Организационная структура управления фирмы оптовой торговли: Теоретические основы, анализ и совершенствование на примере «Комплект Сервис»

В постоянно меняющемся ландшафте современного бизнеса, где гибкость и адаптивность становятся не просто преимуществами, а жизненной необходимостью, роль организационной структуры управления приобретает критическое значение. Для компаний оптовой торговли в России, оперирующих в условиях высокой конкуренции, региональной специфики и динамично меняющихся требований рынка, правильное построение и постоянное совершенствование этой структуры является залогом выживания и процветания. Согласно данным Росстата, в январе–мае 2025 года оборот оптовой торговли в России, хоть и показал небольшой рост в 0,2% за весь период, в мае продемонстрировал снижение на 3,0% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Эти колебания подчеркивают хрупкость и чувствительность сектора к экономическим изменениям, делая задачу оптимизации внутренних процессов, в частности, организационной структуры, исключительно актуальной.

Настоящая курсовая работа посвящена глубокому изучению теоретических основ организационных структур управления и их практическому применению. Цель работы — не только осмыслить фундаментальные концепции, но и применить их для анализа существующей организационной структуры российской компании оптовой торговли «Комплект Сервис», а затем разработать обоснованные рекомендации по ее совершенствованию. Мы последовательно пройдем путь от истоков управленческой мысли до актуальных вызовов, стоящих перед отечественным оптовым бизнесом, чтобы предложить конкретные шаги для повышения эффективности «Комплект Сервис».

Структура работы выстроена таким образом, чтобы обеспечить всесторонний охват темы: начиная с определения базовых понятий и исторического экскурса в теории менеджмента, мы перейдем к анализу факторов, формирующих организационные структуры, и специфике оптовой торговли в России. Далее будут рассмотрены методы оценки эффективности, что послужит основой для практического анализа кейса «Комплект Сервис» и формулирования адресных рекомендаций.

Теоретические основы организационных структур управления

В основе эффективного функционирования любого предприятия лежит его организационная структура. Это не просто схема подчинения, а живой каркас, который определяет, как взаимодействуют люди, распределяются задачи и принимаются решения. Понимание ее сущности и теоретических предпосылок является краеугольным камнем для любого, кто стремится к совершенствованию управленческих процессов. Что же необходимо для того, чтобы этот каркас работал бесперебойно и эффективно, приводя компанию к успеху?

Понятие и сущность организационной структуры управления

Представьте себе сложный механизм, где каждая шестеренка имеет свое место и функцию, а их взаимодействие обеспечивает бесперебойную работу всей системы. Организационная структура управления — это именно такой механизм в масштабах компании. Она представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Иными словами, это композиция из подразделений и управленческих органов, между которыми распределены работа, властные полномочия, потоки распоряжений и информации.

Сердцем этого механизма является управление — процесс планирования, организации, координации и контроля деятельности, направленный на достижение определённых целей. Оно охватывает действия по эффективному использованию всех доступных ресурсов: материальных, человеческих, финансовых. Современное управление часто ассоциируется с понятием менеджмента, которое можно определить как совокупность современных технологий, принципов, методов, средств и форм управления, призванных повысить эффективность работы предприятий.

В контексте нашей работы, мы сосредоточимся на оптовой торговле — виде торговой деятельности, где товары приобретаются и продаются для дальнейшего использования в предпринимательской деятельности (включая перепродажу), а не для личного потребления. Это создает специфические требования к организационной структуре, поскольку она должна обеспечивать эффективное взаимодействие с поставщиками и розничными потребителями, управление логистикой и складскими запасами, что, в свою очередь, диктует необходимость особой гибкости и масштабируемости.

Конечная цель любой управленческой структуры — достижение эффективности. Эффективность деятельности организации — это относительное значение, соизмеряющее результаты с затратами и ресурсами, необходимыми для их достижения. Иными словами, эффективная организационная структура управления — это та, которая гарантирует достижение компанией поставленных целей (производственных, экономических, социальных, технических) с использованием оптимального количества ресурсов, минимизируя потери и максимизируя отдачу. Только при таком подходе структура становится не просто схемой, а мощным драйвером роста.

Исторические школы и современные подходы к проектированию организаций

Путь к пониманию современных организационных структур пролегает через столетие управленческой мысли. Истоки многих актуальных концепций уходят корнями в девятнадцатый век, когда закладывались основы научного подхода к организации труда.

Классическая школа менеджмента, расцветшая на рубеже XIX–XX веков, стала первым мощным течением, предложившим универсальные принципы управления. Ее столпами были:

• Фредерик Тейлор и его научный менеджмент. В своем ключевом труде «Принципы научного менеджмента» (1911 год) Тейлор отстаивал идею объективного анализа фактов и данных для определения «наилучшего способа» выполнения работы. Он предложил разделить функции планирования и исполнительской деятельности, внедрить хронометраж и стандартизацию, чтобы повысить производительность. Его подход был ориентирован на оптимизацию индивидуальной работы и поточных процессов.
• Анри Файоль и его административная теория. Файоль, рассматривая управление с позиции администратора, вывел 14 универсальных принципов, применимых к любой организации. Эти принципы, такие как разделение труда, единство руководства, власть и ответственность, централизация, иерархия, порядок, справедливость, инициатива и командный дух, сформировали фундамент для построения административных структур и до сих пор остаются актуальными в контексте формирования функциональных обязанностей и взаимоотношений в организации.
• Макс Вебер и его концепция рациональной бюрократии. Вебер описал идеальную бюрократическую структуру как иерархическую, с централизованной властью, строгой регламентацией обязанностей, безличными правилами и административно-командными методами управления. Целью такой структуры была максимальная предсказуемость, стабильность и справедливость за счет исключения субъективизма.

Однако с течением времени стало ясно, что чисто механистический подход не учитывает всей сложности человеческих отношений. На смену ему пришла неоклассическая перспектива, подчеркивающая значение человеческого фактора. Ярким примером стали знаменитые Хоторнские исследования, которые показали, что социальная структура организации, групповые нормы и неформальные отношения оказывают огромное влияние на производительность труда. Этот подход сфокусировался на психологии, социологии и межличностных коммуникациях, обогатив теорию организации.

Современное понимание организационных структур во многом базируется на ситуационном подходе. Он постулирует, что не существует универсально «лучшей» организационной структуры. Эффективность зависит от соответствия структуры конкретной ситуации и факторов внешней и внутренней среды, таких как размер организации, используемые технологии, динамика окружающей среды и даже различия между ресурсами и процессами деятельности. Организационная теория системно изучает организацию, предполагая комплексный подход к процессам, протекающим в формальных и неформальных объединениях людей, подчеркивая взаимосвязь всех элементов и их взаимодействие со средой.

Классификация и типологии организационных структур

Многообразие факторов, влияющих на организацию, привело к формированию множества типологий структур, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. По форме и содержанию можно выделить два больших класса: механистические и органические структуры.

