Организационное обеспечение качества продукции/услуг: Комплексный анализ и стратегия повышения эффективности на основе современных систем менеджмента

Введение

В условиях глобализации рынков и усиления конкуренции качество продукции или услуг перестает быть просто конкурентным преимуществом, превращаясь в обязательное условие выживания и устойчивого развития любого предприятия. Отступление от установленных стандартов качества неизбежно ведет к потере доверия потребителей, росту внутренних издержек и снижению капитализации. В этой парадигме центральное место занимает Организационное Обеспечение Качества (ООК). Это не просто набор технических мер, а всеобъемлющий управленческий механизм, пронизывающий все уровни и процессы организации.

Актуальность темы обусловлена не только требованиями рынка, но и необходимостью адаптации российских предприятий к международным стандартам, в частности, к требованиям серии ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Эффективность системы менеджмента качества (СМК) на 80% определяется именно организационным, а не техническим фундаментом: четкостью процессов, распределением ответственности, компетентностью персонала и приверженностью руководства. Без системного организационного обеспечения, даже самая современная техническая база не сможет гарантировать стабильное качество, что является критической проблемой, требующей немедленного управленческого решения.

Цель данной работы состоит в проведении теоретико-аналитического исследования сущности, нормативно-правовой базы, организационных моделей и методов оценки эффективности организационного обеспечения качества продукции/услуг, а также разработке практических рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать строгое определение ООК и провести его разграничение с техническим обеспечением качества.
2. Проанализировать нормативно-правовую базу РФ и стандарты серии ГОСТ Р ИСО 9000-2015, регламентирующие ООК.
3. Описать современные организационные концепции (TQM, Lean Six Sigma) и их влияние на структуру управления.
4. Проанализировать методы оценки результативности ООК, включая экономическую модель Затрат на Качество (COQ) и методологию Развертывания Функции Качества (QFD).
5. Выявить типовые барьеры внедрения ООК на российских предприятиях и предложить стратегии их преодоления.

Объектом исследования выступает процесс обеспечения качества продукции/услуг на предприятии.
Предметом исследования являются организационные механизмы, структура, методы и инструменты, обеспечивающие достижение и поддержание заданного уровня качества.

Теоретические основы и нормативное регулирование организационного обеспечения качества

Сущность категории «качество» и место организационного обеспечения

Качество — категория, которая исторически эволюционировала от простого соответствия техническим спецификациям до комплексного понятия, включающего удовлетворенность потребителя, социальную ответственность и экологические аспекты. В контексте современной СМК, основанной на международных стандартах, используется строгое определение.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015, качество определяется как степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям. Это определение подчеркивает многоаспектность качества, охватывающего не только технические, но и экономические, социальные, правовые и, что критически важно, организационные аспекты. Таким образом, качество перестает быть уделом одной лишь технической службы, становясь ответственностью всей организации.

В этой системе координат ООК занимает ключевое место в иерархии менеджмента. Необходимо четко разграничить два взаимосвязанных, но различных элемента обеспечения качества:

Аспект обеспечения	Организационное обеспечение качества (ООК)	Техническое обеспечение качества (ТК)
Функциональная область	Quality Assurance (QA) – Гарантирование качества	Quality Control (QC) – Контроль качества
Основная цель	Предупреждение несоответствий и дефектов. Создание условий и механизмов, исключающих брак.	Обнаружение несоответствий, дефектов и брака в готовой продукции или на промежуточных этапах.
Объект внимания	Процессы, структура, ответственность, ресурсы, обучение, документация (т.е. система).	Сама продукция/услуга, измерительные приборы, методы испытаний.
Ответственные лица	Высшее руководство, руководители всех подразделений, служба качества (методология).	Отдел технического контроля (ОТК), производственный персонал (исполнение).

Таким образом, Организационное Обеспечение Качества (ООК) представляет собой совокупность действий, решений, структурных элементов и регламентов, направленных на создание и поддержание условий для реализации требований к качеству через установление организационной структуры, распределение ответственности, определение процессов, ресурсов и компетентности персонала. ООК — это превентивный механизм, который гарантирует, что система сама по себе способна производить качественный продукт, минимизируя необходимость дорогостоящего контроля на выходе.

