Организационно-экономические аспекты выбора поставщиков и формирования коммерческих отношений в торговом предприятии: современный взгляд и российские реалии

В динамичном мире современного бизнеса, где потребительские предпочтения меняются с ошеломительной скоростью, а глобальные экономические вызовы ставят под угрозу стабильность целых отраслей, роль эффективного управления цепями поставок для торговых предприятий становится не просто важной, а критически значимой. По данным Росстата, оборот розничной торговли в России в сентябре 2025 года вырос на 1,8%, а оборот заведений общественного питания увеличился на 10,3%. Эти цифры наглядно демонстрируют не только оживление рынка, но и усиление конкуренции, требующей от каждого участника рынка максимальной оптимизации всех бизнес-процессов. И что из этого следует? Для торговых предприятий это означает прямую необходимость в стратегическом подходе к закупкам, ведь от своевременности и качества поставок напрямую зависят лояльность клиентов и финансовые результаты.

Настоящая курсовая работа призвана не только осветить теоретические основы выбора поставщиков и формирования коммерческих отношений, но и предложить глубокий анализ практических аспектов, характерных для российских реалий. Мы погрузимся в мир закупочной деятельности, исследуем эволюцию взаимоотношений с поставщиками, рассмотрим инновационные подходы, такие как применение искусственного интеллекта, и проанализируем сложную, но жизненно важную нормативно-правовую базу. Цель работы — предоставить студентам экономических и торговых вузов исчерпывающий и актуальный материал, который станет надежной опорой для понимания и совершенствования организационно-экономических механизмов взаимодействия торговых предприятий с их ключевыми партнерами.

Теоретические основы закупочной деятельности и определения

Прежде чем углубляться в тонкости выбора поставщиков и построения коммерческих отношений, необходимо заложить прочный фундамент из базовых понятий и концепций, что позволит дать четкие определения и раскрыть сущность процессов, составляющих ядро закупочной деятельности торгового предприятия.

Сущность и содержание закупочной деятельности торгового предприятия

Торговая деятельность, или торговля, по своей сути является видом предпринимательской деятельности, непосредственно связанной с циклом «приобретение – продажа товаров». В этой цепочке приобретение, или закупочная деятельность, играет фундаментальную роль. Это не просто покупка, это стратегический процесс, который определяет качество, ассортимент, ценовую политику и, в конечном итоге, конкурентоспособность торгового предприятия.

Закупочная деятельность включает в себя целый комплекс функций: от исследования рынка поставщиков и анализа их предложений до заключения договоров, организации доставки, контроля качества и оплаты товаров. Для торгового предприятия она является ключевым элементом, который напрямую влияет на маржинальность, уровень запасов, лояльность клиентов и общую устойчивость бизнеса. Эффективная закупочная деятельность позволяет минимизировать издержки, обеспечить бесперебойность поставок, поддерживать актуальный ассортимент и быстро реагировать на изменения потребительского спроса.

Правовые основы коммерческих отношений: договор поставки

В основе любых коммерческих отношений лежит правовая база, которая закрепляет права и обязанности сторон, гарантируя стабильность и предсказуемость взаимодействия. В контексте торговой деятельности центральное место занимает договор поставки.

Договор поставки — это особая разновидность договора купли-продажи, регулируемая статьей 506 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ). Его ключевые особенности заключаются в следующем:

• Субъектный состав: Поставщиком-продавцом всегда выступает субъект предпринимательской деятельности. Покупателем также является юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, приобретающий товары для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним или иным подобным использованием.
• Цель приобретения: Товары приобретаются не для конечного потребления, а для дальнейшей перепродажи или использования в производственном процессе.
• Срок передачи: Договор поставки, как правило, предусматривает передачу товаров в обусловленный срок или сроки, что критически важно для планирования деятельности торгового предприятия.

Таким образом, договор поставки является краеугольным камнем, на котором строятся формализованные коммерческие отношения, обеспечивая правовую защиту и регулирование взаимодействия между поставщиками и торговыми предприятиями.

Концепции управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM)

В условиях глобализации и усложнения цепей поставок, простое заключение договора уже недостаточно для обеспечения долгосрочного успеха. На смену приходит стратегический подход, известный как Управление отношениями с поставщиками (SRM — Supplier Relationship Management).

SRM — это не просто набор тактических приемов, а всеобъемлющий процесс управления взаимоотношениями с ключевыми поставщиками, направленный на создание максимальной ценности для обеих сторон.

Цели SRM многогранны:

• Снижение рисков: Минимизация потенциальных угроз, связанных с поставками (перебои, низкое качество, ценовые колебания).
• Улучшение условий закупок: Достижение более выгодных цен, условий оплаты, сроков доставки и других параметров сотрудничества.
• Выстраивание долгосрочных взаимовыгодных отношений: Переход от транзакционного подхода к партнерскому, основанному на доверии и совместном развитии.

SRM включает в себя ряд ключевых компонентов:

1. Анализ и оценка поставщиков: Систематическая оценка по таким параметрам, как качество продукции, сроки поставок, стоимость, финансовая устойчивость, репутация.
2. Автоматизация обмена документами и коммуникаций: Внедрение IT-систем для оптимизации документооборота, обработки заказов, обмена информацией, что повышает прозрачность и скорость взаимодействия.
3. Мониторинг выполнения KPI и SLA: Отслеживание ключевых показателей эффективности и соглашений об уровне обслуживания для контроля за соблюдением договорных обязательств.
4. Управление рисками и их прогнозирование: Выявление потенциальных угроз, разработка превентивных мер и планов реагирования.
5. Формирование стратегических планов взаимодействия: Разработка дорожных карт для развития отношений с ключевыми поставщиками, включая совместные проекты по улучшению продукции или оптимизации процессов.

Таким образом, SRM является современной парадигмой, позволяющей торговым предприятиям не просто покупать товары, но и стратегически управлять всей экосистемой своих поставщиков, превращая ее в источник конкурентных преимуществ.

Критерии, методы выбора и стратегическая сегментация поставщиков

Выбор оптимального поставщика — это не просто рутинная операция, а стратегическое решение, которое может как обеспечить процветание бизнеса, так и стать причиной серьезных проблем. Особенно это актуально для таких динамичных секторов, как розничная торговля и общественное питание, где качество, свежесть и своевременность поставок напрямую влияют на финансовые показатели и репутацию предприятия. Но что же находится «между строк» этого выбора? Отсутствие системного подхода к выбору поставщиков способно привести к колоссальным потерям, начиная от некачественной продукции и заканчивая срывом поставок в пиковые периоды, поэтому каждый шаг в этом процессе должен быть максимально выверен.

