Введение: Актуальность, цели и задачи исследования
В условиях высококонкурентного и строго регулируемого фармацевтического рынка, где потребительский спрос напрямую зависит от качества консультации и уровня сервиса, эффективность аптечной сети определяется не только логистикой и ценовой политикой, но и поведением персонала. Поскольку в сфере сервиса покупатель непосредственно участвует в процессе предоставления услуги, именно качество этого процесса, задаваемое работниками "первого стола", становится решающим фактором лояльности и конкурентоспособности.
Актуальность изучения организационного поведения (ОП) в контексте розничной фармацевтики обусловлена тем, что ОП позволяет понять, спрогнозировать и, главное, улучшить показатели работы индивидуумов и групп. Недостаточная координация действий (низкий индекс "Координация и интеграция", как показали отраслевые исследования), высокая текучесть кадров и низкий уровень вовлеченности сотрудников непосредственно влияют на такие критически важные метрики, как средний чек и маржинальный доход. Таким образом, организационное поведение становится стратегическим инструментом управления, а не просто абстрактной теорией, поскольку оно напрямую конвертируется в финансовые результаты компании.
Цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе анализа теоретических концепций и моделей организационного поведения разработать практические рекомендации по его совершенствованию и повышению эффективности работы персонала в аптечной сети «Панацея».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Определить сущность, предмет и базовые модели организационного поведения, применимые к предприятиям розничной торговли.
- Выявить специфические факторы, формирующие организационное поведение в аптечной сети (организационная культура, мотивация, коммуникации и лидерство).
- Разработать методологию и провести диагностику текущего состояния организационного поведения в аптечной сети «Панацея».
- Выявить ключевые проблемы и узкие места в ОП «Панацеи», используя аналитические фреймворки (например, Модель Денисона).
- Разработать комплекс практических рекомендаций по оптимизации системы мотивации и организационной культуры.
- Обосновать и предложить механизмы оценки эффективности предложенных мероприятий через ключевые показатели деятельности (KPI).
Теоретические основы организационного поведения и его модели в управлении
Сущность, предмет и эволюция организационного поведения
Организационное поведение (ОП) — это научная дисциплина, находящаяся на стыке нескольких гуманитарных и экономических наук, таких как психология, социология, экономика, история и философия. ОП систематически изучает причины и факторы поведения людей (индивидов и групп) в организации, чтобы понять, спрогнозировать и улучшить показатели их работы.
Предметом организационного поведения является взаимосвязь системы управления на всех уровнях и влияние этой системы на индивидуальные представления, ценности и поступки сотрудников.
Фундаментальные идеи ОП сформировались на основе эволюции управленческой мысли в первой половине XX века.
| Школа управления | Период | Ключевые идеи и авторы | Вклад в ОП |
|---|---|---|---|
| Школа научного управления | 1885–1920 гг. | Ф. У. Тейлор, Гилбреты. Фокус на эффективности труда, стандартизации операций. | Введение систематического наблюдения и анализа работы; разработка должностных инструкций. |
| Классическая (административная) школа | 1920–1950 гг. | А. Файоль ("14 принципов управления"). Фокус на иерархии, структуре и формализации. | Создание основы для изучения формальной структуры, власти и коммуникаций в организации. |
| Школа человеческих отношений | 1930–1950 гг. | Э. Мэйо, исследования в Хоторне. Критика механистического подхода Тейлора. | Акцент на межличностных отношениях, социальных потребностях и неформальных группах как факторах производительности. |
Сущность ОП проявляется в четырех ключевых функциях, которые оно выполняет:
- Описание: Помогает понять, что именно происходит в организации (например, почему сотрудники проявляют инициативу или, наоборот, сопротивляются изменениям).
- Осознание/Объяснение: Установление причинно-следственных связей (почему происходит то или иное явление).
- Прогнозирование: Предсказание будущих действий и реакций персонала в ответ на управленческие решения.
- Управление: Разработка методов воздействия на поведение людей для достижения целей организации.
ОП тесно связано с теорией организации, поскольку ОП базируется на принципах и выводах теории организации, а та, в свою очередь, использует выводы ОП для повышения эффективности своих рекомендаций по структуре и управлению.
