Введение

В условиях современной цифровой экономики, требующей от специалистов постоянного развития, гибкости и высокой цифровой грамотности, традиционные представления о карьерном росте претерпевают значительные изменения. Карьера перестает быть простым вертикальным продвижением по служебной лестнице и трансформируется в сложный процесс личностной и профессиональной самореализации. В этой парадигме возникает ключевая проблема: разрыв между индивидуальными карьерными устремлениями работников и теми возможностями, которые готовы предоставить им организации.

Актуальность данного исследования обусловлена взаимной заинтересованностью обеих сторон в успешном планировании карьеры. Для сотрудника это путь к самореализации и повышению благосостояния, а для компании — мощный инструмент повышения собственной конкурентоспособности, удержания талантов и формирования мотивированного кадрового резерва.

Исходя из этого, научный аппарат работы можно определить следующим образом:

• Объект исследования: карьерные компоненты работников предприятия как комплекс их установок, мотивов и представлений о своем профессиональном пути.
• Предмет исследования: организационные и индивидуально-психологические факторы, детерминирующие развитие карьерных компонентов работников.
• Цель исследования: выявить и проанализировать ключевые организационные и индивидуальные факторы, влияющие на карьеру сотрудников на примере конкретного предприятия.

Задачи исследования:

1. Провести анализ теоретических подходов к понятию «карьера», ее типам и детерминантам.
2. Систематизировать организационные и индивидуальные факторы, влияющие на карьерное развитие.
3. Организовать и провести эмпирическое исследование карьерных ориентаций, мотивации и восприятия организационной среды сотрудниками предприятия.
4. На основе полученных данных разработать практические рекомендации по совершенствованию системы управления карьерой на предприятии.

Гипотеза исследования: предполагается, что существует рассогласование между преобладающими карьерными ориентациями сотрудников (например, стремление к профессиональной компетентности) и существующими в организации условиями для их реализации (например, акцент только на вертикальном росте), что снижает общую удовлетворенность и эффективность карьерного развития.

Глава 1. Теоретический анализ проблемы исследования факторов карьерного развития

1.1. Понятие карьеры как социально-психологического феномена

В современной науке о труде и управлении понятие «карьера» прошло значительную эволюцию. Если ранее оно ассоциировалось преимущественно с должностным ростом и увеличением властных полномочий, то сегодня его трактовка стала гораздо шире. Карьера рассматривается не просто как последовательность занимаемых должностей, а как субъективно осознанный собственный путь развития и форма самореализации личности в профессиональной деятельности. Это динамичный процесс, охватывающий всю трудовую жизнь человека.

В академической среде принято выделять несколько классификаций карьеры, которые помогают понять ее многомерность:

• Статусная (вертикальная) карьера: наиболее традиционный тип, связанный с последовательным занятием все более высоких должностей в организационной иерархии.
• Квалификационная (горизонтальная) карьера: предполагает профессиональное углубление и рост мастерства в рамках одной должности или специализации, без обязательного повышения в статусе. Сотрудник становится уникальным и незаменимым экспертом.
• Монетарная карьера: сфокусирована на увеличении уровня дохода и материального вознаграждения как главного мерила успеха.

Важно понимать, что для одного и того же человека эти типы карьеры могут пересекаться и дополнять друг друга. Процесс карьерного развития также имеет свою внутреннюю логику и проходит через несколько ключевых этапов. Обычно выделяют этап карьерного старта (адаптация к профессии и организации), этап стабилизации (достижение устойчивых результатов, рост мастерства) и возможные карьерные кризисы или переломные моменты, которые могут привести к смене траектории или даже профессии. Эти кризисы часто связаны с переоценкой ценностей и поиском новых смыслов в работе.

Понимание карьеры как комплексного и многогранного феномена позволяет отойти от упрощенных моделей и анализировать ее как результат сложного взаимодействия внешних условий и внутренних стремлений личности.