Общие и специфические критерии выбора поставщиков

При поиске партнеров торговые предприятия оперируют широким спектром критериев, которые можно разделить на общие и специфические, характерные для конкретных отраслей.

Общие критерии, универсальные для любого торгового предприятия:

1. Качество продукции: Фундаментальный критерий. Поставляемые товары должны соответствовать установленным стандартам, техническим регламентам и ожиданиям потребителей. Подтверждением могут служить сертификаты соответствия, санитарно-эпидемиологические заключения, результаты лабораторных исследований.
2. Ассортимент: Способность поставщика предоставить необходимую номенклатуру товаров, соответствующую потребностям торгового предприятия и его целевой аудитории.
3. Цены и условия ценообразования: Конкурентоспособные цены, а также гибкость ценовой политики, наличие скидок за объемы, программ лояльности и возможность фиксации цен на определенный период.
4. Надежность и своевременность поставок: Гарантия выполнения заказов в оговоренные сроки и в полном объеме. Перебои в поставках могут привести к потере прибыли и репутации.
5. Гибкость и сервис: Готовность поставщика адаптироваться к изменяющимся потребностям покупателя (например, изменение объема заказа, экстренные поставки), качество обслуживания, оперативность реагирования на запросы и претензии.
6. Репутация и отзывы: Опыт сотрудничества с другими клиентами, отзывы на рынке, продолжительность присутствия на рынке, отсутствие судебных исков и претензий.

Специфические критерии, особенно важные для сферы общественного питания (HoReCa):

• Свежесть продуктов: Критически важна для скоропортящихся товаров. Приоритет отдается местным поставщикам (гиперлокальность) для минимизации сроков доставки и сохранения качества.
• Соответствие стандартам: Строгое соблюдение санитарных норм и требований безопасности пищевых продуктов.
• Условия сотрудничества: Гибкие условия оплаты (отсрочка платежа), возможность возврата некачественного товара, минимальный объем заказа.
• Наличие уставных документов и сертификатов: Подтверждение легальности деятельности и соответствия продукции всем необходимым требованиям.

Современные методы оценки и отбора поставщиков

Выбор поставщика — это не интуитивное решение, а результат систематической оценки с применением различных методов.

1. Метод сравнительной оценки: Самый распространенный подход, который предполагает сравнение предложений нескольких потенциальных поставщиков по ключевым критериям (цена, качество, сроки, условия оплаты). Для повышения объективности можно использовать балльные системы оценки, где каждому критерию присваивается вес, а поставщикам — баллы.
2. Аудит поставщиков: Глубокая проверка потенциального или действующего поставщика, включающая оценку его производственных мощностей, системы контроля качества, финансовой устойчивости, логистических возможностей и соблюдения этических норм.
3. Запрос коммерческих предложений (RFP — Request for Proposal): Формализованный процесс, когда торговое предприятие рассылает подробное описание своих потребностей потенциальным поставщикам, которые затем предоставляют свои предложения. Это позволяет получить стандартизированную информацию для сравнения.
4. Использование программ лояльности и скидок: Поставщики часто предлагают бонусы за объем закупок или длительное сотрудничество, что может существенно влиять на итоговую стоимость и выбор.
5. Обмен опытом: Изучение рекомендаций коллег по рынку, участие в отраслевых ассоциациях и форумах, где можно получить ценную информацию о надежности и качестве работы различных поставщиков.

Стратегическая сегментация поставщиков (Матрица Кральича)

Для эффективного управления отношениями с поставщиками и формирования адекватных тактик взаимодействия критически важна их стратегическая сегментация. Одним из наиболее известных и применимых инструментов для этого является Матрица Кральича.

Матрица Кральича (Kraljic Matrix) классифицирует поставщиков и закупаемые товары/услуги по двум основным осям:

• Влияние на прибыль (Profit Impact): Насколько важна данная закупка для конечной прибыли компании? (высокое/низкое).
• Риск поставки (Supply Risk): Насколько высок риск перебоев, повышения цен, низкого качества или других проблем, связанных с данной закупкой? (высокий/низкий).

На основе этих двух параметров выделяются четыре категории:

Категория поставщиков	Влияние на прибыль	Риск поставки	Рекомендуемая тактика взаимодействия
Стратегические	Высокое	Высокий	Развитие партнерских отношений, совместные проекты, долгосрочные контракты, тесная интеграция.
Узкие места	Низкое	Высокий	Минимизация рисков, поиск альтернативных источников, страхование, разработка запасных планов.
Рычаговые	Высокое	Низкий	Использование рыночной силы, агрессивные переговоры, поиск лучших цен, но без ущерба качеству.
Нестратегические	Низкое	Низкий	Автоматизация закупок, стандартизация, минимизация усилий по управлению.

Применение Матрицы Кральича позволяет торговым предприятиям не тратить одинаковые ресурсы на всех поставщиков, а сосредоточиться на наиболее важных, выстраивая дифференцированные стратегии взаимодействия. Например, для стратегических поставщиков уместны долгосрочные контракты и тесное сотрудничество, тогда как для нестратегических — стандартизированные электронные закупки.

Развивающиеся тренды в поставках для HoReCa в России

Российский рынок HoReCa (Hotel, Restaurant, Cafe) демонстрирует уникальные тренды, формирующиеся под влиянием как глобальных, так и локальных факторов.

1. Гиперлокальность: Все больший приоритет отдается местным поставщикам. Это обусловлено не только стремлением к свежести продуктов и поддержке региональной экономики, но и сокращением логистических издержек, а также снижением зависимости от дальних и потенциально более рискованных цепочек поставок. Для ресторанов это означает возможность предложить уникальные, сезонные блюда из местных ингредиентов.
2. Цифровизация закупок: Переход на электронный документооборот, использование онлайн-платформ и систем аналитики становится нормой. Это повышает прозрачность, ускоряет процессы, снижает количество ошибок и позволяет проводить более глубокий анализ данных для принятия решений.
3. Рост спроса на специализированные и «здоровые» продукты: Все большее число потребителей ориентируются на здоровый образ жизни и особые диеты. Это стимулирует спрос на безглютеновые, веганские, безлактозные, органические продукты. Поставщики, способные предложить такой ассортимент, получают значительное конкурентное преимущество.
4. Усиление контроля качества и прослеживаемости: Потребители и регуляторы требуют все большей прозрачности в отношении происхождения продуктов, условий их производства и транспортировки. Системы прослеживаемости становятся не просто желательными, а обязательными.

