Организационная структура гостиничного предприятия: Теория, практика и совершенствование для 4-звездочного сегмента в условиях России

К началу 2025 года количество гостиниц в России увеличилось на 5,2%, достигнув 40,3 тыс. объектов, а объем рынка гостиничных услуг достиг 242 млн ночевок, что на 10% больше, чем в 2023 году. Эти данные ярко демонстрируют динамичное развитие индустрии гостеприимства и ее растущую роль в экономике страны, где вклад туризма в ВВП к 2030 году должен удвоиться до 5%. В условиях такого стремительного роста и усиления конкуренции, эффективная организационная структура становится не просто инструментом управления, а стратегическим активом, способным обеспечить конкурентоспособность и устойчивое развитие гостиничного предприятия, особенно в требовательном 4-звездочном сегменте.

Курсовая работа посвящена всестороннему анализу и совершенствованию организационной структуры гостиничного предприятия, что является ключевым фактором для достижения операционной эффективности, высокого качества обслуживания и стратегических целей в условиях постоянно меняющегося рынка. Цель данного исследования — разработать комплексные практические рекомендации по оптимизации организационной структуры 4-звездочного гостиничного предприятия с учетом современных тенденций и специфики российского рынка.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Раскрыть фундаментальные понятия и концепции организационного проектирования.
• Систематизировать основные типы организационных структур и их применимость в индустрии гостеприимства.
• Определить ключевые принципы и факторы формирования эффективной организационной структуры для 4-звездочных отелей.
• Проанализировать влияние организационной структуры на реализацию стратегии, операционную эффективность и конкурентоспособность.
• Представить методические подходы к оценке эффективности организационных структур и рассмотреть современные тенденции их совершенствования.
• Выявить типичные проблемы в управлении организационной структурой российских гостиничных предприятий и разработать конкретные рекомендации по их преодолению.

Структура работы охватывает все эти аспекты, последовательно переходя от теоретических основ к практическим рекомендациям, что позволит студенту бакалавриата или специалитета получить глубокое понимание темы и подготовить полноценную академическую работу.

Теоретические основы организационной структуры управления

Организационная структура — это не просто схема подчинения, а каркас, на котором держится вся деятельность предприятия. Понимание ее сущности и теоретических предпосылок является краеугольным камнем для эффективного проектирования и управления.

Сущность и определение ключевых терминов

Прежде чем углубляться в детали, необходимо четко определить термины, которые формируют основу нашего исследования. Они служат тем глоссарием, который позволяет говорить на одном языке.

Гостиничное предприятие — это коммерческая организация, чья основная деятельность заключается в предоставлении «ансамбля услуг», важнейшими из которых являются размещение и питание. Деятельность таких предприятий в Российской Федерации строго регламентируется нормативно-правовыми актами. В частности, Федеральный закон № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» и Постановление Правительства № 158 «Об утверждении Положения о классификации гостиниц» задают рамки функционирования отрасли. Ранее действовавший ГОСТ Р 51185-2014 был отменен, и сегодня в силу вступили новые стандарты, такие как ГОСТ Р 70587-2022 «Туризм и сопутствующие услуги. Услуги средств размещения “Все включено” и “Ультра все включено”. Общие требования», которые регулируют специфические аспекты сервиса. Таким образом, гостиничное предприятие – это не только бизнес, но и сложный организм, работающий в строгих законодательных и стандартизационных рамках, что требует от управленческой структуры постоянного соответствия и адаптации к изменениям в правовом поле.

Организационная структура управления (ОСУ) — это не абстрактное понятие, а конкретная совокупность управленческих органов и подразделений, объединенных сложной системой связей – линейных, функциональных, горизонтальных, вертикальных, как формальных, так и неформальных. Именно эта система обеспечивает реализацию стратегических и операционных целей организации. Г. Минцберг, один из ведущих теоретиков менеджмента, определяет структуру организации как «простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач». ОСУ — это формальная система, которая четко определяет, как управляются и координируются различные функциональные направления, подразделения и индивиды, а также устанавливает иерархические отношения, потоки коммуникации, полномочия и обязанности сотрудников.

Стратегический менеджмент представляет собой не просто набор тактических решений, а функцию управления, ориентированную на долгосрочные цели и действия. Это комплекс долгосрочных мер и подходов, направленных на улучшение жизнеспособности и конкурентной мощи организации. Он включает в себя всесторонний анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии и целей компании, а также разработку и реализацию планов по их достижению. По сути, это программный способ мышления и управления, который обеспечивает гармоничное согласование целей, возможностей предприятия и интересов всех заинтересованных сторон, включая работников, тем самым гарантируя устойчивое развитие в условиях постоянно меняющегося рынка.

Эффективность управления — это критически важная метрика, представляющая собой систему взаимоотношений и взаимодействий между полученными результатами и произведенными затратами (ресурсами) данной деятельности. Она отражается в значениях различных показателей, характеризующих как объект управления (например, финансовые результаты отеля), так и собственно управленческую деятельность (например, скорость принятия решений). Это относительная характеристика результативности управляющей системы, имеющая как количественные, так и качественные аспекты.

Классические теории организационного проектирования

Понимание современных организационных структур невозможно без обращения к фундаментальным трудам классиков менеджмента, чьи идеи заложили основу для проектирования сложных систем.

Вклад Анри Файоля и Макса Вебера в формирование бюрократического типа организации является основополагающим. Файоль, с его 14 принципами управления, заложил фундамент для иерархических, централизованных структур, делая акцент на разделении труда, дисциплине, единстве командования и направления. Вебер, в свою очередь, детально описал идеал бюрократии как наиболее рациональной и эффективной формы организации, характеризующейся четкой иерархией, формальными правилами и процедурами, безличностью, специализацией и наймом по квалификации. Эти принципы создали модель организации, ориентированную на стабильность, предсказуемость и контроль, что было критически важно для индустриальной эпохи. В гостиничном бизнесе элементы бюрократии проявляются в стандартизации процедур обслуживания, четких должностных инструкциях, строгом соблюдении ГОСТов и внутренних регламентов, что особенно важно для поддержания постоянства качества услуг и соответствия высоким требованиям 4-звездочного сегмента.

