Формальные и неформальные группы в организации: анализ механизмов формирования, функционирования и управления для повышения организационной эффективности

В мире, где успех организации всё чаще определяется не только технологическими инновациями и рыночными стратегиями, но и способностью эффективно управлять человеческим капиталом, понимание динамики группового взаимодействия становится критически важным. Согласно исследованиям в области организационного поведения, каждый человек в рамках профессиональной деятельности является частью множества групп – как формальных, заданных структурой компании, так и неформальных, возникающих спонтанно. Эти группы, обладая уникальными характеристиками и функциями, оказывают глубокое и часто неочевидное влияние на все аспекты организационной жизни: от производительности труда и инновационной активности до текучести кадров и общего климата.

Актуальность исследования формальных и неформальных групп в современных организациях обусловлена их всепроникающим влиянием на организационную эффективность. В условиях постоянно меняющегося рынка, высокой конкуренции и возрастающих требований к адаптивности компаний, способность руководства не только признавать, но и умело интегрировать энергию этих групп в единый организационный механизм становится ключевым фактором устойчивого развития. Игнорирование неформальных связей и норм, или, напротив, попытка их директивного подавления, может привести к деструктивным конфликтам, снижению мотивации и, как следствие, к падению общих показателей. Таким образом, инвестиции в понимание групповой динамики напрямую конвертируются в стабильность и рост.

Целью данной работы является углубленный анализ теоретических основ, механизмов взаимодействия формальных и неформальных групп, а также разработка практических рекомендаций по эффективному управлению этими группами для повышения организационной эффективности. Для достижения этой цели в работе будут поставлены следующие задачи: раскрыть фундаментальные концепции группы как социального явления, изучить этапы жизненного цикла групп и факторы их становления, проанализировать ключевые характеристики и функции формальных и неформальных групп, разработать стратегии управления взаимодействием групп, а также оценить влияние организационной культуры на групповую динамику.

Структура работы организована таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы. В первом разделе будет рассмотрена теоретическая база, включающая определения групп и основные концепции, такие как теория человеческих отношений Э. Мэйо, групповая динамика Курта Левина, теория социального обмена Дж. Хоманса и теория социальной идентичности. Второй раздел будет посвящен механизмам формирования и развития групп, детально анализируя модель Такмана и факторы, влияющие на сплоченность. Третий раздел раскроет специфику формальных и неформальных групп, их функции и особенности взаимодействия. В четвертом разделе будут предложены стратегии управления группами, в том числе методы работы с неформальным лидерством и механизмы минимизации конфликтов. Завершающий раздел рассмотрит влияние организационной культуры на групповую динамику. В заключении будут обобщены результаты исследования и представлены практические рекомендации.

Теоретические основы изучения групп в организационном поведении

Понимание динамики групп является краеугольным камнем в изучении организационного поведения, поскольку любая организация, по сути, представляет собой сложную систему взаимодействующих групп. От того, насколько глубоко мы осознаем их природу, законы формирования и функционирования, зависит эффективность управленческих решений. Этот раздел посвящен раскрытию фундаментальных концепций группы как социального явления и её места в организационном контексте, формируя прочную теоретическую базу для дальнейшего анализа.

Понятие и сущность группы: классификация и характеристики

В академической среде существует несколько подходов к определению группы, но все они сходятся в одном: группа — это не просто совокупность индивидов. Это живой, динамичный организм, где каждый элемент влияет на целое, и целое, в свою очередь, формирует поведение своих частей. Классическое определение гласит, что группа — это два человека и более, которые осуществляют совместные действия и оказывают взаимное влияние. Это базовая формулировка, за которой скрывается гораздо более глубокий смысл.

Более детальное определение уточняет, что группа — это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10 для малой группы), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Ключевым здесь является понятие устойчивого взаимодействия, которое подразумевает не разовые контакты, а формирование стабильных межличностных отношений и группового самосознания. Это устойчивость является результатом продолжительного совместного опыта, благодаря которому члены группы начинают воспринимать себя как единое целое, обладающее общими целями, нормами и ценностями. В малой группе, где непосредственное межличностное взаимодействие является нормой, такая динамика проявляется наиболее ярко.

Для индивида группа выполняет ряд жизненно важных функций. Во-первых, это среда самоутверждения и самопознания. Взаимодействуя с другими, человек получает обратную связь, сравнивает себя с членами группы, что способствует формированию его идентичности и осознанию своих сильных и слабых сторон. Во-вторых, группа удовлетворяет объективную потребность человека в коммуникациях. Человек — социальное существо, и потребность в общении, принадлежности, поддержке и признании является одной из базовых. Группа предоставляет платформу для реализации этих потребностей, снижая чувство изоляции и повышая психологический комфорт.

Основные теории, объясняющие групповую динамику

Изучение групповой динамики имеет богатую историю, уходящую корнями в начало XX века. Ряд ключевых теоретических подходов лег в основу нашего современного понимания того, как группы формируются, развиваются и влияют на индивидов и организации.

Теория человеческих отношений Э. Мэйо

Одним из пионеров в этой области является американский социолог и психолог Элтон Мэйо, основоположник школы человеческих отношений. Его критический взгляд на классическую теорию организации, которая стремилась минимизировать роль «человеческого фактора» и приоритезировала формализацию отношений, стал революционным.

Мэйо утверждал, что такой подход упрощает человеческое поведение, игнорируя сложные социальные и психологические аспекты.

Центральным открытием Мэйо и его коллег стали знаменитые Хоторнские исследования (1920–1930-е годы), которые продемонстрировали, что производительность труда зависит не только от физических условий и экономических стимулов, но и от социальных факторов: внимания к работникам, их участия в принятии решений, а также от неформальных отношений в группе. Эти исследования показали, что человек — это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определённой группе и включённое в контекст группового поведения. Признание этих неформальных связей и их влияния на поведение сотрудников стало прорывом в понимании организационного управления.

Теория групповой динамики Курта Левина

Другим ключевым именем в изучении групп является Курт Левин, основатель направления «групповая динамика». Его вклад неоценим, поскольку именно он создал Центр изучения групповой динамики при Массачусетском технологическом институте в 1944 году, положив начало систематическому изучению групповых процессов. Левин рассматривал группу как единое целое, обладающее собственными силами и полями напряжения, и утверждал, что поведение индивида в группе зависит от динамики всей группы. Он был убеждён, что для изменения поведения людей необходимо воздействовать на группу в целом, а не только на отдельных индивидов. Эта идея стала основой для разработки групповых тренингов как метода изменения и развития.

