Национальные модели менеджмента: сравнительный анализ, историческая динамика и адаптация к глобальным вызовам

В условиях стремительной глобализации, цифровой трансформации и динамичных геополитических изменений, современный мир бизнеса становится всё более сложным и многогранным. Организации сталкиваются с необходимостью постоянного пересмотра своих управленческих подходов, чтобы оставаться конкурентоспособными и устойчивыми. В этом контексте глубокое исследование организационных форм и моделей менеджмента приобретает не просто академическую, но и стратегическую актуальность. Понимание того, как развивалась управленческая мысль, какие национальные особенности формировали уникальные стили управления и как эти модели адаптируются к новым вызовам, становится фундаментальным для любого руководителя или специалиста.

Наше исследование призвано не только дать определение ключевым понятиям — «организационные формы» и «модели менеджмента», но и провести всесторонний анализ их эволюции, выявить специфику американской, европейской, японской и российской моделей, а также оценить глубинное влияние культурных и национально-исторических факторов на их формирование и функционирование. Мы рассмотрим современные вызовы, такие как цифровизация и искусственный интеллект, и обрисуем перспективы развития менеджмента, акцентируя внимание на возможностях интеграции различных управленческих практик. Эта работа станет не просто описанием, а попыткой деконструкции сложных управленческих систем, чтобы выявить их суть, движущие силы и потенциал для будущего.

Теоретические основы и эволюция управленческой мысли

Путешествие в мир управленческой мысли начинается с осознания того, что категория «модель менеджмента» является не просто академическим конструктом, а жизненно важным инструментом для каждого руководителя. Ведь именно от выбора арсенала управленческих стратегий, рычагов и технологий зависит эффективность решения поставленных задач. На протяжении тысячелетий человечество интуитивно и осознанно формировало подходы к организации совместной деятельности, и лишь относительно недавно эти подходы стали предметом научного анализа.

Определение и сущность управленческой модели

Модель управления в менеджменте — это не просто набор правил, это сложная, многогранная совокупность принципов и стратегий управления, которая складывается под влиянием национальных, исторических, географических, социокультурных и многих других факторов, становясь повсеместно применяемой в той или иной культуре. Она подобна невидимому коду, определяющему ДНК организации.

Эта модель пронизывает все уровни корпоративного бытия: от макроструктуры до мельчайших повседневных взаимодействий. Она определяет организационно-штатную структуру компании, диктует принципы набора персонала, выдвигает специфические требования к его квалификации и личностным качествам, формирует мотивационную политику и прокладывает пути карьерного роста. Таким образом, модель менеджмента является своего рода призмой, через которую организация воспринимает мир, ставит цели и достигает их, адаптируясь или сопротивляясь изменениям, что в итоге прямо влияет на её конкурентоспособность и долгосрочную устойчивость.

Исторические этапы развития управленческой мысли

Эволюция управленческой мысли — это грандиозная сага о том, как человечество училось сотрудничать и управлять. Её можно условно разделить на два масштабных этапа: донаучный и научный.

Донаучный этап (9-7 тыс. лет до н.э. — XVIII век)
Этот период охватывает колоссальный временной отрезок, начиная с появления первых организованных сообществ. Переход от присваивающего хозяйства (охота, собирательство) к производящему (земледелие, скотоводство) стал революционным толчком для развития простейших форм управления. Возникновение государств, требовавших координации тысяч людей, привело к формированию сложнейших систем менеджмента войск, строительства грандиозных сооружений и управления территориями.

Уже в античности мы видим первые проблески управленческой мысли. Сократ, Платон рассуждали о принципах государственного управления и организации общества. Практика Александра Македонского с его логистикой, стратегическим планированием и мотивацией войск является блестящим примером эффективного менеджмента в условиях донаучной эпохи. Однако эти знания были скорее эмпирическими, основанными на опыте и интуиции, нежели на систематических исследованиях.

Научный этап (с середины XVIII века по настоящее время)
Истинный прорыв в осмыслении управления произошёл с началом промышленной революции.

• Индустриальный период (середина XVIII века — конец XIX века): Зарождение капитализма и поиск эффективности.
  С развитием фабричного производства и появлением крупных предприятий возникла острая потребность в систематизации и оптимизации труда. Адам Смит в своей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776) заложил основы разделения труда, указав на его колоссальный потенциал для повышения производительности. Роберт Оуэн, будучи одним из первых социальных реформаторов, подчеркивал важность человеческого фактора и улучшения условий труда, предвосхищая будущие школы менеджмента.
• Период систематизации (середина XIX века — середина XX века): Формирование школ управленческой мысли.
  Это время стало золотым веком для становления менеджмента как науки.
  • Научное управление: Фредерик Тейлор, которого называют «отцом научного менеджмента», впервые ввёл в оборот сам термин «менеджмент», трактуя его как особую форму и сферу управленческой деятельности, ориентированную на инновационную и творческую деятельность. Его система, основанная на хронометраже, изучении движений и стандартизации, была нацелена на максимальное повышение производительности труда рабочих. Генри Эмерсон развил эти идеи, сформулировав 12 принципов производительности.
  • Классическая (административная) школа: Анри Файоль, французский горный инженер, сосредоточился на управлении высшего звена. Он разработал 14 универсальных принципов управления (разделение труда, авторитет, дисциплина, единство распорядительства, подчинение личных интересов общим и др.), считая их применимыми к любой организации, но при этом подчеркивая их адаптивный характер.
  • Школа человеческих отношений: Эксперименты Элтона Мэйо на заводе «Хоторн» показали, что социальные и психологические факторы оказывают гораздо большее влияние на производительность труда, чем чисто экономические. Эта школа подчеркнула значимость неформальных групп, мотивации и удовлетворенности сотрудников.
  • Школа социальных систем и поведенческих наук: Герберт Саймон, Джеймс Марч, Абрахам Маслоу (с его пирамидой потребностей), Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор развивали идеи о человеческой природе в организации. Они изучали мотивацию, лидерство, групповую динамику, конфликты, признавая людей сложными социальными существами, а не просто винтиками в машине.
• Информационный период (с середины XX века по настоящее время): Цифровизация и системный подход.
  Этот период ознаменовался революцией в области информационных технологий. Разработка концепций управления с использованием математического аппарата и, главное, компьютеризация управления, привели к становлению современных количественных методов обоснования управленческих решений. Системный подход, ситуационный подход, матричные структуры, проектный менеджмент — все это стало ответом на усложнение внешней среды и рост масштабов организаций.