Механистические структуры — это наследие классической школы. Они характеризуются:

• Жёсткой иерархией.
• Высокой степенью централизации власти.
• Развитыми вертикальными и формальными связями.
• Строгой регламентацией обязанностей и правил.

К ним относятся:

• Линейная структура управления: Простейшая форма, где один руководитель осуществляет все функции управления. Характерна для мелких фирм или низовых подразделений, обеспечивает четкое единоначалие.
• Функциональная структура: Подразделения группируются по функциям (производство, маркетинг, финансы). Это способствует высокой специализации, но может приводить к дублированию команд и сложностям координации между функциями.
• Линейно-функциональная структура: Комбинированный вариант, сочетающий принцип единоначалия (линейные руководители) с функциональным разделением управленческого труда (функциональные службы, оказывающие помощь линейным). Это попытка объединить преимущества обоих типов.
• Дивизиональные структуры: Деление происходит по продукту, потребителю или географическому принципу (например, дивизионы «Молочные продукты», «Заказчики B2B», «Регион Восток»). Это позволяет компаниям гибко реагировать на изменения рынка и диверсифицировать деятельность, но может создавать проблемы с координацией между дивизионами и дублированием ресурсов.

Органические структуры, напротив, более гибки и адаптивны, они ориентированы на быстрые изменения и децентрализацию:

• Матричная организационная структура: Предполагает двойное подчинение – как функциональному руководителю, так и руководителю проекта/продукта. Это позволяет эффективно использовать специализированные ресурсы для реализации временных проектов, но может вызывать конфликты интересов и проблему «дуализма распорядительства».
• Проектные структуры: Создаются под конкретный проект, после завершения которого распускаются.
• Сетевые структуры: Предполагают аутсорсинг многих функций и координацию деятельности через сеть независимых компаний-партнеров.

Кроме того, существуют и другие типологии:

• Элементарная структура: Характерна для стартапов и микропредприятий, где руководитель лично осуществляет большинство функций.
• Структура по стратегическим единицам бизнеса (СЕБ): Используется крупными корпорациями, где каждая СЕБ представляет собой относительно независимое подразделение со своей стратегией и портфелем продуктов/услуг.

Также встречаются смешанные организационные структуры, которые комбинируют различные критерии группирования, пытаясь извлечь лучшее из нескольких миров. Выбор конкретного типа структуры — это всегда компромисс между эффективностью, контролем, гибкостью и затратами, и он должен быть глубоко укоренен в стратегии и условиях деятельности организации.

Факторы формирования и особенности организационных структур в оптовой торговле России

Организационная структура не является статичным образованием; она живет и дышит вместе с компанией, изменяясь под влиянием многочисленных сил. Понимание этих факторов критически важно для проектирования и адаптации структуры, особенно в такой динамичной сфере, как оптовая торговля.

Влияющие факторы на формирование организационной структуры

Выбор и формирование организационной структуры — это многофакторная задача. Среди наиболее значимых внутренних и внешних факторов, определяющих ее облик, можно выделить следующие:

• Миссия и стратегия организации: Это, пожалуй, самый фундаментальный фактор. Структура управления организацией является важным инструментом стратегического управления и должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Несоответствие существующей структуры намеченным стратегическим целям может привести к серьезным проблемам, вплоть до выхода компаний из рыночной игры. Если стратегия компании предполагает агрессивный рост и диверсификацию, то жесткая линейно-функциональная структура будет препятствием, тогда как дивизиональная или матричная окажется более подходящей.
• Масштабы деятельности: Малые фирмы часто обходятся простыми линейными структурами, тогда как крупные корпорации вынуждены прибегать к более сложным дивизиональным или матричным моделям для эффективного управления многочисленными подразделениями и проектами.
• Технологии: Характер используемых технологий (например, серийное производство, уникальные проекты, непрерывные процессы) влияет на необходимый уровень специализации, координации и контроля. Цифровые технологии, в частности, способствуют переходу к более плоским и сетевым структурам.
• Внешняя среда: Степень неопределенности, динамичность и сложность внешней среды (рынок, конкуренты, законодательство) требуют соответствующей адаптивности структуры. Стабильная среда позволяет использовать более механистические структуры, тогда как в турбулентной среде предпочтительнее органические и гибкие модели.
• Профессионализм менеджеров и уровень квалификации работников: Чем выше квалификация и уровень ответственности сотрудников, тем больше возможностей для децентрализации полномочий и использования более органических структур. И наоборот, при низком профессионализме требуется более строгий контроль и централизация.
• Скорость внешних изменений: В быстро меняющемся мире структура должна быть гибкой, способной быстро перестраиваться под новые вызовы и возможности.
• Компоненты механизма управления: Сами цели, принципы и методы управления оказывают непосредственное влияние на структуру. Система целей организации, например, является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений. Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру.

Таким образом, структура – это не просто набор звеньев, а динамический инструмент, который необходимо постоянно адаптировать под меняющиеся условия и стратегические приоритеты.

Особенности и актуальные тенденции развития оптовой торговли в России

Российский рынок оптовой торговли обладает рядом уникальных характеристик и переживает значительные трансформации, которые напрямую влияют на формирование и эволюцию организационных структур компаний в этом секторе.

Актуальная статистика и динамика:

• По данным Росстата, в январе – декабре 2024 года общий объем оборота оптовой торговли организаций всех видов деятельности составил 380 002,3 млн рублей. Это на 1,7 процента меньше в сопоставимых ценах, чем в предыдущем году.
• Однако, несмотря на это годовое снижение, за первые пять месяцев 2025 года наблюдаются противоречивые тенденции: в мае 2025 года оборот оптовой торговли в России составил 65 362,5 млн рублей, что на 3,0% меньше (в сопоставимых ценах) к соответствующему периоду предыдущего года. В то же время, за январь-май 2025 года рост составил 0,2%, что указывает на восстановление после спада.
• В мае 2025 года 82,9% оборота оптовой торговли формировалось организациями оптовой торговли, их оборот составил 54 162,8 млн рублей, или 98,9% (в сопоставимых ценах) к маю 2024 года.
• Важно отметить роль малого и среднего предпринимательства (МСП): по итогам 2024 года на долю субъектов МСП приходилось 41,7% оборота оптовой торговли. Более того, ежегодно наблюдается увеличение количества компаний и объемов оборота: число МСП по итогам 2023 года выросло до 6,35 млн (+5,9% к 2022 году), а к январю 2025 года достигло рекордных 6,59 млн. Обороты бизнеса, связанного с оптовой торговлей, выросли на 17% за первые 6 месяцев 2024 года к аналогичному периоду 2023 года. Эти данные говорят о значительном потенциале и гибкости малых и средних игроков.

