Совершенствование корпоративной культуры в учреждениях здравоохранения: роль культурно-досуговых мероприятий и методическое обеспечение

В условиях стремительных изменений и постоянно возрастающих требований к качеству медицинских услуг, корпоративная культура перестает быть просто «приятным дополнением» и трансформируется в один из ключевых стратегических активов любой медицинской организации. По данным исследований, лишь 42,2% медицинского персонала доверяют своим руководителям и понимают цели своей работы, что указывает на глубокие системные проблемы в формировании и функционировании корпоративной культуры в российском здравоохранении. Это не просто цифра – это лакмусовая бумажка, отражающая низкую вовлеченность, потенциальное отторжение инноваций и, в конечном итоге, снижение качества медицинских услуг, поскольку сотрудники, не доверяющие руководству и не понимающие общих целей, не будут проявлять инициативу и стремиться к совершенству.

Современные вызовы, такие как высокая стрессовая нагрузка на персонал, дискоординация между подразделениями, низкая коммуникативная компетентность и сложности адаптации, лишь усугубляют ситуацию. В этом контексте традиционные подходы к управлению персоналом оказываются недостаточными. Настоящая работа призвана не только проанализировать теоретические основы и текущие проблемы корпоративной культуры в учреждениях здравоохранения, но и предложить инновационный, системный взгляд на роль культурно-досуговых мероприятий. Мы рассмотрим их не как эпизодические развлекательные акции, а как мощный, методологически обоснованный инструмент для формирования крепкого корпоративного духа, повышения лояльности, улучшения коммуникаций и, как следствие, повышения эффективности деятельности всей медицинской организации, с особым акцентом на реалии такого крупного академического учреждения, как СПбГМУ им. И.П. Павлова. Структура работы последовательно проведет нас от глубокого теоретического осмысления к детальному анализу проблем и, наконец, к разработке конкретных, практико-ориентированных рекомендаций.

Теоретические основы корпоративной культуры в сфере здравоохранения

Корпоративная культура – это невидимый, но всепроникающий каркас любой организации, определяющий её истинное лицо. В сфере здравоохранения этот каркас обретает особую значимость, поскольку напрямую влияет на жизни и здоровье людей. Понимание её сущности, функций и типологий, особенно в специфическом контексте медицины, является краеугольным камнем для любых попыток её совершенствования, так как только осознавая её глубинные механизмы, можно эффективно влиять на изменения.

Понятие, сущность и функции корпоративной культуры

Прежде чем говорить о совершенствовании, необходимо чётко определить, что же такое корпоративная культура. Это не просто набор правил или список ценностей на стене, а сложная, многогранная система. В её основе лежат коллективно разделяемые ценности, символы, убеждения и эталоны поведения, которые, словно невидимые нити, связывают сотрудников воедино и отличают одну медицинскую организацию от другой. Это нечто большее, чем просто формальные регламенты; это та уникальная атмосфера, тот «дух», который формируется под влиянием вида организации, стиля управления, а также множества внешних и внутренних факторов. Корпоративная культура определяет не только то, как сотрудники взаимодействуют с пациентами и коллегами, но и как они принимают решения, вырабатывают планы действий, управляют процессами, организуют рабочее пространство и даже досуг.

Функционально корпоративная культура охватывает целый спектр критически важных задач. Она выступает в роли компаса, определяя миссию, философию и стратегию развития организации, задавая вектор её движения. Культура также является мощным инструментом формирования имиджа как внутри коллектива, так и за его пределами. Она регламентирует управленческую деятельность и корпоративную этику, устанавливая негласные, но общепринятые нормы поведения. Не менее важна её роль в стимулировании инициативности и мотивации персонала, ведь чувство принадлежности к единому, уважаемому сообществу является одним из сильнейших нематериальных мотиваторов. Наконец, корпоративная культура формирует чувство принадлежности и регулирует адаптацию сотрудников, помогая новичкам быстро интегрироваться в коллектив и принять его нормы. В здравоохранении, где командная работа и этические принципы имеют первостепенное значение, корпоративная культура становится одним из ключевых управленческих инструментов, обеспечивающим эффективную систему управления и создание единой корпоративной культуры здравоохранения в целом.

Модели и типологии корпоративной культуры

Понимание корпоративной культуры углубляется через призму различных теоретических моделей, которые позволяют структурировать и диагностировать её. Одними из наиболее влиятельных являются модели Э. Шейна, а также Камерона и Куинна.

Модель Э. Шейна – это трёхмерная луковица, где каждый слой раскрывает всё более глубокие аспекты культуры:

1. Артефакты (видимые особенности): Это самый поверхностный, легко наблюдаемый уровень. Сюда относятся язык, внешний вид сотрудников (форма, дресс-код), используемые символы (логотипы, награды), ритуалы (ежедневные обходы, конференции, праздники), архитектура зданий, стиль общения. В медицинских учреждениях это может быть строгость униформы, особенности оформления приёмных отделений, церемонии посвящения в профессию или коллективные утренние планерки.
2. Провозглашаемые ценности: Это то, что организация заявляет о себе – её миссия, философия, цели, стратегические установки. В здравоохранении это часто принципы «пациент-ориентированности», «безопасности», «инновационности», «командной работы». Важно, чтобы провозглашаемые ценности не расходились с реальными артефактами и базовыми предположениями.
3. Базовые скрытые предположения: Это самый глубокий, неосознаваемый уровень культуры. Он включает в себя основополагающие убеждения о мире, человеке, работе, отношениях, которые считаются само собой разумеющимися. Это своего рода «ментальность» организации, её культурные традиции, которые формируются исторически и редко подвергаются сомнению. Например, в медицине это может быть глубоко укоренившееся убеждение о безусловном приоритете спасения жизни, высокой ответственности за каждого пациента или иерархичности отношений между врачами и средним персоналом.

