Анализ организационной структуры и деятельности Toyota как образец курсовой работы о японских компаниях

Введение

В условиях высокой глобальной экономической нестабильности и постоянно меняющихся рыночных реалий, изучение и применение эффективных моделей корпоративного управления приобретает первостепенное значение. Компании по всему миру сталкиваются с дефицитом устойчивых организационных стратегий, способных обеспечить долгосрочный рост и конкурентоспособность. В этом контексте особый интерес представляет японский опыт, который неоднократно доказывал свою жизнеспособность и эффективность, особенно в периоды кризисов. Японская модель предлагает проверенные временем решения, однако ее успешное применение невозможно без глубокого и всестороннего анализа, поскольку прямое копирование культурно-обусловленных практик обречено на провал.

Степень научной разработанности темы достаточно высока — японский менеджмент является объектом исследований на протяжении десятилетий. Тем не менее, многие работы рассматривают его либо поверхностно, как набор экзотических техник, либо в историческом отрыве от современной глобализированной практики. Научная новизна данной работы заключается в комплексном анализе классической теории японского управления на живом, современном примере корпорации Toyota, что позволяет соединить теоретические основы с их практическим воплощением и адаптацией в XXI веке.

Для проведения данного исследования были определены его четкие научные рамки.

• Объект исследования: Организационная структура и управленческая деятельность в крупных японских корпорациях.
• Предмет исследования: Специфические принципы, методы и философия управления, применяемые в компании Toyota, и их влияние на ее операционную и стратегическую эффективность.

Цель настоящей курсовой работы — проанализировать организационную структуру и деятельность Toyota для выявления ключевых факторов успеха японской модели менеджмента и определения возможностей ее адаптации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические и социокультурные основы формирования японской модели менеджмента.
2. Рассмотреть историю становления и корпоративную философию компании Toyota.
3. Детально проанализировать Производственную систему Toyota (TPS) как ядро ее операционной эффективности.
4. Исследовать современную организационную структуру и процессы принятия решений в корпорации.
5. Выявить сильные и слабые стороны модели управления Toyota.
6. Оценить потенциал и риски применения отдельных элементов японского опыта в других культурных и экономических условиях.

Методологической базой исследования послужили общенаучные методы, включая анализ и синтез, системный подход, а также специальные методы, такие как сравнительный анализ и углубленное изучение конкретного случая (case study). Для достижения поставленной цели в первой главе будут рассмотрены теоретические основы и исторический контекст формирования японской модели управления.

Глава 1. Теоретические основы и исторический контекст японской модели менеджмента

1.1. Социокультурные предпосылки и эволюция японского стиля управления

Японский менеджмент — это не просто набор управленческих инструментов, а глубоко укорененный в культуре и истории феномен. Его невозможно понять в отрыве от уникальных социокультурных предпосылок, сформировавших его ядро. Одним из важнейших факторов является влияние конфуцианства и синтоизма, которые привили обществу ценности иерархии, долга и, что особенно важно для корпоративного мира, — принцип групповой гармонии (和, ва). Этот принцип предполагает, что интересы группы всегда превалируют над индивидуальными, а поддержание гармоничных отношений внутри коллектива является высшим приоритетом.

Эволюция японского управления тесно связана с историческими потрясениями XX века. Послевоенное восстановление проходило в условиях острого дефицита ресурсов, что естественным образом породило философию предельной бережливости и нетерпимости к любым видам потерь. Именно в этот период зародились основы для будущих систем, таких как Бережливое производство. В эпоху бурного экономического роста («японское экономическое чудо») компании нуждались в стабильных и высококвалифицированных кадрах. Ответом на этот вызов стали два знаменитых института:

• Система пожизненного найма (сюсин коё): Гарантия занятости сотрудника в одной компании до достижения пенсионного возраста в обмен на его полную лояльность.
• Система оплаты по выслуге лет (нэнко дзёрэцу): Заработная плата и карьерный рост напрямую зависели от стажа работы в компании, что дополнительно мотивировало сотрудников оставаться в ней надолго.