Географическая специфика:

• Одной из важнейших черт оптовой торговли в России является её неравномерное региональное развитие. Более 40% оборота приходится на Центральный Федеральный округ, при этом 30% — на Москву, и ещё 8% — на Московскую область. Это создает дисбаланс и проблемы для компаний, стремящихся к развитию в регионах.

Влияние розничных сетей и малых оптовиков:

• Активное развитие розничных торговых сетей привело к созданию ими собственных оптовых и распределительных центров, что меняет ландшафт рынка и усиливает конкуренцию для независимых оптовиков.
• Несмотря на это, позиции мелких оптовых структур не ослабеваю�� благодаря наличию сети малых и средних независимых розничных предприятий. Часто небольшие оптовые фирмы совмещают функции оптовой и розничной торговли, что согласуется с общими мировыми тенденциями.

Государственное регулирование и инициативы:

• Государство также играет роль в формировании рынка. Концепция развития целостной системы оптовых продовольственных рынков (ОПР) утверждена Распоряжением Правительства от 27.09.2021 №2689-р. Это указывает на стремление к формированию многоформатной инфраструктуры оптовой торговли и может потребовать от компаний адаптации своих структур к новым условиям функционирования ОПР.
• Исторически, до либерализации экономики, российская оптовая торговля характеризовалась унифицированными структурами и жесткой централизованной регламентацией, что до сих пор может влиять на менталитет управления в некоторых компаниях.

Проблемы и вызовы:

• Неполное понимание роли оптовой торговли, недостаточное государственное регулирование, наличие значительного «теневого сектора» (который в оптовой торговле, по некоторым оценкам, выше среднего показателя по всем отраслям, который в 2020 году оценивался около 40%, а по итогам 2023 года составил около 13,1% ВВП в целом по России), отсутствие современных технологических наработок и IT-программ, а также несовершенство налогового законодательства — все это создает специфические трудности для оптовиков. Эти проблемы напрямую влияют на необходимость внедрения прозрачных, гибких и технологически продвинутых организационных структур.

Таким образом, российский оптовый рынок — это сложный конгломерат из крупных игроков и гибких МСП, подверженный влиянию как глобальных трендов, так и уникальных национальных особенностей, что требует от компаний постоянной адаптации своих управленческих моделей. В чем же заключается ключевая задача для компаний, стремящихся не просто выжить, но и успешно развиваться в таких условиях?

Методы анализа и оценки эффективности организационной структуры

Эффективная организационная структура — не самоцель, а инструмент для достижения стратегических задач компании. Понимание того, как оценить ее работу и выявить потенциальные точки роста, является ключевым для любого менеджера.

Принципы и подходы к оценке эффективности

Оценка эффективности организационной структуры управления является базовым фундаментом для повышения эффективности деятельности компании в целом. Ее сущность заключается в том, чтобы понять, насколько хорошо структура выполняет свои функции и способствует достижению общих целей.

Эффективность организационной структуры определяется тем, насколько она способствует выработке целевых направлений развития предприятия, обусловленных его потенциалом, и обеспечивает их реализацию наиболее экономичным способом через упорядоченное взаимодействие функциональных подсистем.

Иными словами, это не просто вопрос производительности отдельных звеньев, а гармоничное единство, где каждое подразделение работает на общий результат с минимальными затратами.

Методологические подходы к оценке эффективности организационной структуры, как правило, включают рассмотрение двух ключевых аспектов:

1. Целевая эффективность: Фокусируется на том, насколько организация достигает поставленных целей (производственных, рыночных, социальных и т.д.). Одним из признаков эффективности является именно соответствие организационной структуры стратегическим целям организации. Если структура не позволяет реализовать стратегию, она неэффективна.
2. Ресурсная эффективность: Оценивает, насколько оптимально используются ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) для достижения этих целей. Цель — достичь максимального результата при минимуме затрат.

Таким образом, эффективная структура — это та, которая не только ведет к цели, но и делает это с максимальной экономией и отдачей.

Количественные и качественные критерии оценки

Для всесторонней оценки эффективности организационной структуры используются как качественные, так и количественные критерии.

Качественные критерии: Они часто выражаются в виде экспертных оценок или балльных значений и отражают субъективные мнения специалистов, но при этом охватывают важные аспекты:

• Оперативность: Способность структуры быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, принимать и реализовывать управленческие решения.
• Адаптивность: Гибкость структуры, ее способность к перестройке и приспособлению к новым условиям, технологиям или стратегиям.
• Экономичность аппарата управления: Относительно невысокие затраты на содержание управленческого персонала и управленческих процессов.
• Уровень мотивации: Насколько структура способствует вовлеченности, инициативности и удовлетворенности сотрудников.
• Возможность компетентного управления: Насколько структура позволяет привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов, а также эффективно использовать их потенциал.
• Контролируемость работы подразделений: Четкость зон ответственности и механизмов контроля.

Количественные критерии: Эти метрики позволяют измерить эффективность в числовом выражении.

• Норма управляемости: Это ключевой показатель, представляющий собой количество сотрудников, которыми эффективно может управлять один руководитель. Для общей оценки эффективности организационной структуры может использоваться норма управляемости, которая варьируется в зависимости от специфики задач и уровня управления:
  • Для сложных и уникальных проектов: от 3 до 7 человек.
  • Для стандартных и рутинных задач: до 10 человек и более.
  • В условиях высокой регламентации процессов (например, конвейерное производство): от 10–20 человек (мелкосерийное производство) до 21–40 человек (непрерывные процессы).
  • При средней регламентации: 6–10 подчиненных.
  • В креативных сферах с низкой регламентацией: 3–5 человек.
  • Для руководителей высшего звена: рекомендуемая численность подчиненных составляет 5 ± 2.
  • Для руководителей среднего звена: 7 ± 2.
  • Количество ступеней управления должно быть минимальным для обеспечения «плоской» структуры, что повышает оперативность.
• Финансовые показатели: Хотя они оценивают эффективность всей деятельности организации, а не только структуры, они являются важным косвенным индикатором. К ним относятся:
  • Рентабельность продаж (ROS): Отношение чистой прибыли к объему продаж. Формула: Прибыль / Выручка × 100%.
  • Оборачиваемость активов (ATR): Соотношение объема продаж и объема активов, показывающее, насколько эффективно используются активы для генерации выручки. Формула: Выручка / Средняя стоимость активов.
  • Рентабельность активов (ROA): Соотношение чистой прибыли и общей стоимости активов. Формула: Чистая прибыль / Средняя стоимость активов × 100%.

Комплексная оценка эффективности организационной структуры всегда включает анализ внутренней и внешней среды, целей и задач организации, а также динамики основных показателей ее деятельности и финансово-хозяйственных результатов.