Эти тренды формируют новую архитектуру закупочной деятельности в HoReCa, требуя от торговых предприятий и поставщиков гибкости, технологической оснащенности и готовности к постоянным изменениям.

Организационно-экономические модели и стратегии формирования долгосрочных коммерческих отношений

Формирование прочных, взаимовыгодных коммерческих отношений с поставщиками является одним из столпов устойчивого развития торгового предприятия. Это не просто вопрос разовых сделок, а стратегическое инвестирование в стабильность, качество и инновации. В этом разделе мы рассмотрим, как организации выстраивают свои отношения с поставщиками, используя различные стратегии и модели.

Стратегии управления отношениями с поставщиками (SRM)

Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM) — это не статичный процесс, а динамичная система, которая предполагает последовательное выполнение нескольких ключевых этапов для оптимизации всей цепочки поставок и создания ценности.

1. Идентификация зон, требующих пристального внимания: На этом этапе проводится глубокий анализ всех закупочных категорий и поставщиков для выявления тех, которые имеют наибольшее влияние на финансовые показатели компании, а также тех, которые сопряжены с высокими рисками. Это может быть связано с уникальностью товара, его критической важностью для производственного процесса или высокой долей в общей структуре затрат.
2. Стратегическая сегментация поставщиков: Как уже упоминалось, Матрица Кральича является эффективным инструментом для классификации поставщиков. Она позволяет разделить их на стратегических, узких мест, рычаговых и нестратегических. Эта сегментация критически важна для понимания того, какой уровень внимания и какие тактики взаимодействия следует применять к каждой группе. Например, со стратегическими поставщиками целесообразно выстраивать долгосрочные партнерские отношения, инвес��ировать в совместные разработки, тогда как с нестратегическими — автоматизировать закупки и минимизировать затраты на управление.
3. Формирование тактики взаимодействия с поставщиками: На основе сегментации разрабатываются конкретные тактики. Это может включать выбор типа контракта (долгосрочный, краткосрочный), определение частоты и формата коммуникаций, разработку программ развития поставщиков, внедрение систем мониторинга производительности и т.д. Цель — максимизировать ценность, минимизировать риски и оптимизировать затраты для каждой категории.
4. Реализация намеченной стратегии: Фактическое применение разработанных тактик. Этот этап включает в себя не только заключение договоров и проведение закупок, но и постоянный мониторинг, оценку эффективности, корректировку стратегии при необходимости. Это итеративный процесс, требующий гибкости и постоянного взаимодействия с поставщиками.

SRM, таким образом, превращает процесс закупок из чисто операционного в стратегический, позволяя торговым предприятиям создавать устойчивые конкурентные преимущества.

Преимущества и особенности долгосрочных контрактов

Долгосрочные контракты с поставщиками представляют собой один из наиболее эффективных инструментов SRM, особенно для стратегических категорий товаров и услуг. Их ценность трудно переоценить, особенно в условиях экономической нестабильности.

Ключевые преимущества долгосрочных контрактов:

• Фиксация цен: Возможность закрепить цены на продолжительный период минимизирует влияние рыночных колебаний и позволяет более точно планировать бюджет. Это особенно важно для товаров, подверженных высокой волатильности цен.
• Минимизация вероятности перебоев в поставках: Долгосрочные отношения с надежным поставщиком создают стабильный канал поставок, снижая риск дефицита товаров. Поставщик, в свою очередь, получает гарантированный объем заказов, что стимулирует его к более ответственному подходу.
• Установление четких условий сотрудничества: Детальная проработка всех аспектов взаимодействия в рамках долгосрочного контракта (качество, сроки, объемы, условия оплаты, штрафные санкции, логистика) устраняет неопределенность и снижает вероятность конфликтов.
• Повышение качества и инноваций: Долгосрочное партнерство способствует обмену опытом, совместной разработке новых продуктов или улучшению существующих, поскольку обе стороны заинтересованы в успехе друг друга.
• Обеспечение инвестиций и производственных мощностей: Для поставщиков долгосрочные контракты являются сигналом к инвестированию в расширение мощностей, модернизацию оборудования, что гарантирует будущие объемы поставок.

Примеры успешного применения в российских отраслях:

В России долгосрочные контракты успешно зарекомендовали себя в различных отраслях, демонстрируя свою эффективность:

• Фармацевтика: Обеспечение стабильных поставок критически важных лекарственных средств.
• Судостроение: Планирование производства на годы вперед, требующее долгосрочных обязательств по поставкам комплектующих и материалов.
• Логистика и транспортное машиностроение: Гарантия наличия необходимых объемов перевозок и запасных частей.
• Агропром: В конце 2023 года Минсельхоз и Минпромторг России активно продвигали идею долгосрочных контрактов на социально значимые продовольственные товары, видя в них инструмент для обеспечения прогнозируемых объемов и цен в рознице. Это решение направлено на стабилизацию рынка и защиту потребителей от резких ценовых скачков.

Проактивная модель управления закупками

Проактивная модель управления закупками отличается от реактивной тем, что она не просто реагирует на возникающие проблемы, а предвидит их и действует на опережение. Это означает постоянное изучение влияния товарных групп на риски и рентабельность компании.

Основные элементы проактивной модели:

• Изучение влияния товарных групп: Анализ, какие категории товаров наиболее подвержены ценовым колебаниям, перебоям в поставках, изменению качества или другим рискам. Это позволяет сосредоточить усилия на наиболее уязвимых звеньях цепочки.
• Формирование конкурентной среды с несколькими поставщиками: Даже при наличии надежного долгосрочного партнера, проактивный подход предполагает поддержание отношений с 2-3 альтернативными поставщиками для каждой критичной позиции. Это создает здоровую конкуренцию, дает рычаги для переговоров и обеспечивает страховочный вариант в случае непредвиденных обстоятельств.
• Постоянный мониторинг рынка: Отслеживание трендов, изменений в ценах, появлении новых технологий или игроков на рынке поставщиков позволяет своевременно корректировать закупочную стратегию.
• Развитие поставщиков: Проактивная модель может включать программы по обучению или развитию поставщиков, чтобы они соответствовали растущим требованиям торгового предприятия.

Таким образом, проактивная модель управления закупками — это не просто реагирование на внешние стимулы, а активное формирование будущего, где торговое предприятие управляет своей закупочной средой, а не является ее заложником.

Управление рисками в цепях поставок и их минимизация

Закупочная деятельность, будучи одним из ключевых элементов функционирования торгового предприятия, неразрывно связана с множеством рисков. В условиях глобальной нестабильности и быстрых изменений на рынках, способность эффективно выявлять, оценивать и минимизировать эти риски становится критически важным фактором устойчивости и конкурентоспособности.