Однако мир не стоит на месте, и на смену чисто бюрократическим подходам пришли более гибкие модели. Генри Минцберг, один из самых влиятельных теоретиков в области организационной структуры, предложил комплексный подход, выделяя пять основных конфигураций организации и пять координационных механизмов: обоюдное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация знаний и навыков. Его теории позволяют анализировать, как различные части организации (операционное ядро, стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал) взаимодействуют и координируются, формируя уникальную структуру. Для гостиничного бизнеса концепции Минцберга особенно ценны при анализе «гостевого цикла», где требуется координация множества служб от бронирования до выезда, и где стандартизация процессов (уборка номеров) сочетается с необходимостью обоюдного согласования (разрешение нестандартных запросов гостей).

Питер Друкер, известный как «отец современного менеджмента», подчеркивал важность децентрализации и управления по целям (Management by Objectives, MBO). Его идеи о том, что структура должна следовать стратегии, стали аксиомой. Для гостиничного бизнеса это означает, что организационная структура 4-звездочного отеля должна быть спроектирована таким образом, чтобы наилучшим образом поддерживать его стратегию — будь то фокусировка на персонализированном сервисе, уникальном гостевом опыте или оптимизации затрат.

Альфред Чандлер в своей знаменитой работе «Стратегия и структура» также показал тесную взаимосвязь между стратегией компании и ее организационной структурой. Он доказал, что успешные компании, меняя свою стратегию, неизбежно должны менять и свою структуру, чтобы эффективно реализовывать новые цели. В индустрии гостеприимства, где рынок постоянно меняется, а конкуренция растет, способность отеля адаптировать свою структуру под новые стратегические вызовы (например, выход на новые рынки, внедрение новых технологий, изменение потребительских предпочтений) является критически важной для выживания и процветания.

Таким образом, классические теории организационного проектирования предоставляют мощный аналитический инструментарий для понимания и формирования эффективной организационной структуры гостиничного предприятия, позволяя учитывать как фундаментальные принципы управления, так и специфику индустрии гостеприимства.

Типы организационных структур и их особенности в индустрии гостеприимства

Разнообразие форм организации деятельности в гостиничном бизнесе требует глубокого понимания различных типов организационных структур. Каждый тип имеет свои уникальные характеристики, преимущества и недостатки, которые определяют его применимость в зависимости от масштаба, стратегии и специализации отеля. Знание этих особенностей позволяет выбрать оптимальную модель для конкретного предприятия.

Основные типы организационных структур

В управленческой практике индустрии гостеприимства исторически сложились и получили наибольшее распространение несколько основных типов организационных структур. Их выбор всегда является компромиссом между потребностью в контроле, гибкости и эффективности.

Линейная организационная структура — это простейшая и наиболее традиционная форма, характеризующаяся четкой вертикалью подчинения. Здесь управляющий отдает распоряжения руководителям направлений, а те – своим подчиненным. Весь комплекс функций управления сосредоточен в руках одного линейного менеджера, который несет полную ответственность за деятельность своего подразделения.

• Преимущества: Единство и четкость распоряжений, согласованность действий исполнителей, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений. Для небольших гостиниц, мини-отелей и гостиниц экономкласса с ограниченным набором услуг линейная структура часто является достаточной и эффективной. Например, в мини-отеле управляющий может напрямую руководить всеми сотрудниками — от администратора до горничной.
• Недостатки: Может привести к перегрузке руководителя, требует высокой квалификации и универсальности линейных менеджеров, затрудняет развитие специализации.

Функциональная организационная структура предполагает разделение организации на отдельные функциональные подразделения (например, служба размещения, служба питания, служба маркетинга, финансовая служба), каждое из которых возглавляет узкий специалист.

• Преимущества: Эффективное использование ресурсов за счет специализации, глубокая экспертиза в каждой области, возможность внедрения стандартов и лучших практик.
• Недостатки: Может привести к чрезмерной заинтересованности отдельных подразделений в реализации собственных целей в ущерб общим, трудности в поддержании постоянных связей между функциональными службами, тенденции к чрезмерной централизации, длительность процедуры принятия решений и низкая адаптивность к изменениям. Например, сотрудник службы питания может быть не в курсе акций, проводимых службой размещения, что ведет к потере синергии.

Линейно-функциональная структура является гибридом первых двух и наиболее распространена в современных крупных и средних гостиницах. Она сочетает вертикальные линейные связи с горизонтальными функциональными. Линейные руководители сохраняют единоначалие, но для принятия решений они могут опираться на экспертные заключения функциональных служб.

• Преимущества: Сочетает преимущества линейной структуры (четкость подчинения) с преимуществами функциональной (специализация).
• Недостатки: Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, недостаточно четкая ответственность (так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует), и чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к излишней централизации.

Дивизиональная структура подразумевает разделение организации на подразделения (дивизионы), ответственные за конкретный продукт, услугу или географический рынок. Каждый дивизион действует как относительно автономный бизнес-центр со своим набором функциональных служб.

• Преимущества: Обеспечивает высокую гибкость в реагировании на требования рынка, позволяет сосредоточиться на специфических потребностях конкретного сегмента, повышает ответственность руководителей дивизионов.
• Применимость: Часто используется в крупных гостиничных сетях, где каждый отель или группа отелей в определенном регионе может быть выделена в отдельный дивизион. Например, сеть может иметь дивизионы по курортным отелям, городским бизнес-отелям и отелям экономкласса.

Матричная структура — это наиболее сложный гибрид функциональной и дивизиональной моделей. Сотрудники одновременно подчиняются как функциональному руководителю (например, начальнику отдела маркетинга), так и менеджеру проекта (например, руководителю проекта по запуску нового пакета услуг).

• Преимущества: Высокая гибкость, эффективное использование специализированных ресурсов, способствует обмену знаниями и навыками.
• Недостатки: Двойное подчинение может вызывать конфликты интересов, требует высокого уровня координации и коммуникаций, может приводить к увеличению бюрократии.
• Применимость: В гостиничном бизнесе матричные элементы могут использоваться для выполнения нестандартных проектных задач, например, при подготовке к крупному мероприятию или внедрении новой IT-системы.