Эти инструменты обеспечили невероятную стабильность и преданность персонала, создав уникальную корпоративную культуру. Наконец, специфические механизмы принятия решений также являются продуктом этой культуры. Вместо директивного стиля «сверху-вниз» в Японии исторически сложились консенсусные подходы:

1. «Немаваси» (根回し, «обработка корней»): Процесс неформальных консультаций и предварительных согласований, который предшествует официальному принятию решения. Его цель — заранее выявить все возражения и достичь негласного согласия всех вовлеченных сторон.
2. Система «Ринги» (稟議制, рингисэй): Формальная процедура, при которой проект решения в виде документа (рингисё) циркулирует по всем релевантным отделам и уровням управления для получения официальных виз (штампов). Решение считается принятым только после одобрения всеми участниками.

Эти социокультурные и исторические особенности сформировали уникальный набор управленческих концепций, которые и составляют ядро японской модели. Рассмотрим их подробнее.

1.2. Ключевые концепции и философия японского менеджмента

На фундаменте уникальных социокультурных предпосылок выросли конкретные управленческие концепции, которые принесли японским компаниям мировую известность. Это не отдельные техники, а взаимосвязанные элементы целостной философии.

Кайдзен (改善, непрерывное совершенствование): Это, возможно, самая известная концепция. Однако ее суть не в громких лозунгах, а в системной, ежедневной работе по поиску и устранению малейшей неэффективности. В философии Кайдзен участвуют все сотрудники компании — от рабочего на конвейере до высшего руководства. Каждый рассматривается как источник ценных идей по улучшению своего рабочего процесса. Это создает культуру, в которой нет места самоуспокоенности, а любой процесс рассматривается как незавершенный и подлежащий улучшению.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM): В то время как западный подход традиционно возлагал ответственность за качество на специальный отдел контроля, японская философия TQM утверждает, что за качество отвечает каждый сотрудник на своем рабочем месте. Это достигается через делегирование полномочий, обучение и внедрение статистических методов контроля непосредственно в производственный процесс. Цель — не отбраковка дефектов в конце линии, а создание системы, которая в принципе не производит брак.

Система «Точно вовремя» (Just-In-Time, JIT): Часто JIT ошибочно воспринимают как простую систему управления запасами. На самом деле, это лишь один из элементов более широкой концепции Бережливого производства, направленной на тотальное устранение потерь. Японский термин для потерь — муда (無駄), и JIT борется с одной из них — избыточными запасами. Принцип JIT гласит: производить и поставлять нужные детали в нужное место, в нужное время и в нужном количестве. Это требует идеальной синхронизации всего производственного процесса и высочайшей надежности поставщиков.

Роль «кэйрэцу» (系列): Исторически японская экономика характеризовалась наличием крупных промышленных групп, или кэйрэцу. Это системы тесных межфирменных связей, часто объединенных вокруг крупного банка или торгового дома. Компании внутри кэйрэцу владеют акциями друг друга, имеют общих директоров и поддерживают долгосрочные партнерские отношения. Для системы управления это означает невероятную стабильность цепочек поставок и доступ к финансированию. Хотя в условиях глобализации классические кэйрэцу трансформировались, принцип долгосрочного и взаимовыгодного партнерства с поставщиками остается ключевой чертой японского бизнеса.

Теоретические основы и ключевые концепции японского менеджмента наиболее ярко и полно реализованы в деятельности компании Toyota, которая стала мировым эталоном их применения. Перейдем к анализу этого практического примера.

Глава 2. Toyota Motor Corporation как эталонный пример японского корпоративного управления

2.1. История становления и корпоративная философия «Путь Toyota»

История Toyota — это не просто хроника автомобильного гиганта, а повесть о формировании уникальной корпоративной философии, которая стала ее главным конкурентным преимуществом. Путь компании начался не с автомобилей, а с ткацких станков. Сакичи Тойода, основатель, был изобретателем, который в 1924 году создал автоматический ткацкий станок, способный самостоятельно останавливаться при обрыве нити. Этот, казалось бы, простой принцип — встраивание механизма предотвращения дефектов непосредственно в оборудование — стал зерном, из которого выросла вся будущая производственная система.