Классификация и источники рисков в закупках

Риск определяется как потенциальная, измеримая возможность наступления неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий, таких как потери, ущерб или убытки, в условиях неопределенности. В сфере закупок риски многообразны и могут быть классифицированы по нескольким основным категориям.

1. Риски поставщиков:
   • Ненадежность: Неспособность поставщика выполнить свои обязательства, например, поставка не в срок или не в полном объеме.
   • Несоответствие качеству: Поставка продукции, не соответствующей заявленным стандартам или ожиданиям.
   • Нарушения сроков: Задержки в доставке, что может привести к сбоям в работе торгового предприятия и потере клиентов.
   • Финансовая нестабильность: Банкротство поставщика или его неспособность обеспечить необходимые объемы производства.
2. Рыночные риски:
   • Колебания цен: Непредсказуемые изменения стоимости товаров на рынке, что влияет на себестоимость и маржинальность.
   • Дефицит ресурсов: Нехватка сырья или готовой продукции из-за природных катаклизмов, геополитических событий или производственных сбоев.
   • Изменение рыночного спроса: Неожиданное падение или рост спроса, к которому поставщик не готов.
3. Операционные риски:
   • Ошибки в документации: Неточности в заказах, счетах, контрактах, ведущие к задержкам или неверным поставкам.
   • Слабая коммуникация: Неэффективный обмен информацией между торговым предприятием и поставщиком, приводящий к недопониманию и ошибкам.
   • Человеческий фактор: Ошибки персонала при обработке заказов, контроле качества или приемке товаров.
4. Юридические риски:
   • Нарушения условий контрактов: Несоблюдение поставщиком договорных обязательств, требующее юридического вмешательства.
   • Изменение законодательства: Введение новых норм или правил, влияющих на закупочную деятельность или требования к продукции.
5. Финансовые риски:
   • Несвоевременные платежи: Проблемы с оплатой товаров, что может ухудшить отношения с поставщиками.
   • Инфляционные риски: Рост инфляции, увеличивающий себестоимость закупаемых продуктов и, как следствие, розничные цены.
   • Валютные риски: Колебания курсов валют при международных закупках.
6. Логистические риски:
   • Транспортные проблемы: Задержки из-за поломок транспорта, пробок, проблем с инфраструктурой.
   • Таможенные задержки: Проблемы с оформлением на границе при импортных поставках.
   • Стихийные бедствия: Природные катаклизмы, нарушающие логистические маршруты и производство.
7. Этические риски:
   • Нарушение прав человека на производстве: Использование детского или принудительного труда.
   • Несоблюдение экологических норм: Поставка продукции от поставщиков, загрязняющих окружающую среду.
   • Коррупция и недобросовестные практики: Взяточничество, откаты, искажение информации.

Актуальные вызовы для российских предприятий

Последние годы принесли российским предприятиям ряд беспрецедентных вызовов, существенно повлиявших на цепочки поставок. Геополитические факторы и экономические изменения привели к необходимости быстрой адаптации и перестройки логистических схем.

• Проблемы с импортом оборудования и комплектующих: Согласно опросу ЦБ РФ в 2022 году, 30% российских предприятий столкнулись с трудностями при импорте оборудования и комплектующих. В ключевых отраслях, таких как машиностроение, металлургия и железнодорожный транспорт, этот показатель достигал 50-57%, а в фармацевтике — 60%. Это свидетельствует о серьезной зависимости от зарубежных поставок и необходимости поиска новых источников.
• Потеря привычных поставщиков: В 2022 году 45% российских импортеров столкнулись с потерей устоявшихся каналов поставок. Это заставило компании искать новых партнеров, часто в менее привычных регионах.
• Увеличение сроков и стоимости поставок: Более 70% импортеров отметили значительное увеличение сроков поставок, а у 54% респондентов затраты на поставки выросли в два-три раза. Это напрямую влияет на оборачиваемость капитала, себестоимость и ценовую конкурентоспособность.
• Риски, связанные с государственным регулированием цен: В октябре 2025 года торговые сети (АКОРТ) выразили опасения относительно потенциальных перебоев с поставками продуктов, если Минсельхоз РФ обяжет фиксировать цены в долгосрочных контрактах на социально значимые товары. Ритейлеры аргументируют это труднопрогнозируемыми скачками цен и риском ухода продукции на «серый» рынок, что может привести к дефициту и убыткам.

Эти вызовы подчеркивают необходимость комплексного подхода к управлению рисками и формирования гибких, устойчивых цепей поставок.

Стратегии минимизации рисков

Для эффективной минимизации рисков торговые предприятия должны применять многогранный подход, включающий как превентивные меры, так и механизмы реагирования.

1. Диверсификация поставщиков: Рекомендуется сотрудничать с несколькими поставщиками (идеально — 2-3 альтернативных для каждой критичной позиции), желательно из разных регионов. Это снижает зависимость от одного источника и обеспечивает резервные каналы поставок в случае проблем у основного партнера.
2. Использование «прокладок» через страны-партнеры: В условиях санкционных ограничений и платежных сбоев, российские компании активно используют посредников в странах-партнерах (например, ОАЭ, Турция, Казахстан). Хотя это удлиняет цепочки поставок и может повысить издержки, это существенно повышает устойчивость и надежность импорта.
3. Регулярный аудит поставщиков: Периодическая проверка финансового состояния, производственных мощностей, систем контроля качества и репутации поставщиков. Это позволяет выявлять потенциальные проблемы на ранней стадии.
4. Внедрение системы сертификации поставщиков: Разработка и применение внутренних стандартов и процедур для оценки и квалификации поставщиков, подтверждающих их надежность и соответствие требованиям.
5. Создание резервов:
   • Страховые запасы материалов: Накопление определенных объемов ключевых товаров на складах для обеспечения бесперебойной работы в случае задержек или сбоев поставок.
   • Финансовые резервы: Формирование фондов для покрытия непредвиденных расходов, связанных с рисками (например, поиск нового поставщика, экстренная закупка по более высокой цене).
6. Проведение входного контроля поставляемых материалов: Строгая проверка качества и количества каждой партии товара при его приемке.
7. Регулярное обновление требований к качеству продукции: Постоянный мониторинг рыночных стандартов, потребительских ожиданий и законодательных изменений для своевременной корректировки требований к поставщикам.

Применение этих стратегий позволяет торговым предприятиям не только снизить вероятность наступления рисковых событий, но и минимизировать их негативные последствия, обеспечивая стабильность и эффективность закупочной деятельности.