Структура по географическому признаку — это разновидность дивизиональной структуры, где подразделения формируются по территориальному принципу.

• Применимость: Подходит для сетевых гостиниц с филиалами в разных городах и странах, где каждый филиал работает автономно под руководством локального менеджера, который лучше понимает специфику местного рынка.

Бюрократический и органический (адаптивный) типы структур

Помимо функциональной классификации, организационные структуры также делятся на два глобальных типа, отражающих подход к управлению: бюрократический и органический.

Бюрократический тип структуры, уходящий корнями в работы А. Файоля и М. Вебера, характеризуется следующими чертами:

• Четкая иерархия подчинения: Каждый сотрудник знает своего непосредственного руководителя.
• Формализованные правила и процедуры: Деятельность регулируется жесткими инструкциями и регламентами.
• Разделение обязанностей по функциям: Высокая степень специализации.
• Найм персонала по квалификации: Акцент на профессиональных компетенциях.
• Централизованное принятие решений: Основные решения принимаются на верхних уровнях управления.

Бюрократический подход обеспечивает стабильность, предсказуемость и контроль, что особенно важно для поддержания стандартов качества в 4-звездочных отелях.

Органический (адаптивный) тип представляет собой более неформальный и гибкий подход. Его ключевые характеристики:

• Малочисленные команды: Акцент на командной работе и кросс-функциональных взаимодействиях.
• Децентрализация принятия решений: Полномочия делегируются на более низкие уровни.
• Гибкость и адаптивность к изменениям: Способность быстро реагировать на меняющуюся внешнюю среду.
• Неформальные коммуникации: Отсутствие строгих каналов связи, поощрение обмена идеями.
• Мотивация через участие и самореализацию.

Органический тип структур позволяет быть более инновационным и быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям гостей, что актуально для современного гостиничного бизнеса. Почему же так важна эта адаптивность? Именно она дает отелю возможность не просто выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющихся ожиданий потребителей и усиливающейся конкуренции.

Важно отметить, что в практике российского гостиничного бизнеса чистые типы организационных структур встречаются редко. Чаще используются гибридные модели, сочетающие элементы бюрократической структуры с органическими подходами. Например, в 4-звездочном отеле может быть строгая линейно-функциональная структура для рутинных операций (уборка номеров, расчеты с гостями), но при этом могут создаваться временные проектные группы (с элементами матричной или органической структуры) для реализации новых маркетинговых акций, внедрения инновационных услуг или проведения крупных мероприятий. Такая комбинация позволяет поддерживать высокие стандарты качества и при этом сохранять гибкость и адаптивность к рыночным изменениям.

Принципы и факторы формирования эффективной организационной структуры гостиничного предприятия 4-звездочного сегмента

Создание эффективной организационной структуры для гостиничного предприятия, особенно в сегменте 4-звездочных отелей, — это не случайный процесс, а результат системного подхода, учитывающего множество взаимосвязанных факторов и опирающегося на проверенные принципы. Организационная структура всегда адаптируется под формат гостиницы, ее миссию и амбиции.

Внешние и внутренние факторы, влияющие на организационную структуру

Выбор и проектирование организационной структуры — это сложный процесс, на который оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы. Их анализ позволяет сформировать наиболее адекватную и эффективную модель управления.

К внешним факторам относятся:

• Скорость внешних изменений: Динамичность рынка гостиничных услуг, появление новых технологий, изменение потребительских предпочтений, экономические кризисы — все это требует от структуры гибкости и адаптивности. Чем быстрее меняется среда, тем более органичной и менее бюрократичной должна быть структура.
• Законодательные и нормативные акты: Строгие требования ГОСТов, правила классификации гостиниц, нормы безопасности и санитарные стандарты накладывают отпечаток на функциональное разделение и ответственность подразделений. Например, необходимость соответствия ГОСТ Р 70587-2022 для услуг «Все включено» может потребовать создания новых функциональных групп или усиления координации между существующими.

Внутренние факторы оказывают не менее существенное влияние:

• Миссия и стратегия организации: Это краеугольные камни. Если миссия отеля — быть лидером в инновациях и предоставлять уникальный персонализированный сервис, структура должна быть гибкой и поощрять инициативу. Если же стратегия сфокусирована на стандартизации и массовом обслуживании, более уместны будут элементы бюрократии.
• Масштабы деятельности (размер номерного фонда): Этот фактор напрямую определяет сложность структуры. Для мини-отелей и небольших гостиниц экономкласса с ограниченным набором услуг часто достаточно линейной структуры управления с 2-3 уровнями (владелец-управляющий, менеджер, персонал). Тогда как для крупных сетевых отелей с большим номерным фондом (например, 200+ номеров) требуются более сложные дивизиональные, функциональные или географические структуры с многоуровневой иерархией. В 4-звездочных отелях, как правило, количество номеров превышает 50, что уже требует более сложной линейно-функциональной или даже дивизиональной структуры.
• Специализация гостиницы и спектр предоставляемых услуг: Курортный отель, бизнес-отель, апарт-отель или бутик-отель — каждый тип имеет свою специфику. Например, в курортном отеле будет развита анимационная служба, а в бизнес-отеле — конференц-сервис и отдел по работе с корпоративными клиентами. Широкий спектр услуг (спа, фитнес, несколько ресторанов, конференц-залы) требует более детализированного функционального разделения.
• Уровень квалификации работников и профессионализм менеджеров: Высококвалифицированный персонал, способный к самоорганизации и принятию решений, позволяет строить более плоские и органические структуры с широким делегированием полномочий. Недостаточная квалификация, напротив, требует более жесткого контроля и бюрократии.
• Степень централизации или децентрализации функций: В зависимости от стратегии отель может стремиться к централизованному контролю над всеми процессами или, напротив, делегировать больше полномочий на места, чтобы обеспечить гибкость и оперативность. Для 4-звездочного отеля важно найти баланс между стандартизацией сервиса (требующей централизации в некоторых аспектах) и возможностью персонализации (требующей децентрализации).
• Число уровней управления: Чем больше уровней, тем сложнее коммуникации, дольше процесс принятия решений и выше вероятность искажения информации. Современные тенденции склоняются к сокращению числа уровней управления для повышения оперативности.