Автомобильное подразделение, основанное его сыном Киичиро Тойодой, унаследовало этот инновационный и ориентированный на качество дух. С самого начала компания столкнулась с суровыми реалиями: ограниченные ресурсы, нехватка капитала и жесткая конкуренция с американскими производителями. Эти вызовы заставили Toyota искать свой собственный путь, отличный от массового производства Форда.

Этот поиск привел к кристаллизации философии, известной сегодня как «Путь Toyota» (Toyota Way). Она базируется на двух фундаментальных столпах, которые пронизывают все аспекты деятельности компании:

1. Непрерывное совершенствование (Continuous Improvement): Этот принцип воплощает в себе дух Кайдзен. Он включает в себя три ключевых элемента: вызов (наличие долгосрочного видения), кайдзен (постоянное улучшение бизнес-процессов) и генти генбуцу (принцип «иди и смотри», принятие решений на основе фактов, полученных лично на месте возникновения проблемы).
2. Уважение к людям (Respect for People): Это не просто гуманистический лозунг. В Toyota этот принцип означает, во-первых, уважение к сотрудникам, их вовлечение, развитие и создание условий для раскрытия их потенциала. Во-вторых, это уважение ко всем заинтересованным сторонам: клиентам, поставщикам, инвесторам и обществу в целом. Компания рассматривает своих сотрудников не как «винтики», а как главный источник знаний и улучшений, а своих поставщиков — как долгосрочных партнеров.

Именно эта глубокая философия, а не просто набор техник, определяет уникальность Toyota. Она создает культуру, в которой каждый сотрудник мотивирован не просто выполнять свою работу, а постоянно ее улучшать. Эта философия нашла свое гениальное практическое воплощение в уникальной системе, которая произвела революцию в мировом промышленном производстве. Речь идет о Производственной системе Toyota.

2.2. Производственная система Toyota (TPS) как ядро операционной эффективности

Производственная система Toyota (TPS) является, без преувеличения, вершиной японской управленческой мысли и самым копируемым, но и самым сложно воспроизводимым элементом успеха компании. Ее главным архитектором считается Тайичи Оно, который в послевоенные годы столкнулся с задачей, казавшейся невыполнимой: производить широкую номенклатуру автомобилей малыми партиями с эффективностью, сопоставимой с американским массовым производством. TPS стала ответом на этот вызов.

В основе системы лежит логика тотального искоренения потерь. Toyota выделяет три типа врагов эффективности: Муда (無駄, бесполезная деятельность, не добавляющая ценности), Мура (斑, неравномерность выполнения работы) и Мури (無理, перегрузка оборудования или персонала). Вся система TPS построена для выявления и устранения этих трех «Му».

Традиционно TPS изображают в виде дома, который стоит на прочном фундаменте и поддерживается двумя несущими колоннами:

1. Дзидока (自働化, автономизация с человеческим интеллектом): Этот принцип восходит к ткацкому станку Сакичи Тойоды. Его суть — наделение оборудования способностью самостоятельно обнаруживать отклонения (например, деталь с браком) и немедленно останавливать производственный процесс. Это позволяет предотвратить массовое производство брака и дает оператору возможность немедленно найти и устранить первопричину проблемы. Таким образом, качество встраивается непосредственно в процесс.
2. «Точно вовремя» (Just-in-Time, JIT): Как уже упоминалось, это принцип производства и перемещения только того, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Цель JIT — создать идеально гладкий, непрерывный поток создания ценности, устранив все задержки и избыточные запасы, которые скрывают проблемы.

Эти два столпа поддерживаются рядом вспомогательных, но критически важных элементов:

• Хейдзунка (平準化, выравнивание производства): Чтобы система JIT работала, производственный план должен быть максимально сбалансированным по объему и номенклатуре. Хейдзунка позволяет избежать скачков (мура) и перегрузок (мури).
• Стандартизированная работа: Каждый процесс, каждое движение и каждая операция подробно описываются и стандартизируются. Это не ограничивает творчество, а создает базовый уровень, от которого можно отталкиваться для дальнейших улучшений (Кайдзен).
• Канбан (看板, «сигнальная доска»): Это нервная система JIT. Карточки «канбан» служат сигналами, которые разрешают перемещение или производство определенного количества деталей. Когда последующий процесс забирает детали, он отправляет карточку предыдущему процессу как заказ на пополнение.
• Визуальный контроль (Андон): Использование световых табло (андон), разметки, графиков для того, чтобы любой сотрудник мог с одного взгляда оценить состояние системы: идет ли работа по плану или есть отклонения.