Теория социального обмена Дж. Хоманса и П. Блау

Теория социального обмена, разработанная Дж. Хомансом и П. Блау, предлагает рационалистический взгляд на социальное поведение, объясняя его как процесс обмена, аналогичный экономическому. В этой парадигме индивиды стремятся максимизировать выгоду и минимизировать затраты в своих взаимодействиях. По Дж. Хомансу, социальное поведение представляет собой взаимодействие людей, которое может быть объяснено в рамках научных представлений, базирующихся на принципах бихевиоризма. Он находил принципы объяснения социального поведения в работах психолога Берреса Скиннера, рассматривающего человеческое поведение как «оперантное», тождественное инстинктивному поведению животных. Социальные системы, согласно Хомансу, состоят из людей, находящихся в непрерывных процессах материального и нематериального обмена.

Детальный анализ шести аксиом Дж. Хоманса:

Для более глубокого понимания этой теории рассмотрим шесть аксиоматических положений (постулатов), предложенных Хомансом:

1. Аксиома успеха: Этот принцип утверждает, что чем чаще действия человека получают вознаграждения, тем вероятнее их повторение. Это базовый механизм формирования привычек и закрепления эффективного поведения. Например, если сотрудник получает похвалу или премию за своевременное выполнение проекта, он будет стремиться повторить этот успех в будущем.
2. Аксиома стимула: Если в прошлом определённый стимул (или набор стимулов) был связан с вознаграждением, то при появлении похожих стимулов в настоящем индивид с высокой вероятностью совершит аналогичное действие. Это объясняет, почему люди действуют по шаблону в знакомых ситуациях. Например, если определённый вид запроса от клиента ранее привёл к успешной сделке, менеджер при похожем запросе применит ту же стратегию.
3. Аксиома ценности: Чем большую ценность представляет для индивида результат его действия, тем более вероятно совершение им данного действия в последующем. Ценность здесь — это субъективная оценка значимости вознаграждения. Если повышение по службе очень ценно для сотрудника, он будет прилагать больше усилий для его достижения.
4. Аксиома «насыщения» (депривации-пресыщения): Этот принцип гласит, что чем чаще в недавнем прошлом индивид получал определённую награду, тем менее ценным становится для него любое последующее получение этой награды. Это объясняет эффект «пресыщения» и снижение мотивации при однообразных вознаграждениях. Например, частые, но небольшие премии могут со временем перестать быть сильным стимулом.
5. Аксиома агрессии-одобрения: Если действие индивида не вызовет ожидаемого вознаграждения или приведёт к неожиданному наказанию, он испытает гнев, и возрастёт вероятность агрессивного поведения. И наоборот, если действие получит ожидаемое (или даже большее) одобрение или не приведёт к ожидаемому наказанию, человек испытает удовольствие и будет воспроизводить одобряемое поведение. Этот принцип подчёркивает эмоциональную составляющую обмена и её влияние на выбор поведенческих стратегий.
6. Аксиома рациональности: При выборе между альтернативными действиями индивид изберёт то, для которого ценность результата, помноженная на вероятность его получения, является наибольшей. Это принцип рационального выбора, где человек взвешивает потенциальные выгоды и риски, стремясь максимизировать свою ожидаемую полезность. Формула, отражающая этот принцип, может быть представлена как:

Выбор = max Σi=1n (Ценностьi × Вероятностьi)

где Выбор — это оптимальное действие; Ценность_i — субъективная ценность результата i-го действия; Вероятность_i — вероятность получения результата i-го действия; n — количество альтернативных действий.

Теория социальной идентичности

Исследование процессов социальной идентичности в организациях — это новая междисциплинарная область, широко представленная в европейской социальной психологии. Она объясняет, как индивиды формируют своё самовосприятие через принадлежность к различным социальным группам. Теория социальной идентичности является результатом теоретического осмысления этих процессов.

Социальная идентификация — это восприятие личностью своего единства с группой. В контексте организаций это проявляется в различных видах социальной идентичности: профессиональной, когда человек идентифицирует себя со своей профессией; организационной, когда он ощущает принадлежность к конкретной компании; или управленческой, если его роль связана с руководством.

Социальная идентификация является результатом социальной категоризации, то есть процесса отнесения себя и других к определённым группам. Она также формируется под влиянием восприятия отличительных черт и престижа собственной группы, а также традиционных факторов, связанных с формированием групп, таких как общие цели, интересы и ценности. Этот процесс вызывает поведение, согласующееся с идентичностью, ведёт к поддержке институтов, воплощающих эту идентичность, и к стереотипному восприятию себя и других, что оказывает значительное влияние на групповую динамику и межгрупповое взаимодействие в организации.

Механизмы формирования и развития групп в организации

Понимание того, как группы формируются и развиваются, является ключевым для любого менеджера, стремящегося к эффективному управлению персоналом. Группы не возникают мгновенно в полностью функциональном состоянии; они проходят через определённые этапы, каждый из которых характеризуется своими вызовами и возможностями. Изучение этих этапов, а также факторов, влияющих на становление и динамику групп, позволяет предвидеть потенциальные проблемы и целенаправленно воздействовать на групповые процессы.

Модель стадий развития группы по Б. Такману

Одна из наиболее известных и широко цитируемых моделей групповой динамики была предложена американским психологом-исследователем Брюсом Такманом в 1965 году. В его оригинальной статье «Последовательность развития в малых группах» были описаны четыре стадии. В 1977 году Такман совместно с Мэри-Энн Дженсен добавил пятую стадию — расставание (adjourning). Модель Такмана, несмотря на свой возраст, остаётся актуальной, широко распространена и имеет доказательную базу, основанную на исследованиях почти 20 лет, что делает её незаменимым инструментом для анализа групповой динамики (согласно С. Роббинсу).