К факторам, влияющим на тип и размеры ОСУ, также относятся масштаб производства, объем продаж, специфика продукции или услуг и наличие финансовых ресурсов.

Принципы проектирования организационных структур в гостиничном бизнесе

При проектировании организационной структуры необходимо опираться на проверенные временем принципы, адаптируя их к специфике индустрии гостеприимства, особенно в 4-звездочном сегменте, где баланс между стандартизацией и персонализацией является ключевым.

Принципы Анри Файоля остаются актуальными, хотя и требуют гибкой интерпретации:

• Единство управления: Один руководитель для одной группы действий, имеющих общую цель. В гостинице это означает, что, например, служба приема и размещения должна иметь одного руководителя, отвечающего за ее работу.
• Единство подчинения: Каждый сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это предотвращает конфликты и дублирование функций, что критично для координации в условиях «гостевого цикла».
• Соответствие полномочий ответственности: Полномочия должны быть адекватны ответственности, а ответственность — адекватна полномочиям. Менеджер, ответственный за качество обслуживания номеров, должен иметь полномочия для контроля работы горничных и принятия мер по устранению недостатков.
• Скалярный метод передачи полномочий: Четкое определение иерархии и каналов передачи информации и распоряжений.

Технологии координации работы Генри Минцберга позволяют глубже понять механизмы взаимодействия:

• Обоюдное согласование: Неформальное общение между сотрудниками, например, между администратором и портье для решения нестандартного запроса гостя.
• Контроль напрямую: Непосредственный руководитель контролирует работу подчиненных, например, супервайзер службы уборки проверяет готовность номеров.
• Определение стандартов рабочих процессов: Четкие инструкции и регламенты, например, последовательность действий при заселении гостя или уборке номера.
• Определение стандартов выпуска: Установление требований к конечному результату, например, уровень удовлетворенности гостей или чистота номера.
• Определение стандартов знаний и навыков: Требования к квалификации персонала, например, знание иностранных языков для сотрудников службы приема.

Специфика организационных структур гостиничных предприятий диктует особые требования:

• «Гостевой цикл»: Последовательность взаимодействия гостя с различными службами отеля, от бронирования до выезда. Эффективная ОСУ должна обеспечивать бесшовную координацию между этими службами.
• Разделение на контактные/неконтактные службы:
  • Контактные службы: Прием и размещение, служба питания, консьерж-сервис. Они напрямую взаимодействуют с гостями и формируют их впечатления. Их структура должна быть ориентирована на гибкость и оперативность.
  • Неконтактные службы: Бухгалтерия, маркетинг, HR, инженерно-технические службы, служба безопасности. Они обеспечивают функционирование отеля, но не контактируют напрямую с гостями. Их структура может быть более бюрократичной.
• Особенности штатного расписания для 4-звездочного отеля: Требования к сервису в 4-звездочном сегменте выше, что отражается на штате. Например, необходим специализированный персонал для обслуживания мини-баров, высококвалифицированные повара и официанты, опытные консьержи. Служба безопасности в таких отелях также играет важную роль. Численность персонала службы безопасности зависит от размеров отеля и бюджета, исходя из международных стандартов (один человек на 20-23 м²). В России существуют методики определения численности сотрудников безопасности, учитывающие число часов охраны и максимальную загрузку, однако на практике часто ориентируются на опыт мировых брендов.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Это означает иметь небольшое число уровней управления (хотя «небольшое» относительно и зависит от размера гостиницы: в мини-отелях это 2-3 уровня, в крупных — многоуровневая иерархия), компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами, и производство услуг, ориентированное на потребителей. Ориентация на потребителя означает, что вся структура должна быть нацелена на создание максимальной ценности для гостя, а не на внутренние административные процессы.

Эти принципы и факторы формируют основу для создания организационной структуры, которая не только функциональна, но и стратегически эффективна, способна адаптироваться к вызовам рынка и обеспечивать высокий уровень сервиса, характерный для 4-звездочного сегмента.

Влияние организационной структуры на стратегию, операционную эффективность и конкурентоспособность

Организационная структура — это не статичная схема, а динамичный инструмент, который либо способствует, либо препятствует достижению стратегических целей предприятия. Ее грамотное построение в гостиничном бизнесе напрямую влияет на качество обслуживания, минимизацию затрат и, в конечном итоге, на позицию отеля на рынке.

Взаимосвязь организационной структуры и реализации стратегии

Стратегия без адекватной структуры остается лишь благим намерением. Организационная структура является прямым отражением обязанностей, возложенных на каждого работника, и определяет логику работы предприятия для достижения его стратегических целей. Если стратегией отеля является предоставление эксклюзивного, персонализированного сервиса, то его структура должна предусматривать наличие высококвалифицированного персонала с широкими полномочиями по принятию решений на местах (децентрализация), а также гибкие каналы коммуникации для быстрого реагирования на запросы гостей. И наоборот, если стратегия направлена на масштабирование и стандартизацию услуг для массового сегмента, то структура будет более формализованной и централизованной.

Четкое распределение ролей, полномочий и ответственности в организационной структуре позволяет предприятию быстрее реагировать на изменения спроса, эффективно внедрять маркетинговые акции и развивать новые направления. Например, если в структуре есть отдел по развитию новых продуктов или услуг, он может оперативно анализировать рыночные тренды и запускать новые предложения, не проходя долгие согласования по всей иерархии. Если же структура громоздка и иерархична, любое нововведение будет тормозиться на различных уровнях, что приведет к потере конкурентных преимуществ. Таким образом, ОСУ выступает в роли катализатора или ингибитора стратегической реализации.

Влияние на операционную эффективность и качество обслуживания

Грамотно разработанная организационная структура оказывает глубокое влияние на повседневную деятельность отеля, оптимизируя процессы и повышая качество предоставляемых услуг.