Другая влиятельная типология – это модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна (OCAI), которая классифицирует корпоративные культуры по двум измерениям: гибкость/контроль и внутренний фокус/внешний фокус. Она выделяет четыре основных типа:

• Клановая культура: Ориентирована на внутренний фокус и гибкость. Это культура «семьи», где ценится сотрудничество, наставничество, лояльность, команда. Руководители выступают в роли наставников. В медицине это может быть небольшая клиника с теплой атмосферой, где все друг друга знают и поддерживают.
• Адхократическая культура: Ориентирована на внешний фокус и гибкость. Это культура инноваций, динамизма, предпринимательства, готовности к риску. Ценится креативность и адаптивность. В здравоохранении она характерна для исследовательских институтов, высокотехнологичных центров, где постоянно внедряются новые методы лечения.
• Рыночная культура: Ориентирована на внешний фокус и контроль. Главные ценности – конкуренция, достижение результатов, прибыль. Руководители – жесткие, требовательные лидеры. В коммерческой медицине это часто проявляется через стремление к высоким показателям, агрессивный маркетинг и фокус на удержание клиентов.
• Иерархическая (бюрократическая) культура: Ориентирована на внутренний фокус и контроль. Характеризуется строгим распределением ролей, формализованными процедурами, стабильностью и эффективностью в предсказуемой среде. Она эффективна в стабильной среде, но инертна к изменениям. В здравоохранении, особенно в крупных государственных учреждениях, эта культура исторически доминирует из-за необходимости соблюдения строгих стандартов, протоколов и нормативных актов.

Понимание этих типологий позволяет не только диагностировать текущее состояние корпоративной культуры, но и целенаправленно работать над её трансформацией, исходя из стратегических задач организации, ведь без чёткого понимания исходной точки невозможно построить эффективный маршрут к желаемому результату.

Специфика корпоративной культуры в медицинских организациях

Деятельность медицинских организаций строго регламентирована, однако их организационная культура имеет свои уникальные особенности, которые отличают её от других отраслей. Эти особенности определяются целым рядом факторов:

• Социальная роль и высокая ответственность: Медицинская профессия изначально предполагает высокую социальную миссию – сохранение и восстановление здоровья и жизни человека. Это накладывает отпечаток на всю систему ценностей, делая акцент на этике, сострадании, профессионализме и самоотверженности. Врачи и медицинские сестры часто работают в условиях, где цена ошибки чрезвычайно высока.
• Этическое измерение: Этика и деонтология пронизывают все аспекты медицинской деятельности. Принципы «не навреди», конфиденциальности, уважения к пациенту формируют основу поведенческих норм и моральных установок коллектива. Корпоративная культура в медицине должна поддерживать и укреплять этические стандарты.
• Профессиональная подготовка и иерархия: Исторически сложившаяся иерархичность в медицинском сообществе (врач-ординатор-студент, врач-медсестра) оказывает значительное влияние на структуру и динамику корпоративной культуры. Длительное и специализированное обучение формирует определённую профессиональную идентичность и взгляды, которые затем переносятся в рабочую среду.
• Морально-психологический климат: В медицинских учреждениях часто царит напряженная атмосфера, обусловленная страданиями пациентов, необходимостью принимать быстрые и сложные решения, а также постоянным взаимодействием с болью и тревогой. Морально-психологический климат в медицинском учреждении напрямую влияет на качество оказания медицинской помощи и инновационную деятельность. Культура, способствующая поддержке, взаимопомощи и снижению стресса, является критически важной.
• Пациент-ориентированность: Современная медицина все больше смещает фокус с чисто клинических аспектов на комплексный подход, где пациент и его благополучие находятся в центре внимания. Корпоративная культура должна поддерживать эту философию, поощряя эмпатию, эффективную коммуникацию и индивидуальный подход.
• Инновационная деятельность: В условиях быстрого развития медицинских технологий и методов лечения, корпоративная культура должна быть открытой к инновациям, поощрять обучение, исследования и внедрение новых подходов.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в учреждениях здравоохранения является не просто желательным, а необходимым условием современного лечебно-диагностического процесса. Она служит невидимым дирижером, координирующим действия всего «оркестра», обеспечивая гармоничное функционирование и высокое качество «музыки», то есть оказываемой медицинской помощи. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что без этой невидимой гармонии даже самые талантливые «музыканты» не смогут сыграть слаженную симфонию лечения, что критически важно для жизни и здоровья каждого пациента.

Проблемы формирования и развития корпоративной культуры в российских учреждениях здравоохранения

Несмотря на очевидную значимость, формирование и развитие эффективной корпоративной культуры в российских медицинских учреждениях сталкивается с целым комплексом глубоких и системных проблем. Эти вызовы не только снижают эффективность работы персонала, но и в конечном итоге отражаются на качестве медицинских услуг и удовлетворенности пациентов.

Дискоординация и субкультуры внутри коллектива

Одной из наиболее острых и распространенных проблем в российских медицинских организациях является дискоординация в подгруппах и подразделениях, что часто приводит к формированию устойчивых субкультур. Вместо единого, сплоченного коллектива возникают изолированные группы, чьи ценности и нормы могут не только отличаться, но и вступать в конфликт с общеорганизационными.

Причинами этой дискоординации, как показывают исследования, являются:

• Существующие стереотипы и высокомерное отношение со стороны врачей по отношению к среднему медицинскому персоналу. Это порождает невидимую, но ощутимую стену между двумя ключевыми звеньями лечебного процесса.
• Низкая оценка сестринского труда зачастую формирует у среднего медперсонала чувство недооцененности и отчуждения, снижая мотивацию и инициативность.
• Гендерное неравенство также может играть роль, особенно в традиционно «женских» профессиях, таких как медсестринство.
• Короткий адаптационный период для новых сотрудников, особенно среднего звена, не позволяет им полноценно интегрироваться в коллектив и принять общие нормы, что усугубляет фрагментацию.
• Проблемы коммуникации между различными группами персонала провоцируют неверное понимание обязанностей, требований к работе и целей, что является прямым путем к конфликтам и снижению эффективности.

Эти субкультуры, когда они конкурируют или противостоят друг другу, могут серьезно дестабилизировать организацию, подрывая командный дух и единую систему ценностей. И что из этого следует? В такой среде пациенты неизбежно страдают от разобщенности персонала, получая некачественную или фрагментированную помощь.