Инновационные подходы и цифровые инструменты для оптимизации закупок

Эпоха цифровой трансформации радикально меняет подходы к управлению закупками. Сегодня эффективность закупочной деятельности определяется не только умением вести переговоры, но и способностью максимально использовать возможности современных технологий. Главным трендом является автоматизация, позволяющая существенно повысить прозрачность, скорость и точность закупочных процессов.

Автоматизация закупочной деятельности: тренды и решения

В России наблюдается активный рост использования отечественных IT-решений для закупочной деятельности. По данным на 2025 год, более 80% российских компаний применяют такие системы, и лишь 3% предприятий пока не внедрили средства автоматизации. Этот тренд обусловлен не только глобальной цифровизацией, но и геополитическими факторами, а также уходом западных вендоров, что стимулировало активную разработку и внедрение отечественных продуктов.

Особое место среди таких решений занимают Системы управления отношениями с поставщиками (SRM-системы). Они представляют собой класс IT-систем, предназначенных для автоматизации всех этапов взаимодействия с поставщиками:

• Верификация и квалификация: Автоматическая проверка надежности поставщика, сбор и анализ данных о его финансовом состоянии, репутации, лицензиях и сертификатах.
• Проведение закупок (sourcing): Организация и управление процессом поиска поставщиков, рассылки запросов предложений, проведения тендеров и аукционов.
• Процесс от закупки до оплаты (P2P — Procure-to-Pay): Интеграция всех этапов — от создания заявки на закупку до получения товара и проведения оплаты, включая электронный документооборот.

Среди российских SRM-систем, успешно зарекомендовавших себя на рынке, можно выделить:

• Naumen SRM/GPMS: Комплексная система для управления полным циклом закупок.
• Norbit «Эффективные закупки»: Решение, ориентированное на повышение прозрачности и конкурентности закупок.
• iTender SRM: Система, автоматизирующая взаимодействие с поставщиками на всех этапах.
• AGORA: Платформа для организации B2B-торговли и управления взаимоотношениями с поставщиками.
• 1С: Управление холдингом 8: Модуль для управления закупками в составе комплексной ERP-системы.

Эти системы не только сокращают трудозатраты и количество ошибок, но и предоставляют ценную аналитику для принятия стратегических решений.

Электронные торговые площадки (ЭТП)

Электронные торговые площадки (ЭТП) являются еще одним мощным инструментом цифровизации закупок. Они предоставляют унифицированную среду для проведения открытых и закрытых онлайн-торгов, аукционов и запросов предложений, значительно расширяя возможности закупщиков по выбору лучших предложений.

Ключевые преимущества ЭТП:

• Расширение круга потенциальных поставщиков: Доступ к тысячам компаний, которые могут предложить свои товары и услуги.
• Повышение конкуренции: Большее количество участников торгов способствует снижению цен и улучшению условий поставки.
• Прозрачность: Все этапы закупочного процесса фиксируются в системе, что снижает коррупционные риски.
• Стандартизация процедур: Унифицированные правила проведения торгов упрощают участие как для заказчиков, так и для поставщиков.
• Экономия времени и ресурсов: Автоматизация многих рутинных операций.

Примеры ведущих российских ЭТП:

• B2B-Center: Одна из крупнейших коммерческих площадок, объединяющая заказчиков и поставщиков из различных отраслей.
• Росэлторг: Универсальная электронная торговая площадка для государственных и коммерческих закупок.
• ЭТП ТЭК-Торг: Специализированная площадка для предприятий топливно-энергетического комплекса.
• Bidzaar: Электронная площадка нового типа, активно развивающаяся на рынке.

Использование ЭТП становится стандартом для эффективной и прозрачной закупочной деятельности.

Применение искусственного интеллекта (ИИ) в закупках

Искусственный интеллект (ИИ) — это следующий шаг в эволюции цифровизации закупок, открывающий принципиально новые возможности для оптимизации и стратегического развития. ИИ способен обрабатывать огромные объемы информации, автоматизировать сложные функции и предоставлять быструю и качественную аналитику, которая недоступна человеку. Неужели мы стоим на пороге того, когда ИИ станет ключевым фактором успеха в закупочной деятельности, полностью изменив привычные процессы?

Функции ИИ в закупках:

1. Обработка данных и аналитика: ИИ-системы могут анализировать исторические данные о закупках, цены, сроки поставок, качество продукции, репутацию поставщиков, выявляя скрытые закономерности и тенденции.
2. Автоматизация документооборота: ИИ способен быстро создавать новые электронные документы (например, предзаполненные шаблоны договоров, учетные карточки поставщиков) на основе исходных данных, сокращая ручной труд и повышая точность.
3. Снижение ошибок, связанных с человеческим фактором: ИИ минимизирует риски пропуска полей, некорректного ввода данных или использования устаревших сведений.
4. Системы поддержки принятия решений (СППР): ИИ-СППР объединяют аналитику, машинное обучение и прогнозирование, помогая руководителям принимать обоснованные решения на основе фактов. Например, СППР может:
   • Рассчитывать оптимальные маршруты поставок, учитывая множество переменных (стоимость, сроки, риски).
   • Выявлять узкие места в логистике и рекомендовать меры по их устранению.
   • Прогнозировать потребность в товарах и формировать оптимальные графики закупок.
   • Предсказывать отток клиентов или поставщиков на основе анализа их поведения.
5. Проверка цен и оптимизация закупочных комиссий: ИИ может сравнивать предлагаемые цены с рыночными, выявлять завышенные предложения и оптимизировать состав и работу закупочных комиссий.
6. Проверка документов поставщиков: Автоматическая верификация лицензий, сертификатов, финансовой отчетности поставщиков, снижение рисков мошенничества.
7. Выявление подозрительных паттернов поведения участников торгов: ИИ может анализировать активность на ЭТП, выявляя признаки сговора, манипуляций или других недобросовестных действий.

Примеры экономии средств в госзакупках:

Внедрение ИИ в госзакупках в России уже дает ощутимые результаты:

• В 2023 году объем закупок решений с ИИ по 44-ФЗ (для государственных нужд) вырос в 2,5 раза, а по 223-ФЗ (для компаний с госучастием) — более чем в 4 раза. Общая сумма контрактов по 44-ФЗ увеличилась с 256,1 млн до 1,5 млрд рублей, а по 223-ФЗ — со 198 млн до 644,4 млн рублей.
• Москва, благодаря технологии формирования и экспертизы начальной максимальной цены контрактов на основе ИИ, сэкономила 28,49 млрд рублей за январь-сентябрь 2025 года. С 2015 года общая экономия составила почти 558 млрд рублей. Это наглядный пример того, как ИИ способствует оптимизации бюджетных расходов.