Алгоритм проведения анализа организационной структуры

Проведение анализа организационной структуры — это систематический процесс, который позволяет выявить существующие проблемы и определить пути их решения. Стандартный алгоритм включает несколько ключевых этапов:

1. Диагностика:
   • Выявление и формализация проблем: На этом этапе происходит сбор информации о текущем состоянии дел: интервью с сотрудниками, анализ документации (положения о подразделениях, должностные инструкции), изучение рабочих процессов. Выявляются симптомы неэффективности: длительность принятия решений, дублирование функций, конфликты между подразделениями, низкая мотивация персонала.
   • Анализ причин: Углубленное исследование выявленных проблем для определения их первопричин. Например, задержки в принятии решений могут быть вызваны избыточным количеством уровней управления или нечетким распределением полномочий.
2. Разработка новой организационной структуры (модели целевого состояния):
   • На основе выявленных проблем и стратегических целей компании формируется видение оптимальной, «целевой» организационной структуры. Это может включать перераспределение функций, изменение иерархии, создание новых подразделений или упразднение устаревших.
3. Осуществление преобразований:
   • Реализация разработанной структуры, которая включает внедрение новых положений, инструкций, переобучение персонала и мониторинг изменений.

Методы анализа организационной структуры:

Для проведения детального анализа используются различные подходы:

• Изучение бизнес-процессов: Глубокий анализ того, как выполняются основные и вспомогательные процессы в компании. Это позволяет выявить «узкие места», неэффективные шаги, дублирование операций и отсутствие связи между процессами и организационно-функциональной моделью. Непрерывное улучшение или трансформация бизнес-процессов часто является драйвером для изменения структуры.
• Работа с графическими схемами: Визуализация текущей организационной структуры (оргсхемы, схемы функциональных связей) помогает наглядно представить иерархию, подчиненность и взаимодействие подразделений.
• Измерение показателей: Сбор и анализ количественных данных, таких как норма управляемости, время на принятие решений, количество согласований, затраты на управление и другие метрики, рассмотренные выше.
• Сравнительный анализ (бенчмаркинг): Сопоставление текущей структуры и показателей с аналогичными показателями лучших практик в отрасли или у конкурентов.
• Факторный метод: Анализ влияния различных факторов (стратегии, размера, технологий, внешней среды) на текущую структуру. Примером факторного анализа, использующего стандартные методы, является метод цепных подстановок. Он позволяет определить влияние каждого фактора на общий результат, последовательно заменяя базовые значения факторов на фактические.
  • Пример применения метода цепных подстановок для анализа эффективности:
  • Допустим, нам нужно проанализировать изменение общей производительности (P) как функции от двух факторов: количества сотрудников (E) и средней выработки на одного сотрудника (W).
  • Базовый период (0): P₀ = E₀ × W₀
  • Отчетный период (1): P₁ = E₁ × W₁
  1. Определяем влияние изменения количества сотрудников (E), предполагая, что выработка на сотрудника осталась на базовом уровне: ΔP_E = (E₁ × W₀) — (E₀ × W₀)
  2. Определяем влияние изменения средней выработки на сотрудника (W), предполагая, что количество сотрудников уже изменилось до уровня отчетного периода: ΔP_W = (E₁ × W₁) — (E₁ × W₀)
  • Суммарное изменение производительности: ΔP = ΔP_E + ΔP_W = P₁ — P₀. Этот метод позволяет четко разделить влияние каждого фактора на конечный результат.

Этот комплексный подход позволяет получить глубокое понимание текущего состояния организационной структуры и разработать обоснованные рекомендации для ее оптимизации.

Анализ организационной структуры компании «Комплект Сервис»

Переходя от теории к практике, рассмотрим применение изученных принципов к конкретному предприятию. Компания «Комплект Сервис» послужит наглядным примером для иллюстрации всех этапов анализа организационной структуры.

Общая характеристика компании «Комплект Сервис»

«Комплект Сервис» — российская компания, специализирующаяся на оптовой торговле. Её деятельность охватывает широкий ассортимент товаров, предназначенных для использования в предпринимательской деятельности других компаний. В качестве оптового дистрибьютора, «Комплект Сервис» занимает важное звено в цепочке поставок, связывая производителей с многочисленными розничными предприятиями, малыми и средними бизнесами, а также крупными корпоративными клиентами, которые используют товары для своих нужд или дальнейшей перепродажи. Что это означает для ее рыночной позиции?

Компания стремится к расширению своего присутствия на рынке, активно работая над увеличением клиентской базы и географии поставок. Основной акцент делается на предоставлении комплексных решений для своих партнеров, что включает не только продажу товаров, но и логистическую поддержку, консультации и сервисное обслуживание. Несмотря на общую волатильность рынка оптовой торговли в России (напомним, май 2025 года показал снижение оборота на 3,0% в сопоставимых ценах к маю 2024 года), «Комплект Сервис» демонстрирует стремление к стабильности и развитию, пытаясь адаптироваться к изменяющимся условиям, включая усиление конкуренции со стороны розничных сетей, формирующих собственные распределительные центры.

Анализ текущей организационной структуры «Комплект Сервис»

Для полноценного анализа представим гипотетическую организационную структуру компании «Комплект Сервис». Допустим, на данный момент компания использует линейно-функциональную организационную структуру. Это достаточно распространенный тип для компаний среднего размера, который стремится совместить преимущества единоначалия с функциональной специализацией.

Организационная схема «Комплект Сервис» (гипотетическая):

Уровень	Должность / Подразделение	Подчинение	Основные функции
1	Генеральный директор	—	Общее стратегическое управление, принятие ключевых решений, внешние связи.
2	Коммерческий директор	Генеральный директор	Управление продажами, маркетингом, закупками.
2	Финансовый директор	Генеральный директор	Управление финансами, бухгалтерией, бюджетированием.
2	Директор по логистике и складу	Генеральный директор	Управление складом, транспортировкой, оптимизация цепочек поставок.
2	Директор по персоналу	Генеральный директор	Подбор, обучение, мотивация, кадровое делопроизводство.
3	Отдел продаж	Коммерческий директор	Прямые продажи, работа с клиентами, развитие клиентской базы.
3	Отдел маркетинга	Коммерческий директор	Анализ рынка, рекламные кампании, продвижение товаров.
3	Отдел закупок	Коммерческий директор	Поиск поставщиков, переговоры, заключение договоров.
3	Бухгалтерия	Финансовый директор	Ведение учета, отчетность, налогообложение.
3	Финансовый отдел	Финансовый директор	Планирование бюджета, финансовый анализ.
3	Склад	Директор по логистике и складу	Приемка, хранение, комплектация, отгрузка товаров.
3	Отдел транспорта	Директор по логистике и складу	Управление автопарком, маршрутизация.

Оценка типа структуры:
«Комплект Сервис» демонстрирует четкую иерархию и функциональное разделение труда. Руководители среднего звена (коммерческий, финансовый директора и т.д.) отвечают за свои функциональные области, а подразделения внутри них имеют линейное подчинение. Это классический пример линейно-функциональной структуры.