Недостатки коммуникативной компетентности и их последствия

В медицине, где общение является одним из ключевых инструментов лечения и управления, недостаточная коммуникативная компетентность персонала приобретает критическое значение. Это приводит к целой цепочке негативных последствий:

• Высокий уровень стресса и врачебные ошибки: Исследования показывают, что высокий уровень стресса является причиной 22% врачебных ошибок. Недостаточное время на работу с пациентом – причина 31,5% ошибок. Эффективная коммуникация помогает снизить стресс как у персонала, так и у пациентов, а также минимизировать риски ошибок, связанных с недопониманием.
• Неудовлетворенность пациентов и конфликты: До 71% обращений пациентов в суд связаны с трудностями в общении с врачом. Почти 70% пациентов не удовлетворены ответами при запросе дополнительных разъяснений. До 67% пациентов принимают решение о смене медицинской организации из-за неудовлетворенности уровнем коммуникации сотрудников, а не по причине недостатков оказания медицинской помощи. Более того, до 90% конфликтов в медицинских коллективах возникают из-за неумения или нежелания врача объяснить пациенту или его близким информацию о состоянии здоровья.
• Отсутствие инициативы и непонимание целей: Лишь 42,2% медицинского персонала доверяют руководителям и понимают цели своей работы, при этом 15,6% не проявляют инициативу к изменениям. Это напрямую связано с отсутствием открытой и эффективной коммуникации сверху вниз и снизу вверх.
• Ограничение лидерских качеств: Отсутствие регулярного обучения медицинского персонала навыкам коммуникации ограничивает их лидерские качества и возможность четко объяснять лечение, что особенно важно в условиях, когда пациент нуждается в поддержке и понимании.

К сожалению, в российских медицинских вузах тренинги по навыкам общения для студентов и медицинских работников проводятся преимущественно по личной инициативе и на добровольной основе, при этом подавляющее большинство не осведомлены об их существовании. Для решения этих проблем Рабочей группой при РОСОМЕД разработаны «Рекомендации по выбору программ обучения навыкам общения в медицине для повышения квалификации действующего медицинского персонала» (май 2023 г.) и предложена трехуровневая иерархичная система подготовки кадров, что свидетельствует о назревшей потребности в систематизации подхода.

Проблемы интеграции и адаптации персонала

Специфика современной России, с её мультикультурным и многонациональным составом, добавляет еще один слой сложности в формирование корпоративной культуры в здравоохранении – это проблемы, связанные с языковыми барьерами и влиянием этнокультурных и религиозных традиций пациентов на процесс диагностики и лечения.

В России продолжает увеличиваться число врачей, испытывающих трудности в общении с пациентами из-за недостаточного знания русского языка. Это создает прямую угрозу качеству медицинской помощи и взаимопониманию. Аналогично, учёт этнокультурных и религиозных особенностей пациентов имеет принципиальное значение для успешности лечения и привлекательности российских медицинских организаций для иностранных граждан. Неспособность адаптировать коммуникацию и подходы к лечению с учётом этих факторов может привести к недоверию, несоблюдению предписаний и, как следствие, снижению эффективности терапии. Корпоративная культура должна способствовать развитию межкультурной компетентности и создавать механизмы для интеграции персонала с различным этнокультурным бэкграундом.

Несоответствие желаемой и реальной корпоративной культуры

Исследования показывают, что в медицинских учреждениях часто наблюдается несоответствие корпоративной и организационной культуры. В то время как сотрудники, как правило, предпочитают клановую культуру (ориентированную на сотрудничество, поддержку, семейные ценности), в реальности часто доминирует иерархический (бюрократический) тип.

Иерархическая культура, характеризующаяся строгим распределением ролей, формализованными процедурами и централизованным контролем, хоть и обеспечивает стабильность и предсказуемость, но часто подавляет инициативу, креативность и чувство принадлежности. Когда между тем, что сотрудники хотят видеть (теплая, поддерживающая атмосфера), и тем, что они реально ощущают (жесткая иерархия, формализм), возникает разрыв, это приводит к снижению вовлеченности, лояльности и мотивации. Персонал чувствует себя винтиками в большой машине, а не полноценными участниками общего дела. Устранение этого разрыва – одна из ключевых задач в совершенствовании корпоративной культуры. И что из этого следует? Несоответствие желаемой и реальной культуры порождает внутреннее сопротивление и деструктивное поведение, что неизбежно подрывает эффективность всей организации.

Обзор текущих практик в Санкт-Петербурге

Несмотря на то, что формирование корпоративной культуры в медицинских организациях в России находится на стадии развития, в крупных городах, таких как Санкт-Петербург, наблюдается более частое фиксирование и осознанное применение практик корпоративной культуры. Это подтверждается, в частности, активным представлением элементов корпоративной культуры на официальных интернет-ресурсах ведущих медицинских учреждений.

• Сеть многопрофильных клиник «Медицентр» в Санкт-Петербурге, например, строит свою корпоративную культуру на общечеловеческих принципах и ценностях. Они активно сотрудничают с благотворительными фондами, что не только повышает их социальную ответственность, но и способствует формированию сильного внутреннего имиджа среди сотрудников, ориентированного на эмпатию и взаимопомощь.
• «СМ-Клиника» в Санкт-Петербурге на своем сайте для соискателей выделяет такие ключевые элементы корпоративной культуры, как взаимодействие с пациентами, проведение праздников и активное общение внутри коллектива. Это указывает на осознанное стремление к созданию дружелюбной и поддерживающей атмосферы.
• Группа компаний «МЕДИКА», один из крупнейших медицинских холдингов Санкт-Петербурга, также подчеркивает высокий уровень клиентского сервиса как неотъемлемую часть своих корпоративных ценностей. Это говорит о фокусе на пациент-ориентированности, которая, в свою очередь, требует от сотрудников высокого уровня профессионализма, ответственности и коммуникативных навыков.

Эти примеры показывают, что хотя системный подход к изучению и внедрению корпоративной культуры в российском здравоохранении только формируется (отмечается практически полное отсутствие русскоязычных публикаций, анализирующих корпоративную культуру медицинских организаций), отдельные крупные игроки уже осознают её значимость и активно работают над её формированием, интегрируя в неё как этические, так и сервисные аспекты. Однако часто эти практики носят скорее интуитивный или фрагментарный характер, без глубокой методической проработки и оценки эффективности.

Культурно-досуговые мероприятия как инструмент совершенствования корпоративной культуры

Когда речь заходит о совершенствовании корпоративной культуры, многие руководители в первую очередь думают о стратегических сессиях, тренингах по миссии и ценностям. Однако часто недооценивается мощный потенциал такого, казалось бы, «легкомысленного» инструмента, как культурно-досуговые мероприятия. В действительности, они являются одним из самых эффективных и гибких рычагов для формирования и развития корпоративного духа, способных преодолеть многие из выявленных нами проблем.