TPS — это не просто набор инструментов. Это целостная, взаимосвязанная система, построенная на философии «Пути Toyota». Ее эффективность напрямую зависит от организационной структуры, которая позволяет этим принципам работать. Рассмотрим, как устроена корпорация Toyota сегодня.

2.3. Современная организационная структура и процессы принятия решений в Toyota

Воплощение философии «Пути Toyota» и Производственной системы (TPS) в масштабах глобальной корпорации потребовало создания сложной, но гибкой организационной структуры. Современная структура Toyota — это не классическая жесткая иерархия, а скорее гибридная дивизиональная структура. Компания организована по нескольким осям: по продуктовым направлениям («внутренние компании», отвечающие за легковые автомобили, коммерческий транспорт и т.д.) и по географическим регионам. Такая модель позволяет гибко реагировать на особенности локальных рынков, сохраняя при этом глобальную стратегию.

Важнейшим элементом этой структуры являются сильные межфункциональные команды. При разработке нового продукта, например, автомобиля, создается команда, в которую входят специалисты из проектирования, производства, маркетинга, закупок. Это обеспечивает параллельное ведение работ и устраняет барьеры между отделами, что кардинально ускоряет процесс и улучшает конечный результат. Контроль качества, в соответствии с принципом Дзидока, встроен на каждом этапе. Он не является функцией отдельного департамента, а рассматривается как коллективная ответственность всей команды проекта.

Несмотря на глобальный масштаб, Toyota сумела адаптировать, а не отбросить, традиционные японские подходы к принятию решений. Разумеется, классическая система «ринги» с циркуляцией бумажных документов в глобальной корпорации неэффективна. Однако ее дух — достижение консенсуса — жив. В адаптированном виде он проявляется через практику «немаваси»: перед важными совещаниями менеджеры проводят множество неформальных встреч и обсуждений, чтобы выработать общее видение. Это может замедлять процесс принятия решения на начальном этапе, но зато обеспечивает его быструю и слаженную реализацию, поскольку все ключевые участники уже вовлечены и согласны с выбранным курсом.

Особого внимания заслуживает система взаимодействия с поставщиками. Она эволюционировала из традиционной модели «кэйрэцу», но сохранила ее ключевые принципы. Toyota не ищет сиюминутной выгоды, постоянно меняя поставщиков в поисках самой низкой цены. Вместо этого компания выстраивает долгосрочные партнерские отношения, основанные на взаимном доверии и развитии. Toyota активно помогает своим ключевым поставщикам внедрять принципы TPS, обучает их персонал и делится экспертизой. Это создает невероятно устойчивую и эффективную цепочку поставок, где партнеры работают как единый организм для достижения общей цели.

Мы подробно рассмотрели теорию японского менеджмента и ее образцовую реализацию в Toyota. Теперь необходимо провести критический анализ этой модели, чтобы оценить ее сильные стороны, вызовы и потенциал для применения в других условиях.

Глава 3. Критический анализ и перспективы применения японского опыта

Проведенный анализ демонстрирует, что организационная структура и управленческая модель Toyota являются высокоэффективной и целостной системой. Однако, как и любая модель, она имеет не только неоспоримые преимущества, но и определенные ограничения и вызовы, особенно в контексте глобализации. Для формирования объективной оценки необходимо систематизировать ее сильные и слабые стороны.