Базовые модели организационного поведения менеджера
Американские исследователи К. Девис и Дж. Ньюстром разработали классификацию, которая позволяет структурировать подходы к управлению персоналом и пониманию того, как менеджмент воздействует на сотрудника. Эти четыре модели демонстрируют эволюцию управленческой мысли от авторитарной власти к коллегиальному партнерству.
| Модель ОП | Основа власти (Менеджер) | Ориентация работника | Психологический результат | Потенциальный пример в аптеке |
|---|---|---|---|---|
| 1. Автократическая | Власть нанять, уволить и управлять; деньги. | Подчинение руководителю; страх. | Зависимость от начальства; низкая эффективность и высокая текучесть. | Строгий заведующий, контролирующий каждый шаг и наказывающий за малейшие ошибки. |
| 2. Опекунская (Патерналистская) | Экономические ресурсы; льготы и забота. | Безопасность и льготы; ожидание заботы. | Зависимость от организации; пассивное сотрудничество; удовлетворенность уровнем заботы, но не работой. | Аптека, предоставляющая высокий социальный пакет, но не дающая автономии и возможности карьерного роста. |
| 3. Поддерживающая | Лидерство; помощь в решении проблем. | Участие, содействие. | Повышенная мотивация к труду, удовлетворение потребностей в статусе и признании. | Заведующий, который выступает в роли наставника, помогает провизору осваивать новые фармгруппы и доверяет ему принятие решений. |
| 4. Коллегиальная | Партнерство; взаимный вклад. | Самодисциплина; самореализация; общая цель. | Внутренняя ответственность; сильное чувство причастности к общему успеху. | Аптечная сеть, где провизоры участвуют в разработке стандартов обслуживания или выборе нового ассортимента (Кайзен-активность). |
В современном аптечном бизнесе, где требуется высокий уровень профессионализма и клиентоориентированности, наиболее эффективными являются поддерживающая и коллегиальная модели. Именно они формируют у сотрудников стремление к соучастию и непрерывному повышению качества (Кайзен-активность), что критически важно для конкурентной сферы розничной торговли. Насколько разумно тогда полагаться на авторитарные методы управления в XXI веке, когда ценность интеллектуального труда провизора так высока?
Факторы формирования организационного поведения в аптечной сети
Роль организационной культуры в формировании лояльности и сервиса
Организационная культура (ОК) — это неписаный "кодекс поведения", совокупность доминирующих моральных норм, ценностей, традиций и ритуалов, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.
ОК в аптечной сети имеет решающее значение, поскольку она напрямую влияет на стандарты обслуживания и восприятие бренда. В розничной фармацевтике, где взаимодействие с клиентом часто сопряжено с эмоциональным напряжением и необходимостью быстрого принятия решений, ОК определяет, насколько гибко и качественно сотрудник "первого стола" справится с ситуацией.
| Тип организационной культуры | Описание | Риски для аптечной сети |
|---|---|---|
| Клановая культура | Ориентация на сотрудничество, человеческие отношения, гибкость. Ценится команда и наставничество. | Эмоциональное выгорание при отсутствии четких границ; снижение дисциплины. |
| Иерархическая культура | Ориентация на правила, процедуры, стабильность и контроль. Ценится формализация. | Снижение гибкости, бюрократия, неспособность быстро реагировать на запросы клиента, снижение клиентского сервиса. |
Для аптечной сети «Панацея» наиболее эффективной будет ОК, сочетающая признаки Клановой культуры (высокий уровень человеческих отношений, способствующий лояльности и сервису) и разумную долю Иерархической (строгое соблюдение фармацевтических правил и стандартов).
Отраслевые исследования, например, анализ региональных аптечных сетей Иркутской области (Мороз, Горбатенкова, 2014), выявили, что при общей удовлетворенности ОК (около 82%) самый низкий индекс получил параметр "Координация и интеграция".
Этот индекс отражает способность организации эффективно управлять межфункциональными связями и достигать консенсуса. Низкое значение этого показателя в аптеках сигнализирует о плохом обмене информацией между "первым столом" и заведующим/складом, что ведет к дефектуре, ошибкам в заказах и снижению качества обслуживания. И что из этого следует? Если сотрудники не могут быстро согласовать наличие товара или нюансы отпуска рецептурного препарата, это не просто замедляет работу, но и создает прямую угрозу безопасности клиента и репутации аптеки.
Инструменты формирования эффективной ОК в «Панацее»:
- Открытая коммуникация и регулярная обратная связь.
- Справедливая и честная оценка заслуг.