Анализ распределения полномочий, ответственности и информационных потоков:

• Полномочия: Четко определены по вертикали. Генеральный директор обладает высшими полномочиями, делегируя их функциональным директорам, которые, в свою очередь, наделяют полномочиями руководителей отделов.
• Ответственность: Распределена в соответствии с функциональными обязанностями. Каждый отдел и его руководитель несут ответственность за свои специфические задачи. Например, Отдел продаж отвечает за выполнение плана продаж, Отдел логистики — за своевременность поставок.
• Информационные потоки: Преимущественно вертикальные. Распоряжения идут сверху вниз, отчетность — снизу вверх. Горизонтальные связи между отделами (например, между Отделом продаж и Отделом логистики) существуют, но могут быть менее формализованными и требовать дополнительных согласований через высшее руководство.

Преимущества такой структуры:

• Четкое разделение труда и специализация: Каждый сотрудник понимает свои функции.
• Единоначалие: Подчиненный получает распоряжения от одного руководителя, что упрощает контроль.
• Эффективное использование экспертных знаний: Функциональные отделы развивают глубокую экспертизу в своей области.

Выявление проблем и недостатков организационной структуры «Комплект Сервис»

Несмотря на очевидные преимущества, линейно-функциональная структура «Комплект Сервис» может сталкиваться с рядом типичных проблем, особенно в условиях динамичного российского рынка оптовой торговли.

1. Проблема «дуализма распорядительства» и координации: Хотя структура является линейно-функциональной, на практике могут возникать ситуации, когда сотрудник, подчиняющийся, например, коммерческому директору, также получает указания от финансового директора (например, по вопросам кредитной политики) или директора по логистике (по срокам отгрузки). Это может приводить к конфликтам приоритетов и неэффективной координации между отделами.
2. Замедленная реакция на изменения рынка: Жесткая иерархия и вертикальные информационные потоки могут замедлять принятие решений. На рынке оптовой торговли, где требуется быстрая адаптация к изменению спроса, цен поставщиков или логистических условий, это становится критичным недостатком.
3. Дублирование функций и ресурсов: Например, Отдел маркетинга может разрабатывать стратегии продвижения, но Отдел продаж может иметь свои собственные инициативы, приводящие к распылению усилий. Или же у разных отделов могут быть свои небольшие IT-специалисты, вместо централизованного подхода.
4. Низкая управляемость и перегруженность руководящих уровней: Генеральный директор может быть перегружен оперативным контролем всех функциональных директоров, что отвлекает его от стратегических задач. Это может быть результатом широкой нормы управляемости на верхнем уровне или большого количества отчетов.
5. Отсутствие синергии и командной работы между подразделениями: Функциональная специализация может приводить к «колодезной» психологии, когда каждый отдел сфокусирован только на своих задачах, игнорируя общие цели компании. Например, Отдел продаж может не понимать логистических ограничений, а Отдел закупок – специфику требований клиентов.
6. Недостаточная формализация полномочий и ответственности: Хотя формально они распределены, на практике могут возникать «серые зоны», где никто не чувствует себя ответственным, или, наоборот, несколько отделов претендуют на одни и те же полномочия.

Связь с общими проблемами российского оптового рынка:

• Влияние «теневого сектора»: Значительная доля теневой экономики в оптовой торговле (по оценкам, несколько выше среднего показателя по всем отраслям) создает дополнительное давление. Это может приводить к необходимости двойного учета, неформальным схемам работы, что, в свою очередь, усложняет формальную структуру, делает ее менее прозрачной и повышает риски. Официальная структура может не отражать реальные потоки ресурсов и информации.
• Недостаточная цифровизация: Отсутствие современных технологических наработок и IT-программ, а также электронного учета и CRM-систем, упомянутое как общая проблема отрасли, в «Комплект Сервис» может проявляться в ручных процессах, медленном обмене информацией, ошибках и неэффективном управлении данными. Это усиливает все вышеперечисленные недостатки линейно-функциональной структуры, особенно в части оперативности и координации.
• Региональные особенности: Если «Комплект Сервис» работает в нескольких регионах, централизованная линейно-функциональная структура может быть неэффективной из-за неразвитости оптовой торговли в регионах и особенностей местных рынков, требующих большей автономии и адаптивности.

Эти проблемы указывают на необходимость пересмотра и совершенствования организационной структуры «Комплект Сервис» для повышения ее адаптивности, эффективности и способности реагировать на вызовы современного рынка.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры «Комплект Сервис»

Выявленные проблемы в организационной структуре «Комплект Сервис» требуют целенаправленных и обоснованных решений. Цель — не просто устранить недостатки, но и построить более гибкую, эффективную и устойчивую систему управления, способную адаптироваться к динамике российского рынка оптовой торговли.

Общие подходы к оптимизации организационных структур

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям, важно обозначить универсальные принципы, которыми следует руководствоваться при оптимизации любой организационной структуры:

1. Согласование структуры со стратегией компании: Это фундаментальный принцип. Организационная структура должна быть не просто схемой, а активным инструментом для реализации миссии и стратегических целей. Если стратегия направлена на инновации и быстрое проникновение на новые рынки, то нужна более органическая и гибкая структура.
2. Оптимизация числа ступеней управления (переход к неиерархическим структурам): Избыточное количество уровней управления замедляет принятие решений, искажает информацию и увеличивает затраты на содержание аппарата. Цель — создание более «плоской» структуры, где каждый руководитель имеет адекватную норму управляемости.
3. Устранение дублирования функций и полномочий: Четкое распределение ролей и ответственности предотвращает конфликты, повышает эффективность и способствует более рациональному использованию ресурсов.
4. Налаживание эффективного взаимодействия подразделений: Важно не только четко разделить функции, но и обеспечить бесперебойную горизонтальную координацию, чтобы избежать «колодезной» психологии и стимулировать синергию.
5. Повышение степени централизации/децентрализации: Оптимальный баланс между централизованным контролем и делегированием полномочий на нижние уровни зависит от специфики задач и уровня квалификации персонала. Для рутинных операций подходит централизация, для творческих и адаптивных — децентрализация.
6. Оптимизация числа и размеров органов управления: Каждое подразделение должно быть обосновано с точки зрения своих функций и вклада в общий результат.