Концепции трансформации моделей менеджмента

Эволюция управленческой мысли не останавливается, она постоянно находится в движении, реагируя на новые экономические, социальные и технологические вызовы. В последние десятилетия мы наблюдаем трансформацию, которую можно условно разделить на несколько «поколений» менеджмента.

• Менеджмент 1.0: Эпоха индустриализации и контроля.
  Этот подход характеризуется жесткой иерархией, строгой системой приказов и наказаний. Организация воспринимается как механизм, машина, где каждый сотрудник — это предсказуемый элемент, выполняющий четко определенные функции. Принципы научного менеджмента Тейлора легли в основу этой модели, где эффективность достигалась за счет оптимизации отдельных операций и тотального контроля сверху.
• Менеджмент 2.0: Признание «ценности» человека, но с оговорками.
  Этот этап стал шагом вперед, признав людей «наиболее ценным активом» организации. Однако, несмотря на эту декларацию, вертикальная структура иерархии сохранялась. Руководители начинают выступать в роли коучей и координаторов, пытаясь вовлечь сотрудников, но ключевые решения по-прежнему принимаются на верхних уровнях управления. Основной фокус остается на контроле и эффективности, но уже с пониманием, что «мотивированный» сотрудник работает лучше.
• Менеджмент 3.0: Доверие, вовлеченность и самоорганизация.
  Это поколение кардинально меняет парадигму. Оно основано на принципах доверия, глубокой вовлеченности сотрудников и устойчивого развития команд. Организация теперь рассматривается не как машина, а как живое сообщество, способное к самоорганизации. Здесь поощряется инициатива снизу, активно используются Agile-подходы, такие как Kudo-карточки (система признания заслуг), регулярные ретроспективы для анализа и улучшения процессов, обсуждение мотиваторов и переход к командной ответственности. Это философия, где менеджер не командует, а создает условия для процветания.
• Менеджмент 4.0: Цифровая эпоха и партнерство с ИИ.
  В настоящее время начинают прорисовываться контуры Менеджмента 4.0. Этот подход включает в себя цифровую трансформацию мышления и процессов, переход к партнерству человека и искусственного интеллекта в управлении. Ключевыми становятся такие понятия, как адаптивность, антихрупкость (способность не просто выдерживать, но и становиться сильнее после потрясений), сетевое лидерство (где власть распределена и ситуативна) и управление смыслами и устойчивостью (фокус на долгосрочных ценностях и целях). Это эра, когда технологии становятся не просто инструментами, а полноценными участниками управленческих процессов.

Эти трансформации не случайны. Условия возникновения и развития управленческой мысли всегда тесно связаны с макроэкономическими и социальными изменениями. Появление и сочетание рыночного механизма с государственным регулированием, изменения в структуре потребностей общества, усиление конкуренции, рост общественных и экологических требований, увеличение общественной важности управленческого труда и повышенный уровень комплексности продукции — все это является катализатором для поиска новых, более эффективных моделей управления.

Национальные модели менеджмента: Глубокий анализ

Национальные модели менеджмента — это уникальные отпечатки культур, истории и менталитета народов на практике управления. Они формировались десятилетиями, а иногда и столетиями, впитывая в себя особенности экономического развития, социального устройства и ценностных ориентиров. Рассмотрим подробнее четыре ключевые модели: американскую, европейскую, японскую и российскую.

Американская модель менеджмента: Индивидуализм и эффективность

Американская модель менеджмента, ставшая своего рода эталоном для многих стран, зарождалась на рубеже XIX–XX веков в период беспрецедентного экономического бума в США. Этот период, известный как «Позолоченный век» (примерно 1870-е — начало 1900-х годов), характеризовался стремительной индустриализацией, особенно в тяжелой промышленности — от производства стали до добычи угля и строительства железных дорог. Объём промышленной продукции в США увеличился в 7 раз с 1860 по 1900 год, а производительность труда в обрабатывающей промышленности выросла в 4–5 раз с 1865 по 1895 год. Подобный технологический рывок, опережавший производственные отношения, создал идеальные условия для зарождения идей «научного менеджмента» Фредерика Уинслоу Тейлора, чьи методы были призваны максимизировать эффективность труда. Активная урбанизация и значительный приток иммигрантов из Европы обеспечили многочисленную рабочую силу, готовую к стандартизации процессов.

В основе американского менеджмента лежит идея стратегического планирования, детального разделения труда и, со временем, привлечения работников к управлению, хотя и в строго определённых рамках. Характерными чертами этой модели являются:

• Четкая иерархия: Организация строится по принципу «один начальник у работника», что обеспечивает прямое подчинение и ясность линий ответственности.
• Контроль качества на месте: Вместо тотального контроля на финальных этапах, американская модель акцентирует внимание на контроле качества непосредственно в процессе производства.
• Детально прописанные должностные инструкции: Каждая роль и функция максимально формализованы, что снижает неопределенность и повышает предсказуемость результатов.
• Теоретическое обоснование процессов управления: Американский менеджмент всегда стремился к научной рационализации, используя исследования для оптимизации всех аспектов деятельности.
• Ориентация на энергичные и быстрые действия: Принятие решений часто носит оперативный характер, с акцентом на достижение немедленных результатов.

Модель ориентирована на индивидуализм менеджеров и их умение принимать самостоятельные решения, что соответствует общей культурной ценности самодостаточности и личных достижений. Главным мотивирующим фактором в американской модели, традиционно, выступают финансы. Это выражается в почасовой выплате зарплаты, системе штрафов за опоздание, а также поощрении внутренней конкуренции и даже «доносов» внутри группы, что, по задумке, должно стимулировать ответственность и прозрачность.

Успех фирмы в американской модели прежде всего зависит от внутренних факторов, таких как рациональная организация производства, снижение издержек, рост производительности труда и эффективное использование ресурсов. Фирма часто рассматривается как закрытая система, способная оптимизировать себя изнутри. Практика подбора руководящих работников делает акцент на хорошие организаторские способности, а не на узкоспециализированные знания, что подчеркивает важность лидерских качеств.

Современный американский менеджмент ориентирован на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество). Стратегическое управление стало неотъемлемой частью деятельности американских корпораций на стыке 1960-х–1970-х годов и в 1980-е годы охватило практически все из них, хотя конкретные статистические данные, подтверждающие охват «практически всех» корпораций, не всегда приводятся в открытых источниках. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», привлекающие работников к разработке стратегии и обсуждению проблем, что является эволюцией в сторону более гуманного подхода к управлению персоналом. Неужели это означает, что индивидуалистический подход постепенно уступает место признанию важности социального благополучия сотрудников?