Сильные ��тороны модели Toyota:

• Высочайшее качество и надежность продукции: Встроенная система контроля качества (Дзидока) и философия TQM обеспечивают минимизацию дефектов.
• Операционная эффективность и низкие издержки: Принципы Бережливого производства (TPS) и система «Точно вовремя» позволяют радикально сократить все виды потерь.
• Высокая лояльность и вовлеченность персонала: Философия «Уважения к людям», гарантии стабильности и система Кайдзен создают мотивированную и преданную рабочую силу.
• Гибкость и адаптивность: Несмотря на размеры, компания способна эффективно производить разнообразную продукцию малыми партиями и быстро реагировать на изменения спроса благодаря системе «канбан» и выравниванию производства (хейдзунка).
• Устойчивые отношения с поставщиками: Долгосрочное партнерство обеспечивает надежность поставок и совместное развитие.

Слабые стороны и риски:

• Потенциально медленное принятие стратегических решений: Культура консенсуса («немаваси») может затягивать утверждение кардинально новых или рискованных проектов.
• Риск «группомыслия»: Стремление к гармонии (ва) в некоторых случаях может подавлять конструктивную критику и альтернативные мнения.

— Сложность адаптации в иных культурах: Модель сильно зависит от японского менталитета. Принципы пожизненного найма и коллективной ответственности сложно воспроизвести в странах с индивидуалистической культурой и высокой мобильностью рабочей силы.

• Уязвимость системы JIT: Система «Точно вовремя» чрезвычайно чувствительна к внешним сбоям (природные катаклизмы, забастовки, пандемии), которые могут парализовать всю цепочку поставок.

Вызовы глобализации заставляют Toyota постоянно адаптировать свою модель. Например, в зарубежных филиалах классический «пожизненный найм» заменяется на систему долгосрочных контрактов и социальных гарантий, сохраняя дух, но меняя форму. Компания вкладывает огромные ресурсы в обучение местного персонала и менеджеров, пытаясь привить им философию «Пути Toyota», но сталкивается с культурными различиями, которые требуют постоянной калибровки управленческих подходов.

Что касается потенциала для российских компаний, то прямой перенос модели Toyota невозможен и контрпродуктивен. Однако осмысленное заимствование и адаптация отдельных принципов могут принести значительную пользу. Наиболее перспективными для внедрения являются:

1. Философия Кайдзен: Внедрение культуры постоянных малых улучшений на рабочих местах не требует огромных инвестиций, но может дать кумулятивный эффект в повышении производительности.
2. Инструменты Бережливого производства: Методы картирования потока создания ценности, система 5S (организация рабочего пространства), борьба с очевидными потерями (муда) могут быть успешно применены практически на любом предприятии.
3. Фокус на качестве: Перенос акцента с «отлова брака» на его предотвращение и наделение сотрудников ответственностью за качество на своем участке.

Главный вывод для российской практики — это не слепое копирование инструментов (например, карточек канбан), а попытка понять и адаптировать фундаментальные принципы: уважение к сотруднику как к источнику улучшений, нетерпимость к потерям и системный подход к качеству.

Проведенный всесторонний анализ позволяет нам сформулировать итоговые выводы и подвести итоги всей курсовой работы.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы были успешно решены все поставленные задачи, что позволило достичь основной цели — провести комплексный анализ организационной структуры и деятельности Toyota для выявления ключевых факторов успеха японской модели менеджмента. Проведенное исследование подтверждает, что феномен Toyota — это не случайность, а результат десятилетий целенаправленного построения уникальной управленческой системы.

В первой главе были рассмотрены теоретические и социокультурные основы японского управления, которые показали, что такие концепции, как групповая гармония (ва), пожизненный найм и консенсусные методы принятия решений, являются фундаментом, на котором выросли практические инструменты менеджмента.

Во второй главе был проведен детальный анализ кейса Toyota. Было установлено, что в основе успеха компании лежит гармоничный синтез корпоративной философии «Путь Toyota», основанной на непрерывном совершенствовании и уважении к людям, и ее практического воплощения — Производственной системы Toyota (TPS). TPS, в свою очередь, представляет собой целостную систему, нацеленную на искоренение потерь через принципы «Дзидока» и «Точно вовремя». Современная гибридная организационная структура компании обеспечивает гибкость и эффективное функционирование этих систем в глобальном масштабе.

В третьей главе был проведен критический анализ модели, который позволил систематизировать ее сильные стороны (качество, эффективность, лояльность) и слабые стороны (медлительность принятия решений, сложность культурной адаптации). Было определено, что для российских компаний наиболее перспективным является не слепое копирование, а вдумчивая адаптация таких принципов, как Кайдзен и Бережливое производство.