Рассмотрим эти стадии подробнее:

1. Этап формирования (forming): Это начальная фаза, когда члены группы только собираются вместе, стремясь определить приемлемое поведение, понять ожидания друг друга и обозначить цели. Характерно проявление вежливости, осторожности, стремление избегать конфликтов, поскольку люди ищут своё место в группе и оценивают других. Эта стадия завершается, когда участники начинают воспринимать себя как часть группы, чувствуют себя комфортнее и готовы к более открытому взаимодействию.
2. Этап бури (storming): Эта стадия часто является самой сложной и характеризуется внутригрупповым конфликтом. Члены группы начинают выражать свои индивидуальные мнения, бороться за контроль над группой, оспаривать лидерство и отстаивать свои идеи. Могут возникать разногласия по поводу распределения ролей, методов работы и даже целей группы. Конфликты на этом этапе — не обязательно негативное явление; они могут быть конструктивными, если группа учится их разрешать, что способствует формированию более прочных связей и глубокому пониманию позиций друг друга.
3. Этап нормирования (norming): После периода «бури» группа переходит к нормированию, когда развиваются тесные отношения и группа демонстрирует сплочённость. На этом этапе возникает сильное чувство групповой идентичности и товарищества. Устанавливаются негласные правила и нормы поведения, которые регулируют взаимодействие между членами группы. Участники начинают уважать различия друг друга, активно слушать и доверять. Группа формирует свою уникальную культуру и «кодекс поведения».
4. Этап функционирования (performing): На этой стадии группа полностью функциональна и сосредоточена на выполнении поставленных задач. Энергия, которая на предыдущих этапах тратилась на урегулирование конфликтов и установление норм, теперь направлена на достижение общих целей. Члены группы работают эффективно, сотрудничают, поддерживают друг друга и демонстрируют высокую производительность. Роли чётко распределены, и каждый вносит свой вклад.
5. Этап завершения (adjourning): Этот этап является финальным для временных групп, которые формируются для выполнения конкретного проекта или задачи (например, проектные команды, рабочие группы). На стадии завершения основное внимание уделяется подведению итогов деятельности, а не производительности. Эта стадия может сопровождаться смешанными чувствами: с одной стороны, радость от достижения цели, с другой — чувство потери товарищества и грусть от расставания с группой. Для постоянных рабочих групп этот этап не является актуальным, поскольку их дея��ельность непрерывна.

Факторы, влияющие на формирование и сплочённость групп

Формирование и дальнейшая динамика группы зависят от множества факторов, которые могут как способствовать её успеху, так и стать препятствием.

1. Время, проведённое вместе, и трудность вступления:
Чем больше времени члены группы проводят вместе, тем выше вероятность развития прочных связей и формирования группового самосознания. Совместный опыт, пережитые трудности и успехи способствуют укреплению отношений. Аналогично, трудность вступления в группу может повышать её ценность для потенциальных членов и усиливать сплочённость среди уже принятых. Если для вступления нужно пройти строгий отбор или приложить значительные усилия, это формирует чувство элитарности и привилегированности.

2. Размер группы:
Размер группы является одним из критически важных факторов. По мнению Кита Девиса, предпочтительное количество членов группы — 5 человек. С. Роббинс отмечает, что группы с нечётным количеством участников работают лучше, а группы из 7 или 9 человек показывают лучшую общую производительность.

• Оптимально 5-11 человек: В таких группах сохраняется баланс между разнообразием мнений и возможностью эффективной коммуникации.
• Маленькие группы (до 5 человек): В них выше чувство персональной ответственности, каждый член чувствует себя значимым. Коммуникация более прямая и быстрая. Однако может быть недостаток разнообразия мнений и ресурсов.
• Большие группы (более 11 человек): Способствуют обмену информацией при решении сложных задач, поскольку присутствует больше точек зрения и опыта. Но в них могут возникнуть проблемы с координацией, снизиться индивидуальная ответственность (эффект социальной лености), а также могут формироваться неформальные подгруппы. Меньшие группы лучше подходят для координации и реализации сложных задач.

3. Состав группы:
Оптимально разнородный состав группы, включающий людей с различными навыками, опытом, личностными качествами и точками зрения. Такое разнообразие способствует более креативному решению проблем, лучшему обмену знаниями и более полному анализу ситуации. Однако разнородность может также увеличивать вероятность конфликтов на стадии «бури», требуя более умелого управления.

4. Внешние условия и прежние успехи/неудачи:
Внешние факторы, такие как угрозы со стороны конкурентов, кризисы или, наоборот, общие победы, могут значительно повлиять на сплочённость группы. Прежние успехи укрепляют веру в силы группы и мотивируют к дальнейшим достижениям. Неудачи, если они правильно анализируются и воспринимаются как общий опыт, также могут сплотить группу, но могут и привести к демотивации и распаду, если группа не справляется с их преодолением. С. Роббинс также выделяет следующие внешние условия: общая стратегия организации, структура власти, формальные правила, ресурсные ограничения, процесс отбора, система оценки и поощрения, организационная культура, физическая обстановка.

5. Групповые нормы и их роль:
Групповые нормы — это неписаные правила поведения, которые принимаются членами группы. Положительные нормы, поддерживающие достижение целей организации (например, нормы высокой производительности, взаимопомощи, открытого общения), способствуют эффективности. Негативные нормы (например, ограничение выработки, сопротивление изменениям) могут стать серьёзным препятствием.

6. Физическая изоляция группы:
Физическая изоляция, будь то отдельный офис, проектное пространство или даже удалённая работа в одной виртуальной команде, может способствовать повышению групповой сплочённости. Она укрепляет чувство «мы против них», усиливает внутренние связи и уменьшает отвлекающие факторы.

7. Групповая сплочённость:
Групповая сплочённость — это степень, в которой члены группы привлекают друг друга и мотивированы оставаться в группе. Высокая сплочённость обычно ассоциируется с более высокой производительностью, хотя это не всегда линейная зависимость (например, высокосплочённая группа с негативными нормами может быть очень неэффективной).