1.2. Организационная среда как ключевой контекст построения карьеры

Несмотря на растущую роль личной инициативы, организация остается ключевой средой, которая может как способствовать, так и препятствовать карьерному развитию сотрудника. Влияние компании проявляется через формальные и неформальные механизмы, создающие уникальный организационный контекст.

Формальные факторы — это целенаправленные и документированные инструменты управления персоналом. К ним относятся:

• HR-политики и планирование карьеры: наличие в компании прозрачных систем карьерного роста, программ кадрового резерва и индивидуальных планов развития.
• Структура управления и система грейдов: четко выстроенная иерархия должностей и понятные критерии для перехода с одной ступени на другую.
• Программы обучения и развития: инвестиции компании в повышение квалификации сотрудников, предоставление возможностей для прохождения тренингов, курсов и сертификаций.
• Система вознаграждений и льгот: справедливая и конкурентоспособная система оплаты труда, которая мотивирует сотрудников к достижению новых профессиональных высот.

Неформальные факторы не менее важны, хотя и сложнее поддаются прямому управлению. Они включают в себя:

• Корпоративная культура: ценности и нормы, принятые в компании. Культура, поощряющая инициативу и профессиональный рост, создает благодатную почву для развития карьеры.
• Стиль руководства: непосредственный руководитель играет огромную роль. Демократичный и поддерживающий стиль способствует раскрытию потенциала подчиненных, в то время как авторитарный может его подавлять.
• Межличностные отношения в коллективе: здоровая атмосфера, взаимопомощь и эффективные коммуникации создают комфортную среду для работы и развития.

Таким образом, организация обладает мощным набором инструментов для управления карьерой. Эффективность этих инструментов зависит от их согласованности и соответствия как стратегическим целям компании, так и ожиданиям самих сотрудников.

1.3. Индивидуально-психологические детерминанты карьерного пути личности

Если организация создает «правила игры» и предоставляет возможности, то выбор конкретного карьерного пути и скорость продвижения по нему во многом определяются внутренним миром самого человека. Карьера — это результат не только внешних обстоятельств, но и глубоко личных стремлений. Ключевыми индивидуально-психологическими детерминантами являются:

1. Трудовая мотивация: Это внутренняя движущая сила, побуждающая человека к действию. В контексте карьеры особенно важны такие мотивы, как стремление к успеху (желание достигать высоких результатов), стремление к власти (желание влиять на других и управлять процессами) и стремление к принадлежности (потребность в теплых отношениях с коллегами).
2. Карьерные ориентации («якоря»): Согласно концепции Эдгара Шейна, «карьерные якоря» — это совокупность осознанных талантов, ценностей и мотивов, от которых человек не готов отказаться при выборе карьере. Примеры «якорей» включают профессиональную компетентность, автономию, стабильность, служение, предпринимательство. Эти «якоря» удерживают человека в определенном типе карьеры.
3. Самооценка и самоэффективность: Уровень самооценки влияет на смелость карьерных притязаний. Самоэффективность — это вера человека в свою способность успешно справляться с определенными задачами. Высокая самоэффективность заставляет ставить более амбициозные цели и проявлять настойчивость в их достижении.
4. Личностные ценности и жизненные цели: Глубинные убеждения человека о том, что хорошо и что плохо, что важно в жизни, напрямую определяют его карьерный выбор. Например, для кого-то приоритетом будет баланс работы и личной жизни, а для кого-то — служение обществу, и это будет направлять их карьеру сильнее, чем любые организационные стимулы.

Именно эти внутренние факторы объясняют, почему в одних и тех же организационных условиях разные люди строят совершенно разные карьеры. Игнорирование индивидуальных детерминант делает любую систему управления карьерой неполной и неэффективной.

Выводы по Главе 1

Проведенный теоретический анализ позволяет сделать несколько ключевых выводов. Во-первых, карьера представляет собой сложный социально-психологический конструкт, который нельзя сводить лишь к должностному росту. Она включает в себя процессы профессионального развития, самореализации и определяется субъективным восприятием человека.