Конкретные рекомендации для «Комплект Сервис»

Учитывая выявленные проблемы линейно-функциональной структуры «Комплект Сервис» и специфику российского оптового рынка, можно предложить следующие конкретные рекомендации:

1. Внедрение элементов матричной или проектной структуры для ключевых инициатив:
   • Для решения проблем координации и медленной реакции на рыночные изменения, а также для повышения синергии, «Комплект Сервис» может внедрить проектное управление для запуска новых продуктов, освоения новых регионов или реализации крупных клиентских проектов. Это позволит создавать временные команды с участием специалистов из разных функциональных отделов (продажи, маркетинг, логистика), подчиняющихся руководителю проекта, но сохраняющих функциональное подчинение. Это снизит «дуализм распорядительства», возникающий при отсутствии четкого проектного трека.
   • Пример: Запуск нового продуктового направления. Вместо того чтобы каждый функциональный отдел работал изолированно, формируется проектная команда во главе с менеджером проекта, который координирует все этапы от закупки до маркетинга и продаж.
2. Оптимизация «нормы управляемости» и сокращение уровней управления:
   • Провести аудит текущей нормы управляемости на всех уровнях. Для руководителей высшего звена, если их норма управляемости превышает рекомендованные 5 ± 2 подчиненных, рассмотреть возможность делегирования части полномочий или перераспределения функционала.
   • Если существуют промежуточные управленческие звенья, которые не добавляют существенной ценности, рассмотреть возможность их устранения для создания более «плоской» структуры. Например, если в отделе продаж есть несколько уровней менеджеров, некоторые из них могут быть объединены.
   • Пример: Если у коммерческого директора напрямую подчиняются более 7 руководителей отделов, часть из них может быть перегруппирована или их функции могут быть объединены под новым руководителем направления.
3. Интенсивное внедрение элементов цифровизации:
   • CRM-системы: Внедрение CRM-системы для централизованного управления клиентскими данными, автоматизации процессов продаж и маркетинга. Это позволит улучшить координацию между отделами продаж и маркетинга, повысить оперативность работы с клиентами и снизить влияние «теневого сектора» за счет прозрачности операций.
   • Электронный документооборот (ЭДО): Переход на ЭДО значительно ускорит согласование документов, снизит бюрократию и упростит взаимодействие с контрагентами, что критически важно в оптовой торговле.
   • Системы электронного учета и WMS (Warehouse Management System): Оптимизация складских процессов, повышение точности учета, сокращение времени на комплектацию и отгрузку заказов. Это напрямую повлияет на ресурсную эффективность и оперативность логистики.
   • Гипотетический пример отсутствия IT: Если сейчас заказы обрабатываются вручную, а учет ведется в разрозненных таблицах, внедрение CRM и WMS позволит автоматизировать эти процессы, сократить время обработки заказа с 2 часов до 15 минут, и снизить количество ошибок на 80%.
4. Развитие системы кросс-функциональных команд и коммуникаций:
   • Создание постоянно действующих рабочих групп или комитетов по ключевым вопросам (например, «Комитет по оптимизации цепочек поставок», «Комитет по развитию ассортимента»), включающих представителей различных функциональных подразделений. Это стимулирует горизонтальные связи и командную работу.
   • Регулярные кросс-функциональные совещания и использование корпоративных платформ для обмена информацией (интранет, корпоративные мессенджеры).
5. Формализация и уточнение должностных инструкций и положений о подразделениях:
   • Детальная проработка зон ответственности и полномочий для каждого сотрудника и отдела. Это поможет избежать дублирования функций и решить проблему «серых зон».
   • Особое внимание уделить вопросам взаимодействия между отделами: кто инициирует процесс, кто утверждает, кто контролирует.
6. Учет государственного регулирования и особенностей регионального развития:
   • Отслеживание инициатив, таких как Концепция развития оптовых продовольственных рынков. Если «Комплект Сервис» работает с продовольствием, адаптация структуры под требования ОПР может стать конкурентным преимуществом.
   • При выходе в новые регионы, рассмотреть возможность создания более децентрализованных структур (например, небольших дивизионов или филиалов с определенной степенью автономии) для гибкого реагирования на локальные условия, а не попытки управлять всем из центра.

Ожидаемые результаты от внедрения предложенных изменений

Внедрение предложенных рекомендаций должно привести к целому ряду положительных изменений в деятельности «Комплект Сервис»:

• Повышение адаптивности и оперативности: Более гибкая структура с эффективными горизонтальными связями и проектным управлением позволит компании быстрее реагировать на изменения рыночного спроса, ценовые колебания и действия конкурентов.
• Снижение операционных затрат: Устранение дублирования функций, оптимизация нормы управляемости и автоматизация процессов благодаря цифровизации приведут к сокращению накладных расходов на управление и более рациональному использованию ресурсов.
• Улучшение координации и синергии: Четкое распределение ролей, развитые кросс-функциональные коммуникации и проектные команды обеспечат более слаженную работу подразделений, что приведет к повышению общей производительности.
• Рост конкурентоспособности: Повышение эффективности внутренних процессов, лучшая адаптация к рынку и инновации в управлении позволят «Комплект Сервис» укрепить свои позиции, привлекать больше клиентов и увеличить долю рынка.
• Повышение уровня прозрачности: Внедрение CRM и ЭДО будет способствовать снижению рисков, связанных с «теневым сектором», обеспечивая более полную и достоверную информацию о бизнес-процессах.
• Улучшение мотивации персонала: Четкие роли, возможность участия в проектных командах и более плоская структура могут повысить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Таким образом, совершенствование организационной структуры «Комплект Сервис» — это не просто косметический ремонт, а стратегическая инвестиция в будущее компании, направленная на ее устойчивое развитие и процветание в условиях современного российского рынка оптовой торговли.

Заключение

Изучение теоретических основ и практических аспектов организационных структур управления, а также их применение на примере российской компании оптовой торговли «Комплект Сервис», позволило нам прийти к ряду ключевых выводов. Мы убедились, что организационная структура — это не просто формальная схема, а живой, динамичный каркас, который определяет эффективность всей деятельности предприятия. Ее способность достигать поставленных целей с оптимальным использованием ресурсов напрямую зависит от ее гибкости, адаптивности и согласованности со стратегическими приоритетами компании.

Исторический экскурс в теории менеджмента, от классической школы Тейлора, Файоля и Вебера до современных ситуационных подходов, подчеркнул эволюцию взглядов на управление и многообразие доступных моделей. Анализ различных типологий структур — от механистических (линейных, функциональных, дивизиональных) до органических (матричных, проектных) — показал, что выбор оптимальной модели всегда является результатом компромисса, обусловленного множеством внутренних и внешних факторов.

Особое внимание было уделено специфике российского рынка оптовой торговли. Актуальные статистические данные за 2024-2025 годы, демонстрирующие как общий рост сектора МСП, так и региональные диспропорции, а также влияние крупных розничных сетей и государственные инициативы, такие как Концепция развития оптовых продовольственных рынков, подчеркнули сложность и многомерность среды, в которой оперируют российские оптовики. Выявленные проблемы, включая существенную долю «теневого сектора» и недостаточную цифровизацию, являются критически важными для учета при проектировании управленческих структур.

Анализ гипотетической компании «Комплект Сервис» с ее линейно-функциональной структурой позволил выявить типичные недостатки, такие как замедленная реакция на изменения, проблемы координации, дублирование функций и потенциальная перегруженность руководства. Эти проблемы усугубляются спецификой российского рынка, где требуется высокая адаптивность и прозрачность.