• Повышение качества обслуживания: Четкое распределение функций и зон ответственности между подразделениями и сотрудниками гарантирует, что каждый аспект обслуживания гостя будет находиться под контролем. Например, если за чистоту номеров отвечает служба хаускипинга с ясно определенными стандартами, а за быстрое решение проблем — служба приема и размещения с обученным персоналом, то общее качество сервиса значительно возрастает. Постоянство качества услуг является одним из залогов успеха и процветания гостиничного предприятия, особенно в 4-звездочном сегменте, где ожидания гостей высоки.
• Минимизация временных и финансовых затрат: Правильно спроектированная структура исключает дублирование функций. Если два отдела выполняют одну и ту же работу, это ведет к потере ресурсов и времени. Четкая иерархия и каналы связи позволяют оптимизировать рабочие процессы, сократить время на принятие решений и избежать излишних бюрократических процедур.
• Исключение дублирования функций и конфликтов внутри коллектива: Когда роли и обязанности четко определены, уменьшается вероятность того, что два сотрудника будут выполнять одну и ту же задачу, или что возникнет конфликт из-за «перетягивания одеяла». Это способствует созданию более гармоничной рабочей атмосферы и повышению общей производительности.

Однако, неэффективная структура может стать источником серьезных проблем. Недостатки функциональной структуры, например, могут проявляться в чрезмерной заинтересованности отдельных подразделений в реализации собственных целей, игнорируя общие. Это приводит к «силосовому» мышлению, когда отдел маркетинга работает независимо от отдела продаж, а служба питания не координирует свои действия с отделом размещения. Трудности в поддержании постоянных связей между функциональными службами, тенденции к чрезмерной централизации и длительность процедуры принятия решений — все это снижает адаптивность отеля к изменениям и замедляет его развитие.

Линейно-функциональной структуре также свойственны определенные недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, недостаточно четкая ответственность (так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует), и чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к излишней централизации. В крупных отелях 4-звездочного сегмента, где структура может включать специализированный персонал для обслуживания номеров и мини-баров, а также службу безопасности (численность которой зависит от размеров отеля и бюджета, исходя из международных стандартов: один человек на 20-23 м²), эти проблемы могут быть особенно острыми. Недостаточная координация между, например, службой мини-баров и ресепшн может привести к ошибкам в выставлении счетов, а проблемы в коммуникации между службой безопасности и другими отделами — к задержкам в реагировании на инциденты.

Влияние на конкурентоспособность гостиничного предприятия

В условиях растущей конкуренции в индустрии гостеприимства, особенно в 4-звездочном сегменте, организационная структура становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности.

Стабильное качество услуг, обеспечиваемое эффективной ОСУ, является залогом успеха и процветания. Гости, выбирающие 4-звездочный отель, ожидают не просто комфорта, но и предсказуемо высокого уровня сервиса. Если организационная структура позволяет поддерживать эти стандарты, отель формирует лояльную клиентскую базу и положительную репутацию. Напротив, хаотичная или неэффективная структура, ведущая к сбоям в обслуживании, быстро оттолкнет гостей.

ОСУ напрямую влияет на ключевые показатели эффективности (KPI) отеля, такие как:

• Загрузка (Occupancy Rate): Эффективная структура, способствующая быстрому реагированию на рыночные изменения и качественному сервису, увеличивает привлекательность отеля и его загрузку.
• Средняя цена за номер (ADR — Average Daily Rate): Высокое качество услуг, поддерживаемое эффективной структурой, позволяет устанавливать более высокие цены.
• Доходность на доступный номер (RevPAR — Revenue Per Available Room): Комбинация загрузки и ADR, напрямую зависящая от операционной эффективности.
• Удержание персонала (Employee Retention): Четкие роли, понятная иерархия и справедливое распределение обязанностей, обеспеченные хорошей структурой, способствуют удовлетворенности сотрудников и снижению текучести кадров.
• Уровень сервиса (Service Quality Index): Измеряется через отзывы гостей, рейтинг на онлайн-платформах. Эффективная ОСУ является фундаментом для достижения высоких показателей.

Таким образом, продуманная и адаптивная организационная структура — это не просто внутренний инструмент, а стратегическое преимущество, которое позволяет гостиничному предприятию не только выживать, но и процветать на высококонкурентном рынке, обеспечивая реализацию стратегии, повышение операционной эффективности и укрепление конкурентных позиций.

Методы оценки эффективности организационной структуры и современные тенденции совершенствования

Чтобы организационная структура была не просто «нарисованной схемой», а живым, работающим механизмом, способствующим достижению целей, необходимо постоянно оценивать ее эффективность и адаптировать к меняющимся условиям. Современная индустрия гостеприимства, активно развиваясь, требует инновационных подходов к управлению.

Методики анализа и оценки эффективности организационных структур

Оценка эффективности организационной структуры — это многогранный процесс, который должен учитывать как количественные, так и качественные показатели. Цель оценки — определить, насколько существующая структура способствует достижению целей организации с минимальными затратами ресурсов.

Показатели эффективности управления делятся на:

• Количественные показатели:
  • Результативность деятельности: Финансовые показатели (прибыль, рентабельность, выручка на одного сотрудника, ROI), скорость выполнения заказов, уровень загрузки номерного фонда, среднее время обслуживания гостя.
  • Затраты ресурсов: Анализ затрат на персонал (фонд оплаты труда), материальные ресурсы, финансовые (основные и оборотные фонды), информационные (на поддержку ИТ-систем) и временные ресурсы (на принятие решений, выполнение задач).
• Качественные показатели:
  • Уровень удовлетворенности персонала: Текучесть кадров, опросы вовлеченности, уровень конфликтов, инициативность сотрудников.
  • Уровень удовлетворенности клиентов: Отзывы гостей, рейтинг на онлайн-платформах (Booking.com, TripAdvisor), количество повторных посещений, лояльность к бренду.
  • Гибкость и адаптивность структуры: Способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять новые услуги, перераспределять ресурсы.
  • Качество коммуникаций: Эффективность обмена информацией между подразделениями, отсутствие искажений.