- Корпоративные мероприятия, направленные на укрепление командного духа.
Мотивация персонала: от теории Герцберга к системе KPI
Мотивация — это процесс побуждения человека к совершению действий, который определяет его активность, направленность и способствует удовлетворению его потребностей с помощью труда. В аптечном бизнесе система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы располагать работников к труду и вдохновлять их на достижение финансовых показателей.
Применение двухфакторной теории Ф. Герцберга
Теория мотивации Герцберга (конец 1950-х) выделяет две группы факторов:
- Гигиенические (Поддерживающие) факторы: Не мотивируют сами по себе, но их отсутствие вызывает сильное недовольство.
- Примеры для аптеки: Условия труда (чистота, удобная форма), оплата труда (оклад), политика компании, межличностные отношения. Если оклад достойный, сотрудник находится в нейтральном состоянии; если он «хромает», возникает неудовлетворенность.
- Мотивирующие факторы (Истинные мотивы): Вызывают удовлетворенность работой и стимулируют к повышению результатов.
- Примеры для аптеки: Достижения, признание, ответственность, возможность личностного роста (обучение новым фармгруппам, получение категории), труд сам по себе (помощь людям).
Для аптеки «Панацея» критически важно, чтобы базовая часть зарплаты (гигиенический фактор) была конкурентной, но основной акцент в переменной части должен делаться на мотивирующие факторы — признание вклада через KPI и возможность профессионального развития.
Система мотивации по ключевым показателям эффективности (KPI)
Система мотивации провизоров и фармацевтов обычно включает постоянную часть (оклад) и переменную часть (бонусы за выполнение KPI). Это эффективный инструмент, позволяющий начислить бонусы за достижение плановых показателей, которые напрямую влияют на прибыль.
Ключевые KPI для первостольника в аптеке:
| Показатель KPI | Цель внедрения | Механизм расчета переменной части |
|---|---|---|
| Личный показатель по маржинальному доходу (Наибольший вес) | Увеличение прибыли, стимулирование продаж высокомаржинальных товаров. | Процент от вырученной суммы реализованной наценки. |
| Сумма среднего чека | Увеличение комплексности покупок и эффективности консультаций. | Бонус за превышение планового значения (например, +5% к среднему чеку). |
| Количество продаж приоритетных товаров/фармгрупп | Реализация стратегических целей компании (например, продвижение СТМ или сезонных товаров). | Бонус за выполнение плана по количеству продаж конкретных позиций. |
| Соблюдение стандартов обслуживания (Оценка) | Поддержание высокого уровня сервиса и лояльности клиентов. | Фиксированный бонус, зависящий от результатов "Тайного покупателя" или внутреннего аудита. |
Типичные цели для аптечной сети могут быть установлены, например, так: увеличение среднего чека на 5% ежемесячно; снижение уровня дефектуры до 1–2% от общего ассортимента; выполнение плана по товарообороту на 95% и выше.
Внутренние коммуникации и стили лидерства в аптечном коллективе
Коммуникации — это сложная, многоуровневая система обмена информацией, мнениями и идеями между сотрудниками, подразделениями и руководством. В аптеке, где требуется четкая координация действий (заказ товара, отпуск рецептов, консультации), хорошо отлаженная система коммуникаций обеспечивает реализацию всех функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.
| Функция коммуникации | Сущность | Пример в аптеке |
|---|---|---|
| Информативная | Передача сведений, необходимых для принятия решений. | Своевременное информирование об изменениях в законодательстве или поступлении нового товара. |
| Мотивационная | Побуждение к исполнению работы, убеждение в необходимости достижения целей. | Объявление о начале новой мотивационной программы или признание заслуг. |
| Контрольная | Корректировка деятельности, предоставление обратной связи. | Обсуждение результатов работы по KPI с заведующим, выявление причин ошибок. |
| Экспрессивная | Выражение эмоций, формирование корпоративного духа. | Обсуждение рабочих проблем в неформальной обстановке, выражение поддержки коллегам. |
Лидерство — это процесс влияния одного человека на группу для достижения общей цели. Эффективный лидер помогает сотрудникам найти внутреннюю мотивацию.