Факторы повышения групповой сплочённости:

• Уменьшение размера группы: как уже обсуждалось, меньшие группы легче сплотить.
• Поощрение согласия с групповыми целями: чем яснее и привлекательнее общие цели, тем сильнее мотивация к их достижению.
• Увеличение времени, проводимого вместе: совместный опыт укрепляет связи.
• Повышение статуса группы и трудности вступления: эксклюзивность делает группу более привлекательной.
• Стимулирование конкуренции с другими группами: здоровая конкуренция может сплачивать группу.
• Коллективные вознаграждения: поощрение за общие достижения, а не только за индивидуальные.
• Физическая изоляция группы: способствует укреплению внутренних связей.

Понимание этих факторов позволяет менеджерам целенаправленно формировать и развивать группы, создавая условия для их максимальной эффективности и сплочённости.

Специфика формальных и неформальных групп в организационном управлении

Организационная структура, на первый взгляд, кажется упорядоченной системой из должностей, отделов и иерархий. Однако под этой формальной оболочкой всегда пульсирует сложная сеть неформальных отношений. Эффективное управление требует глубокого понимания как видимых, так и скрытых аспектов групповой динамики. В этом разделе мы проанализируем ключевые характеристики, функции и различия между формальными и неформальными группами, а также исследуем механизмы их взаимодействия, которые определяют истинную организационную эффективность.

Формальные группы: структура, функции и виды

Формальные группы — это краеугольный камень любой организации, её скелет. Они создаются руководством для достижения конкретных, заранее определённых целей и задач.

Определение: Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, чётко определённую структуру ролей, должностей, функций и задач, закреплённых в уставах, положениях и должностных инструкциях. Их существование санкционировано официальными документами.

Характеристики:

• Рациональность (целесообразность): Все действия и взаимодействия в формальной группе направлены на достижение конкретных организационных целей. Это делает их предсказуемыми и управляемыми.
• Безличность: Отношения между членами группы устанавливаются не на основе личных симпатий, а по заданной программе (должностным обязанностям, процедурам). Эмоциональный аспект, хотя и присутствует, не является определяющим для структуры и функционирования.

Функции:

• Выполнение производственных и управленческих задач.
• Обеспечение координации и интеграции деятельности.
• Передача информации и инструкций.
• Контроль за выполнением нормативов и стандартов.

Виды формальных групп:

1. Группы руководителей (командные группы): Состоят из руководителя и его непосредственных подчинённых. Цель — управление определённым подразделением и достижение его функциональных задач (например, отдел продаж, департамент маркетинга).
2. Рабочие (целевые) группы (проектные команды): Создаются для выполнения конкретных задач или проектов, часто носят временный характер. Их состав может быть кросс-функциональным. Примеры: команда по разработке нового продукта, группа по внедрению новой информационной системы.
3. Комитеты: Могут быть постоянными (например, финансовый комитет, комитет по этике) или специальными (временными, для решения конкретной проблемы). Их цель — анализ информации, принятие решений или выработка рекомендаций по определённым вопросам.

Неформальные группы: природа возникновения, особенности и влияние

Если формальные группы представляют собой спроектированный каркас организации, то неформальные группы — это её живая, пульсирующая кровеносная система. Они возникают спонтанно, как естественная реакция людей на свои социальные и психологические потребности.

Определение: Неформальная группа — это спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определённой цели. Эти группы создаются не распоряжениями руководства, а самими членами организации в соответствии с взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками или потребностью в общении.

Причины вступления в неформальную группу:

• Чувство принадлежности: Базовая человеческая потребность быть частью чего-то большего, ощущать себя принятым.
• Помощь: Возможность получить поддержку, совет, информацию от коллег в неформальной обстановке.
• Защита: Группа может обеспечить психологическую или даже социальную защиту от внешнего давления, необоснованных требований.
• Общение: Удовлетворение потребности в социальных контактах, обмене мнениями, совместном проведении досуга.

Особенности неформальных групп:

• Неписаные правила и нормы поведения: В отличие от формальных инструкций, нормы неформальных групп не зафиксированы, но строго соблюдаются. Они могут касаться уровня производительности, отношения к руководству, правил общения и т.д.
• Распределение ролей и позиций: В неформальных группах, как и в формальных, формируется своя структура: есть лидеры, последователи, «шутники», «информаторы» и т.д.
• Неформальный лидер: Практически всегда в неформальных группах складывается явно или неявно выраженный лидер, который пользуется авторитетом благодаря своим личным качествам, а не должности.
• Социальный контроль: Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами, устанавливая определённые нормы и санкции за их нарушение.

Разновидности неформальных групп:

1. Внеформальная организация с функциональным содержанием: Такие группы дополняют формальную структуру, выполняя задачи, которые не могут быть эффективно решены формальными методами. Например, группа, которая неофициально обменивается опытом по сложным проектам.
2. Социально-психологическая организация с межличностными связями: Эти группы фокусируются на удовлетворении социальных и эмоциональных потребностей своих членов, часто вне функциональных нужд. Примеры: группы по интересам (спорт, хобби), друзья, обедающие вместе.

Взаимодействие формальных и неформальных групп

Организационная реальность такова, что формальные и неформальные организации не существуют изолированно, а динамически взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие может быть как конструктивным, так и деструктивным, и его характер во многом определяет общую эффективность организации.

Взаимное влияние:

• Влияние неформальных групп на формальные: Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры. Например, неформальные нормы по производительности могут существенно влиять на реальный уровень выработки, даже если он отличается от официально установленного. Неформальное общение в группе является дополнительным каналом поступления важной для человека информации, касающейся ситуации на предприятии и вне её, что часто становится более надёжным источником, чем официальные коммуникации.
• Совпадение целей: Цели неформальной группы могут совпадать с целями формальной организации. Например, группа сотрудников, объединённых желанием сделать свою работу лучше, может установить нормы эффективности, которые превышают формальные стандарты.
• Преданность группе как предпосылка преданности организации: В высокосплочённых неформальных группах преданность группе может трансформироваться в преданность организации. Многие люди отказываются от других предложений работы, чтобы не нарушать сложившиеся социальные связи и не покидать свой коллектив.

Проблемы и вызовы:

• Несогласование формальных и неформальных правил: Это создаёт «вакуум», то есть отсутствие чётких правил, опосредующих взаимодействие между людьми. Например, если формальные правила требуют строгой отчётности, а неформальные нормы поощряют «упрощение» процедур, это может привести к хаосу и конфликтам.
• Различия в изменении правил: Формальные правила могут быть быстро внедрены или изменены директивно. Неформальные же институты складываются из прошлых процессов и изменяются более органически, через эволюцию межличностных взаимодействий и общепринятых норм внутри группы. Это делает их менее подверженными быстрым директивным изменениям, и попытки насильственно внедрить новые формальные правила, противоречащие устоявшимся неформальным нормам, часто встречают сильное сопротивление.