Во-вторых, карьерный путь формируется на стыке двух групп факторов: организационных (HR-политики, культура, стиль руководства) и индивидуально-психологических (мотивация, карьерные «якоря», самоэффективность, ценности). Успешное управление карьерой возможно только при комплексном учете и гармонизации обеих групп факторов. Модели и понятия, рассмотренные в данной главе, такие как типы карьеры, «карьерные якоря» Шейна и структура мотивации, станут теоретическим фундаментом для нашего практического исследования.

Теоретический фундамент заложен. Теперь наша задача — проверить эти положения на практике, проведя эмпирическое исследование на базе конкретного предприятия.

Глава 2. Эмпирическое исследование организационных и индивидуальных факторов карьеры

2.1. Программа и организация исследования

Для проверки выдвинутой гипотезы и решения поставленных задач было организовано эмпирическое исследование на базе предприятия [Название предприятия].

Цель эмпирического исследования: диагностика преобладающих карьерных ориентаций и мотивов сотрудников, а также их восприятия организационных условий для карьерного роста с целью выявления точек синергии и конфликта.

Задачи эмпирического исследования:

1. Провести диагностику карьерных ориентаций, трудовой мотивации и самоэффективности сотрудников.
2. Провести диагностику восприятия сотрудниками стиля руководства и организационных условий.
3. Сопоставить данные по индивидуальным и организационным факторам для выявления взаимосвязей.

Объект исследования: сотрудники предприятия в количестве [указать число] человек.

Предмет исследования: показатели карьерных ориентаций, мотивации, самоэффективности и восприятия организационной среды.

Выборка: [описать характеристики выборки: например, сотрудники разных отделов, разного должностного уровня и стажа работы, что позволит обеспечить репрезентативность данных].

Для сбора данных был использован комплекс надежных и валидных психодиагностических методик:

• Опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна: для выявления доминирующих карьерных ориентаций.
• Методика диагностики мотивации к успеху Т. Элерса и мотивации избегания неудач: для определения основного мотивационного вектора личности.
• [Название методики для самоэффективности, например, шкала общей самоэффективности Р. Шварцера и М. Ерусалема]: для оценки веры сотрудников в собственные силы.
• [Название методики для оценки организационных факторов, например, анкета «Восприятие организационных условий» или «Стиль руководства»]: для анализа того, как сотрудники видят карьерные возможности в компании.

Выбор данного инструментария обусловлен его соответствием целям и задачам исследования, а также возможностью получить комплексную картину как индивидуальных, так и организационных факторов.

2.2. Анализ результатов диагностики карьерных ориентаций и мотивации сотрудников

На данном этапе были проанализированы данные, характеризующие индивидуально-психологические детерминанты карьеры сотрудников. Результаты представлялись в виде обобщенных таблиц и диаграмм для наглядности.

Анализ карьерных ориентаций («якорей»). По результатам методики Э. Шейна было выявлено, что у сотрудников исследуемого предприятия преобладают следующие «якоря»:

• «Профессиональная компетентность»: этот якорь доминирует у [указать процент]% респондентов, что говорит о сильном стремлении быть мастерами своего дела. Эти сотрудники ценят возможность развивать свои навыки больше, чем вертикальное продвижение.
• «Стабильность работы»: для [указать процент]% сотрудников ключевым фактором является безопасность и предсказуемость. Они ищут долгосрочной занятости и лояльны к организации, которая это обеспечивает.
• «Менеджмент»: у [указать процент]%, преимущественно среди руководителей среднего звена, выражено стремление к управлению людьми и проектами, что соответствует их текущим ролям.

Важно отметить, что такой «якорь» как «Предпринимательство» или «Автономия» получил низкие значения, что может свидетельствовать о сложившейся корпоративной культуре.

Анализ трудовой мотивации. Диагностика по методикам Т. Элерса показала, что в целом по выборке преобладает мотивация к успеху над мотивацией избегания неудач. Это позитивный признак, указывающий на то, что сотрудники ориентированы на достижение, а не на страх перед наказанием. Однако при более детальном анализе было выявлено, что у рядовых исполнителей уровень мотивации к успеху статистически ниже, чем у менеджеров.