Теоретические аспекты социально-культурной деятельности в управлении персоналом

Культурно-досуговые мероприятия, с точки зрения управления персоналом, не являются просто развлечением. Они относятся к категории социально-психологических методов управления и выступают как неотъемлемая часть корпоративной культуры. Их сущность заключается в создании неформальных, интерактивных платформ, где сотрудники могут взаимодействовать вне строго регламентированных рабочих рамок.

Эти мероприятия служат мощным нематериальным способом стимулирования сотрудников. В отличие от денежных бонусов, которые дают краткосрочный эффект, участие в интересных и значимых культурных событиях формирует долгосрочную эмоциональную привязанность к организации. Они создают уникальные условия для непрерывного развития и повышения квалификации персонала, но не через формальное обучение, а через приобретение новых навыков, расширение кругозора и развитие личностных качеств в неформальной обстановке. Это может быть развитие лидерских качеств в ходе организации корпоративного квеста, освоение навыков командной работы в спортивных соревнованиях или улучшение коммуникации в процессе совместного творчества. Таким образом, культурно-досуговые мероприятия становятся частью комплексной стратегии по управлению человеческими ресурсами, нацеленной на создание гармоничной, продуктивной и мотивированной рабочей среды.

Механизмы влияния культурно-досуговых мероприятий на корпоративную культуру

Влияние культурно-досуговых мероприятий на корпоративную культуру многогранно и действует через несколько ключевых механизмов:

1. Формирование внутрикорпоративного имиджа и создание традиций: Совместные праздники, юбилеи клиники, профессиональные конкурсы создают яркие, запоминающиеся моменты, которые становятся частью корпоративной истории. Эти события формируют уникальный внутрикорпоративный имидж, делая организацию более привлекательной и человечной в глазах сотрудников. Регулярные мероприятия превращаются в корпоративные традиции, которые сплачивают коллектив и передаются новым поколениям сотрудников.
2. Укрепление корпоративного духа и повышение лояльности: Совместное неформальное времяпрепровождение позволяет сотрудникам лучше узнать друг друга, преодолеть барьеры между отделами и иерархическими уровнями. Это способствует формированию чувства общности, «мы», единой команды, что является основой корпоративного духа. Повышение лояльности достигается за счет демонстрации заботы о персонале, создания комфортной и поддерживающей среды. Сотрудники, чувствующие себя частью большой «семьи», менее склонны к увольнению и более мотивированы на достижение общих целей.
3. Преодоление конфликтов и облегчение адаптации: В неформальной обстановке гораздо проще сгладить межличностные и межгрупповые конфликты. Общие интересы и совместное веселье помогают снять напряжение, разрушить стереотипы и наладить диалог. Для новых сотрудников культурно-досуговые мероприятия – это идеальная платформа для быстрой адаптации. Здесь они могут познакомиться с коллегами в расслабленной атмосфере, понять негласные правила и ценности, почувствовать себя частью команды без давления рабочего процесса. Развитая корпоративная культура, поддерживаемая культурно-досуговыми мероприятиями, помогает в преодолении конфликтов, облегчении адаптации новых сотрудников, создании единого корпоративного стиля работы и повышении лояльности персонала за счет обеспечения условий для их профессионального и личностного роста.
4. Создание единого корпоративного стиля работы: Через совместные мероприятия, игры и конкурсы, где необходимо проявлять командный дух и взаимовыручку, неявно транслируются и закрепляются желаемые модели поведения и ценности. Это способствует формированию единого стиля работы, основанного на сотрудничестве, профессионализме и этике.
5. Развитие программ лояльности: Культурно-досуговые программы могут быть интегрированы в более широкие программы лояльности. Это может включать оплату обучения, участие в ежегодных собраниях с подведением итогов и награждением, а также заботу о семьях сотрудников, например, предоставление медицинских услуг родителям. Такие меры демонстрируют глубокую заинтересованность организации в благополучии своих сотрудников и их семей, что укрепляет лояльность на долгосрочную перспективу.

Таким образом, культурно-досуговые мероприятия – это не просто приятное времяпрепровождение, а мощный, стратегический инструмент, который, при правильном подходе, может стать катализатором позитивных изменений в корпоративной культуре медицинского учреждения.

Типология и примеры культурно-досуговых программ в учреждениях здравоохранения

Чтобы культурно-досуговые мероприятия были по-настоящему эффективными, их необходимо систематизировать и целенаправленно разрабатывать, исходя из конкретных проблем и целей организации. Разнообразие форм позволяет адаптировать их под различные задачи:

1. Мероприятия для сглаживания дискоординации и формирования командного духа:

• Командообразующие тренинги и квесты: Проводятся на природе или в специально оборудованных центрах. Примеры: «Медицинский квест: спаси пациента» (симуляция критической ситуации с игровыми элементами), «Строим будущее клиники» (командное строительство макетов или решение головоломок).
• Спортивные мероприятия и спартакиады: Футбольные, волейбольные турниры между отделами, ежегодные «Олимпийские игры» клиники. Пример: «Кубок Здоровья» – соревнования между командами врачей, медсестер, административного персонала.
• Совместные выезды на природу, пикники: Неформальное общение в расслабленной обстановке, где стираются иерархические барьеры.

2. Мероприятия для развития коммуникации и межкультурного взаимодействия:

• Кулинарные мастер-классы: Совместное приготовление блюд разных кухонь мира. Пример: «Вкусный диалог культур», где сотрудники разных национальностей делятся рецептами и традициями. Это помогает преодолеть языковые барьеры и этнокультурные различия через общий позитивный опыт.
• Творческие вечера, театральные постановки: Совместное создание спектаклей, миниатюр, песен. Пример: «Театр Здоровья» – сотрудники разыгрывают сценки из медицинской практики, учатся понимать друг друга и пациентов.
• Языковые клубы и интерактивные семинары по кросс-культурной коммуникации: Проводятся в неформальной обстановке, сочетая обучение с развлечением.