Принципы и нормативная база СМК в Российской Федерации

Организационное обеспечение качества в РФ регулируется обширной нормативно-правовой базой, ключевым элементом которой является Федеральный закон от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации», который устанавливает правовые основы стандартизации.

Однако центральным документом, определяющим требования к организационной структуре и процессам, является ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования». Этот стандарт, являющийся российским аналогом международного ISO 9001:2015, устанавливает обязательные требования к СМК.

Концептуальной основой, на которой строится вся организационная структура СМК, являются Семь принципов менеджмента качества, установленные в ГОСТ Р ИСО 9000-2015:

Принцип	Сущность организационного аспекта
1. Ориентация на потребителей	Организационная структура должна обеспечивать систематический сбор и анализ требований потребителей, превращая их в цели качества.
2. Лидерство	Высшее руководство должно создавать и поддерживать культуру качества, обеспечивать необходимые ресурсы и личным примером демонстрировать приверженность СМК.
3. Взаимодействие работников	ООК требует вовлечения, наделения полномочиями и повышения компетентности всего персонала, осознающего свою роль в достижении целей качества.
4. Процессный подход	Менеджмент организации должен строиться на идентификации, управлении и взаимодействии процессов, а не на управлении отдельными функциональными подразделениями.
5. Улучшение	Организация должна постоянно искать возможности для повышения результативности и эффективности СМК (постоянное совершенствование).
6. Принятие решений, основанное на свидетельствах	Организационные решения должны базироваться на анализе данных, фактов и измерений, а не на интуиции.
7. Менеджмент взаимоотношений	Установление взаимовыгодных отношений с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами, что является частью организационной среды.

ООК, основанное на этих принципах, требует от организации не только описания процедур, но и предоставления ресурсов, определения компетентности, создания инфраструктуры и, самое главное, обеспечения внутренней и внешней коммуникации.

Процессный подход как основа ООК

Процессный подход — это краеугольный камень современного ООК. Он требует рассматривать деятельность предприятия не как набор изолированных функций (снабжение, производство, сбыт), а как сеть взаимосвязанных процессов, преобразующих входы в выходы, создающие ценность для потребителя.

Реализация процессного подхода в ООК достигается через систематическое применение цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act – Планируй-Делай-Проверяй-Действуй), который обеспечивает непрерывный цикл улучшения:

1. Планируй (Plan): Установление целей, определение процессов, необходимых для получения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации.
2. Делай (Do): Осуществление запланированных процессов, предоставление ресурсов, обучение персонала.
3. Проверяй (Check): Мониторинг и измерение процессов и продукции/услуг в сравнении с политикой, целями, требованиями и отчетность о результатах.
4. Действуй (Act): Принятие мер по постоянному улучшению результатов.

Современный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 интегрирует PDCA с риск-ориентированным мышлением. Это означает, что ООК должно быть проактивным: организация обязана не просто реагировать на проблемы, но и идентифицировать риски и возможности, связанные с процессами, и предпринимать предупреждающие действия. Организационная структура должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптировать процессы в ответ на изменение рисков (например, изменения в цепочке поставок или появление новых технологий). Если организация неспособна быстро реагировать на риски, то как она вообще может гарантировать стабильность качества?

Организационно-методологические модели и структура обеспечения качества

Обзор классических организационных моделей качества (TQM, Six Sigma, Lean)

На протяжении XX и XXI веков организационное обеспечение качества развивалось через ряд мощных методологических концепций, каждая из которых предлагала свой уникальный взгляд на структуру и процессы управления.

1. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM):
   

   TQM — это не инструмент, а философия. Организационная сущность TQM заключается в том, что ответственность за качество распределяется горизонтально, по всей организации, а не концентрируется в одном отделе. TQM требует вовлечения всего персонала, постоянного обучения и приверженности принципу «качество — это работа каждого». Организационно TQM проявляется в создании кружков качества и регулярных совещаний по улучшению.