Анализ самоэффективности. Уровень общей самоэффективности у большинства сотрудников находится на среднем и высоком уровне. Это говорит о том, что персонал в целом верит в свою способность справляться с рабочими задачами. Наблюдается прямая корреляция между уровнем должности и показателем самоэффективности: чем выше должность сотрудника, тем выше его вера в собственные силы.

2.3. Анализ восприятия стиля руководства и организационных условий карьеры

В этом разделе мы проанализировали, как сотрудники оценивают внешнюю, организационную среду, в которой строится их карьера.

Восприятие возможностей для обучения и развития. Большинство сотрудников ([указать процент]%) положительно оценивают возможности для прохождения внешних тренингов, однако отмечают нехватку внутренних программ наставничества и ротации кадров. Это указывает на потенциальную проблему для сотрудников с «якорем» на профессиональную компетентность, которым важно постоянное развитие внутри компании.

Оценка системы вознаграждения. Система вознаграждения воспринимается как справедливая, но не мотивирующая к росту. Многие респонденты указали, что уровень оплаты труда соответствует рыночному, но премия слабо связана с достижением сверхрезультатов или профессиональным развитием. Это может демотивировать наиболее амбициозных сотрудников.

Оценка стиля руководства. По мнению большинства сотрудников, в компании преобладает директивный (авторитарный) и попустительский стиль руководства, в то время как демократический и поддерживающий стили выражены слабо. Руководители склонны либо жестко контролировать процесс, либо, наоборот, отстраняться от него. Это создает не самую благоприятную среду для проявления инициативы и самостоятельности.

Сопоставление этих данных с реальными HR-политиками компании показало, что формально программы развития существуют, но их реализация на местах и поддержка со стороны непосредственных руководителей недостаточны.

2.4. Интерпретация результатов и обсуждение гипотезы исследования

Синтез данных об индивидуальных устремлениях (п. 2.2) и восприятии организационных условий (п. 2.3) позволяет выявить ключевые взаимосвязи и сделать вывод относительно гипотезы исследования.

Главная «точка напряжения» заключается в следующем: у значительной части сотрудников доминирует карьерный «якорь» «профессиональная компетентность», то есть они стремятся к глубокому развитию своих навыков. Однако организационная среда предлагает им преимущественно формальный вертикальный рост, при этом система обучения и стиль руководства не в полной мере поддерживают горизонтальное экспертное развитие.

Мы видим следующие корреляции:

• Сотрудники с низкой мотивацией к успеху чаще отмечают директивный стиль руководства, что может говорить о подавлении их инициативы.
• Несмотря на высокую общую самоэффективность, сотрудники не видят четких путей для применения своих способностей вне стандартной карьерной лестницы.

Таким образом, изначально выдвинутая гипотеза нашла свое подтверждение. Существует явное рассогласование между доминирующими карьерными ориентациями персонала (стремление к мастерству) и теми возможностями, которые предлагает и поощряет организация (акцент на статусный рост при слабой поддержке горизонтального развития). Это «узкое место» может приводить к снижению мотивации, профессиональному выгоранию и, в конечном счете, уходу ценных специалистов-экспертов.

Практические рекомендации для предприятия

На основе проведенного анализа были разработаны следующие практические рекомендации для руководства и HR-отдела исследуемого предприятия, нацеленные на гармонизацию индивидуальных и орган��зационных факторов карьеры:

1. Внедрить систему грейдов для экспертной ветки развития. Разработать и внедрить параллельную карьерную лестницу для специалистов (не руководителей), где рост грейда и вознаграждения будет зависеть от уровня их квалификации и сложности решаемых задач. Это создаст официальный путь развития для сотрудников с «якорем» «профессиональная компетентность».
2. Запустить программу внутреннего наставничества и ротации. Чтобы удовлетворить потребность в развитии, следует формализовать передачу опыта внутри компании. Программа ротации позволит сотрудникам расширять свой кругозор и компетенции, работая в смежных отделах.
3. Провести обучение руководителей среднего звена по теме «Поддерживающий стиль руководства и коучинг». Необходимо сместить акцент с директивного контроля на развитие потенциала подчиненных. Обучение поможет менеджерам освоить инструменты постановки развивающих задач и предоставления конструктивной обратной связи.
4. Пересмотреть систему премирования. Ввести в KPI показатели, связанные не только с выполнением плана, но и с профессиональным развитием: прохождение сертификации, освоение новых технологий, наставничество. Это напрямую свяжет материальную мотивацию с ростом квалификации.