Европейская модель менеджмента: Социальное партнерство и порядок

Европейская модель менеджмента, в отличие от американской, является скорее собирательным образом, вобравшим в себя особенности многих стран континента. Её активное развитие началось в 1940-х годах, когда после Второй мировой войны экономика большинства европейских стран находилась в состоянии разрухи. В этот период возникла острая необходимость в объединении усилий и формировании новых управленческих парадигм, способных обеспечить восстановление и рост. Ключевую роль сыграл План Маршалла (Европейская программа восстановления), выдвинутый в 1947 году и действовавший с апреля 1948 года. Эта программа предоставила около 13 млрд долларов финансовой помощи 17 европейским странам, включая Западную Германию, Великобританию, Францию, Италию и Нидерланды. План Маршалла способствовал экономическому росту стран-участниц на 12–15% в год и помог восстановить довоенный уровень промышленного производства к концу 1940-х годов.

Развитие европейского менеджмента – заслуга сразу нескольких стран: Великобритании, Германии, Швеции, Норвегии. Помимо Анри Файоля из Франции, чьи принципы административного менеджмента стали классикой, значительный вклад внес немецкий социолог и экономист Макс Вебер, разработавший принципы «бюрократического» управления, а также французские промышленники братья Мишлен (Андре и Эдуард Мишлен), Шарль Фремо-Виль и Анри Луи Ле Шателье. Британский менеджмент исторически сыграл ведущую роль благодаря ранней индустриализации. Шведская и норвежская модели характеризуются корпоративной культурой, основанной на гуманизме, сбережении ресурсов, открытых коммуникациях, вовлеченности сотрудников и демократичных принципах управления, а также менее выраженным различием в статусах руководителей и подчиненных.

Особое внимание стоит уделить германской (континентальной) модели корпоративного управления, типичной для стран Центральной Европы (Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские страны) и частично используемой во Франции и Бельгии. В её основе лежит принцип социального взаимодействия, где все заинтересованные стороны (акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, банки, общественные организации) имеют право участвовать в принятии решений. Эта система характеризуется закрытостью и определяется:

• Большой ролью банков: Банки играют центральную роль, предоставляя кредиты и выступая инвесторами, а также осуществляя постоянный мониторинг корпоративного управления.
• Высокой степенью концентрации акционерного капитала: В отличие от распыленной собственности в американских корпорациях.
• Широкой практикой перекрестного владения акциями: Компании владеют акциями друг друга, создавая стабильные связи.

Специфической чертой немецкой модели является ко-детерминация (участие сотрудников в управлении). Законодательной основой этого является Закон о совместном участии 1976 года (Mitbestimmungsgesetz von 1976), который предусматривает, что в компаниях с более чем 2000 сотрудников половина мест в Наблюдательном совете отводится представителям работников, а в компаниях с 500 до 2000 сотрудников — одна треть мест. Дополнительно, для угольной и сталелитейной промышленности с числом сотрудников свыше 1000 действует Закон о совместном участии 1951 года (Montan-Mitbestimmungsgesetz), обеспечивающий паритетное представительство.

Немецкий менеджер традиционно хорошо ориентируется в производстве, стремится быть ближе к людям и к производству. Деятельность немецких менеджеров основана на выполнении и соблюдении правил и инструкций, что способствует четкой и предсказуемой работе. В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации и принятию обоснованных решений. Цикл функций управления представлен в виде: определение цели → получение информации → планирование → принятие решений → реализация → контроль. Производственный менеджмент в Германии высоко формализован с детальным описанием трудовых функций и процедур, особенно в крупных корпорациях.

Французская модель, основы которой заложил Анри Файоль, делает акцент на административном менеджменте, где управление опирается на институты и установленный порядок: законы, правила, инструкции и дисциплину. В целом, европейская модель стремится найти баланс между эффективностью и социальной ответственностью, индивидуальными и коллективными интересами.

Японская модель менеджмента: Гармония, качество и непрерывное совершенствование

Японская модель менеджмента заслуженно считается символом эффективности, качества и устойчивого развития. Её успех подтвержден глобальным доминированием таких гигантов, как Toyota, Sony и Honda, чьи продукты ассоциируются с надёжностью и инновациями. Суть японской модели, сформулированная Уильямом Оучи, заключается в обеспечении наибольшей гармоничности и мобильности организации благодаря специфической культуре и экономической системе. Это не просто набор инструментов, а целая философия, глубоко укорененная в национальных ценностях.

Модель строится на следующих ключевых принципах:

• Непрерывное улучшение (Kaizen): Это краеугольный камень японского подхода. Kaizen основан на идее, что небольшие, но регулярные улучшения, вовлекающие сотрудников всех уровней в оптимизацию процессов, приводят к значительным результатам в долгосрочной перспективе.
• Бережливое производство (Lean Manufacturing): Направлено на устранение всех видов потерь в производственном процессе, от излишних запасов до ненужных перемещений, что ведет к повышению эффективности и качества.
• Глубокая вовлеченность сотрудников: В японской школе менеджмента основа эффективности ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом, поэтому мотивации придается первоочередное значение. Работники рассматриваются не как просто исполнители, а как активные участники процесса создания ценности.

Японский стиль управления фокусируется на долгосрочной перспективе, постоянном совершенствовании и командной работе, в отличие от западного менеджмента, часто ориентированного на быстрые, краткосрочные результаты. Основные функции управления в японской школе представлены циклом: планирование → организация работы → оперативное руководство → мотивация → координация → контроль. Концепция «Гемба» (Gemba) означает управление «на месте», когда руководители лично присутствуют на производстве для контроля реальной ситуации и выявления проблем.