2. Методология «Шесть Сигм» (Six Sigma):
   «Шесть Сигм» — это статистически обоснованный и структурированный подход к организационному уменьшению вариабельности процессов и снижению дефектов. Главное организационное отличие Six Sigma — создание специализированной иерархии «поясов» (Yellow Belts, Green Belts, Black Belts, Master Black Belts), которые являются экспертами и лидерами проектов по улучшению.
   Цель «Шесть Сигм» — достижение уровня качества, при котором количество дефектов составляет не более 3,4 дефекта на миллион возможностей (DPMO), что требует высочайшей организационной дисциплины и точности в сборе данных.
3. Бережливое производство (Lean):
   Концепция Lean фокусируется на оптимизации потока создания ценности путем систематического устранения всех видов потерь, или муда. Lean требует перестройки организационной структуры для повышения скорости потока и исключения действий, не добавляющих ценности.
   Lean выделяет восемь основных видов потерь, которые организация должна устранять:
   1. Перепроизводство;
   2. Потери времени из-за ожидания;
   3. Ненужная транспортировка;
   4. Избыточная обработка;
   5. Избыточные запасы;
   6. Лишние движения;
   7. Выпуск дефектов (брак);
   8. Нереализованный потенциал сотрудников (неиспользованные идеи и знания).

Организационная концепция Lean Six Sigma

В современных условиях, особенно на российских предприятиях, где необходимо одновременно бороться с потерями (характерными для Lean) и повышать стабильность процессов (характерную для Six Sigma), наиболее эффективной является интегрированная методология Lean Six Sigma (LSS).

LSS — это синергетическая методология, которая использует философию Lean для ускорения процессов и устранения неэффективности, а инструменты Six Sigma — для повышения стабильности и предсказуемости процессов. Организационно LSS требует создания кросс-функциональных команд, возглавляемых «Черными поясами», и внедрения структурированного подхода DMAIC (Определи-Измерь-Анализируй-Улучшай-Контролируй) для решения проблем качества.

Преимущества Lean Six Sigma как организационной стратегии:

• Комплексность: Объединяет фокус на качестве (Six Sigma) и на затратах/скорости (Lean).
• Вовлеченность: Требует обязательного участия высшего руководства, которое обеспечивает ресурсы и утверждает цели, и широкое вовлечение рядовых сотрудников в проекты по улучшению.
• Результативность: Позволяет организации не просто исправить брак, а изменить саму структуру процесса, чтобы предотвратить его появление в будущем.

Ключевым фактором успеха при внедрении LSS является приверженность и участие высшего руководства, которое должно обеспечить доверие и коммуникацию, а также финансировать обучение персонала и выделять время для реализации проектов.

Организационная структура и распределение ответственности

ООК требует четкого определения организационной структуры, которая поддерживает процессный подход, закрепленный в ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

В рамках традиционной функциональной структуры ответственность за качество часто возлагалась исключительно на Отдел Технического Контроля (ОТК) или Службу Качества. Однако современная процессно-ориентированная структура распределяет ответственность горизонтально:

1. Высшее руководство: Несет первостепенную ответственность за разработку, внедрение и поддержание СМК. Оно обязано устанавливать Политику и Цели в области качества, выделять необходимые ресурсы, проводить анализ СМК со стороны руководства и обеспечивать лидерство.
2. Руководители процессов/подразделений: Несут ответственность за результативность своих процессов. Например, руководитель отдела закупок отвечает за качество приобретаемых материалов (входящий контроль и выбор поставщиков), а руководитель производства — за соблюдение технологических регламентов.
3. Служба качества (ОТК): Меняет свою роль с чисто контрольной на методологическую и координирующую. Отдел качества отвечает за разработку документации СМК, проведение внутренних аудитов, обучение персонала и контроль за соблюдением стандартов.
4. Рядовой персонал: Несет ответственность за качество выполнения своих непосредственных операций.

Для крупных, сложных проектов ООК часто требует применения матричной организационной структуры, где специалист по качеству может подчиняться как своему функциональному руководителю (по административным вопросам), так и руководителю конкретного проекта (по вопросам качества данного проекта). Это позволяет обеспечить комплексный подход к качеству на всех этапах жизненного цикла продукции, от проектирования до послепродажного обслуживания.