Игнорирование неформальных групп и их влияния — это прямой путь к потере управляемости. Эффективный менеджер должен понимать, что неформальные группы существуют во всех организациях, хотя и не представлены в официальных схемах, и уметь использовать их потенциал для достижения общих целей.

Управление взаимодействием формальных и неформальных групп для организационной эффективности

Эффективное управление современной организацией невозможно без осознанного воздействия на групповые процессы. Это особенно актуально, когда речь идёт о тонком балансе между формальными структурами и неформальными связями. Задача руководителя — не подавить неформальные группы, а использовать их энергию для достижения синергии, минимизируя потенциальные конфликты. В этом разделе мы углубимся в роль неформального лидерства и разработаем практические стратегии и инструменты для оптимизации взаимодействия групп.

Роль неформального лидерства и неформальных норм

В каждой организации, независимо от её структуры, наряду с официальными руководителями существуют неформальные лидеры. Эти фигуры играют критически важную роль в динамике групп.

Определение неформального лидера: Это член коллектива, который официально не имеет руководящей должности, но занимает особое положение благодаря своим персональным качествам, жизненному опыту и поведению. Его роль определяется на основе негласного признания командой его авторитета. Неформальное лидерство — это процесс, посредством которого индивид влияет на группу для достижения общей цели, хотя эта цель может отличаться от формальной.

Свойства неформальных лидеров:

• Легкость вступления в контакт: Неформальные лидеры, как правило, обладают высокой коммуникабельностью и эмпатией, что позволяет им быстро налаживать связи с разными людьми.
• Способность концентрировать потоки психологической информации: Они чутко улавливают настроения, опасения и желания членов группы, становясь своего рода «барометром» социального климата.
• Быстрая реакция на изменение норм поведения: Неформальные лидеры часто первыми адаптируются к новым условиям или инициируют изменения в неформальных нормах, оказывая влияние на других.

Функции неформального лидера:
Неформальная организация обычно возглавляется неформальным лидером, который должен помогать группе в достижении её целей и поддерживать её существование. Он может:

• Оказывать эмоциональную поддержку членам группы.
• Выступать в роли посредника в конфликтах.
• Формировать и поддерживать групповые нормы.
• Представлять интересы группы перед формальным руководством.
• Мотивировать к достижению как неформальных, так и формальных целей (если они совпадают).

Случаи возникновения двух лидеров в неформальной группе: Иногда в неформальной группе могут возникать два лидера: один, ориентированный на выполнение целей группы (инструментальный лидер), и другой, сосредоточенный на социальном взаимодействии и поддержании гармоничных отношений (экспрессивный лидер). Такое разделение ролей может быть очень эффективным, но также требует умелого управления.

Влияние неформального лидерства на формальные структуры: Неформальные лидеры могут как поддерживать, так и противодействовать формальному руководству. Их влияние может быть значительно сильнее, чем у официально назначенных руководителей, особенно в вопросах соблюдения неформальных норм, текучести кадров и морального духа коллектива. Игнорирование неформальных лидеров — это упущенная возможность использовать мощный ресурс влияния.

Стратегии и инструменты управления неформальными группами

Управление неформальными группами — это тонкое искусство, требующее понимания психологии, социальной динамики и умения работать с людьми. Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно, так как каждый случай имеет свою специфику. Однако существуют общие подходы и методы, которые могут быть эффективны.

1. Признание существования неформальной организации как первый шаг:
Основа успешного управления — это признание того, что неформальные группы существуют и играют важную роль. Попытки их игнорировать или подавлять обречены на провал и могут лишь усилить сопротивление.

2. Методы управления:

• Консультации, обучение и внушение: Вовлечение неформальных лидеров и активных членов групп в процесс принятия решений, проведение совместных совещаний, где их мнение будет учтено. Обучение может помочь им лучше понять цели организации и принять их.
• Обеспечение лояльности руководящих работников: Менеджеры среднего звена должны понимать и поддерживать политику взаимодействия с неформальными группами, выступая в роли посредников.
• Замена руководителя «среднего звена»: В случаях, когда руководитель не способен эффективно работать с неформальными группами, его замена может быть необходима.
• Перевод сотрудников: Целенаправленное перемещение ключевых членов неформальных групп (причины могут быть разные, но всегда должно быть обосновано и согласовано, чтобы не вызвать негативную реакцию).
• Размещение кабинетов: Физическое расположение рабочих мест может как способствовать, так и препятствовать формированию деструктивных неформальных групп.
• Признание естественных лидеров: Официальное признание вклада неформальных лидеров, возможно, через делегирование им полномочий в определённых областях, участие в проектных командах или совещательных органах.
• Обмен информацией: Создание открытых и прозрачных каналов коммуникации, чтобы неформальные каналы не становились единственным источником информации, особенно слухов.

3. Применение групп для внедрения новшеств (идеи Левина):
Курт Левин продемонстрировал, что для внедрения новшеств в производственный процесс можно использовать группы, давая им возможность самостоятельно подумать над улучшением или избрать представителей для обсуждения. Это усиливает чувство сопричастности и снижает сопротивление изменениям, так как идеи воспринимаются как «свои», а не навязанные извне.

Разработка стратегий минимизации конфликтов и достижения синергии:
Учитывая, что «буря» является естественным этапом развития группы, задача управления — не избежать конфликтов вовсе, а научиться ими управлять и трансформировать их в источник синергии.