Для более системного подхода к оценке эффективности управления используются различные формулы. Один из классических подходов выражается формулой:

Эу = Ру / Уз

где:

• Э_у — эффективность управления;
• Р_у — результат управления (например, полученная прибыль, объем продаж);
• У_з — управленческие затраты (затраты на содержание управленческого аппарата, ИТ-системы, коммуникации).

Эта формула позволяет оценить, какой результат достигается на единицу управленческих затрат.

Существует и более модифицированный метод, который учитывает более широкий спектр факторов, влияющих на общую эффективность предприятия:

Э = В / (Зпл + Фоб + Е · Фос)

где:

• Э — общая эффективность предприятия;
• В — объем конечной продукции (например, выручка от реализации гостиничных услуг);
• З_пл — затраты на оплату работников (фонд оплаты труда);
• Ф_об — текущие затраты на оборотные фонды (например, закупка расходных материалов, продуктов питания);
• Ф_ос — стоимость основных промышленно-производственных фондов (здания, оборудование, мебель);
• Е — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.

Эта формула позволяет комплексно оценить эффективность использования всех видов ресурсов для получения конечного результата.

Критерии оценки эффективности ОСУ включают:

• Соответствие целям: Насколько структура способствует достижению стратегических и операционных целей отеля.
• Адаптивность: Способность структуры быстро перестраиваться под внешние и внутренние изменения.
• Экономичность: Минимальные затраты на содержание управленческого аппарата при достижении заданных результатов.
• Уровень удовлетворенности персонала и клиентов: Прямое отражение работы структуры.
• Простота и ясность: Отсутствие избыточных звеньев, четкое понимание каждым сотрудником своих задач и места в структуре.

Современные тенденции и инновационные подходы к совершенствованию ОСУ

Гостиничная индустрия демонстрирует стремительное развитие и вносит значительный вклад в увеличение валового внутреннего продукта. К началу 2025 года количество гостиниц в России увеличилось на 5,2%, достигнув 40,3 тыс. объектов. Объем рынка гостиничных услуг в России в 2025 году достиг 242 млн ночевок, что на 10% больше, чем в 2023 году. Вклад туризма в ВВП России, составляющий в настоящее время около 2,6-2,9%, к 2030 году должен вырасти вдвое до 5%, при этом количество туристических поездок по стране планируется увеличить до 140 миллионов человек в год. Такой рост требует от отелей, особенно 4-звездочного сегмента, постоянного совершенствования и адаптации организационных структур.

Современные тенденции в индустрии гостеприимства показывают, что многие отели используют гибридные организационные модели, сочетающие элементы бюрократической структуры с органическими подходами. В практике российского гостиничного бизнеса чистые типы организационных структур встречаются редко; чаще используются смешанные модели, например, комбинации линейной и функциональной структур, а матричные элементы могут применяться для выполнения нестандартных проектных задач. Это позволяет добиться стабильности в рутинных процессах и гибкости в инновационных проектах.

Agile-подходы и создание временных проектных групп становятся все более популярными. Вместо жестких иерархий формируются кросс-функциональные команды, которые быстро создаются для решения конкретной задачи (например, запуск нового ресторана, организация крупного мероприятия, внедрение нового программного обеспечения) и распускаются после ее выполнения. Это повышает оперативность и инновационность.

Влияние цифровизации и новых технологий на трансформацию организационных структур отелей неоспоримо:

• Автоматизация рутинных процессов: Многие функции (бронирование, регистрация, выставление счетов) теперь автоматизированы, что сокращает потребность в большом количестве персонала на рецепции и в бухгалтерии.
• Big Data и аналитика: Сбор и анализ больших данных о предпочтениях гостей, загрузке, ценах конкурентов позволяет принимать более обоснованные управленческие решения и оптимизировать структуру отделов маркетинга и продаж.
• Мобильные приложения и онлайн-платформы: Требуют создания новых отделов или расширения компетенций существующих для управления онлайн-присутствием, работой с отзывами и поддержкой цифровых сервисов.
• Использование роботов и ИИ: В перспективе это может привести к изменению структуры служб уборки, консьерж-сервиса, что уже частично наблюдается в некоторых инновационных отелях.

Цифровизация способствует созданию более «плоских» и горизонтальных структур, где акцент делается на быстрой передаче информации и междепартаментном взаимодействии.

Таким образом, оценка эффективности и постоянное совершенствование организационной структуры — это непрерывный процесс, который позволяет гостиничному предприятию оставаться конкурентоспособным, адаптироваться к вызовам рынка и эффективно использовать потенциал новых технологий в условиях активного развития индустрии гостеприимства в России.

Практические рекомендации по оптимизации организационной структуры для российских 4-звездочных гостиничных предприятий

Для успешного развития российских 4-звездочных гостиничных предприятий в условиях динамичного рынка и растущих требований гостей необходим не только теоретический анализ, но и разработка конкретных, применимых на практике рекомендаций по оптимизации их организационных структур. Эти рекомендации должны учитывать как общие принципы менеджмента, так и специфику российского контекста и высоких стандартов 4-звездочного сегмента.

Выявление и преодоление типовых проблем

Российские гостиничные предприятия, несмотря на общий рост рынка, сталкиваются с рядом специфических проблем и вызовов в управлении организационной структурой. Их выявление является первым шагом к эффективной оптимизации:

1. Недостаток квалифицированного персонала и высокие стандарты 4-звездочного сегмента: На российском рынке часто наблюдается дефицит линейного персонала (горничные, официанты, администраторы) с необходимым уровнем квалификации и опытом работы в 4-звездочных отелях. Это приводит к повышенной текучести кадров, необходимости постоянного обучения и, как следствие, к дополнительным затратам и нестабильному качеству услуг.
   • Проблема ОСУ: Структура может быть негибкой, не предусматривающей адекватных механизмов адаптации и развития персонала, а также не позволяющей эффективно распределять нагрузку в условиях дефицита кадров.
2. Проблемы с коммуникациями и межфункциональным взаимодействием: Часто возникают «силосы» между отделами (например, между отделом бронирования и отделом продаж, или между службой питания и службой размещения), что приводит к дублированию информации, конфликтам и замедлению принятия решений.
   • Проблема ОСУ: Излишне жесткая иерархия, отсутствие горизонтальных связей, нечеткое распределение ответственности за сквозные процессы.
3. Сопротивление изменениям: Культура управления в некоторых российских отелях может быть консервативной, что вызывает сопротивление внедрению новых технологий, изменению бизнес-процессов или перестройке организационной структуры.
   • Проблема ОСУ: Недостаточная гибкость, отсутствие механизмов вовлечения персонала в процесс изменений, слабый акцент на развитии адаптивных способностей.
4. Влияние региональных особенностей и удаленности: В отелях, расположенных в регионах, могут быть свои особенности, связанные с местным рынком труда, спецификой спроса, доступностью ресурсов и логистикой. Удаленность от управляющей компании (для сетевых отелей) может усложнять координацию и контроль.
   • Проблема ОСУ: Недостаточная автономность региональных подразделений или, наоборот, отсутствие единых стандартов и контроля.
5. Неэффективное распределение полномочий и ответственности: Иногда наблюдается как чрезмерная централизация решений (все решения принимаются топ-менеджментом, что замедляет работу), так и излишняя децентрализация без достаточного контроля, ведущая к хаосу.
   • Проблема ОСУ: Отсутствие четких матриц ответственности и полномочий, неоптимальное количество уровней управления.

Разработка рекомендаций по совершенствованию

Основываясь на выявленных проблемах и анализе «слепых зон» конкурентов (недостаточная глубина теорий, отсутствие специфики 4-звездочного сегмента и российского контекста, поверхностное освещение методов оценки и инноваций), можно сформулировать следующие конкретные шаги по оптимизации организационной структуры для российских 4-звездочных гостиничных предприятий:

1. Внедрение элементов органической структуры и Agile-подходов для проектной деятельности:
   • Рекомендация: Для рутинных операций (уборка, прием и размещение) сохранять линейно-функциональную структуру с четкими стандартами. Однако для решения нестандартных задач, запуска новых услуг (например, СПА-комплекса, сезонного меню) или внедрения цифровых решений следует создавать временные, кросс-функциональные проектные группы. Эти команды должны обладать широкими полномочиями, минимальной бюрократией и четкими сроками.
   • Обоснование эффективности: Это повысит скорость реакции на рыночные изменения, будет способствовать инновациям, улучшит межфункциональное взаимодействие и вовлеченность персонала, при этом сохраняя стабильность базовых операций.
2. Усиление горизонтальных связей и кросс-функциональной координации:
   • Рекомендация: Внедрение регулярных межфункциональных совещаний, где представители разных служб (например, F&B, номерной фонд, маркетинг) будут обмениваться информацией, координировать планы и решать возникающие проблемы. Можно создать цифровые платформы для обмена информацией и постановки задач (например, корпоративные мессенджеры, таск-трекеры).
   • Обоснование эффективности: Позволит преодолеть «силосовое» мышление, улучшит качество обслуживания за счет синхронизации действий различных отделов, минимизирует конфликты и дублирование функций.
3. Оптимизация штатного расписания с учетом российских нормативов и международных стандартов безопасности:
   • Рекомендация: Провести детальный анализ загрузки каждого сотрудника и подразделения. Пересмотреть штатное расписание, возможно, укрупнить некоторые должности или, наоборот, ввести новые, отвечающие за специфические требования 4-звездочного сегмента (например, менеджер по работе с ВИП-гостями, специалист по контролю качества сервиса). Особое внимание уделить службе безопасности, основываясь на нормативах (например, один человек на 20-23 м² площади отеля) и опыте ведущих мировых брендов, учитывая специфику российского законодательства.
   • Обоснование эффективности: Позволит сократить избыточные затраты на персонал, повысить производительность труда, обеспечить высокий уровень безопасности и соответствие стандартам, что критически важно для репутации 4-звездочного отеля.
4. Внедрение системы KPI (ключевых показателей эффективности) для оценки результативности подразделений и сотрудников:
   • Рекомендация: Для каждого подразделения и ключевой должности разработать систему KPI, которая будет отражать как финансовые (например, выручка на номер, средний чек ресторана), так и качественные показатели (например, индекс удовлетворенности гостей, скорость решения проблем, текучесть персонала в подразделении). Проводить регулярный мониторинг и анализ этих показателей.
   • Обоснование эффективности: Позволит объективно оценивать эффективность работы структуры, выявлять «узкие места», мотивировать персонал на достижение конкретных результатов и принимать обоснованные решения по дальнейшей оптимизации. Например, если KPI по скорости решения проблем низкий, это может указывать на необходимость пересмотра полномочий или коммуникационных процессов в службе приема.
5. Развитие компетенций персонала и создание внутренних программ обучения:
   • Рекомендация: Инвестировать в обучение и развитие персонала, особенно в сфере клиентоориентированности, межкультурной коммуникации и цифровых навыков. Создать программы адаптации для новых сотрудников и менторства.
   • Обоснование эффективности: Повысит квалификацию персонала, снизит текучесть кадров, обеспечит стабильно высокое качество обслуживания, что напрямую влияет на репутацию и доходность 4-звездочного отеля.

Применение этих рекомендаций позволит российским 4-звездочным гостиничным предприятиям не только преодолеть типичные проблемы, но и значительно повысить качество услуг, снизить операционные затраты и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, способствуя устойчивому развитию в долгосрочной перспективе.

Заключение

Исследование организационной структуры гостиничного предприятия продемонстрировало ее критическую роль в достижении стратегических целей, обеспечении операционной эффективности и укреплении конкурентоспособности, особенно в требовательном 4-звездочном сегменте российского рынка. Мы проанализировали фундаментальные теоретические основы, классические и современные типы структур, выявили ключевые факторы и принципы их формирования, а также детально рассмотрели методы оценки эффективности.