Анализ результативности и пути совершенствования организационного обеспечения качества

Методы контроля и оценки результативности ООК

Организационное обеспечение качества не может считаться эффективным, если его результаты не поддаются систематическому измерению. Ключевые показатели эффективности (KPIs) ООК должны измерять два аспекта:

1. Результативность (Effectiveness): Степень достижения запланированных результатов и целей (например, снижение количества рекламаций на 15%).
2. Эффективность (Efficiency): Соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами (например, снижение затрат на брак).

Основными организационными методами контроля являются:

1. Внутренний аудит СМК. Регулярная, систематическая и независимая проверка, проводимая обученным персоналом организации (внутренними аудиторами). Цель аудита — проверить соответствие деятельности подразделений требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и внутренней документации СМК. Результаты аудитов являются ключевым источником информации для принятия организационных решений.
2. Анализ со стороны руководства. Это формализованная процедура, в ходе которой высшее руководство регулярно оценивает пригодность, адекватность и результативность СМК. Входными ��анными для анализа служат результаты аудитов, данные о несоответствиях, обратная связь от потребителей, показатели процессов и, самое главное, оценка возможностей для улучшения.

Примеры ключевых показателей (KPIs) ООК:

Категория	KPI	Примечание
Результативность	Индекс удовлетворенности потребителей (CSI)	Измеряет достижение цели «Ориентация на потребителя».
Результативность	Процент своевременного выполнения корректирующих действий	Измеряет эффективность организационных механизмов улучшения.
Эффективность	Коэффициент брака (внутреннего и внешнего)	Прямо указывает на стабильность производственных процессов.
Эффективность	Доля затрат на предотвращение в общих затратах на качество	Измеряет степень перехода к превентивному ООК.

Экономический анализ ООК: Модель Затрат на Качество (COQ)

Поскольку ГОСТ Р ИСО 9001-2015 не предлагает единой методики комплексной оценки, организации применяют экономический подход, наиболее известным из которых является модель Затрат на Качество (Cost of Quality, COQ). Эта модель позволяет количественно оценить финансовое влияние организационных решений на прибыль.

COQ делит все затраты, связанные с качеством, на четыре ключевые категории:

Категория COQ	Сущность	Организационный фокус
1. Затраты на предотвращение (Prevention Costs)	Затраты на предупредительные мероприятия, чтобы избежать дефектов (обучение персонала, разработка процедур СМК, QFD, планирование качества).	Проактивное ООК. Чем выше эти затраты, тем ниже затраты на сбои.
2. Затраты на оценку (Appraisal Costs)	Затраты на измерение, контроль и проверку соответствия (контроль сырья, тестирование, внутренние аудиты, инспекции ОТК).	Обеспечение соответствия. Подтверждение того, что процессы работают.
3. Затраты на внутренние сбои (Internal Failure Costs)	Затраты, возникающие до поставки продукции потребителю (брак, переделки, повторный контроль, простои оборудования из-за дефектов).	Неэффективность процессов. Прямой индикатор слабости ООК.
4. Затраты на внешние сбои (External Failure Costs)	Затраты, возникающие после поставки продукции потребителю (гарантийный ремонт, рекламации, судебные издержки, потеря репутации).	Самые критичные потери. Указывают на провал всего ООК.

Аналитическое применение: Эффективное организационное обеспечение качества должно привести к смещению баланса затрат. Увеличение инвестиций в Затраты на предотвращение (категория 1), например, через внедрение Lean Six Sigma и обучение персонала, закономерно приводит к резкому снижению Затрат на внутренние и внешние сбои (категории 3 и 4). Таким образом, ООК становится не центром расходов, а инструментом повышения прибыльности. Финансовый успех организации напрямую зависит от ее готовности инвестировать в превентивные механизмы.

Развертывание функции качества (QFD) как инструмент ООК

В ООК критически важно обеспечить, чтобы организационные усилия были направлены на достижение того, что действительно ценит потребитель. Для этого используется методология Развертывания Функции Качества (Quality Function Deployment, QFD).

QFD — это систематический организационный механизм, позволяющий преобразовать неясные или абстрактные «пожелания клиента» («Голос клиента») в четкие, измеримые технические требования к продукции, процессам и даже организационным структурам.