• Интеграция целей формальных и неформальных групп: Выявление общих интересов и целей, которые могут быть поддержаны как формальной структурой, так и неформальными объединениями. Например, улучшение условий труда или повышение качества продукции.
• Создание общих проектов и задач: Формирование кросс-функциональных проектных команд, включающих представителей разных формальных и неформальных групп. Это способствует обмену опытом, разрушению барьеров и формированию общего видения.
• Механизмы разрешения конфликтов (медиация, переговоры): Внедрение процедур медиации и проведение конструктивных переговоров для разрешения внутригрупповых и межгрупповых конфликтов. Обучение сотрудников навыкам конфликтного менеджмента.
• Поощрение открытого диалога и обмена информацией: Создание атмосферы доверия, где сотрудники не боятся высказывать свои мнения, идеи и опасения. Регулярные встречи, «круглые столы», системы обратной связи.
• Развитие кросс-функционального взаимодействия: Стимулирование сотрудничества между различными отделами и подразделениями, организация совместных мероприятий, тренингов, что способствует пониманию общих целей и формированию единой корпоративной культуры.

Эти стратегии позволяют не только минимизировать деструктивные конфликты, но и использовать потенциал неформальных групп для повышения инновационности, адаптивности и общей организационной эффективности.

Влияние организационной культуры на групповую динамику и управление

Организационная культура является невидимой, но всепроникающей силой, формирующей поведение индивидов и групп внутри компании. Она подобна воздуху, которым дышит организация: она неосязаема, но определяет жизнеспособность и направленность всех процессов. Глубокий анализ того, как различные аспекты культуры влияют на формирование, функционирование и управление группами, является фундаментальным для построения эффективной и устойчивой организационной системы.

Организационная культура как фактор, определяющий поведение групп

Организационная культура — это совокупность общих ценностей, норм, убеждений, традиций и способов поведения, которые разделяются членами организации. Она оказывает многоуровневое влияние на развитие организации, затрагивая различные аспекты деятельности и влияя на организационную эффективность. Это влияние проявляется через:

• Кооперацию между индивидами и частями организации: Сильная культура способствует формированию доверия и готовности к сотрудничеству, в то время как слабая может порождать разобщённость и конкуренцию.
• Принятие решений: Культура определяет, какие решения считаются приемлемыми, какие ценности доминируют при выборе альтернатив, и насколько централизован или децентрализован процесс принятия решений.
• Контроль и коммуникации: Культура влияет на то, как осуществляется контроль (формально или неформально), насколько открыты и эффективны каналы коммуникации.
• Посвящённость организации (лояльность и приверженность): Сильная культура формирует высокую лояльность сотрудников, их желание оставаться частью компании.
• Восприятие организационной среды и оправдание поведения сотрудников: Культура формирует единую систему координат, через которую сотрудники интерпретируют внешние события и обосновывают свои действия.

Влияние культуры также распространяется на трудовое поведение персонала, повышение его трудового потенциала и компетенции, формирование положительной репутации и имиджа фирмы, а также на адаптацию к внешней среде и внутреннюю интеграцию.

Однако, организационная культура может стать и источником проблем. Препятствия для развития команд и эффективной работы могут включать:

• Неблагоприятные условия: Например, отсутствие ресурсов, нечёткие цели, нездоровый психологический климат.
• Чрезмерный контроль: Подавление инициативы и самостоятельности групп.
• Недостаточная вовлечённость: Отсутствие у сотрудников чувства причастности к целям и процессам.
• Низкий уровень участия работников в обсуждении проблем и принятии решений: Игнорирование мнения групп.
• Низкая степень личной ответственности и самоконтроля: Культура, не поощряющая самостоятельность и инициативу.

Кроме того, внешние условия, влияющие на группу, согласно С. Роббинсу, также формируются организационной культурой: общая стратегия организации, структура власти, формальные правила, ресурсные ограничения, процесс отбора, система оценки и поощрения, физическая обстановка — всё это пронизано культурными особенностями. Например, в неформальных организациях часто наблюдается тенденция к сопротивлению переменам, так как перемены могут угрожать их существованию и сложившимся неформальным нормам, которые являются частью организационной культуры.

«Сильная» и «слабая» организационная культура и их воздействие

Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Однако «сильная» и «слабая» организационная культура по-разному влияют на результативность организации.

Сильная организационная культура:
Характеризуется всецело поддерживаемыми убеждениями, ценностями и принятием ответственности членами организации. Она обеспечивает всеобщее согласие по целям деятельности, создавая мощное чувство единства. Сильная культура содержит множество норм, но при этом открыта влиянию, допускает диалог и активно ассимилирует лучшее, что делает её всепроникающей и адаптивной.

Сила культуры определяется:

• Глубиной её проникновения в организационные отношения.
• Широтой распространения среди сотрудников.
• Степенью охвата членов и ясностью приоритетов.

Все это формирует последовательное и предсказуемое поведение работников без необходимости высокой формализации и может быть даже эффективнее формального контроля. Сильная культура также способствует высокой приверженности организации и реализации миссии, создавая своего рода «моральный компас» для всех членов. Но что произойдёт, если такой компас будет указывать неверное направление? В этом кроется важный нюанс: даже сильная культура может быть деструктивной, если её ценности входят в противоречие со стратегическими целями или этическими нормами.

Слабая организационная культура:
Напротив, характеризуется меньшей распространённостью и силой убеждений, ценностей и принятия ответственности. Для неё характерно отсутствие чётких установок и единой программы деятельности, а также общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров у членов организации, что приводит к внутренней противоречивости во взаимоотношениях.

Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются влиянию и изменениям извне, разъединяют участников, затрудняют управление и в конечном итоге ведут к ослаблению организации. Слабые культуры часто встречаются в организациях с частой ротацией мнений и отсутствием совместного опыта по развитию единых ценностей, что не позволяет сформироваться устойчивому групповому самосознанию и общим ориентирам.

Управление организационной культурой, таким образом, является мощным инструментом, влияющим на трудовое поведение персонала и эффективность деятельности организации в целом. Целенаправленное формирование сильной культуры может значительно улучшить групповую динамику и способствовать достижению стратегических целей.

Культурные и отраслевые особенности управления группами в современных организациях

Эффективное управление группами требует не только понимания общих принципов, но и адаптации управленческих стратегий к специфике организационной культуры. То, что работает в одной компании, может быть абсолютно неэффективно в другой. Например, в культурах с высокой дистанцией власти (где иерархия ценится) прямое вмешательство в неформальные группы может быть воспринято как должное, тогда как в культурах с низкой дистанцией власти (ориентированных на равенство) это вызовет сопротивление.