3. Мероприятия для снижения стресса и эмоционального выгорания:

• Дни здоровья и wellness-программы: Включают йогу, медитации, массаж, консультации психологов, здоровое питание. Пример: «Медицинский детокс-день» с занятиями по релаксации и лекциями о правильном питании.
• Творческие мастерские: Рисование, лепка, музыкальные занятия. Пример: «Арт-терапия для медиков» – создание произведений искусства для выплеска эмоций.
• Экскурсии, посещение культурных событий: Совместные походы в театры, музеи, на концерты.

4. Мероприятия для формирования общей системы ценностей и повышения лояльности:

• Торжественные церемонии награждения и признания: Ежегодные «Премии Клиники» за выдающиеся достижения, церемонии «Лучший по профессии».
• Корпоративные юбилеи и праздники: Отмечание значимых дат в истории организации с участием семей сотрудников.
• Благотворительные акции и волонтерство: Совместное участие в социальных проектах, помощь нуждающимся. Пример: «День донора» или «Субботник в детском доме».
• Профессиональные конкурсы и олимпиады: «Лучший врач года», «Лучшая медсестра отделения» – способствует повышению престижа профессии и конкурентоспособности.

При разработке этих программ важно учитывать специфику учреждения, его текущие проблемы и потребности сотрудников. Например, если в клинике наблюдается высокий уровень стресса, акцент следует сделать на релаксационные и творческие мероприятия. Если проблема в дискоординации – на командообразующие активности.

Культурно-досуговые мероприятия как основа для развития коммуникативных навыков

Одной из самых острых проблем в здравоохранении является недостаточная коммуникативная компетентность персонала. Парадокс заключается в том, что обучение этим навыкам часто проходит в формализованной и скучной обстановке, что снижает его эффективность. Культурно-досуговые мероприятия предлагают совершенно иной, интерактивный и естественный подход к развитию коммуникации.

Как именно это работает:

• Снятие барьеров: В неформальной обстановке люди более открыты для общения, готовы проявлять эмоции и слушать друг друга. Это создает идеальные условия для практики активного слушания, эмпатии и ненасильственного общения.
• Командные игры и квесты: Эти активности требуют постоянного взаимодействия, обмена информацией, выработки совместных решений. Участники вынуждены четко формулировать свои мысли, договариваться, убеждать и идти на компромиссы. Примеры: командные викторины, ролевые игры, где участники примеряют на себя разные роли, включая «пациента» и «врача», что позволяет им лучше понять перспективы друг друга.
• Творческие проекты: Совместное создание спектаклей, музыкальных номеров или произведений искусства требует не только креативности, но и постоянной коммуникации, обсуждения и конструктивной критики.
• Наставничество в неформальной среде: Во время совместного досуга старшие коллеги могут делиться опытом с младшими, давать советы по общению с пациентами и решению конфликтных ситуаций, что гораздо эффективнее воспринимается, чем лекция.

Таким образом, культурно-досуговые формы становятся не просто площадкой для отдыха, а полноценной платформой для развития эффективных коммуникативных навыков, необходимых для взаимодействия с пациентами и внутри коллектива. Это обучение «в действии», где навыки закрепляются естественным образом, в процессе получения положительных эмоций и совместных переживаний.

Методическое обеспечение разработки, внедрения и оценки программ совершенствования корпоративной культуры через культурно-досуговые мероприятия

Эффективность культурно-досуговых мероприятий как инструмента совершенствования корпоративной культуры не может быть достигнута без системного, методологически обоснованного подхода. Это не серия случайных событий, а тщательно спланированная программа, требующая диагностики, разработки, внедрения и оценки.

Этапы формирования и диагностики корпоративной культуры

Формирование и развитие корпоративной культуры – это непрерывный процесс, который должен начинаться с глубокого анализа текущего состояния.

1. Диагностика текущего состояния корпоративной культуры:
   • Сбор данных: Используются различные методы, позволяющие получить объективную картину.
     • Прямое наблюдение: Позволяет оценить артефакты культуры (дресс-код, оформление помещений, стиль общения).
     • Интервью: Глубинные интервью с сотрудниками разных уровней и подразделений (от младшего медперсонала до руководителей) помогают выявить провозглашаемые ценности и, что особенно важно, базовые скрытые предположения.
     • Анкетирование: Массовые опросы позволяют получить количественные данные о предпочтениях сотрудников, уровне удовлетворенности, лояльности, наличии конфликтных ситуаций.
     • Анализ доступной литературы и контент-анализ официальных интернет-ресурсов: Изучение документов, миссии, философии, описания вакансий позволяет понять, что организация декларирует.
   • Применение специализированных методик: Для глубокой диагностики корпоративной культуры отлично подходит методика Organizational Culture Analyze Instrument (OCAI) К. Кэмерона и Р. Куинна. Она позволяет определить доминирующий тип культуры в организации (клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая) и сравнить его с желаемым типом. Это дает четкое понимание, в каком направлении необходимо двигаться.
2. Определение стратегических целей совершенствования: На основе диагностики формулируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели. Например, «снижение уровня дискоординации между врачами и медсестрами на 15% в течение года» или «повышение уровня лояльности персонала на 20%».
3. Разработка концепции совершенствования корпоративной культуры: На этом этапе формируется общая стратегия, определяются основные направления работы, ключевые ценности, которые необходимо усилить, и проблемные зоны, требующие первоочередного внимания.

Принципы и подходы к разработке программ культурно-досуговых мероприятий

Разработка эффективных культурно-досуговых программ требует опоры на современные управленческие принципы, которые обеспечивают их релевантность и ценность для медицинской организации.

1. Пациент-ориентированность: Любые программы должны в конечном итоге способствовать повышению качества обслуживания пациентов. Мероприятия, направленные на развитие эмпатии, коммуникативных навыков, снижения стресса у персонала, напрямую влияют на отношение к пациентам.
2. Бережливое производство (Lean management): Принцип минимизации потерь актуален и для культурно-досуговых программ. Это означает, что каждое мероприятие должно быть целенаправленным, эффективно использовать ресурсы (время, бюджет) и приносить максимальную пользу в плане формирования культуры. Избегание «мероприятий ради мероприятий».
3. Цифровая трансформация: Использование современных цифровых инструментов для организации, информирования и обратной связи по культурно-досуговым мероприятиям (корпоративные порталы, мобильные приложения, онлайн-трансляции).
4. Трансформационное лидерство: Лидеры должны не просто участвовать, но вдохновлять сотрудников, демонстрировать пример, поощрять инициативу. Программы должны поддерживать развитие лидерских качеств на всех уровнях.
5. Четкое определение вклада каждого участника: Каждый сотрудник должен понимать свою роль и вклад в общее дело, даже в рамках досуговой активности. Это повышает вовлеченность и ответственность.
6. Обращение к лучшим практикам: Изучение опыта успешных медицинских организаций, как в России, так и за рубежом, в области культурно-досуговой деятельности.
7. Проявление гибкости: Программы должны быть адаптивными, позволяя быстро корректировать форматы и содержание в зависимости от изменяющихся потребностей и обратной связи.
8. Определение приоритетов: Нельзя пытаться решить все проблемы сразу. Необходимо выделить ключевые точки роста и сосредоточить усилия на них.
9. Выбор простых критериев оценки и применение единой методологии: Чтобы избежать субъективизма, следует заранее определить, по каким показателям будет оцениваться успех мероприятий.