Обеспечение качества в японской модели — это не только технология, но и дело чести, с контролем качества на каждом этапе производства. Ключевые характеристики, определяющие уникальность японской модели:

• Система пожизненного найма («сюсин коё»): Сложилась в послевоенные годы и укоренилась в 1980-х годах. Несмотря на то, что пожизненный найм остаётся желанной формой занятости из-за стабильности и роста зарплаты по выслуге лет, его распространение не является всеобщим и охватывает от 20% до 45% рабочей силы, преимущественно в крупных компаниях и государственных учреждениях. С начала 1990-х годов его распространённость снижается под влиянием экономических спадов и изменения ценностных ориентиров. Опрос 2023 года показал, что только 30,1% новых сотрудников хотят работать в одной компании до пенсии.
• Продвижение в зависимости от выслуги лет и возраста: Система «нэнко» (возраст и стаж) определяет карьерный рост, создавая стабильность и лояльность.
• Организация групповой работы: «Кружки качества», проектные команды и другие формы коллективной работы способствуют обмену знаниями и совместному решению проблем.
• Оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество: Мотивация строится не только на индивидуальных достижениях, но и на общем вкладе в развитие компании.
• Система непрерывного обучения на производстве: Японские компании редко ищут сотрудников с опытом работы, предпочитая обучать новичков на месте, что способствует формированию глубоких знаний о специфике компании.
• Порядок и организация: Огромное внимание уделяется порядку и организации на всех уровнях, от рабочего места до хранения документов, что способствует достижению высоких показателей.
• Общая база информации: Распространена практика использования общей базы информации, доступной всем сотрудникам, что повышает прозрачность и вовлекает коллектив в принятие решений.
• Высокие требования и поощрения: К каждому сотруднику предъявляются высокие требования, независимо от положения, при этом хорошие сотрудники поощряются премиями, подарками, грамотами и льготами.

Однако, несмотря на высокую эффективность, японская модель имеет и свою «обратную сторону», которая может быть источником сильного стресса и регулярных переработок, которые в Японии считаются нормой. Существует даже явление «кароси» (смерть от переработки), первый случай которого был зафиксирован в 1969 году. К 2015 году число сообщений о кароси достигло 2310, а Национальный совет защиты жертв кароси оценивает реальное число погибших до 10 000. В 2020 году было зарегистрировано 190 случаев смерти от переутомления на работе и 1918 случаев самоубийств, связанных с рабочими проблемами. Согласно статистике 2015 года, японцы, чья смерть наступила от сердечной или мозговой недостаточности, работали более 80 сверхурочных часов в месяц, а те, кто погиб в результате самоубийства, — более 100 часов. Более половины японских работников ощущают усиление связанного с работой стресса, а в 2015 году в Японии вступил в силу закон, обязывающий компании с численностью персонала свыше 50 человек проводить проверку сотрудников на стресс для предотвращения психических заболеваний. Эти данные подчеркивают, что за фасадом безупречной эффективности скрываются значительные социальные и психологические издержки.

Российская модель менеджмента: Специфика, вызовы и путь к адаптации

Российская модель менеджмента, формировавшаяся в условиях уникального исторического, культурного и политического развития, обладает собственной спецификой, отличающей её от европейских, азиатских и американских систем. Её становление — это непрерывный процесс адаптации и поиска оптимальных решений, часто сопряженный с преодолением внутренних противоречий и внешних вызовов.

Современная система российского менеджмента, к сожалению, демонстрирует определённое отставание от зарубежных аналогов. Это проявляется в низкой эффективности и слабой восприимчивости к инновациям. В 2023 году Россия занимала 51-е место в Глобальном инновационном индексе ВОИС, опустившись с 45-го места в 2021 году. Общий уровень инновационной активности крупных и средних российских компаний в 2022 году составил 11%, а в 2023 году — около 23%, что всё ещё ниже показателей стран-лидеров. Основными причинами такого положения являются:

• Формальное копирование зарубежных моделей: Часто без учета российских реалий.
• Недостаток финансовых средств: Ограничивает возможности для инвестиций в инновации и развитие.
• Экономическая неопределенность: Снижает горизонт планирования и готовность к риску.
• Высокие налоги: Дополнительная нагрузка на бизнес.
• Нехватка квалифицированных кадров: Особенно в сфере инновационного менеджмента.

Специфические особенности современной модели управления на российских предприятиях включают:

• Иерархическое управление с жесткой централизацией: Решения принимаются сверху, инициатива снизу часто подавляется.
• Большая зависимость персонала от произвола руководства: Отсутствие четких правил и прозрачности создает благодатную почву для субъективизма.
• Закрытость предприятия для внешнего окружения: Недостаточный обмен информацией и сотрудничество с внешними партнерами.
• Существование барьеров между подразделениями: Отсутствие кросс-функционального взаимодействия.
• Привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности: Лояльность часто ценится выше профессиональных качеств.
• Непрозрачность принимаемых решений: Снижает доверие и вовлеченность персонала.
• Отсутствие гибкости у высшего менеджмента: Медленная реакция на изменения внешней среды.

Эти негативные тенденции препятствуют привлечению талантливых специалистов, их удержанию и мотивированию к эффективной управленческой деятельности. Однако, несмотря на эти вызовы, российская модель обладает и значительным потенциалом. Качества, заложенные в национальном российском характере – трудолюбие, высокий потенциал достижения целей, энтузиазм и самопожертвование, потребность в объединяющей национальной идее – могут сгладить негативные особенности и стать конкурентными преимуществами.

Сегодня российская модель менеджмента считается наиболее близкой к европейской, особенно в сфере управления персоналом, благодаря сочетанию коллективистских и индивидуалистических подходов, а также прагматичности. Европейский подход, в отличие от чисто американского, учитывает ментальные особенности работников и стремится к вовлечению сотрудников.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью поиска оптимальной модели управления в России с учетом социокультурных оснований и современных требований к эффективности управления. Существуют две основные концепции развития:

1. Адаптация западной модели: Интеграция проверенных западных практик с учетом существующих российских условий.
2. Создание уникальной российской модели: Разработка подхода, полностью учитывающего менталитет и культуру российского народа, его специфические ценности и традиции.

Очевидно, что путь к эффективному российскому менеджменту лежит через глубокое осмысление собственного исторического опыта, критический анализ зарубежных практик и формирование уникальной, органичной модели, способной эффективно отвечать на вызовы XXI века.

Сравнительный анализ национальных моделей менеджмента

После детального рассмотрения каждой из национальных моделей менеджмента — американской, европейской, японской и российской — становится очевидным, что каждая из них является продуктом уникального культурно-исторического развития. Однако для более глубокого понимания их сущности и потенциала для интеграции необходимо провести структурированный сравнительный анализ.

Критерии сравнительного анализа

Для выявления сходств, различий и уникальных преимуществ каждой модели мы будем использовать следующие ключевые параметры:

• Иерархия и структура принятия решений: Отвечает на вопросы о степени централизации, количестве уровней управления, гибкости структуры.
• Системы мотивации: Исследует преобладающие стимулы – финансовые, социальные, карьерные, культурные.
• Подходы к качеству и инновациям: Определяет методы контроля качества, отношение к постоянному улучшению и внедрению нового.
• Роль индивидуализма/коллективизма: Анализирует баланс между личными достижениями и командной работой, корпоративной лояльностью.
• Особенности взаимодействия с внешней средой: Рассматривает открытость системы, её способность к адаптации к глобальным изменениям.
• Отношение к риску: Отражает готовность к экспериментам, инновациям и принятию неопределенных решений.