Влияние отраслевых стандартов и ценностей на формирование и функционирование групп: Каждая отрасль имеет свои негласные правила, ценности и особенности, которые формируют уникальную суборганизационную культуру. Например:

• ИТ-отрасль: Часто характеризуется культурами, поощряющими инновации, гибкость, неформальное общение и горизонтальные связи. Это способствует формированию множества неформальных групп, ориентированных на обмен знаниями и совместное решение творческих задач.
• Производственные предприятия: Могут иметь более традиционную культуру, ориентированную на дисциплину, чёткие процедуры и иерархию. Здесь неформальные группы могут быть более закрытыми и часто ориентированы на защиту интересов «своих», иногда сопротивляясь изменениям.
• Креативные агентства: Ценят индивидуальность, свободу самовыражения, что может приводить к формированию множества небольших, автономных неформальных групп с высокой степенью внутренней сплочённости, но потенциальными трудностями в координации.

Примеры влияния культурных различий на групповую динамику:

• В одной культуре может быть принято открыто обсуждать проблемы и конфликты, тогда как в другой предпочтительнее избегать прямой конфронтации, что требует разных подходов к их разрешению.
• Культуры, ориентированные на коллективизм, будут формировать более сплочённые неформальные группы, где индивидуальные достижения подчинены общим интересам. Напротив, в индивидуалистических культурах неформальные группы могут быть менее стабильными, а фокус будет смещён на личные выгоды от участия в группе.

Таким образом, для достижения максимальной организационной эффективности менеджеру необходимо не только глубоко понимать динамику формальных и неформальных групп, но и умело использовать особенности существующей организационной культуры, адаптируя подходы к управлению и формированию команд.

Заключение

Исследование феномена формальных и неформальных групп в контексте организационного поведения позволило глубоко проанализировать их сущность, механизмы формирования, функционирования и взаимодействия, а также разработать рекомендации по эффективному управлению. Данная работа подтвердила, что группы являются неотъемлемым элементом любой организации, оказывающим многогранное влияние на её эффективность и жизнеспособность.

В ходе работы были раскрыты фундаментальные концепции группы как социального явления, определены её ключевые характеристики и функции для индивида, включая самоутверждение, самопознание и удовлетворение потребности в коммуникациях. Мы подробно рассмотрели основные теоретические подходы, объясняющие групповую динамику:

• Теория человеческих отношений Э. Мэйо показала, что человек — это «социобильное существо», а социальные факторы и неформальные отношения играют решающую роль в производительности.
• Теория групповой динамики Курта Левина заложила основы для понимания группы как единого целого и важности групповых тренингов для изменений.
• Теория социального обмена Дж. Хоманса и П. Блау предоставила рационалистический взгляд на социальное поведение, детально объяснив его через шесть аксиом (успеха, стимула, ценности, насыщения, агрессии-одобрения, рациональности), которые показывают, как индивиды стремятся максимизировать выгоды и минимизировать издержки в своих взаимодействиях.
• Теория социальной идентичности углубила понимание того, как индивиды воспринимают своё единство с группой, формируя профессиональную, организационную и управленческую идентичность, что влияет на их поведение и поддержку институтов.

Анализ механизмов формирования и развития групп на основе модели Такмана позволил выявить пять этапов (формирование, буря, нормирование, функционирование, завершение), каждый из которых имеет свои особенности и вызовы. Мы также детально изучили факторы, влияющие на формирование и сплочённость групп, такие как время, проведённое вместе, трудность вступления, размер (оптимальные значения по Киту Девису и С. Роббинсу), состав, внешние условия и групповые нормы.

В ходе исследования была чётко дифференцирована специфика формальных и неформальных групп. Формальные группы, будучи рациональными и безличными структурными подразделениями, отличаются своей целесообразностью и иерархией. Неформальные же группы, возникая спонтанно на основе личных симпатий и общих интересов, характеризуются неписаными правилами, наличием неформального лидера и сильным социальным контролем. Ключевым выводом стало признание динамического взаимодействия этих двух типов групп и их взаимного влияния на организационную эффективность. Были отмечены как потенциал для синергии (совпадение целей, преданность группе, неформальные каналы информации), так и риски (несогласование формальных и неформальных правил, сопротивление изменениям).

В области управления взаимодействием групп были разработаны практические рекомендации, основанные на понимании роли неформального лидерства. Признание неформальных лидеров, их вовлечение в процесс принятия решений, а также применение таких методов, как консультации, обучение, обеспечение лояльности менеджеров среднего звена и активный обмен информацией, являются ключевыми для эффективного управления. Особое внимание было уделено стратегиям минимизации конфликтов и достижения синергии, включая интеграцию целей, создание общих проектов, использование механизмов медиации и поощрение открытого диалога. Идеи Левина о применении групп для внедрения новшеств служат ярким примером эффективного использования групповой динамики.

Наконец, был проанализирован глубокий эффект организационной культуры на групповую динамику. Установлено, что культура оказывает многоуровневое влияние на кооперацию, принятие решений, контроль, коммуникации и лояльность. Проведено детальное сравнение «сильной» и «слабой» организационных культур, показав, как сильная культура способствует всеобщему согласию, высокой приверженности и предсказуемости поведения, тогда как слабая культура порождает внутренние противоречия и ослабляет организацию. Управленческие стратегии, таким образом, должны быть адаптированы к культурным и отраслевым особенностям, чтобы эффективно влиять на поведение групп и избегать препятствий для развития команд.