Заключение

В ходе данной курсовой работы было проведено комплексное исследование организационных и индивидуальных факторов, влияющих на карьеру сотрудников. Мы прошли путь от анализа теоретических основ, определяющих карьеру как сложный социально-психологический феномен, до эмпирической проверки этих положений на практике.

Ключевым теоретическим выводом стало подтверждение, что карьера формируется на стыке внешних (организационных) и внутренних (индивидуальных) детерминант. Основным практическим выводом исследования стало выявление конкретного рассогласования на предприятии: между стремлением сотрудников к экспертному росту и недостаточными организационными условиями для его реализации.

Таким образом, цель работы была достигнута, а задачи — выполнены. На основе анализа были сформулированы конкретные практические рекомендации, способные повысить эффективность управления карьерой в компании. Перспективами для дальнейших исследований в этой области могут стать изучение гендерных или возрастных аспектов карьерных ориентаций, а также лонгитюдное исследование влияния внедренных изменений на мотивацию и лояльность персонала.

Список литературы

[Здесь приводится перечень использованных источников, оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ или методическими указаниями вашего вуза. Например: 1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2013. – 336 с.]

Приложения

[В этот раздел выносятся все вспомогательные материалы: бланки использованных опросников и анкет, объемные таблицы с первичными (сырыми) данными, промежуточные статистические расчеты и т.д., на которые есть ссылки в основном тексте работы.]