Организационные аспекты внедрения программ

Успешное внедрение программ совершенствования корпоративной культуры через культурно-досуговые мероприятия требует тщательной организационной подготовки.

1. Формирование рабочих групп: Создание межфункциональных рабочих групп – это ключ к успеху. В них должны входить представители различных служб: управление персоналом, охрана труда, медицинская служба (врачи, медсестры), профсоюзы, а также рядовые сотрудники. Такая группа будет отвечать за планирование, разработку, контроль и мониторинг программ.
2. Выделение бюджета: Необходимо заблаговременно предусмотреть и выделить достаточные финансовые ресурсы для реализации запланированных мероприятий.
3. Назначение ответственного лица: Должен быть четко определен человек или отдел, ответственный за общую координацию и реализацию программ лояльности и культурно-досуговой деятельности.
4. Подготовка персонала и ознакомление с нормами корпоративной культуры: Перед запуском программ необходимо провести информационную кампанию, разъяснить сотрудникам цели и задачи, донести важность создания комфортной атмосферы и участия в жизни коллектива.
5. Роль личного примера руководителя: Личное участие и заинтересованность высшего руководства в культурно-досуговых мероприятиях демонстрируют их значимость и мотивируют сотрудников. Руководитель должен быть примером в демонстрации желаемых ценностей и налаживании коммуникаций.
6. Развитие внутренних коммуникаций: Использование всех доступных каналов для информирования о предстоящих мероприятиях, их результатах и отзывах:
   • Информационные стенды: Размещение анонсов, фотографий с мероприятий, новостей.
   • Мониторы: Цифровые табло в местах общего пользования для трансляции информации.
   • Электронные ссылки и корпоративные порталы: Размещение новостей, фотоотчетов, регистрация на мероприятия.
7. Проведение стартовых мероприятий, акций и кампаний: Запуск программ должен быть ярким и запоминающимся, чтобы сразу привлечь внимание и вызвать интерес.
8. Оформление рабочих мест: Создание комфортной и эстетичной рабочей среды, соответствующей целям программы и корпоративным ценностям.

Оценка эффективности программ совершенствования корпоративной культуры

Оценка – это завершающий, но критически важный этап, позволяющий понять, насколько успешно реализованы программы и какие корректировки необходимы.

1. Комплексный подход к мониторингу и оценке:
   • Мониторинг реализации: Постоянное отслеживание хода выполнения программ, анализ участия сотрудников, сбор оперативной обратной связи.
   • Оценка «до» и «после» внедрения: Проведение диагностических замеров корпоративной культуры, лояльности и других показателей до начала реализации программ и через определенное время после их внедрения.
2. Индикаторы эффективности: Для оценки используются как количественные, так и качественные показатели:
   • Привлекательность организации как работодателя: Динамика количества резюме, снижение среднего времени закрытия вакансий.
   • Уровень текучести кадров: Снижение процента увольнений по собственному желанию.
   • Лояльность и вовлеченность: Результаты опросов сотрудников, индекс Net Promoter Score (eNPS) для персонала.
   • Отношение к труду и инициативность: Повышение производительности, количество предложенных рационализаторских идей.
   • Репутация организации: Положительные отзывы в СМИ, социальных сетях.
   • Эффективность межличностных отношений: Снижение количества конфликтов, улучшение командной работы (по результатам опросов и наблюдений).
   • Адекватное стимулирование: Удовлетворенность сотрудников системой поощрений.
   • Качество оказания медицинской помощи: Снижение количества врачебных ошибок, жалоб пациентов.
3. Применение анкет для оценки:
   • Анкеты для оценки вовлеченности пациентов и сотрудников: Позволяют измерить удовлетворенность качеством обслуживания, отношением персонала, а также уровень вовлеченности сотрудников в жизнь организации.
   • Анкеты для анализа врачебных ошибок: Позволяют выявить, насколько снижение стресса и улучшение коммуникаций повлияли на количество и характер ошибок.
   • Методика OCAI (повторное применение): Позволяет оценить динамику изменения типа корпоративной культуры и её сближение с желаемой моделью.

По результатам оценки принимаются решения о корректировке программ, их расширении или изменении акцентов. Это создает замкнутый цикл непрерывного совершенствования корпоративной культуры.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в СПбГМУ им. И.П. Павлова с использованием культурно-досуговых мероприятий

Применение теоретических знаний и методических подходов к конкретному академическому медицинскому учреждению, такому как СПбГМУ им. И.П. Павлова, требует адаптации общих принципов к его уникальной специфике. СПбГМУ – это не только клиника, но и крупный образовательный и научно-исследовательский центр, что накладывает особые требования к корпоративной культуре.

Концептуальные основы для СПбГМУ

Для СПбГМУ необходимо разработать целостную концепцию и механизмы внедрения корпоративной культуры, которые будут интегрированы во все аспекты деятельности учреждения. Эта концепция должна придерживаться следующих ключевых принципов:

1. Доступность человеческих ресурсов: Обеспечение условий для привлечения и удержания высококвалифицированных кадров, создание благоприятной среды для их профессионального роста.
2. Надлежащая компетенция персонала: Постоянное повышение квалификации, развитие профессиональных и надпрофессиональных компетенций (soft skills), включая коммуникативные навыки и межкультурную грамотность.
3. Отзывчивость на запросы населения: Ориентация на нужды пациентов, гибкость в предоставлении услуг, внедрение принципов пациент-ориентированности на всех уровнях.
4. Непрерывное профессиональное развитие: Создание системы поддержки обучения и саморазвития сотрудников, поощрение участия в конференциях, семинарах, научных исследованиях.
5. Продуктивность и социальное признание: Формирование культуры, где ценится эффективность, а достижения сотрудников получают должное признание и поощрение.
6. Активное внедрение современных принципов менеджмента качества: Интеграция международных и отечественных стандартов качества в лечебно-диагностический и образовательный процессы. Это способствует созданию единой корпоративной культуры здравоохранения, ориентированной на передовые достижения и лучшие практики.