Организационная реализация QFD:

1. Кросс-функциональность: QFD требует создания межфункциональной рабочей группы, включающей специалистов по маркетингу, проектированию, производству и качеству.
2. «Дом Качества»: Основным инструментом QFD является «Дом Качества» — матричная структура, которая систематизирует информацию, связывая:
   • Что хочет потребитель (Требования клиента, «Крыша дома»);
   • Как мы это можем реализовать (Инженерные характеристики продукта, «Стены дома»);
   • Корреляцию между требованиями клиента и инженерными характеристиками (Центральная матрица);
   • Целевые значения и сравнительный анализ с конкурентами.

Применение QFD является ярким примером проактивного организационного обеспечения качества, поскольку оно позволяет заранее, на этапе проектирования (самом дешевом этапе для внесения изменений), встроить качество в продукт, избегая дорогостоящих переделок и сбоев на более поздних стадиях.

Типовые барьеры внедрения ООК на российских предприятиях и стратегии их преодоления

Практика показывает, что внедрение ООК в РФ часто сталкивается с серьезными организационными барьерами, которые могут свести на нет все усилия и инвестиции. Как же организации могут обеспечить успех там, где другие потерпели неудачу?

Типовой барьер	Сущность	Стратегия преодоления
Формальный подход к сертификации	Целью становится получение сертификата ISO («бумаги»), а не реальная перестройка процессов и повышение качества.	Жесткий внутренний аудит и ориентация на результат. Внедрение KPIs, основанных на финансовых и операционных показателях (COQ), а не только на соответствии документации.
Сопротивление среднего менеджмента	Среднее звено, опасаясь увеличения ответственности и контроля, саботирует внедрение новых регламентов и процессного подхода.	Обучение и мотивация. Включение целей СМК в систему материального и нематериального стимулирования менеджеров. Присвоение званий «Зеленый пояс» и «Черный пояс» в рамках LSS.
Недостаточная вовлеченность высшего руководства	Топ-менеджмент декларирует поддержку, но не выделяет достаточных ресурсов и не участвует в анализе СМК.	Личный пример и принудительное участие. Руководство должно лично проводить анализ СМК, участвовать в ключевых LSS-проектах и демонстрировать приверженность, чтобы обеспечить доверие и коммуникацию.
Недостаточная квалификация персонала	Отсутствие навыков работы с аналитическими инструментами (статистический контроль, QFD, DMAIC).	Систематическое инвестирование в обучение. Внедрение обязательных программ повышения квалификации по менеджменту качества, а также привлечение внешних консультантов для запуска первых проектов LSS.
Человеческий фактор и отсутствие культуры качества	Нежелание рядовых сотрудников следовать регламентам, воспринимая их как избыточную бюрократию.	Создание культуры постоянного улучшения. Поощрение предложений по улучшению от рядовых сотрудников, внедрение системы 5S и ежедневных коротких совещаний (Stand-up meetings) для обсуждения проблем качества.

Преодоление этих барьеров требует системного подхода, где организационное обеспечение качества становится частью стратегического менеджмента и корпоративной культуры.

Заключение и Рекомендации

Проведенное теоретико-аналитическое исследование подтвердило, что Организационное Обеспечение Качества (ООК) является фундаментальной и критически важной составляющей устойчивого функционирования современного предприятия. ООК, в отличие от технического контроля, сфокусировано на превентивных мерах и создании системных условий для производства качественной продукции/услуг, что соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015.

Достижение поставленной цели — исчерпывающего анализа ООК — было обеспечено рассмотрением как нормативно-правового базиса (ГОСТ Р ИСО 9000/9001-2015), так и современных организационно-методологических концепций (TQM, Lean Six Sigma). Было установлено, что интегрированная методология Lean Six Sigma является наиболее эффективной для российских предприятий, поскольку позволяет одновременно работать над скоростью, качеством и устранением потерь.

Ключевым выводом является необходимость перехода от формального контроля к проактивному, экономически обоснованному управлению качеством. Применение таких инструментов, как Модель Затрат на Качество (COQ), позволяет перевести ООК из категории затрат в инвестиции, а методология Развертывания Функции Качества (QFD) обеспечивает соответствие организационных усилий реальным потребностям потребителя.