Несмотря на то, что внедрение ИИ может привести к сокращению занятости в некоторых сферах (в 2023 году в российских компаниях это привело к сокращению занятости на 0,79 процентного пункта), его потенциал для повышения эффективности и прозрачности закупочной деятельности огромен. ИИ не заменит человека, но возьмет на себя шаблонные операции, освобождая специалистов для решения более сложных и стратегических задач.

Оценка экономической эффективности закупочной деятельности

Эффективность закупочной деятельности является одним из ключевых факторов, определяющих конкурентоспособность и прибыльность торгового предприятия. Без систематической оценки невозможно выявить «узкие места», оптимизировать процессы и принять обоснованные управленческие решения.

Ключевые показатели эффективности (KPI) в закупках

Для всесторонней оценки закупочной деятельности используется система ключевых показателей эффективности (KPI), которые могут быть классифицированы по различным аспектам.

Финансовые KPI:

1. Оборачиваемость активов: Показывает, насколько эффективно используются активы предприятия для генерации выручки. В контексте закупок это напрямую связано с эффективностью управления запасами.
2. Затраты по статьям (транспорт, хранение, административные расходы): Детальный анализ всех издержек, связанных с закупками, позволяет выявить возможности для их оптимизации.
3. Доля страховых запасов в общем объеме: Отражает баланс между минимизацией рисков перебоев и оптимизацией затрат на хранение. Слишком большие страховые запасы «замораживают» капитал, слишком маленькие — увеличивают риски дефицита.
4. Объем/развитие рынка: Анализ динамики изменения рынка поставщиков, появления новых игроков, трендов цен.
5. Точность прогноза: Насколько точно отдел закупок прогнозирует будущие потребности в товарах. Низкая точность приводит к избыточным запасам или дефициту.
6. Экономия ресурсов: Измеряется как среднее снижение цены закупки относительно предыдущих закупок, среднерыночных цен или начальной максимальной цены (НМЦ) в тендерах.
7. Экономия за отсрочку платежа: Показывает финансовую выгоду от использования более длительных сроков оплаты товаров.
8. Соответствие фактических расходов плановым: Отражает дисциплину бюджетирования и способность укладываться в заданные рамки.

Операционные KPI (особенно актуальны для коммерческих компаний):

• Стоимость закупок: Общие затраты на приобретение товаров.
• Своевременность поставок: Процент заказов, доставленных в срок.
• Качество закупаемых товаров: Процент брака, возвратов, рекламаций.
• Оборачиваемость запасов: Скорость, с которой товары продаются и заменяются новыми.

Стратегические KPI:

• Централизация закупок: Показатель консолидации закупочных функций, что может привести к эффекту масштаба и снижению цен.
• Автоматизация процессов: Уровень внедрения IT-систем в закупочную деятельность.

Специфические KPI для государственных и окологосударственных заказчиков:

• Для государственных заказчиков (по 44-ФЗ): Важны доля успешно завершенных закупок и конкурентность (количество участников).
• Для компаний с госучастием (по 223-ФЗ): Помимо конкурентности, важны сроки проведения закупки и поставки, а также удовлетворенность внутреннего заказчика.
• Четкие процедуры, документированность, отсутствие субъективности и коррупционных рисков: Эти показатели отражают качество управления и соответствие нормативным требованиям.

Эффективная закупочная система должна постоянно балансировать между ценой, качеством и сроками поставок, находя оптимальное сочетание для достижения стратегических целей предприятия.

Методологии оценки и отчетность

Для комплексной оценки эффективности закупок используются различные методологии и формы отчетности.

1. Методология оценки систем государственных закупок (MAPS — Methodology for Assessing Procurement Systems): Это международный стандарт, который оценивает эффективность системы закупок по следующим ключевым элементам:
   • Институциональные основы и качество управления: Наличие четких правил, квалифицированного персонала, механизмов контроля.
   • Закупочная деятельность и рыночная практика: Степень конкуренции, прозрачность процедур, соблюдение этических норм.
   • Соотношение цена/качество: Способность системы обеспечивать оптимальное сочетание стоимости и качества приобретаемых товаров.
   • Прозрачность, справедливость и надлежащее управление: Открытость информации, равные условия для всех участников, предотвращение коррупции.
2. Отчетность Минфина РФ: Министерство финансов Российской Федерации регулярно публикует ежеквартальные отчеты по результатам мониторинга закупок для государственных и муниципальных нужд, а также закупок товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц. Эти отчеты содержат агрегированные данные по экономии, конкурентности, срокам проведения процедур и другим параметрам, позволяя отслеживать динамику и выявлять проблемные зоны.
3. Перечень показателей Росстата: Федеральная служба государственной статистики утверждает перечень показателей для оценки эффективности собственных закупок. Он включает такие метрики, как количество изменений плана-графика закупок, доля неиспользованных бюджетных ассигнований и относительная экономия бюджетных средств по результатам конкурентных закупок.
4. Комплексный анализ: Помимо перечисленных, оценка эффективности может включать анализ системы планирования, степени прозрачности закупочных процедур, а также соответствия всей документации нормативным актам.

Расчет экономических показателей

Для более точной оценки эффективности могут применяться конкретные формулы и методики расчетов.

Пример расчета процента стоимости продуктов питания в общепите:

Этот показатель критически важен для предприятий общественного питания, поскольку он напрямую отражает их продуктовую себестоимость и маржинальность.

Формула:

Процент стоимости продуктов питания = (Себестоимость продуктов ÷ Сумма выручки) × 100%

Например, если себестоимость продуктов в ресторане за месяц составила 250 000 рублей, а сумма выручки за тот же период — 1 000 000 рублей, то процент стоимости продуктов питания будет:

(250 000 ÷ 1 000 000) × 100% = 25%

В среднем, для предприятий общественного питания этот показатель колеблется в пределах 25-35%. Отклонение от этих значений может сигнализировать о проблемах в закупочной деятельности (слишком высокие цены, неэффективное управление запасами) или в ценообразовании.

Таким образом, комплексная система KPI и методик оценки позволяет торговым предприятиям не только контролировать текущую закупочную деятельность, но и формировать стратегические планы по ее совершенствованию, добиваясь максимальной экономической эффективности.