Стратегические направления внедрения культурно-досуговых программ

Исходя из выявленных проблем и специфики СПбГМУ, предлагается внедрение специализированных культурно-досуговых программ, направленных на решение конкретных задач:

1. Преодоление внутриколлективной дискоординации:

• Цель: Сглаживание противоречий между врачебным и средним медицинским персоналом, между различными кафедрами и клиниками.
• Мероприятия: Организация межклинических и межкафедральных спортивных турниров, командных квестов («Медицинский Эрудит», «Битва умов»), творческих вечеров с совместным участием разных подразделений. Например, создание «Лиги Здоровья СПбГМУ» для регулярных соревнований.
• Результат: Формирование горизонтальных связей, разрушение стереотипов, укрепление чувства единой команды.

2. Развитие межкультурной и внутрикорпоративной коммуникации:

• Цель: Улучшение взаимодействия с пациентами (в том числе иностранными), развитие эмпатии и навыков общения внутри коллектива.
• Мероприятия: Проведение «Дней Культур Мира» с презентациями национальных традиций, кухни и искусства сотрудниками разных национальностей. Создание «Коммуникативного Клуба», где в игровой форме (ролевые игры, дискуссии) отрабатываются сценарии взаимодействия с трудными пациентами, разрешения конфликтных ситуаций, преодоления языковых барьеров. Использование интерактивных симуляций, где сотрудники могут «примерить» на себя роль пациента.
• Результат: Повышение коммуникативной компетентности, снижение числа конфликтов, улучшение взаимопонимания с пациентами и коллегами.

3. Снижение стресса и эмоционального выгорания:

• Цель: Поддержка психологического благополучия персонала, профилактика выгорания.
• Мероприятия: Регулярные «Дни Здоровья и Релаксации» с занятиями йогой, медитацией, мастер-классами по арт-терапии. Организация походов на природу, экскурсий, посещения культурных мероприятий (театры, концерты) с корпоративной скидкой. Создание комнаты психологической разгрузки.
• Результат: Снижение уровня стресса, повышение удовлетворенности работой, улучшение общего морально-психологического климата.

4. Формирование общей системы ценностей и повышение лояльности:

• Цель: Укрепление связи сотрудников с историей и миссией СПбГМУ, повышение гордости за принадлежность к учреждению.
• Мероприятия: Проведение ежегодных «Дней Памяти» основателей и выдающихся деятелей университета, создание «Музея Истории СПбГМУ» с активным участием сотрудников в его пополнении. Организация «Конкурса Профессионального Мастерства им. И.П. Павлова» с публичным признанием и награждением лучших сотрудников. Программы лояльности, включающие заботу о семьях сотрудников (например, «Детские дни в СПбГМУ» с праздниками и подарками).
• Результат: Усиление идентификации с организацией, рост лояльности, формирование устойчивой системы ценностей.

Организационно-методические рекомендации для СПбГМУ

Для эффективной реализации предложенных направлений необходимы конкретные организационно-методические шаги:

1. Создание Комиссии по корпоративной культуре на уровне учреждения: Аналогично опыту Национальной Медицинской Палаты, такая комиссия, включающая представителей всех ключевых подразделений (клиник, кафедр, администрации, профсоюза), должна стать координирующим органом для разработки, внедрения и мониторинга программ. Ее задача – формировать внутрикорпоративный имидж, создавать традиции и укреплять корпоративный дух.
2. Развитие института наставничества: Разработать и внедрить специализированные модели наставничества, где опытные сотрудники (врачи, преподаватели) будут помогать молодым специалистам и студентам не только в профессиональной, но и в социально-культурной адаптации, транслируя ценности и традиции СПбГМУ. Интегрировать элементы культурно-досуговой деятельности в программы наставничества (совместные выходы, обсуждения).
3. Регулярные тренинги по коммуникации: Внедрить обязательные, систематические тренинги по развитию коммуникативных навыков для всего медицинского и преподавательского персонала, используя рекомендации РОСОМЕД. Эти тренинги должны включать элементы интерактивного досуга, чтобы сделать процесс обучения более увлекательным и эффективным.
4. Корпоративные программы укрепления здоровья: Разработать и внедрить комплексные корпоративные программы укрепления здоровья, сфокусированные на влиянии трудового процесса на образ жизни и факторы риска. Эти программы должны активно интегрировать культурно-досуговые элементы (спортивные секции, лекции о ЗОЖ с интерактивными элементами, челленджи по здоровому образу жизни).
5. Развитие внутренних коммуникаций: Создать единую цифровую платформу (корпоративный портал/мобильное приложение) для информирования о всех культурно-досуговых и образовательных мероприятиях, с возможностью регистрации, обратной связи и фотоотчетов. Размещать информационные стенды и использовать мониторы в местах общего пользования.
6. Учёт этнокультурных особенностей: Включить в программы обучения и культурно-досуговой деятельности блоки, посвященные межкультурной коммуникации и этикету взаимодействия с пациентами различных этнокультурных и религиозных групп. Это особенно важно для многонационального коллектива и пациентов СПбГМУ.
7. Личный пример руководства: Активное и искреннее участие руководства университета и клиник во всех мероприятиях является мощным сигналом для сотрудников и демонстрирует приверженность ценностям корпоративной культуры.

Эти рекомендации, будучи комплексными и системными, позволят СПбГМУ им. И.П. Павлова не только укрепить свою корпоративную культуру, но и значительно повысить эффективность лечебно-диагностического, образовательного и научно-исследовательского процессов.