Практические рекомендации по эффективному управлению группами для повышения организационной эффективности:

1. Признание и учёт неформальной структуры: Руководству необходимо не просто знать о существовании неформальных групп, но и понимать их структуру, нормы и лидеров. Регулярный неформальный диалог, социометрические исследования могут помочь в этом.
2. Вовлечение неформальных лидеров: Интегрировать неформальных лидеров в процессы принятия решений, привлекать их к разработке и внедрению изменений. Это повышает их лояльность и позволяет использовать их влияние для достижения организационных целей.
3. Создание прозрачных каналов коммуникации: Обеспечить открытый и честный обмен информацией, чтобы снизить влияние слухов и домыслов, часто распространяющихся через неформальные каналы.
4. Стимулирование кросс-��ункционального взаимодействия: Разрабатывать проекты, требующие сотрудничества между различными формальными и неформальными группами. Это разрушает барьеры, способствует обмену знаниями и формирует общее понимание целей.
5. Развитие гибких систем вознаграждения: Применять как индивидуальные, так и коллективные системы поощрения, чтобы стимулировать как личные достижения, так и групповую сплочённость.
6. Инвестиции в развитие сильной организационной культуры: Целенаправленно формировать и поддерживать ценности, способствующие сотрудничеству, доверию, открытости и ответственности. Это обеспечит естественное согласование целей формальных и неформальных групп.
7. Обучение менеджеров навыкам группового менеджмента: Менеджеры должны быть обучены методам работы с групповой динамикой, разрешению конфликтов, мотивации и поддержанию сплочённости.
8. Адаптация стратегий к культурному контексту: При внедрении новых подходов всегда учитывать специфику организационной и отраслевой культуры, избегая директивного навязывания решений, противоречащих устоявшимся неформальным нормам.

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования могли бы сфокусироваться на количественной оценке влияния различных типов организационной культуры на динамику конкретных формальных и неформальных групп с использованием современных методов машинного обучения для анализа больших данных о взаимодействии сотрудников. Также перспективным является изучение влияния гибридных и удалённых форматов работы на формирование, функционирование и управление неформальными группами, а также разработка адаптивных стратегий управления в условиях глобальных культурных различий.

Список использованной литературы

1. Алиев, В. Г., Дохолян, С. В. Организационное поведение. Изд. 2-е. Москва: Экономика, 2004. 310 с.
2. Базаров, Т.Ю., Кузьмина, М.Ю. Процессы социальной идентичности в организациях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsessy-sotsialnoy-identichnosti-v-organizatsiyah (дата обращения: 03.11.2025).
3. Балашова, Н. В., Пилипейко, Ю. Е. Влияние организационной культуры на формирование трудового поведения работников компании. URL: https://1economic.ru/lib/123306 (дата обращения: 03.11.2025).
4. Басенко, В. П., Жуков, Б. М., Романов, А. А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. Глава 6.2. Неформальные группы. URL: https://www.monographies.ru/ru/book/view?id=193 (дата обращения: 03.11.2025).
5. Вопрос 8. Групповая динамика и руководство. URL: https://socio.rin.ru/cgi-bin/article.pl?id=255 (дата обращения: 03.11.2025).
6. Групповая динамика по Курту Левину. URL: https://vikent.ru/enc/3965/ (дата обращения: 03.11.2025).
7. Джордж Хоманс, его социология. Теория социального обмена. URL: https://www.grandars.ru/college/sociologiya/dzhordzh-homans.html (дата обращения: 03.11.2025).
8. Дорофеев, В. Д., Шмелева, А. Н., Частухина, Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. Пенза: Изд-во ун-та, 2004.
9. Кадников, А.Г., Семенова, Г.Г. Влияние организационной культуры на взаимоотношения в трудовом коллективе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-vzaimootnosheniya-v-trudovom-kollektive (дата обращения: 03.11.2025).
10. Краснова, Ю. А. Роль неформальных лидеров в управлении организацией. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-neformalnyh-liderov-v-upravlenii-organizatsiey (дата обращения: 03.11.2025).
11. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 511 с.
12. Куркина, Н. Р., Тремяскина, Е. А. Влияние организационной культуры на развитие организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-razvitie-organizatsii (дата обращения: 03.11.2025).
13. Латфуллин, Г.Р., Громова, О.Н. Организационное поведение: Учебник. Москва, 2008. 464 с.
14. Ньюсторм, Дж.В. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
15. Организационное поведение в таблицах и схемах / под. ред. Г.Р. Лафуллина, О.Н. Громовой. Москва: Айрис-пресс, 2002. 288 с.
16. Организационное поведение: практикум / под. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. Санкт-Петербург: Питер, 2006. 72 с.
17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=14392 (дата обращения: 03.11.2025).
18. Роббинз, С. Основы организационного поведения. Вильямс, 2006.
19. Сладкевич, В.П., Чернявский, А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. Киев: МАУП, 20036. 152 с.
20. Смирнов, С.В., Мурашова, Е.П. Организационное поведение: Учебное пособие. Москва: МГИУ, 1999. 76 с.
21. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Санкт-Петербург: Питер, 2000. С.120-1.
22. Структура групп и факторы, определяющие поведение ее членов. URL: https://elitarium.ru/struktura-grupp-faktory-opredeljaushhie-povedenie-ee-chlenov/ (дата обращения: 03.11.2025).
23. Теория социального обмена (Дж. Хоманс, П. Блау). URL: https://socio.rin.ru/cgi-bin/article.pl?id=125 (дата обращения: 03.11.2025).
24. Управление неформальными группами. URL: https://www.grandars.ru/student/menedzhment/upravlenie-neformalnymi-gruppami.html (дата обращения: 03.11.2025).
25. Формальные и неформальные группы в организации. URL: https://www.grandars.ru/student/menedzhment/formalnye-i-neformalnye-gruppy.html (дата обращения: 03.11.2025).
26. Формальные и неформальные группы в организации. URL: https://center-creative.ru/publications/formalnye-i-neformalnye-gruppy-v-organizatsii/ (дата обращения: 03.11.2025).
27. Фролов, Д.П. Формальные и неформальные институты и институциональная структура общества. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formalnye-i-neformalnye-instituty-i-institutsionalnaya-struktura-obschestva (дата обращения: 03.11.2025).
28. Чуйкин, А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. Калининград, 1996. 106 с.
29. Эшфорт, Б., Маил, Ф. Теория социальной идентичности в контексте организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-sotsialnoy-identichnosti-v-kontekste-organizatsii (дата обращения: 03.11.2025).
30. Luthans, F. The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 2002, 23(6), 695–706.
31. Luthans, F., Luthans, B. C., & Luthans, K. W. Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach (13th ed.). McGraw-Hill Education, 2015.
32. Robbins, S. P. & Judge, T. A. Foundations of Group Behavior. Organizational Behavior. (Summarized excerpt on Scribd). URL: https://www.scribd.com/document/345229232/Foundations-of-Group-Behavior-Robbins-Organizational-Behavior-Chapter-Eight (дата обращения: 03.11.2025).