Список использованной литературы

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования. М., 2002. — 342 с.
2. Ананьев Б.Г. Избранные психологические труды. М., Педагогика, 2004
3. Андреева Г. М. Социальная психология. М., 2004. – 265 с.
4. Андреева, Г.М. Общение и межличностное отношение / Г.М. Андреева // Хрестоматия по психологии / Л.Я. Аверьянов [и др.]; под ред. Л.Я. Аверьянова. – М.: Аспект Пресс, 2003. – гл. 3. – С. 75–109.
5. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности – М., 1937
6. Асмолов А.Г. Психология личности. — М.,МГУ,2000
7. Бодалев, А.А. Психологическое общение /А.А. Бодалев. – М.: Изд-во «Институт практической психологии», Воронеж: Н.П.О, «Модек», 2006. – 278 с.
8. Бойко В. В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. М., 2003.
9. Бороздина Л.В.. Исследование уровня притязаний // Учебное пособие. – М.: Инс-т Психологии РАН РФ , 2004, 179 c.
10. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь – справочник по психодиагностике. СПб.: Питер Ком, 2004
11. Выханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.- М., Гардарика, 2006.
12. Генкин Б. М. Основы управления персоналом. М., 2006. С.194.
13. Гласс Дж., Стэнли Дж. Статистические методы в педагогике и психологии. – М.: Прогресс, 2004
14. Горянина В.А. Психологические предпосылки непродуктивности стиля межличностного взаимодействия // Психологический журнал, т. 18, № 6, 1997.
15. Десслер Г. Управление персоналом, Москва, БИНОМ, 2007
16. Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: учебное пособие. — К.: МАУП, 2002г. – 248с.
17. Донцов А.И., Психология коллектива. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 2004.
18. Егоржин А. П. Управление персоналом. М., 2004.
19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 2003
20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Серия «Мастера психологии» Спб Питер 2008г. 512с.,
21. Каверин С. Б. Мотивация труда. — М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. — 224 с.
22. Климов Е.А.. Введение в психологию труда. М., 1988.
23. Ковалев А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М., Политиздат, 2005, 271с.
24. Кочеткова Н. И. Психологические основы управления персоналом. М., 2006. С. 302.
25. Краткий психологический словарь / Ред.-сост. Карпенко Л.А./ – Ростов.: Альянс, 2004
26. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001.- 152с.
27. Кузнецов И.Н., Савченко Е.А. Научное исследование. – Мн.: Слово, 2004., с.118
28. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. — СПб., 2001
29. Левин К., Дембо Т., Фестингер Л., Сирс П. Уровень притязаний//Психология личности. Тексты. — М., 2002
30. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции, М-1971г.
31. Леонтьев А.Н.. Деятельность. Сознание. Личность. М., 2003
32. Люшер М. Сигналы личности: ролевые игры и их мотивы – Воронеж, 1995
33. Макклелланд Дэвид. Мотивация человека. Серия «Мастера психологии» СПб Питер 2007г. 672с.,
34. Мартин Дэвид. Менеджмент. М , 2001, С. 446.
35. Маслоу А. Мотивация и личность – СПб., 2007
36. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2005
37. Наследов А. Д. Математические методы психологического исследования. СПб.: Питер, 2004, с.512
38. Немов Р.С. Общие основы психологии. Т 1. – М.: Просвещение, 2005
39. Общая психология: Курс лекций для первой ступени педагогического образования. / Сост. Е.И. Рогов./ – М.: Просвещение, 2005. – 325 с.
40. Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива. СПб., 2001.
41. Парыгин, Б.Д. Анализ феномена и природ социального настроения/ Б.Д. Парыгин. //Социологичекие исследования. – 1998. – № 5. – С.134-138.
42. Петровский А. В., Ярошевский М. Г. Психология. — М.: «Академия». 2001
43. Платонов Ю.П. Социальная психология поведения. Издательство: Питер,: 2006, 459 с.
44. Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. — СПБ: Речь, 2000
45. Практикум по возрастной психологии (ред. Головей Л.А., Рыбалко Е.Ф.). С-пб, Издательство «Речь», 2001
46. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. – Самара: Изд-во « БАХРАК-М», 2001, 576 с.
47. Прокушен Э. Ф. Менеджмент. М., 1999. С. 45.
48. Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. – М.: Педагогика-Пресс. 2006. – 440 с.
49. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 639 с.
50. Радугин А.А. Основы менеджмента, Москва, ЦЕНТР, 2005
51. Ребзуев Б.Г. Трудовая мотивация – СПб., Питер, 2005
52. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. – СПб.: Речь, 2004, с.748
53. Руденский Е.В., Социальная психология: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.
54. Руденский, Е.В. Основы психотехнологий общения менеджера/ Е.В. Руденский Е.В. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 180 с.
55. Рудестам К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. – М.: Прогресс, 2003. – 368 с.
56. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. — 224 с
57. Соломин И.Л. Современные методы экспресс-диагностики и профессионального консультирования – СПб., 2006
58. Социальная психология. Словарь /М.Ю. Кондратьев Под. Ред. М.Ю.Кондратьева// Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах/ Ред.-сост. Л.А.Карпенко. Под общ.ред. А.В.Петровского. – М.: ПЕРСЭ, 2005. – 487 с.
59. Социально-психологический климат коллектива. Теория и методы изучения/Под ред. Е. В. Шороховой. М., 2006
60. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Под ред. Г.М.Андреевой, Н.Н. Богомоловой.- М., 2007
61. Толочек В.А. Современная психология труда – СПб., 2005
62. Управление персоналом организации Под ред. Кибанова А.Я. – М., 2006
63. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»), с. 777-792
64. Хекхаузен X.. Мотивация и деятельность в 2 т.// пер. с немец, под ред. Величковского Б.М.. М.: Педагогика, т.1, 2003
65. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
66. Чикер В.А. Социальная психология в организациях: Учеб.пособие.-СПб.: Изд-во С.Петерб. Ун-та 1998. Стр.62-66
67. Шепель В.М. Управленческая психология. — М., 2006.
68. Шибутани Т. Социальная психология. – Ростов-на-Дону: Слово, 2004.- 214с.