Нормативно-правовое регулирование торговой деятельности и отношений с поставщиками в РФ

Правовое поле, регулирующее отношения между торговыми предприятиями и их поставщиками в Российской Федерации, является сложным и многогранным. Оно охватывает как общие положения гражданского законодательства, так и специализированные нормативные акты, направленные на регулирование торговой деятельности и защиту прав потребителей. Понимание этой базы критически важно для любого торгового предприятия, стремящегося к легальному и эффективному ведению бизнеса.

Гражданский кодекс РФ: общие положения о купле-продаже и договоре поставки

Основой для всех коммерческих отношений в России является Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ).

• Статья 454 ГК РФ «Договор купли-продажи»: Этот раздел устанавливает общие принципы договора купли-продажи, согласно которому одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определенную цену. Эти общие положения применяются ко всем видам договоров купли-продажи, включая и договор поставки.
• Статья 506 ГК РФ «Договор поставки»: Как уже упоминалось, договор поставки является разновидностью договора купли-продажи с рядом специфических особенностей. Он регулирует отношения, в которых поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок или сроки производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием. Эта статья является краеугольной для оформления коммерческих отношений между торговыми предприятиями и их поставщиками, детально регламентируя такие аспекты, как предмет договора, сроки, порядок передачи и приемки товаров.

Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» (ФЗ № 381-ФЗ)

Этот Федеральный закон, принятый 28 декабря 2009 года под номером 381-ФЗ, является одним из ключевых нормативных актов, определяющих основы государственной политики в области торговой деятельности. Он регулирует широкий круг отношений:

• Между органами государственной власти и компаниями, осуществляющими торговую деятельность.
• Между торговыми компаниями и поставщиками товаров.
• Устанавливает права и обязанности хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность и поставки товаров.

Ключевые положения ФЗ № 381-ФЗ:

1. Свобода ведения торговой деятельности: Хозяйствующие субъекты самостоятельно определяют вид, форму, способ, специализацию торговли, тип торгового объекта, основания использования имущества, порядок и условия осуществления торговой деятельности, включая ассортимент, режим работы, приемы продажи и цены. Это принцип свободы предпринимательской деятельности, но с определенными ограничениями.
2. Ограничения для торговых сетей: Закон предусматривает ограничения на приобретение и аренду торговыми сетями дополнительных торговых площадей, если их доля в объеме реализации продовольствия превышает 25% в границах субъекта РФ, городского округа или муниципального района. Это направлено на предотвращение монополизации рынка и поддержку конкуренции.
3. Ограничение размера вознаграждения (бонусов): Закон жестко регламентирует размер вознаграждения, выплачиваемого поставщиками торговым компаниям. Максимальный размер таких бонусов не может превышать 10% от цены приобретенных продовольственных товаров. Это мера призвана защитить поставщиков от чрезмерного давления со стороны крупных торговых сетей.

Последние изменения в законодательстве и их влияние

Законодательство в сфере торговой деятельности постоянно развивается, реагируя на экономические и социальные вызовы. Последние изменения оказывают существенное влияние на практику формирования коммерческих отношений.

1. Федеральный закон № 120-ФЗ от 23.05.2025: Этот закон, вступивший в силу с 1 сентября 2025 года, внес важное изменение в статью 9 Федерального закона № 381-ФЗ. Теперь запрещено включать в договоры поставки продовольственных товаров условия об ответственности поставщика за полное или частичное неосуществление поставок в количестве, превышающем согласованное сторонами такого договора. Это изменение направлено на защиту поставщиков от несправедливых штрафов за объемы, которые не были четко оговорены. Важно отметить, что условия договоров, заключенных до 1 марта 2026 года, должны быть приведены в соответствие с новой редакцией.
2. Обсуждения о фиксации цен на социально значимые товары (октябрь 2025): В настоящее время Минсельхоз РФ совместно с депутатами Госдумы и Минпромторгом активно прорабатывает законодательную инициативу по фиксации цен на социально значимые продовольственные товары в долгосрочных контрактах. Цель — стабилизация ценовой ситуации на рынке. Предполагается, что производители и торговые сети будут самостоятельно определять цену или формулу расчета на долгосрочный период.
   • Опасения ритейлеров: Однако эта инициатива вызывает серьезные опасения у ритейлеров (АКОРТ). Они предупреждают, что обязательная фиксация цен, особенно если доля долгосрочных контрактов к 2028 году достигнет 90% от общего объема поставок, может привести к проблемам с поставками, перетоку товаров на «серый» рынок и значительным убыткам из-за непредсказуемых рыночных колебаний. Это подчеркивает сложность баланса между государственным регулированием и рыночными механизмами.

Закон РФ «О защите прав потребителей» (ФЗ № 2300-1)

Хотя этот закон напрямую регулирует отношения между потребителями и продавцами (изготовителями), он оказывает косвенное, но существенное влияние на отношения торговых предприятий с поставщиками. Закон устанавливает права потребителей на товары надлежащего качества, безопасные для жизни, здоровья и имущества, а также на получение достоверной информации о товарах.

• Требования к качеству и безопасности: Торговое предприятие, являясь продавцом, несет ответственность перед потребителем за качество и безопасность продаваемых товаров. Эта ответственность перекладывается на поставщика через договорные обязательства. Таким образом, ФЗ № 2300-1 стимулирует торговые предприятия предъявлять высокие требования к качеству и безопасности продукции, поставляемой их партнерами, что становится одним из ключевых критериев выбора поставщика.
• Информация о товаре: Требования к предоставлению полной и достоверной информации о товаре также заставляют торговые предприятия требовать от поставщиков надлежащего оформления документации, включающей все необходимые данные.

Таким образом, нормативно-правовое регулирование формирует рамки, в которых функционирует вся система закупок и коммерческих отношений, требуя от участников рынка не только экономической эффективности, но и строгого соблюдения законодательных норм.

Заключение

Исследование организационно-экономических аспектов выбора поставщиков и формирования коммерческих отношений в торговом предприятии выявило многогранный и динамичный характер этой сферы, критически важной для выживания и процветания бизнеса в современных условиях. От фундаментальных теоретических основ до инновационных цифровых инструментов и сложной нормативно-правовой базы — каждый элемент играет свою роль в формировании ��стойчивой и эффективной системы поставок. Какова практическая выгода для бизнеса от такого комплексного анализа?

Мы установили, что закупочная деятельность — это не просто транзакционная функция, а стратегический процесс, напрямую влияющий на конкурентоспособность и прибыльность торгового предприятия. Правовые основы, закрепленные в Гражданском кодексе РФ и Федеральном законе № 381-ФЗ, формируют необходимый каркас для коммерческих отношений, тогда как концепции SRM предлагают методологию для их стратегического управления.