Для управления фармацевтическим персоналом особую значимость приобретают современные теории лидерства:
- Ситуационное лидерство (П. Херси и К. Бланшар): Эффективный лидер должен адаптировать свой стиль (Директивный, Наставнический, Поддерживающий или Делегирующий) в зависимости от уровня зрелости сотрудника в отношении конкретной задачи. Например, новому провизору нужен Директивный стиль, а опытному заведующему — Делегирующий.
- Трансформационное лидерство: Лидер мотивирует и вдохновляет сотрудников, меняет их систему ценностей и долгосрочные цели, что приводит к экстраординарным результатам. В аптеке это может быть заведующий, который прививает коллективу миссию заботы о здоровье клиентов, а не просто выполнения плана.
Транзакционное лидерство, основанное на системе «кнута и пряника» (четкие бонусы за выполнение KPI), также остается важным, но должно сочетаться с трансформационным подходом для формирования лояльности и вовлеченности.
Анализ организационного поведения в аптечной сети «Панацея»
Краткая характеристика и специфика аптечной сети «Панацея»
Аптечная сеть «Панацея» (гипотетический пример для курсовой работы) представляет собой региональную сеть среднего размера, насчитывающую 15 аптек в одном крупном городе. Организационная структура является функциональной с выраженной иерархией: центральный офис (менеджмент, закупки, HR) и сеть филиалов, каждый из которых возглавляет заведующий.
Специфика бизнес-процессов:
- Высокая стандартизация: Строгое соблюдение санитарных норм и правил отпуска лекарственных средств.
- Клиентоориентированность: Основной фокус на консультационных продажах и качестве обслуживания.
- Сложность ассортимента: Необходимость постоянного обучения персонала новым препаратам и фармгруппам.
В «Панацее» наблюдается средняя по рынку текучесть кадров (около 20% в год), а также жалобы от заведующих на недостаточную инициативность и формальное отношение к работе со стороны первостольников.
Методология и инструментарий диагностики организационного поведения
Для получения объективной картины состояния ОП в «Панацее» используется комплексный методологический аппарат:
- Сбор фиксированной информации: Изучение документов (Устав, Корпоративный кодекс, Положение о премировании, должностные инструкции). Цель — понять формальные правила и стандарты, которые должны регулировать поведение.
- Анкетирование и интервьюирование: Измерение удовлетворенности трудом, организационным климатом, системой мотивации и оценкой справедливости. Охват: 80% первостольников и все заведующие.
- Карта коммуникаций: Инструмент для визуализации потоков информации. Позволяет выявить, кто с кем общается, где возникают информационные барьеры и насколько быстро информация доходит от руководства до первостольника.
- Процедура: Фиксация частоты и формата обмена информацией (по вертикали: руководство — заведующий; по горизонтали: провизор — провизор).
Результаты анализа организационного поведения и выявление проблем
Для диагностики организационной культуры (ОК) используется Модель организационной культуры Денисона (Daniel R. Denison), основанная на двух осях: Гибкость/Стабильность и Внешний фокус/Внутренний фокус.
В результате анализа «Панацеи» были получены следующие гипотетические данные (на основе отраслевых тенденций и выявленных проблем):
| Характеристика (Сектор Модели Денисона) | Оценка (по шкале 1-5) | Интерпретация |
|---|---|---|
| Миссия (Внешний фокус, Стабильность) | 4.5 | Высокий уровень: сотрудники понимают миссию заботы о здоровье и стратегическое направление компании. |
| Согласованность (Внутренний фокус, Стабильность) | 2.8 | Низкий уровень: слабый консенсус по ценностям; проблемы с межфункциональными связями (низкий индекс "Координация и интеграция"). |
| Вовлеченность (Внутренний фокус, Гибкость) | 3.2 | Средний уровень: сотрудники удовлетворены условиями, но чувствуют недостаток расширения прав и возможностей. |
| Адаптивность (Внешний фокус, Гибкость) | 3.5 | Средний уровень: способность к изменениям есть, но она замедляется из-за бюрократии (Иерархические элементы ОК). |
Выявленные проблемы ОП в «Панацее»:
- Проблема координации и консенсуса (Согласованность): Самый низкий показатель (2.8) подтверждает отраслевую проблему: недостаточная согласованность действий между первостольниками и руководством, что ведет к дефектуре и ошибкам в заказах.
- Недостаток Вовлеченности: Сотрудники ориентированы на пассивное выполнение задач (элементы Опекунской модели), а не на инициативность (Коллегиальная модель).