Таким образом, можно сформулировать главный итоговый тезис работы: успех Toyota основан на гармоничном синтезе уникальной корпоративной философии, системного подхода к операционной эффективности и гибкой организационной структуры, что делает ее модель ценным, но требующим глубокого осмысления и вдумчивой адаптации объектом для изучения.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее материалы могут быть использованы студентами экономических специальностей в качестве образца для написания собственных работ, а также менеджерами-практиками для ознакомления с передовыми управленческими технологиями и их потенциалом.

Направлениями для будущих исследований могут стать: сравнительный анализ адаптации модели Toyota на рынках США, Европы и Китая; исследование влияния процессов цифровизации и Индустрии 4.0 на эволюцию Производственной системы Toyota; а также анализ трансформации принципа «уважения к людям» в условиях современной «гиг-экономики».

Список использованных источников

Для написания качественной курсовой работы автор должен опираться на широкий круг релевантных и актуальных источников. Данный раздел должен содержать библиографический список, оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ или методическими указаниями вашего учебного заведения. Список должен включать не менее 20-30 наименований, в том числе:

• Классические монографии по японскому менеджменту (например, работы Масааки Имаи, Тайичи Оно).
• Современные научные статьи из рецензируемых журналов, посвященные Toyota и бережливому производству.
• Официальные публикации и годовые отчеты Toyota Motor Corporation.
• Аналитические статьи из ведущих деловых изданий.

(Примечание: здесь приводится образец структуры раздела, а не сам список литературы).

Приложения (при необходимости)

Раздел приложений не является обязательным, но может значительно обогатить работу, сделав ее более наглядной и убедительной. Автор может включить в приложения дополнительные материалы, которые иллюстрируют основные положения работы, но загромождали бы основной текст. Например:

• Приложение А: Детальная схема современной организационной структуры Toyota Motor Corporation.
• Приложение Б: Визуализация ключевых элементов TPS в виде классического «Дома TPS».

— Приложение В: Сравнительная таблица характеристик японской (на примере Toyota) и классической западной (например, фордистской) моделей управления.

(Примечание: здесь приводится образец структуры раздела, а не сами приложения).

Список использованной литературы

1. Инструменты бережливого производства; VSM (Value Stream Mapping) — Картирование потока создания ценности // Ключевые решения – консультационная компания http://www.krconsult.org/analytics/daijest/berejlivoe/tools/
2. Производственная логистика // Бизнес-портал Taobao.su: http://www.taobao.su/logistika-5.html (дата обращения — 20.11.2010).
3. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 473 с.
4. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 с.
5. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. 272 с.
6. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с.
7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 647 с.
8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2011. 864 с.
9. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2009. 144 с.
10. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. – 248 с.
11. Хусаинов М.Ф. Нормативный подход в определении эффективности организационных изменений. Ученые записки Волжско-Камского филиала Российской международной академии туризма / Под ред. проф. Ю.В. Темного; ВКФ РМАТ. Наб. Челны: Изд-во Камского госуд. политехн. ин-та, 2011. 120 с.
12. Хусаинов М.Ф. Финансовая структура и ее связь с оргструктурой. Актуальные вопросы маркетинга и менеджмента: Межвузовский сборник / Под ред. д. э. н. Ю.В. Темного. Наб. Челны: Изд-во Камского госуд. политехн. ин-та, 2010. 133 с.
13. Малиновская С. Лин, или качество по-японски / С. Малиновская // Авто-сервис. 2010. N 11.
14. Стивенсон У.Дж. Системы «Точно-в-срок» (just-in-time): разработка и внедрение / У.Дж. Стивенсон // Элитариум: Центр дистанционного образования, 2011. 62 с.
15. Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. Москва: Балчуг, 2001. 78 с.
16. Инструменты бережливого производства; VSM (Value Stream Mapping) — Картирование потока создания ценности // Ключевые решения – консультационная компания http://www.krconsult.org/analytics/daijest/berejlivoe/tools/