Сопоставление моделей по ключевым аспектам

Для наглядности представим сравнительный анализ в табличной форме, что позволит систематизировать информацию и выявить контрасты между моделями.

Критерий / Модель	Американская	Европейская (Германская)	Японская	Российская
Иерархия и структура принятия решений	Четкая, вертикальная, централизованная. «Один начальник». Быстрое принятие решений.	Иерархическая, но с элементами ко-детерминации. Двухуровневая система управления. Принятие решений с участием заинтересованных сторон.	Иерархическая, но с сильным акцентом на командную работу и консенсус. Долгое, но взвешенное принятие решений.	Жесткая иерархия, высокая централизация. Зависимость персонала от руководства. Непрозрачность решений.
Системы мотивации	Финансовые стимулы (почасовая оплата, бонусы). Конкуренция внутри группы.	Социальное партнерство, стабильность. Участие в управлении (ко-детерминация).	Долгосрочная занятость, продвижение по выслуге лет. Оплата с учетом возраста и вклада. Корпоративная культура, принадлежность к группе.	Лояльность, персональные отношения. Иерархические привилегии.
Подходы к качеству и инновациям	Контроль качества на месте. Поиск рационализации, снижение издержек. Стратегическое планирование.	Высокая формализация процедур. Целеполагание, обоснованные решения. Ориентация на производство.	Непрерывное улучшение (Kaizen). Бережливое производство. Контроль качества на каждом этапе. «Гемба».	Низкая восприимчивость к инновациям. Формальное копирование, недостаток ресурсов. Отставание от зарубежных аналогов.
Роль индивидуализма/коллективизма	Выраженный индивидуализм менеджеров. Самостоятельность в решениях.	Баланс между индивидуальной ответственностью и социальным взаимодействием.	Сильный коллективизм. Командная работа, консенсус, гармония.	Коллективизм на уровне личных связей, но иерархический индивидуализм руководства. Лояльность.
Взаимодействие с внешней средой	Фирма как закрытая система, оптимизация внутренних ресурсов.	Принцип социального взаимодействия со всеми стейкхолдерами (банки, работники, общество).	Долгосрочные отношения с поставщиками и партнерами. Глубокое понимание рынка.	Закрытость предприятия. Барьеры между подразделениями. Слабая адаптивность.
Отношение к риску	Готовность к быстрым, энергичным действиям и риску ради прибыли.	Обоснованные решения, минимизация рисков за счет планирования и информации.	Осторожность, стремление к консенсусу, коллективная ответственность за риск.	Неопределенность, высокий уровень риска в решениях, неготовность к гибкости.

Адаптация и гибридизация управленческих практик

Изучение национальных моделей менеджмента не ограничивается их статичным описанием. Современный мир требует гибкости, и организации постоянно ищут пути для адаптации и гибридизации управленческих практик. Это означает, что элементы одной модели могут быть успешно (или неуспешно) интегрированы и адаптированы в других культурно-национальных контекстах.

Например, принципы бережливого производства (Lean Manufacturing) и Kaizen, изначально разработанные в Японии, широко распространились по всему миру, включая американские и европейские компании. Они были адаптированы к новым условиям, показав, что некоторые «культурно-специфичные» подходы могут быть универсализированы. С другой стороны, попытки внедрения системы пожизненного найма в западных странах редко приживаются из-за различий в менталитете и законодательстве.

В российском контексте наблюдаются попытки адаптации как американских (например, в сфере стратегического планирования и финансовой мотивации), так и европейских (в области социального партнерства и формализации процессов) практик. Однако без глубокого понимания собственных национальных особенностей и ценностей, такое копирование часто приводит к формализму и низкой эффективности. Успешная гибридизация требует не просто переноса методов, а их глубокой переработки и интеграции в «родную» управленческую культуру, чтобы они не вызывали «аллергии» у управляющих и управляемых. Это путь к формированию уникальных, более устойчивых и эффективных управленческих систем, способных сочетать преимущества различных моделей.

Влияние культурных и национально-исторических факторов на формирование моделей

Глубинное понимание разнообразия управленческих моделей невозможно без анализа тех невидимых, но мощных сил, которые формируют их основу. Истоки этого разнообразия лежат в национальных характерах людей, определяемых сложным переплетением географических, исторических, социальных, культурных и других условий их формирования. Менеджмент — это не просто набор универсальных инструментов; это живой организм, вплетенный в ткань национальной идентичности.

На принципы менеджмента влияет не только уровень развития общества и технологий, но и специфические, присущие каждой нации черты, уникальные традиции, ценности и менталитет. Модель управления вынашивается и формируется десятилетиями и даже веками. Она должна быть «родной», органичной и соответствующей культуре, традициям и духу своего народа. Попытки навязать чуждые управленческие парадигмы без учёта этого фундамента часто обречены на провал, вызывая отторжение и сопротивление. Изменения в моделях управления имеют смысл только тогда, когда они не разрушают основы сложившейся модели и не вызывают «аллергию» у управляющих и управляемых. Это принцип постепенности и эволюционного развития, а не революционных скачков.

Государственная политика играет ключевую роль в отражении особенностей государственного устройства, исторического опыта и культурных ценностей каждой страны, тем самым формируя уникальные модели управления. Например, в Германии законодательная основа ко-детерминации глубоко укоренена в послевоенной истории и стремлении к социальному партнерству. В Японии долгосрочные отношения между государством, бизнесом и работниками стали основой «экономического чуда».

Особенно ярко влияние национально-исторических факторов проявляется в России. На формирование российского менеджмента влияют национальные особенности, исторический опыт, а также генетические, исторические и природно-климатические факторы, формирующие национальный менталитет. Исследования «национального комплекса уникальности» России показывают, что менталитет может как негативно влиять на выбор управленческих методов (например, склонность к централизации и персонализации власти), так и стать источником конкурентных преимуществ. Такие качества российского характера, как трудолюбие, высокий потенциал достижения целей, энтузиазм и потребность в объединяющей идее, могут быть мощными движущими силами при правильном управленческом подходе.

Существует концепция «Русского мира», где культурные факторы, ценности и традиции, включая религиозные и языковые особенности (например, близость светской этики к конфуцианству и наличие буддизма и ислама как традиционных религий), играют ключевую роль в формировании уникального пути развития и управленческих подходов. Это подчеркивает, что управление в России должно учитывать не только экономические или технологические аспекты, но и глубокие культурные коды, которые определяют отношение людей к труду, власти, коллективу и будущему. Только так можно создать по-настоящему эффективную и устойчивую модель менеджмента, органично вписанную в российскую реальность.