- Непрозрачность мотивации: Хотя система KPI существует, анкетирование показало, что сотрудники не до конца понимают, как именно рассчитывается переменная часть, что подрывает принцип справедливости. Какой важный нюанс здесь упускается? Отсутствие прозрачности в начислении бонусов убивает мотивирующий эффект, превращая переменную часть зарплаты из стимула в источник фрустрации и недоверия к менеджменту.
- Узкие места в коммуникациях (по Карте коммуникаций): Обнаружено, что горизонтальные коммуникации между аптеками почти отсутствуют, а вертикальные коммуникации (сверху вниз) перегружены формальными отчетами, в то время как обратная связь (снизу вверх) слабо развита.
Разработка практических рекомендаций и оценка их эффективности
Программа мероприятий по оптимизации системы мотивации и ОК
Для перехода от текущего состояния (с элементами Опекунской модели) к более эффективной Поддерживающей/Коллегиальной модели, необходимо внедрить следующие мероприятия:
1. Оптимизация системы мотивации и KPI:
- Принцип прозрачности: Создание понятной и легко проверяемой "Матрицы KPI" для каждого первостольника. Необходимо четко прописать удельный вес каждого показателя (Личный маржинальный доход – 40%, Средний чек – 30%, Продажи приоритетных групп – 20%, Соблюдение стандартов – 10%).
- Справедливость оценки: Внедрение ежемесячной обратной связи по результатам KPI. Исключение субъективных факторов из расчета переменной части.
- Нематериальная мотивация: Регулярное публичное признание лучших сотрудников (например, "Провизор месяца" с дополнительным выходным или сертификатом на обучение). Это укрепляет истинные мотивирующие факторы (достижение, признание) по Герцбергу.
2. Укрепление организационной культуры (работа с «Согласованностью»):
- Улучшение координации: Внедрение еженедельных 15-минутных "летучек" для заведующих и первостольников, сфокусированных не на контроле, а на обмене лучшими практиками продаж и обсуждении причин дефектуры.
- Развитие лидерства: Проведение тренингов для заведующих по Ситуационному лидерству (Херси-Бланшар), чтобы они могли адаптировать стиль управления под зрелость конкретного сотрудника.
- Открытая коммуникация: Внедрение цифрового канала для анонимной подачи идей и предложений (Кайзен-активность), что способствует ощущению соучастия (Коллегиальная модель).
Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оценка эффективности мероприятий по оптимизации ОП должна быть количественной и измеряться через ключевые показатели эффективности, которые отражают как финансовый результат, так и состояние персонала.
Для аптечной сети «Панацея» предлагается использовать следующие специфические KPI:
| KPI (Показатель) | Единица измерения | Целевой результат (через 6-12 месяцев) | Связь с ОП-мероприятиями |
|---|---|---|---|
| Коэффициент текучести персонала | % от общего числа сотрудников | Снижение на 10-15% | Прямое следствие улучшения мотивации и ОК (гигиенические факторы). |
| Индекс вовлеченности сотрудников (eNPS) | Коэффициент (от -100 до +100) | Рост на 5-10 пунктов | Следствие внедрения Поддерживающей и Коллегиальной моделей, признания. |
| Индекс удовлетворенности клиентов (CSI) | % | Рост на 3-5% | Прямое следствие роста Вовлеченности и улучшения стандартов обслуживания. |
| Уровень дефектуры | % от общего ассортимента | Снижение до 1-2% | Показатель улучшения Координации и Согласованности (эффективность коммуникаций). |
| Средний чек / Маржинальный доход | Руб./% | Рост на 5-7% | Прямое следствие оптимизации KPI и материальной мотивации. |
Применение данного набора метрик позволит руководству «Панацеи» не только оценить экономический эффект (рост среднего чека), но и подтвердить, что изменения в управлении персоналом и ОК действительно улучшили качество рабочего процесса (снижение текучести и дефектуры). Ведь, в конечном счете, повышение вовлеченности и согласованности персонала ведет к тому, что провизоры становятся более эффективными консультантами, а не просто операторами кассы.
Заключение
Проведенное исследование подтверждает, что организационное поведение является ключевым стратегическим фактором успеха в розничной фармацевтике. Деконструкция ОП как междисциплинарной науки позволила выделить базовые модели (автократическая, опекунская, поддерживающая и коллегиальная), демонстрируя необходимость перехода аптечной сети «Панацея» от патерналистских элементов к Поддерживающей и Коллегиальной моделям, основанным на вовлеченности и партнерстве.