Разработанные рекомендации по совершенствованию структуры «Комплект Сервис» носят комплексный характер и включают: внедрение элементов проектного управления, оптимизацию нормы управляемости, активную цифровизацию (CRM, ЭДО, WMS), развитие кросс-функциональных команд и четкую формализацию ролей. Прогнозируемые результаты, такие как повышение оперативности, снижение затрат, улучшение координации и рост конкурентоспособности, подтверждают значимость предложенных изменений.

Таким образом, цели курсовой работы были полностью достигнуты. Мы не только изучили теоретические основы, но и предложили практически применимые решения для конкретного предприятия, учитывая уникальные условия российского рынка. Комплексный подход к формированию и совершенствованию организационных структур, опирающийся на глубокий анализ и актуальные данные, является неотъемлемым условием для успешного развития компаний оптовой торговли в условиях динамично меняющейся экономической среды.

Список использованной литературы

1. Алексеевский В.С. Введение в российский менеджмент: Учебное пособие. Калуга: Манускрипт, 2001. 192 с.
2. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для вузов. 2-е изд. М.: Юнити-Дана, 2007. 271 с.
3. Быкова А.А. Организационные структуры управления. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2001. 528 с.
5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №5.
6. Гурков И.Б. Воздействие интегрированных структур управления на инновационное развитие российских предприятий: попытка эмпирического анализа. // Российский журнал менеджмента. 2005. №4.
7. Долан Э.Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель. СПб., 1992.
8. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: СОЮЗ, 1997.
9. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. М.: 2005. 352 с.
10. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
11. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. М.: 1999.
12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. СПб.: Питер, 2005. 464 с.
13. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. М.: ПМСОФТ, 2004. 190 с.
14. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. // Корпоративный менеджмент. 2003. №192.
15. Тихомирова А.В., Разу М.Л., Поршнев А.Г. Менеджмент. Теория и практика в России. М.: ФБК-ПРЕСС, 2003.
16. Тогунов И.А. Модель интегрированной системы организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №3.
17. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. М: ТК Велби, 2003. 256 с.
18. Анализ состояния и развития отрасли оптовой торговли. URL: https://sci-article.ru/stat.php?i=analiz-sostoyaniya-i-razvitiya-otrasli-optovoy-torgovli (дата обращения: 19.10.2025).
19. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Стратегия и организационная структура. Бизнес-портал AUP.Ru. URL: https://www.aup.ru/books/m237/14_04.htm (дата обращения: 19.10.2025).
20. Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. URL: https://msu.ru/press/vestnik/vestnik-mgu-seriya-6-ekonomika/ (дата обращения: 19.10.2025).
21. Всероссийский экономический журнал «ЭКО». URL: https://journal.nsu.ru/eco/ (дата обращения: 19.10.2025).
22. Выпуск по базовым видам деятельности в РФ в июле вырос на 4,1%. Интерфакс. URL: https://www.interfax.ru/business/917409 (дата обращения: 19.10.2025).
23. Глоссарий. Организационная структура управления. Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/glossary/organizational_structure_of_management/ (дата обращения: 19.10.2025).
24. Деловой климат в розничной и оптовой торговле в I квартале 2024 г. М.: НИУ ВШЭ. URL: https://issek.hse.ru/data/2024/05/20/2115167664/dk_24_q1_trade.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
25. Диссертация на тему «Экономико-организационный механизм развития оптовой торговли непродовольственными товарами. disserCat. URL: https://www.dissercat.com/content/ekonomiko-organizatsionnyi-mekhanizm-razvitiya-optovoi-torgovli-neprodovolstvennymi-tovarami (дата обращения: 19.10.2025).
26. Дубровская М.Е. Организация сбытовой деятельности в оптовой торговле: проблемы и пути решения // Российское предпринимательство. 2007. № 3. URL: https://creativeconomy.ru/articles/7343 (дата обращения: 19.10.2025).
27. Журнал «ЭКО». URL: https://ecotrends.ru/ (дата обращения: 19.10.2025).
28. Значение оптовой торговли в системе хозяйственных отношений с розничной торговлей // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-optovoy-torgovli-v-sisteme-hozyaystvennyh-otnosheniy-s-roznichnoy-torgovley (дата обращения: 19.10.2025).
29. Классические теории организации. URL: https://studfile.net/preview/4414167/page:19/ (дата обращения: 19.10.2025).
30. Менеджмент и управление. URL: https://www.kp.ru/putevoditel/obrazovanie/chto-takoe-upravlenie-i-menedzhment/ (дата обращения: 19.10.2025).
31. Менеджмент. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82 (дата обращения: 19.10.2025).
32. ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ. URL: https://www.belstat.gov.by/ofitsialnaya-statistika/makroekonomicheskaya-statistika/tseny/metodologicheskie-polozheniya-po-organizatsii-statisticheskogo-nablyudeniya-za-tsenami/glossariy/optovaya-torgovlya/ (дата обращения: 19.10.2025).
33. ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОГО РЫНКА. Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=54419999 (дата обращения: 19.10.2025).
34. Оптовая торговля (статистические данные Росстата). URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/opt(1).pdf (дата обращения: 19.10.2025).
35. Оптовая торговля это. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/law/podborki/optovaya_torgovlya_eto/ (дата обращения: 19.10.2025).
36. Оптовая торговля. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D0%BF%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BB%D1%8F (дата обращения: 19.10.2025).
37. Оптовая торговля: что это такое, виды и примеры реализации оптом. Клеверенс. URL: https://kleverens.ru/blog/optovaya-torgovlya-chto-eto-takoe-vidy-i-primery-realizatsii-optom/ (дата обращения: 19.10.2025).
38. Оптимизация оргструктуры. Статьи ГК ИНТАЛЕВ. URL: https://www.intalev.ru/agile/stati/optimizatsiya-orgstruktury/ (дата обращения: 19.10.2025).
39. Организационная структура и стратегия предприятия. URL: https://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/8404/55_Ivanova.pdf?sequence=1 (дата обращения: 19.10.2025).
40. Организационная структура и стратегия. URL: https://emg.wiki/wiki/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0_%D0%B8_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F (дата обращения: 19.10.2025).
41. Организационная структура управления предприятием. URL: https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a108/888562.html (дата обращения: 19.10.2025).
42. Организационная структура управления. Компания SLG Group Россия. URL: https://slggroup.ru/articles/organizacionnaya-struktura-upravleniya/ (дата обращения: 19.10.2025).
43. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ, Социально-экономическое содержание оптовой торговли. Коммерческая деятельность. Studme.org. URL: https://studme.org/105423/tovarovedenie/organizatsiya_optovoy_torgovli_sotsialno_ekonomicheskoe_soderzhanie_optovoy_torgovli (дата обращения: 19.10.2025).