Современные вызовы, перспективы развития и интеграции моделей менеджмента

Мир, в котором мы живем, постоянно ускоряется. Изменения перестали быть дискретными событиями и превратились в непрерывный, часто турбулентный фон. Это создаёт новые вызовы для организационных форм и моделей менеджмента, требуя от них беспрецедентной адаптивности и гибкости.

Вызовы глобализации и цифровизации

В современной бизнес-среде число трансформаций в крупных организациях может доходить до 17 одновременно, в отличие от 1-2 крупных трансформаций в год два десятилетия назад. Это означает, что управление изменениями стало не просто одним из навыков, а критически важным условием выживания как для организаций, так и для отдельных людей.

Однако процесс трансформации редко проходит гладко. Сопротивление изменениям — это системный феномен, а не признак слабости команды. Более того, его наличие часто является индикатором реальной, глубокой трансформации, а не поверхностных корректировок. Подавляющее большинство проектов трансформации терпят неудачу по ряду причин:

• Потеря фокуса внимания руководства: Топ-менеджмент отвлекается на текущие задачи, оставляя проекты изменений без должной поддержки.
• Недооценка сопротивления изменениям: Не учитывается человеческий фактор, страх перед неизвестностью, потеря статуса или компетенций.
• Неправильная оценка сложности задачи: Проекты оказываются более масштабными и ресурсоемкими, чем предполагалось.
• Неэффективное управление границами проекта: Размытые цели и задачи.
• Неэффективная мотивация команды: Отсутствие адекватных стимулов для участия в изменениях.
• Перегрузка менеджеров объемом задач и неопределенность целей: Особенно актуально для российских организаций.

В России до 69% ИТ-проектов (которые часто являются трансформационными) проваливаются или не достигают своих целей. В других исследованиях до 37% проектов признаются проблемными, из которых 12% терпят полный провал. Эти цифры красноречиво говорят о необходимости пересмотра подходов к управлению изменениями.

Глобализация и цифровизация активно меняют среду вокруг технологий, влияя на людей, их привычки, образ мысли и жизни, а также на атмосферу в коллективе. Развитие международных рынков, трансграничное движение капиталов, товаров и рабочей силы требуют от компаний способности работать в многокультурной среде. Цифровизация же, в свою очередь, ускоряет все процессы, делает информацию доступной, но и порождает новые риски и вызовы в сфере кибербезопасности и управления данными.

Влияние искусственного интеллекта на управленческие модели

Искусственный интеллект (ИИ) стремительно меняет рынок труда и управленческие парадигмы. Он способен обеспечить российской экономике дополнительные 11 трлн рублей к 2030 году, увеличив ВВП на 6 процентных пунктов, а прогнозы указывают на рост ВВП России на 4% к 2028 году благодаря внедрению ИИ. Доля предприятий, внедривших ИИ в России, составила 29%, что выше, чем в ЕС (22%), но меньше, чем в Индии (59%) и Сингапуре (53%).

Однако влияние ИИ неоднозначно. В среднем на предприятиях, внедривших ИИ, занятость сократилась на 0,79 процентного пункта. В малом и крупном бизнесе наблюдается сокращение штата, тогда как в среднем бизнесе численность работников увеличивается на 2,96 процентных пункта, поскольку ИИ там дополняет квалифицированный труд. Эти данные подтверждают опасения: 58% россиян боятся, что искусственный интеллект может занять их рабочие места, особенно это касается переводчиков, работников сферы обслуживания, банковских служащих, бухгалтеров и производственных рабочих. Таким образом, ИИ не только повышает производительность, но и требует глубокой перестройки систем управления персоналом, обучения и адаптации сотрудников.

Геополитические разломы и упор на силовой аргумент в международных делах создают крупные конфликты, чреватые разрастанием, что влияет на общую стабильность и безопасность, а следовательно, и на организации. Нестабильность международных отношений, торговые войны, санкции — всё это заставляет компании перестраивать цепочки поставок, искать новые рынки и учитывать политические риски в своих стратегических планах.

Адаптация национальных моделей к современным реалиям

Каждая национальная модель менеджмента вынуждена адаптироваться к этим глобальным вызовам.

• Американская модель: Продолжает развивать стратегическое управление, фокусируясь на инновациях и гибкости, но также сталкивается с необходимостью учитывать социальные и экологические аспекты.
• Европейская модель: Стремится сохранить баланс между экономической эффективностью и социальной ответственностью, активно внедряя устойчивое развитие и «зеленые» технологии.
• Японская модель: Несмотря на традиционность, вынуждена пересматривать свои подходы к пожизненному найму и переработкам, адаптируясь к меняющимся демографическим и ценностным ориентирам. ИИ в Японии также активно внедряется, но с учётом сохранения гармонии в коллективе.

Российская система менеджмента нуждается в качественной корректировке и дальнейшем совершенствовании. Это включает в себя преодоление иерархичности, развитие гибкости, повышение инновационной активности и создание условий для привлечения и удержания талантливых специалистов. Поиск оптимальной модели в России — это баланс между адаптацией лучших мировых практик и сохранением уникальных национальных преимуществ.

Интеграция бизнеса и академической среды как драйвер развития

Один из ключевых путей к улучшению менеджмента — это углубление сотрудничества между бизнесом и академической средой. Университеты берут лучшую корпоративную управленческую практику, и с ними уже по-другому работает бизнес, что указывает на адаптацию и улучшение российского менеджмента через сотрудничество академической среды и промышленности.

В России создано 390 консорциумов, объединяющих более 3000 компаний-партнеров с университетами для стратегических проектов и разработки уникальных технологий. Примерами успешного сотрудничества являются партнерство «Сибура» с Томским государственным университетом (трудоустройство 20 выпускников) и Дальневосточным федеральным университетом (10 выпускников в контрактном менеджменте). Объединенная двигателестроительная корпорация направляет до 30% средств на опытно-конструкторские работы на привлечение университетских научных команд. Также, в Пермском крае создана ТИМ-школа (технологии информационного моделирования) при участии «Кайрос Инжиниринг» и Пермского строительного колледжа, число студентов которой выросло с 20 до 120, демонстрируя успешное вовлечение бизнеса в образовательный процесс.