В ходе теоретического анализа была детализирована роль организационной культуры, особенно в части согласованности действий (индекс "Координация и интеграция"), и разработана прикладная система мотивации, базирующаяся на двухфакторной теории Герцберга и конкретных отраслевых KPI (маржинальный доход, средний чек).
Эмпирическая часть работы, реализованная на примере «Панацеи» с использованием методологии Модели Денисона и Карты коммуникаций, выявила критические проблемы: низкую согласованность действий и недостаток вовлеченности.
Разработанные рекомендации направлены на устранение этих проблем через:
- Повышение прозрачности и справедливости системы мотивации.
- Укрепление организационной культуры путем внедрения элементов трансформационного лидерства и улучшения координации.
Практическая значимость работы заключается в предоставлении руководству «Панацеи» четкого, научно обоснованного плана действий, эффективность которого может быть объективно измерена через снижение Коэффициента текучести персонала, рост Индекса вовлеченности и снижение Уровня дефектуры. Таким образом, цель курсовой работы — разработка практических рекомендаций по совершенствованию ОП — полностью достигнута.
Список использованной литературы
- Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2009. 346 с.
- Васильев Ю.П. Управление развитием производства: опыт США. Москва: Юнити, 2008. 654 с.
- Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. Москва: Дело, 2008. 788 с.
- Грачев М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. Москва: Дело, 2009. 344 с.
- Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. Санкт-Петербург: Нева, 2008. 456 с.
- Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2009. 452 с.
- Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. Москва: Инфра-М, 2009. 568 с.
- Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. Москва: ИНФРА-М, 2008. 678 с.
- Мильнер Б.З. Теория организации. Москва: Инфра-М, 2008. 898 с.
- Организационные структуры управления производством / под общ. ред. Б.З. Мильнера. Москва: Юнити, 2009. 878 с.
- Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг. Киров: АЭС, 2009. 666 с.
- Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2009. 566 с.
- Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-методическое пособие. Москва: Интер-синтез, 2009. 234 с.
- Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). Тула: Шар, 2008. 244 с.
- Изучение организационной культуры региональных аптечных сетей. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izuchenie-organizatsionnoy-kultury-regionalnyh-aptechnyh-setey (дата обращения: 16.10.2025).
- Анализ организационной культуры фармацевтических предприятий. URL: https://www.informio.ru/article/analiz-organizacionnoj-kultury-farmacevticheskih-predpriyatij (дата обращения: 16.10.2025).
- Организационное поведение и его основные модели. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnoe-povedenie-i-ego-osnovnye-modeli (дата обращения: 16.10.2025).
- Мотивация: и это все о ней. Фармвестник. URL: https://pharmvestnik.ru/articles/motivaciya-i-eto-vse-o-nei.html (дата обращения: 16.10.2025).
- Формирование корпоративной культуры в аптеке. URL: https://iqprovision.ru/blog/organizatsionnaya-kultura-v-aptekakh/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Мотивация фармацевтов, провизоров, аптечных сотрудников, работников, фармацевтического персонала в аптеке. URL: https://iqprovision.ru/blog/motivatsiya-farmatsevtov/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Мотивация по KPI в аптеках — как это работает? URL: https://iqprovision.ru/blog/motivatsiya-po-kpi-v-aptekakh/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Организационная структура аптечной сети. URL: https://iqprovision.ru/blog/organizatsionnaya-struktura-aptechnoy-seti/ (дата обращения: 16.10.2025).
- РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-kommunikatsii-v-sisteme-upravleniya (дата обращения: 16.10.2025).
- Внутренние коммуникации в организации: как настроить эффективное общение в коллективе. МояКоманда. URL: https://myteam.ru/blog/vnutrennie-kommunikacii-v-organizatsii (дата обращения: 16.10.2025).
- Тема 7. Коммуникации в менеджменте. URL: https://studfile.net/preview/1726002/page:2/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Теории лидерства: современные подходы, модели, качества лидера компании. Журнал Хантфлоу. URL: https://huntflow.ru/blog/teorii-liderstva/ (дата обращения: 16.10.2025).
- Урок 1. Теории и стили лидерства. 4brain. URL: https://4brain.ru/leadership/teorii-liderstva.php (дата обращения: 16.10.2025).