Заключение

Корпоративная культура в учреждениях здравоохранения – это не абстрактное понятие, а живой, дышащий организм, который требует постоянного внимания, заботы и целенаправленного развития. Как показал наш анализ, в российских медицинских организациях существует целый спектр глубоких проблем, от дискоординации внутри коллектива и низкой коммуникативной компетентности до несоответствия желаемой и реальной культуры. Эти вызовы напрямую влияют на качество медицинской помощи, удовлетворенность пациентов и благополучие персонала.

Культурно-досуговые мероприятия, часто воспринимаемые лишь как дополнение к рабочему процессу, на самом деле обладают огромным, но пока еще недооцененным потенциалом.

Мы обосновали, что они являются мощным социально-психологическим инструментом, способным не только формировать внутрикорпоративный имидж и укреплять командный дух, но и эффективно решать конкретные проблемы: сглаживать конфликты, способствовать адаптации новых сотрудников, развивать критически важные коммуникативные навыки и снижать уровень стресса.

Предложенное методическое обеспечение разработки, внедрения и оценки программ совершенствования корпоративной культуры через культурно-досуговые мероприятия представляет собой комплексный, многоуровневый подход. Оно включает системную диагностику (с использованием таких инструментов, как OCAI), принципы, основанные на пациент-ориентированности и бережливом производстве, детальные организационные аспекты и четкие индикаторы эффективности.

Применительно к СПбГМУ им. И.П. Павлова, мы разработали практико-ориентированные рекомендации, которые позволят этому крупному академическому учреждению использовать культурно-досуговые мероприятия как стратегический инструмент. Это включает создание специализированных программ для преодоления дискоординации, развития межкультурной коммуникации, снижения стресса и формирования общей системы ценностей, а также конкретные организационно-методические шаги по их реализации.

В заключение, можно с уверенностью утверждать, что инвестиции в совершенствование корпоративной культуры через системное использование культурно-досуговых мероприятий – это не расходы, а стратегические вложения. Они позволяют добиться не только роста лояльности и вовлеченности персонала, но и значительного повышения качества медицинских услуг, укрепления репутации учреждения и его способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Именно в этом синергетическом эффекте кроется истинная ценность предложенного подхода для достижения стратегических целей медицинских организаций в современном мире. Разве не стоит стремиться к такой синергии, когда речь идет о здоровье и благополучии тысяч пациентов?

Список использованной литературы

1. Конституция РФ. М.: Проспект, 1993, в ред. 2010.
2. Аксенова Е.А., Базаров Т. Ю., Беков X. А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: учеб. пособие. М.: ИПК Госслужбы, 1997. 54 с.
3. Баррет Р. Либерализация корпоративного духа. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995. С. 118.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.: МГУ, 2009.
6. Гун Г.Е., Дорофеев В.М. Актуальные вопросы статистического исследования и анализа в деятельности лечебно-профилактических учреждений. М., 2008.
7. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационная система стратегического корпоративного управления на предприятиях здравоохранения и фармацевтической промышленности // Фармацевтический менеджмент. 2009. № 2.
8. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Акулова Е.В. Совершенствование организации работы ЛПУ путем развития корпоративной культуры. М., 2011.
9. Дунь И. Роль средств PR в формировании корпоративной культуры. М., 2004. 185 с.
10. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 2004. 142 с.
11. Имамбаев Н.В. Правильное формирование «правильной» организационной культуры // Управление компанией. М., 2004. № 3. С. 57.
12. Колтунова М. Уровни корпоративной культуры // Корпоративная культура. М., 2007. № 2. С. 38.
13. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М.: Дело, 2000. 106 с. С. 50.
14. Кузьменко М.М. Здравоохранение в условиях рыночной экономики / под ред. Э.А. Нечаева, Е.Н. Жильцова. М., 1994.
15. Лившиц А.А. Влияние материального поощрения медицинских работников на показатели деятельности ЛПУ // Бюл. НИИ им. Н.А. Семашко. 1997. Вып. 3.
16. Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 318 с.
17. Маслов Д.В., Роше Г. Корпоративная переоценка ценностей // Управление компанией. М., 2006. № 5. С. 37.
18. Маслов Д.В., Роше Г. Механизмы трансформации организационной культуры // Методы менеджмента качества. М., 2006. № 3. С. 43.
19. Олдхэм Д. Культура организации. М.: Link, 2000. 306 с.
20. Основы предпринимательства: учебное пособие / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. М.: ЗАО ЦЕНТРПОЛИГРАФ, 2010.
21. Ромашев О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. М., 2002. С. 265.
22. Рустамова О. Корпоративная культура — инструмент конкурентной борьбы // Управление компанией. М., 2004. № 3.
23. Семенов В.Ю. Экономика здравоохранения: учебное пособие. М.: МЦФР, 2008.
24. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М., 2000. С. 183.
25. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2003. 158 с.
26. Староверов О., Алехина О. «Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. 2001. № 7. С. 36.
27. Тихомиров А.В. Медицинская услуга. Правовые аспекты. М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 2008.
28. Томсон К.М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М.: Баланс Бизнес Букс, 2005.
29. Файоль А. Общий и административный менеджмент. М.: Прогресс, 1997. С. 15.
30. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2006. 275 с.
31. Коблякова Ю.М. Видимые элементы корпоративной культуры в медицинских организациях: теоретические аспекты и контент-анализ // КиберЛенинка. 2023.
32. Чередниченко Д.В. Наличие корпоративной культуры в учреждениях здравоохранения // Вестник ВГМУ. 2023. Т. 22, № 3.
33. Ашимов Б.Т. Формирование корпоративной культуры в медицинских организациях: современные концепции и подходы // КиберЛенинка. 2023.
34. Мельникова А.А. и др. Методологическая оценка реализуемых корпоративных программ укрепления здоровья // Издательство «Медиа Сфера». 2023.
35. Аликперова Н.В. и др. Формирование корпоративной культуры медицинских организаций в целях обеспечения повышения уровня их пациентоориентированности // КиберЛенинка. 2023.
36. Составляющие корпоративной культуры в клинике // Главная медицинская сестра. 2023-08-02.
37. Министерство здравоохранения Российской Федерации. Корпоративные модельные программы «Укрепление здоровья работающих». 2023.
38. Администрация городского округа Бронницы. Руководство по разработке, внедрению и оценке эффективности корпоративных программ Модельные корпоративные программы и практики. 2024.
39. МЦФЭР – Медицина. Корпоративная культура в медицинской организации: пошаговое руководство для главврача. 2024-10-31.