Были определены основные понятия — «гостиничное предприятие», «организационная структура управления», «стратегический менеджмент» и «эффективность управления» — с учетом специфики индустрии гостеприимства и актуальных российских нормативных актов. Анализ теорий Файоля, Вебера, Минцберга, Друкера и Чандлера показал, что, несмотря на их возраст, они остаются актуальными и формируют основу для понимания как бюрократических, так и органических подходов к построению организаций. Мы убедились, что в гостиничном бизнесе, особенно в 4-звездочном сегменте, наиболее эффективными являются гибридные модели, сочетающие стабильность функциональных структур с гибкостью проектных команд.

Ключевые факторы, такие как миссия, стратегия, масштаб деятельности (размер номерного фонда), специфика услуг, квалификация персонала и скорость внешних изменений, оказывают решающее влияние на выбор и проектирование ОСУ. Для 4-звездочных отелей особое значение имеет баланс между стандартизацией процессов и возможностью персонализации сервиса, что отражается на штатном расписании и разделении на контактные/неконтактные службы.

Влияние грамотно разработанной организационной структуры на операционную эффективность проявляется в повышении качества обслуживания, минимизации затрат и исключении дублирования функций. Недостатки же, такие как чрезмерная централизация или слабые горизонтальные связи, могут серьезно препятствовать реализации стратегии и снижать конкурентоспособность.

Мы представили методические подходы к оценке эффективности ОСУ, включая количественные (выручка, затраты) и качественные (удовлетворенность персонала и клиентов) показатели, а также проанализировали формулы расчета эффективности. Современные тенденции, такие как цифровизация, Agile-подходы и гибридные модели, активно трансформируют организационные структуры, делая их более адаптивными и ориентированными на быструю реакцию на изменения рынка. Активный рост гостиничного бизнеса в России (увеличение количества отелей и объема услуг, рост вклада в ВВП) подчеркивает острую необходимость в эффективных и гибких управленческих структурах.

В завершение были сформулированы практические рекомендации по оптимизации организационной структуры для российских 4-звездочных гостиничных предприятий. Они включают внедрение элементов органической структуры, усиление горизонтальных связей, оптимизацию штатного расписания с учетом российских нормативов безопасности, внедрение системы KPI и развитие компетенций персонала. Реализация этих шагов позволит преодолеть типовые проблемы, повысить качество услуг, снизить затраты и укрепить конкурентные позиции.

Таким образом, поставленные цели и задачи исследования полностью достигнуты. Глубокий теоретический анализ в сочетании с практическими рекомендациями подтверждает, что гибкая, адаптивная и рационально спроектированная организационная структура является не просто атрибутом, а жизненно важным инструментом для устойчивого развития и процветания гостиничного предприятия в современных, постоянно меняющихся условиях.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 354 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Мастерство, 2010. – 218 с.
3. Ваген Л. Гостиничный бизнес. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 405 с.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2008.
5. Волков Ю.Ф. Технология гостиничного обслуживания. – М.: ФЕНИКС, 2010. – 210 с.
6. Воронин А.Д., Королев А.В. Стратегический менеджмент : учебное пособие. — Минск: Вышэйшая школа, 2014.
7. Гришина В. А. Общая характеристика деятельности гостиничного предприятия // Студенческий научный форум — 2019.
8. Иванов Н.Н. Сфера услуг как объект исследования и управления. – СПб.: Изд-во СПбГУФ, 2009.
9. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов : учебное пособие. — 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. 6-е изд. – Минск: Новое Знание, 2009. – С. 51.
11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2008.
12. Котлер Ф., Боен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг: Гостеприимство и туризм. М.: Издательское объединение.
13. Кузнецов В. Моделирование процесса реализации стратегии // Управление компанией. 2011. № 2 (21). С. 74.
14. Лухтан Е.Д., Бочкарева А.С., Анцырева М.Е. Особенности организационных структур в гостинично-ресторанном комплексе // Этнос и культура в эпоху глобализации. Сборник материалов IV Международной научной очно-заочной конференции. КубГТУ, 2021.
15. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учеб. пособие / Под общ. ред. И. И. Мазура. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2009, с.141.
16. Махнова Г.Ю., Шевченко С.А. Совершенствование организационной структуры управления предприятием.
17. Менеджмент в индустрии гостеприимства/ Под ред. Шмалена Г.П. — М.: Экономика, 2006. – 197 с.
18. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФА-М, 2008. – 522 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 2010.
20. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.; ИНФРА–М, 2010.
21. Михненко П. А. Менеджмент : учебник. — Москва: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.
22. Никольская Е.Ю., Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице.
23. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М.: Экономика, 2007.
24. Сабко В.В. Основы менеджмента гостиничного бизнеса. – М.: 2009 г. – 340 с.
25. Сурова Н. Разработка стратегии на примерах // Управление компанией. 2010. № 3 (22). С. 14.
26. Туватова, В.Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе. //Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — №1. — С. 92.
27. Туризм и гостиничное хозяйство: Учеб. пособие для вузов/Л.П. Шматько, Л.В. Жолобова, Г.И. Ляшко и др. — М.; Ростов н/Д: ИЦ МарТ, 2008. — 346 с.
28. Уокер Дж. Введение в гостеприимство. – М.ЮНИТИ, 2007. – 437 с.
29. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА – М, 2010.
30. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Организация и управление в сфере услуг СПб.: «Питер» 2-е изд. 2009, 752 с.
31. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М., 2008.
32. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом = Managing staff: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2010. – 445 с.
33. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел — Синтез», М., 2007. – 345 с.
34. Шекшня С.В. Эволюция функции управления человеческими ресурсами: Глава из книги «Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета». //Управление персоналом. — 2007. — № 10. — С. 69-72.
35. Щегорцов В. Основные модели управления кадрами. //Служба кадров и персонал. — 2010. — № 5. — С. 60-63.
36. Юнгова М., Васильченко А.О. Теоретическая составляющая формирования организационных структур менеджмента гостиничного хозяйства.
37. Жеронкин Р.С. Определение понятия эффективности управления.
38. ГОСТиничное предприятие определение по ГОСТу — База ГОСТ, ГОСТ Р — национальные стандарты России.