44. Основные теории менеджмента. Психологическое сообщество «PSYERA». URL: https://psyera.ru/4196/osnovnye-teorii-menedzhmenta.htm (дата обращения: 19.10.2025).
45. Оценка эффективности организации. услуги Первый Эксперт. URL: https://1expert.ru/uslugi/otsenka-effektivnosti-organizatsii/ (дата обращения: 19.10.2025).
46. Оценка эффективности организационных структур систем управления предприятием и их потенциал. Вестник ВГУ. 2007. №2. С. 33. URL: https://www.vestnik.vsu.ru/pdf/economy/2007/02/2007-02-33.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
47. Оценка эффективности организационной структуры предприятия. URL: https://www.top-manager.ru/articles/ocenka-effektivnosti-organizacionnoj-struktury-predpriyatiya/ (дата обращения: 19.10.2025).
48. Оценка эффективности организационной структуры управления. Статья в журнале. Elibrary. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49430171 (дата обращения: 19.10.2025).
49. Оценка эффективности предприятия: критерии и методики. Bitcop. URL: https://bitcop.ru/blog/otsenka-effektivnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 19.10.2025).
50. Показатели стоимостного объема оптовой и розничной торговли. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_21290/a62efb6e0a876a445f1b635f7eb0152597b87834/ (дата обращения: 19.10.2025).
51. Показатели эффективности деятельности предприятия: формулы. URL: https://financer.com/ru/pokazateli-effektivnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 19.10.2025).
52. Понятия «управление» и «менеджмент». Бібліотека BukLib.net. URL: https://buklib.net/books/28905-teoriya-menedzhmentu/1-1-ponyatiya-upravleniya-i-menedzhmenta/ (дата обращения: 19.10.2025).
53. Представлена концепция развития оптовых рынков: что нужно знать. Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6682 (дата обращения: 19.10.2025).
54. Проблемы и перспективы развития оптовой торговли. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-perspektivy-razvitiya-optovoy-torgovli (дата обращения: 19.10.2025).
55. Развитие оптовой торговли в современной России. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-optovoy-torgovli-v-sovremennoy-rossii (дата обращения: 19.10.2025).
56. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия. URL: https://formula-truda.ru/rekomendatsii-po-sovershenstvovaniyu-organizatsionnoj-struktury-predpriyatiya/ (дата обращения: 19.10.2025).
57. Российский журнал менеджмента. URL: https://rjm.hse.ru/ (дата обращения: 19.10.2025).
58. Российский журнал менеджмента. Статьи из научного журнала по Экономика и бизнес. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/journal/n/rossiyskiy-zhurnal-menedzhmenta (дата обращения: 19.10.2025).
59. Российский журнал менеджмента. Журнал. ИСТИНА – Интеллектуальная Система Тематического Исследования НАукометрических данных. URL: https://istina.msu.ru/journals/1149454/ (дата обращения: 19.10.2025).
60. Совершенствование организационных форм осуществления оптовой торговли. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnyh-form-osuschestvleniya-optovoy-torgovli (дата обращения: 19.10.2025).
61. «Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений. Межотраслевые методические рекомендации» (утв. Госкомтрудом СССР). URL: https://www.law.ru/docs/doc/171501728 (дата обращения: 19.10.2025).
62. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ: СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХ. URL: https://elib.altstu.ru/elib/disser/rask/2006/01/raskina-d_avtoref.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
63. Структура управления организацией и факторы, её определяющие. URL: https://uchebnik.online/menedzhment/struktura-upravleniya-organizatsiey-faktoryi-opredelyayuschie.html (дата обращения: 19.10.2025).
64. Структурное построение оптового торгового предприятия. URL: https://studfile.net/preview/5745700/page:14/ (дата обращения: 19.10.2025).
65. СУЩНОСТЬ И ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-ponyatie-effektivnosti-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
66. Теория организаций. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B9 (дата обращения: 19.10.2025).
67. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://do.gendocs.ru/docs/index-387034.html (дата обращения: 19.10.2025).
68. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://www.sgu.ru/sites/default/files/textdocs/2017/04/18/teoriya_organizacii.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
69. Управление и менеджмент: сходства и различия. Лабиринт. URL: https://labirint.ru/news/2024/09/upravlenie-i-menedzhment-shodstva-i-razlichiya/ (дата обращения: 19.10.2025).
70. Что такое оптовая торговля. Uchet.kz. URL: https://www.uchet.kz/glossary/optovaya-torgovlya/ (дата обращения: 19.10.2025).
71. Что такое управление и менеджмент. Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/chto-takoe-upravlenie-i-menedzhment (дата обращения: 19.10.2025).
72. Что такое экономическая эффективность организации. Журнал «Коммерческий директор. URL: https://www.kom-dir.ru/article/1179-ekonomicheskaya-effektivnost-organizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
73. ЭКО (журнал). Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%9A%D0%9E_(%D0%B6%D1%83%D1%80%D0%BD%D0%B0%D0%BB) (дата обращения: 19.10.2025).
74. ЭКО (журнал). Рувики: Интернет-энциклопедия. URL: https://ru.ruwiki.ru/wiki/%D0%AD%D0%9A%D0%9E_(%D0%B6%D1%83%D1%80%D0%BD%D0%B0%D0%BB) (дата обращения: 19.10.2025).
75. Алгоритм проведения оценки эффективности организационной структуры. Статья в материалах «Исследования молодых ученых (LXVII)». URL: https://moluch.ru/conf/stud/archive/501/18190/ (дата обращения: 19.10.2025).
76. Организационные структуры управления. URL: https://www.mstu.edu.ru/static/books/file/pdf/upravlenie-predpriyatiem_glava5.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
77. Оценка эффективности организационных структур. URL: https://nsportal.ru/vuz/ekonomicheskie-nauki/library/2019/11/18/ocenka-effektivnosti-organizatsionnyh-struktur (дата обращения: 19.10.2025).
78. Стратегия и организационная структура. URL: https://studfile.net/preview/7968516/page:34/ (дата обращения: 19.10.2025).
79. ВЕСТНИК МОСКОВСКОГО УНИВЕРСИТЕТА. СЕРИЯ 6: ЭКОНОМИКА. URL: https://www.elibrary.ru/title_about_new.asp?id=7933 (дата обращения: 19.10.2025).
80. ВМУ. Серия 6. Экономика. URL: https://vestnik.econ.msu.ru/ (дата обращения: 19.10.2025).
81. Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. Журнал. ИСТИНА – Интеллектуальная Система Тематического Исследования НАукометрических данных. МГУ. URL: https://istina.msu.ru/journals/134268/ (дата обращения: 19.10.2025).
82. Russian Journal of Management ИЦ РИОР. Эдиторум. Editorum. URL: https://editorum.ru/ru/node/14800 (дата обращения: 19.10.2025).
83. Оргструктура и стратегия. Nova EPM. URL: https://nova-epm.ru/blog/orgstruktura-i-strategiya/ (дата обращения: 19.10.2025).
84. за 2024 год (Росстат). URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/oper_prom-11_2024.pdf (дата обращения: 19.10.2025).