Выбор поставщиков требует всестороннего анализа, опирающегося на четкие критерии (качество, цена, надежность, гибкость) и современные методы оценки, включая стратегическую сегментацию по Матрице Кральича. Особое внимание было уделено российским реалиям, таким как растущая гиперлокальность и спрос на специализированные продукты в секторе HoReCa. Долгосрочные контракты, как показал анализ, являются мощным инструментом для фиксации цен и минимизации рисков, что подтверждается успешным опытом их применения в различных отраслях экономики РФ.

Неопределенность современного мира усиливает значимость управления рисками. Мы систематизировали ключевые риски в цепях поставок — от рисков поставщиков до логистических и этических — и представили эффективные стратегии их минимизации, включая диверсификацию, аудит, создание резервов и использование «прокладок» через страны-партнеры. Актуальные вызовы, с которыми сталкиваются российские предприятия, подчеркивают необходимость адаптивности и проактивного подхода.

Наконец, мы глубоко погрузились в мир инноваций, показав, как автоматизация, SRM-системы, электронные торговые площадки и, особенно, искусственный интеллект, меняют ландшафт закупочной деятельности. ИИ становится не просто инструментом, а стратегическим партнером, способным обрабатывать огромные объемы данных, автоматизировать рутинные задачи и предоставлять бесценную аналитику для принятия решений, что уже демонстрирует значительную экономию в госзакупках.

Завершая исследование, мы подчеркнули, что оценка экономической эффективности закупочной деятельности требует применения комплексной системы KPI, включающей финансовые, операционные и стратегические показатели, а также использования методологий оценки и регулярной отчетности.

Практическая значимость проделанной работы заключается в предоставлении целостного и актуального руководства, которое поможет торговым предприятиям не только оптимизировать свои закупочные процессы, но и построить устойчивые, взаимовыгодные отношения с поставщиками в условиях постоянно меняющегося рынка. Понимание и применение изложенных принципов и инструментов позволит будущим специалистам и действующим руководителям уверенно ориентироваться в сложной системе коммерческих отношений, обеспечивая стабильность и конкурентоспособность своего бизнеса.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 28.10.2025) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
2. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 07.07.2025) «О защите прав потребителей». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 28.10.2025). Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
4. Постановление Правительства РФ от 15.08.1997 N 1036 (ред. от 10.05.2007) «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».
5. ГОСТ Р 50762-2007. Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания.
6. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
7. Бабаев, Ю.А. Методология и методика учета в общественном питании / Ю.А. Бабаев, А.М. Петров // Все для бухгалтера. – 2006. – № 1. – С. 6-17.
8. Вячеслав Соколов, «БФТ-Холдинг»: ИИ не заменит закупщиков, но возьмет на себя шаблонные операции. – Текст : электронный // CNews.ru. – URL: https://www.cnews.ru/reviews/vyacheslav_sokolov_bft-holding_ii_ne_zamenit_zakupshchikov_no_vozmet_na_sebya_shablonnye_operatsii (дата обращения: 30.10.2025).
9. Желнова, К.В. Эффективное управление общественным питанием / К.В. Желнова // Молодой ученый. – 2010. – № 4. – С. 150-156.
10. Кардашов, Р.А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Российский следователь. – 2006. – № 6. – С. 41-45.
11. Кобцев, Р.Ю. Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций на основе единой модели / Р.Ю. Кобцев // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – № 6. – С. 50-59.
12. Королев, А.В. Применение клиенто-ориентированного подхода в общественном питании / А.В. Королев // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. – 2009. – № 3. – С. 322-325.
13. Маюрникова, Л.А. Формирование системы управления инновационным развитием в пищевой промышленности, торговле и общественном питании / Л.А. Маюрникова, С.В. Новоселов, И.С. Маюрникова // Техника и технология пищевых производств. – 2010. – Т. 18. – № 3. – С. 121-125.
14. Новиков, С. ЕНВД в розничной торговле и общественном питании: законодательные и практические проблемы / С. Новиков // Хозяйство и право. – 2008. – № 12. – С. 55-63.
15. Оборот заведений общепита России в сентябре вырос на 10,3% — Росстат. – Текст : электронный // kvedomosti.ru. – URL: https://kvedomosti.ru/news/oborot-zavedenij-obshhepitaniya-rossii-v-sentyabre-vyros-na-10-3-rosstat.html (дата обращения: 30.10.2025).
16. Оборот розничной торговли в России в сентябре вырос на 1,8% — Росстат. – Текст : электронный // kvedomosti.ru. – URL: https://kvedomosti.ru/news/oborot-roznichnoj-torgovli-v-rossii-v-sentyabre-vyros-na-1-8-rosstat.html (дата обращения: 30.10.2025).
17. Оленева, О.С. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью укрепления конкурентной позиции фирмы / О.С. Оленева, Н.С. Иващенко, К.Э. Папенкова, Т.В. Кузьменко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 2. – С. 16-24.
18. Показатели эффективности закупочной деятельности на основе системы сбалансированных показателей. – Текст : электронный // Logistika-today.ru. – URL: https://www.logistika-today.ru/ru/article/pokazateli-effektivnosti-zakupochnoy-deyatelnosti-na-osnove-sistemy-sbalansirovannykh-pokazateley (дата обращения: 30.10.2025).
19. Сафонова, М.Ф. Экспертное исследование товарных операций в торговле и общественном питании / М.Ф. Сафонова // Все для бухгалтера. – 2008. – № 7. – С. 20-24.
20. Совмен, Ш.Д. О статистической оценке объемов скрытой деятельности в общественном питании / Ш.Д. Совмен // Вопросы статистики. – 2010. – № 1. – С. 43-44.
21. Стало известно о возможных перебоях с поставками продуктов. – Текст : электронный // PNZ.RU. – URL: https://pnz.ru/news/2025/10/29/10165578 (дата обращения: 30.10.2025).
22. Ткачева, А.М. Общественное питание как сегмент потребительского рынка / А.М. Ткачева // Проблемы экономики. – 2009. – № 1. – С. 75-78.
23. Чарыева, М.О. Основные тенденции развития инновационных процессов в общественном питании крупного мегаполиса / М.О. Чарыева // Экономические науки. – 2008. – № 43. – С. 292-295.
24. Эффективность закупок: показатели, анализ и пути повышения. – Текст : электронный // ELMA365. – URL: https://elma365.ru/blog/effektivnost-zakupok-pokazateli-analiz-i-puti-povysheniya (дата обращения: 30.10.2025).
25. URL: gks.ru (дата обращения: 30.10.2025).
26. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Яндекс.Директ (дата обращения: 30.10.2025).