kurorty-i-turizm/podbor-personala (дата обращения: 12.05.2011).
8. Халимбеков Х.З., Алиева Х.Р., Абуганипаев И.А. Роль маркетинга в системе управления туристической фирмы // Экономические науки. Маркетинг и менеджмент. 2009. № 6. URL: http://www.rusnauka.com/20_DNII_2012/Economics/6_114436.doc.htm (дата обращения: 14.02.2013).
9. Как усовершенствовать работу гостиницы или отеля: Эффективные способы. URL: m-rest.ru
10. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице. URL: cyberleninka.ru
11. ПРИНЦИПЫ И ФАКТОРЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ГОСТИНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ. URL: uprav-uchet.ru
12. Организационная структура гостиницы — определение термина. URL: spravochnick.ru
13. Организационная структура управления отелем или гостиницей. Функциональная схема гостиничного предприятия. URL: aleancollection.ru
14. Совершенствование организационной структуры гостиничного предприятия (на примере ООО «Жемчужина», г. Саратов). URL: sgu.ru
15. Формирование организационной структуры управления гостиничным предприятием // Научно-исследовательский журнал. URL: edrj.ru
16. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятий гостиничного бизнеса // Научно-исследовательский журнал. URL: edrj.ru
17. Показатели гостиничного бизнеса: разбираем на примере загородного клуба. URL: travelline.ru
18. Revenue Management: новый инструмент в индустрии гостеприимства. URL: restoranoff.ru
19. Бурдаков А. Как изменилась роль Revenue Management в отелях. URL: hotel-academy.biz
20. 8 Revenue Management Trends that Define 2025 & Beyond. URL: xotels.com
21. Эффективная оценка организационного проектирования: методы и подходы. URL: cause-studio.ru
22. Технологические решения для увеличения прибыли отеля – 2025-2026. URL: horeca.estate
23. Что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)? URL: asana.com
24. Цифровые трансформации в гостиничном бизнесе, эффективное управление инфраструктурой и оборудованием. URL: horeca.estate
25. ВЕСТНИК ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА. URL: unecon.ru
26. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах. URL: namdu.uz
27. Организационно-методические особенности реализации функций управления на предприятиях гостинично-ресторанного бизнеса в условиях структурных региональных вызовов. URL: cyberleninka.ru
28. Гостиничные услуги (рынок России). URL: TAdviser
29. Гостиничный бизнес в 2025 году: цифры, тренды и точки роста. URL: basinn.ru
30. Исследование гостиничного рынка России в 2025 году // ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ. URL: delprof.ru
31. Анализ рынка гостиничных услуг в России в 2020-2024 гг, прогноз на 2025-2029 гг. URL: businesstat.ru
32. РЫНОК ГОСТИНИЧНОЙ НЕДВИЖИМОСТИ МОСКВЫ. URL: nf.expert
33. RevPAR — выручка на доступный номер. URL: usali.ru
34. Методология оценки экономической эффективности гостиниц // Строим Отель. URL: stroimhotel.ru
35. RevPAR отеля: что это и формула для расчета показателя // Контур. URL: kontur.ru
36. GOPPAR отеля: что это и по какой формуле рассчитывать // Контур. URL: kontur.ru
37. Понимание RevPAR: почему это ключевой показатель для вашего отеля? URL: russpass.ru
38. GOPPAR — производное от REVPAR // МКД Партнер. URL: mcdpartner.ru