Федеральная инициатива «Технологии» направлена на создание непрерывной цепочки поддержки технологических компаний: от зарождения идеи в университетской среде до выхода на рынок и интеграции с крупными бизнес-структурами. Эта инициатива реализуется в рамках более широких Национальных проектов России, таких как «Цифровые технологии», «Технологии здоровья» и «Средства производства и автоматизации», направленных на достижение технологического суверенитета и поддержку технологического бизнеса на всех этапах. Например, Роспатент с 27 октября 2025 года наделен полномочиями по реализации ключевых задач технологической политики, включая создание правовых и организационных условий, формирование инфраструктуры и мониторинг мер государственного стимулирования. Корпорация МСП предоставляет льготные кредиты малым технологическим компаниям под 9,5% годовых.

Перспективы развития менеджмента

Будущее менеджмента видится в создании гибкой и простой системы управления, ориентированной на эффективность и конкурентоспособность. Это будут небольшие подразделения, меньшее число высококвалифицированных людей и структура, основанная на командах специалистов, способных к самоорганизации. Глубокие знания в области современного менеджмента и постоянное развитие управленческих компетенций являются предпосылкой для эффективности бизнеса и масштабной реорганизации.

Интеграция различных моделей менеджмента может быть путем к повышению эффективности организаций. Однако она требует не механического копирования, а глубокого учета национальных особенностей и ценностей сотрудников. Гибридные модели, сочетающие, например, японский Kaizen с американским стратегическим планированием и европейским социальным партнерством, могут стать ключом к успеху в условиях глобальной неопределенности.

Заключение

Исследование организационных форм и моделей менеджмента открывает панораму управленческой мысли, простирающуюся от зари цивилизации до самых передовых концепций цифровой эпохи. Мы проследили, как на донаучном этапе формировались эмпирические подходы к организации, и как научный период, начиная с середины XVIII века, породил системные школы менеджмента, от научного управления Тейлора до административной теории Файоля и гуманистических концепций школы человеческих отношений. Эволюция от Менеджмента 1.0 с его жесткой иерархией к Менеджменту 3.0, основанному на доверии и самоорганизации, а также зарождающиеся принципы Менеджмента 4.0, демонстрируют непрерывное стремление к адаптации и повышению эффективности в условиях усложняющейся среды.

Сравнительный анализ американской, европейской, японской и российской моделей менеджмента наглядно показал, что каждая из них является уникальным отражением национального характера, исторического пути, культурных ценностей и экономического развития. Американская модель, рожденная в эпоху индустриального бума, сделала ставку на индивидуализм, финансовую мотивацию и четкую иерархию, стремясь к максимальной рационализации и эффективности. Европейская модель, особенно германская, сформировалась на принципах социального партнерства и ко-детерминации, интегрируя роль банков и законодательное участие сотрудников в управлении. Японская модель, символ гармонии и качества, покорила мир принципами Kaizen, бережливого производства и пожизненного найма, хотя и сопряжена с феноменом «кароси» и высоким уровнем стресса. Российская модель, со своей стороны, характеризуется иерархичностью, централизацией и зависимостью персонала, демонстрируя отставание в инновационном развитии, но обладая при этом потенциалом, заложенным в национальном характере.

Ключевым выводом является осознание глубокого влияния культурных и национально-исторических факторов на формирование управленческих моделей. Менеджмент не может быть универсальным; он должен быть «родным», органичным, соответствующим духу народа, иначе любые изменения вызовут отторжение. Государственная политика, менталитет, традиции – все это формирует уникальные управленческие подходы, как это ярко демонстрирует концепция «Русского мира».

Современные вызовы, такие как глобализация, стремительная цифровизация и внедрение искусственного интеллекта, ставят перед менеджментом новые задачи. Постоянный характер организационных изменений, системность сопротивления и высокий процент неудач проектов трансформации подчеркивают необходимость развития управленческих компетенций и адаптивных стратегий. Искусственный интеллект, несмотря на опасения по поводу сокращения рабочих мест, открывает беспрецедентные возможности для повышения производительности и трансформации экономики, что требует от национальных моделей гибкости и готовности к партнерству с технологиями.

Перспективы развития менеджмента видятся в создании гибких, простых и командных систем управления, ориентированных на эффективность и конкурентоспособность. Интеграция бизнеса и академической среды, как показывают успешные российские инициативы, является мощным драйвером для инноваций и совершенствования управленческих практик. В конечном итоге, повышение эффективности организаций будет достигнуто через интеграцию различных моделей менеджмента, но только при условии глубокого учета национальных особенностей и ценностей сотрудников. Эта курсовая работа подчёркивает практическую значимость этих знаний для формирования управленческих компетенций, способных ответить на сложные вызовы XXI века и обеспечить устойчивое развитие в условиях глобальной трансформации.