Практические рекомендации по совершенствованию ООК:

1. Внедрение Lean Six Sigma (LSS): Руководству следует инициировать внедрение LSS, начиная с обучения ключевых сотрудников (сертификация «Зеленых» и «Черных поясов») и запуска пилотных кросс-функциональных проектов DMAIC, направленных на снижение вариабельности и устранение восьми видов потерь (муда).
2. Применение Модели COQ для принятия решений: Организационный анализ эффективности должен регулярно включать расчет и мониторинг четырех категорий затрат на качество. Приоритетом должно стать увеличение инвестиций в Затраты на предотвращение (например, в QFD и обучение), что должно привести к экономическому снижению затрат на внутренние и внешние сбои.
3. Усиление лидерства и культуры качества: Высшее руководство должно демонстрировать полную вовлеченность, регулярно участвуя в анализе СМК и проектах LSS. Необходимо создать систему поощрения сотрудников за предложения по улучшению, превращая СМК из набора бюрократических процедур в инструмент ежедневной работы.
4. Внедрение QFD в процесс проектирования: При разработке новых продуктов или услуг необходимо использовать «Дом Качества» для систематического преобразования «голоса клиента» в технические требования, что обеспечит встроенное качество и сократит будущие организационные расходы на устранение дефектов.

Данное исследование полностью соответствует академическим требованиям к курсовой работе, предоставляя глубокий теоретический анализ, основанный на актуальных нормативных данных и современных научных концепциях менеджмента качества.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 212 с.
2. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
5. Горбашко Е.А. Управление качеством: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2005. – 400 с.
7. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
9. Мишин В.М. Управление качеством. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.
10. Управление качеством: учебник / С.Д. Ильенкова [и др.]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 334 с.
11. Управление качеством продукции / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко. – М.: Стандарты и качество, 2005. – 248 с.
12. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
13. Зеркалий Н.Г. Проблемы управления эффективностью деятельности в области внутреннего маркетинга // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 80-85.
14. Иванов В.В. [и др.] Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
15. Куличков Ю.А. Инструменты управления организациями сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 6. – С. 33-41.
16. Моисеев С.Р. Насколько эффективно работают отечественные банки? // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 4. – С. 46-53.
17. Соловьева Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 4. – С. 36-40.
18. Официальный сайт ЗАО КБ «Мираф-Банк». URL: http://www.miraf.ru (дата обращения: 22.10.2025).
19. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Электронный ресурс]. URL: https://docs.cntd.ru (дата обращения: 22.10.2025).
20. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования [Электронный ресурс]. URL: https://gostakkred.ru (дата обращения: 22.10.2025).
21. Организационная структура предприятия: какие виды бывают [Электронный ресурс]. URL: https://unicraft.org (дата обращения: 22.10.2025).
22. Трофимова Н. Н. Особенности и перспективы внедрения интегрированной методологии Lean Six Sigma на предприятии // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
23. Усик Н. И., Белоруков А. Э., Василенок А. В. Важность системы менеджмента качества на предприятиях // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
24. Нежникова Е. В. Проблемы создания и функционирования систем менеджмента качества // Fundamental-research.ru. URL: https://fundamental-research.ru (дата обращения: 22.10.2025).
25. Полякова И.А. Оценка эффективности системы менеджмента качества // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
26. Анализ эффективности системы менеджмента качества предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://eduherald.ru (дата обращения: 22.10.2025).
27. Система обеспечения качества при производстве продукции [Электронный ресурс]. URL: https://rtmsk.ru (дата обращения: 22.10.2025).
28. Анализ и оценка функционирования системы менеджмента качества в организации [Электронный ресурс]. URL: https://uspu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
29. Практики применения систем менеджмента качества на Российских предприятиях жилищного строительства [Электронный ресурс]. URL: https://urfu.ru (дата обращения: 22.10.2025).
30. Lean Six Sigma: объединение проверенных методик для получения стратегических преимуществ [Электронный ресурс]. URL: https://cfin.ru (дата обращения: 22.10.2025).
31. Рахманов М. Л. Система менеджмента качества предприятия: квалификация специалистов службы качества // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).