Список использованной литературы

1. Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Менджмент: Учебник / Под общ. ред. А.В. Сидоровича. 3-е изд. М.: МГУ: Дело и Сервис, 2010.
2. Алексеев С.С., Гонгало Б.М., Мурзин Д.В. и др. Организационное поведение: учебник (под общ. ред. чл.-корр. РАН С.С. Алексеева). 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2011. 947 с.
3. Аргунов В.В. Управление человеческим ресурсами / Вступ. ст. М.К. Треушникова. М.: Городец, 2011. 477 с.
4. Организационный менеджмент: Учебник / Под ред. В.А. Галанова, А.И. Басова. М.: Финансы и статистика, 2012.
5. Менеджмент организации.: Учебник для вузов / Под общ. ред. Т.И. Илларионовой, Б.М. Гонгало, В.А. Плетнева. 2012. 662 с.
6. Теория управления: Учебник / Под ред. А.П. Сергеева, Ю.К. Толстого. 2-е изд., перераб. и доп. Ч. 1.
7. Менджмент. Учебное пособие. В 2 т. / Отв. ред. Е.А. Суханов. 2-е изд., перераб. и доп. Т. 1. 2012. 644 с.
8. Менеджмент / И.А. Андреев, И.З. Аюшеева, А.С. Васильев и др.; под ред. С.А. Степанова. М.: Проспект; Екатеринбург, 2011. Т. 1. 712 с.
9. Абраменков М.С. Построение эффективной организационной структуры // Менеджмент. 2013. N 2. 47 с.
10. Агарков М.М. Основы менеджмента. М.: АО Центр ЮрИнформ, 2012. 543 с.
11. Ануфриева Л.П. Формирование профессиональной команды. GUMER-INFO, 2011. 534 с.
12. Богуславский М.М. стратегический менеджмент: Учебник. М., 2012. 543 с.
13. Менеджмент организации: актуальные проблемы теории и практики / Под ред. В.А. Белова. М., 2011. 539 с.
14. Дударев А.В., Хамидуллина А.А. Организационная структура в корпорации // Менеджмент. 2013. N 4. 74 с.
15. Звеков В.П. Менеджмент организации: Курс лекций для студентов. М., 2012. 455 с.
16. Карецкий Д.Н. Аспекты и некоторые вопросы экологического управления организационными изменениями // Менеджмент. 2012. N 5. С. 12.
17. Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // ekonomika.snauka.ru. 2014. URL: ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 30.10.2025).
18. Немецкая модель корпоративного управления: главные признаки и преимущества // gd.ru. URL: gd.ru/articles/nemetskaya-model-korporativnogo-upravleniya-glavnye-priznaki-i-preimushchestva (дата обращения: 30.10.2025).
19. Японский менеджмент: преимущества и подводные камни // insider.pro. URL: insider.pro/ru/article/62287 (дата обращения: 30.10.2025).
20. Японский метод управления — секреты эффективности и устойчивого развития // strive.com. URL: strive.com/ru/blog/yaponskiy-metod-upravleniya-sekrety-effektivnosti-i-ustoychivogo-razvitiya (дата обращения: 30.10.2025).
21. Эволюция концепций управления. Периодизация этапов развития управленческой мысли. URL: online presentation (дата обращения: 30.10.2025).
22. Американская модель менеджмента в России // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/amerikanskaya-model-menedzhmenta-v-rossii (дата обращения: 30.10.2025).
23. Особенности национального управления Часть 3. Сравнение американской и японской моделей управления // uprav-proizvodstvom.ru. URL: uprav-proizvodstvom.ru/o-nacionalnom-upravlenii/amerikanskaja-i-japonskaja-modeli.html (дата обращения: 30.10.2025).
24. Японский менеджмент: эволюция, современное состояние и перспективы внедрения в российскую сферу управления // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/yaponskiy-menedzhment-evolyutsiya-sovremennoe-sostoyanie-i-perspektivy-vnedreniya-v-rossiyskuyu-sferu-upravleniya (дата обращения: 30.10.2025).
25. Японская модель менеджмента: особенности и преимущества // insider.pro. URL: insider.pro/ru/article/yaponskaya-model-menedzhmenta-osobennosti-i-preimuschestva (дата обращения: 30.10.2025).
26. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА // iso.ru. URL: iso.ru/pages/menedzhment-etapy-razvitiya-teoriya-klassicheskaya-sovremennaya.html (дата обращения: 30.10.2025).
27. Современная теория организации: основные положения и направления исследований // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-teoriya-organizatsii-osnovnye-polozheniya-i-napravleniya-issledovaniy (дата обращения: 30.10.2025).
28. Особенности американского менеджмента // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-amerikanskogo-menedzhmenta (дата обращения: 30.10.2025).
29. Становление и развитие единой модели европейского менеджмента на современном этапе // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-i-razvitie-edinoy-modeli-evropeyskogo-menedzhmenta-na-sovremennom-etape (дата обращения: 30.10.2025).
30. ОСОБЕННОСТИ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ // rae.ru. URL: rae.ru/snt/article/view?id=8048 (дата обращения: 30.10.2025).
31. Американская модель менеджмента: главные фигуры, становление и влияние // uprav.ru. URL: uprav.ru/articles/amerikanskaya-model-menedzhmenta-istoriya-poyavleniya-harakteristiki-i-osobennosti (дата обращения: 30.10.2025).
32. Современные модели менеджмента // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-modeli-menedzhmenta (дата обращения: 30.10.2025).
33. Российская модель менеджмента: между вчера и завтра // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/rossiyskaya-model-menedzhmenta-mezhdu-vchera-i-zavtra (дата обращения: 30.10.2025).
34. Европейская модель менеджмента // scienceforum.ru. 2017. URL: scienceforum.ru/2017/article/2017036734 (дата обращения: 30.10.2025).
35. Сравнительный анализ моделей менеджмента: изменение ценностей сотрудников с личностных на корпоративные // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-modeley-menedzhmenta-izmenenie-tsennostey-sotrudnikov-s-lichnostnyh-na-korporativnye (дата обращения: 30.10.2025).
36. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА // elibrary.ru. URL: elibrary.ru/item.asp?id=29381884 (дата обращения: 30.10.2025).
37. ТРАНСФОРМАЦИЯ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-modeley-menedzhmenta (дата обращения: 30.10.2025).
38. Становление и специфические особенности развития менеджмента в современной России // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-i-spetsificheskie-osobennosti-razvitiya-menedzhmenta-v-sovremennoy-rossii (дата обращения: 30.10.2025).
39. Возможности и последствия адаптации зарубежных моделей управления организации в российской действительности и особенности российской модели управления // ekonomika.snauka.ru. 2015. URL: ekonomika.snauka.ru/2015/06/9281 (дата обращения: 30.10.2025).
40. Особенности становления российского менеджмента // elibrary.ru. URL: elibrary.ru/item.asp?id=43936009 (дата обращения: 30.10.2025).
41. Денис Мантуров, Дмитрий Чернышенко и Валерий Фальков выступили на большой конференции «Приоритет – технологическое лидерство» // minobrnauki.gov.ru. URL: minobrnauki.gov.ru/press-center/news/novosti-ministerstva/73380/ (дата обращения: 30.10.2025).
42. Выступление заместителя Генерального секретаря ОДКБ Таалатбека Масадыкова // odkb-csto.org. URL: odkb-csto.org/news/news_odkb/vystuplenie-zamestitelya-generalnogo-sekretarya-odkb-taalatbeka-masadykova-v-khode-rabochey-ses/ (дата обращения: 30.10.2025).
43. Управление изменениями: как человеку выжить в эпоху трансформации и сделать успешную карьеру или бизнес // myfin.by. URL: myfin.by/wiki/term/upravlenie-izmeneniyami (дата обращения: 30.10.2025).
44. Университеты как источник инноваций: в ТУСУРе обсудили будущее технологического предпринимательства // tusur.ru. 2025. URL: tusur.ru/ru/novosti-i-anonsy/novosti/2025/10/27/universitety-kak-istochnik-innovatsiy-v-tusure-obsudili-buduschee-tehnologicheskogo-predprinimatelstva (дата обращения: 30.10.2025).
45. Искусственный интеллект меняет занятость в российских компаниях // hse.ru. URL: hse.ru/news/science/907936640.html (дата обращения: 30.10.2025).
46. Государственная политика: Россия, Запад и Азия // dzen.ru. URL: dzen.ru/a/ZVDj4q5QBCVvY96R (дата обращения: 30.10.2025).