Формирование организационной культуры: концепции, этапы, проблемы и пути решения в контексте российских реалий

В современном динамичном мире, где конкурентное преимущество все чаще определяется не только технологиями или финансовым капиталом, но и способностью компаний привлекать, удерживать и мотивировать талантливых сотрудников, организационная культура становится одним из критически важных факторов успеха. Понимание ее сущности, механизмов формирования, а также умение эффективно управлять этим сложным процессом, является краеугольным камнем для устойчивого развития любой организации. Эта работа призвана не просто обозначить теоретические аспекты организационной культуры, но и погрузиться в ее глубинные слои, проанализировать этапы становления, выявить характерные проблемы и предложить практические пути их решения, с особым акцентом на уникальный контекст российских реалий. Мы рассмотрим, как формируются общие ценности и убеждения, каким образом лидерство и коммуникации влияют на этот процесс, и какие инструменты могут быть использованы для создания сильной, адаптивной и человекоцентричной культуры.

Теоретические основы и эволюция концепции организационной культуры

Концепция организационной культуры, подобно живому организму, непрерывно развивается, обогащаясь новыми подходами и трактовками. Ее сущность многогранна и глубоко укоренена в истории управленческой мысли, отражая меняющиеся представления о человеке в организации и роли нематериальных активов в достижении стратегических целей. Как можно использовать эту развивающуюся концепцию для создания более устойчивых и эффективных организаций сегодня?

Сущность и ключевые определения организационной культуры

В основе любого академического исследования лежит четкое определение понятий, и организационная культура не является исключением. Однако, в отличие от многих других терминов, она не имеет единственного, универсального толкования, что само по себе указывает на ее сложность и многомерность. Большинство исследователей сходятся во мнении, что организационная культура – это нечто большее, чем просто набор правил или процедур.

Эдгар Шейн, один из наиболее авторитетных экспертов в этой области, определяет организационную культуру как «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными». Эта формулировка подчеркивает адаптивный и эволюционный характер культуры.

Другие исследователи предлагают свои ракурсы:

• Филип Котлер видит в организационной культуре «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию», акцентируя внимание на нарративной составляющей и передаче знаний через неформальные каналы.
• В. Р. Веснин понимает под ней «совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, проявляющихся в манере их действий и внешней атрибутике», что указывает на проявление культуры как во внутренних установках, так и во внешних, наблюдаемых признаках.
• Многие ученые также трактуют организационную культуру как «принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами».

Объединяя эти подходы, можно утверждать, что организационная культура — это сложная система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения, формальных и неформальных правил, которые придают общий смысл действиям всех членов организации, формируют ее уникальную идентичность и определяют стиль взаимодействия как внутри коллектива, так и с внешним окружением. Она объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития, становясь фундаментом для каждого этапа развития компании.

Исторический контекст и развитие представлений об организационной культуре

Понятие организационной культуры, несмотря на свою относительную молодость в современном управленческом дискурсе, имеет глубокие корни, берущие начало в теории управления, психологии, социологии и организационном поведении. Внимание к этой проблематике возрастало по мере развития самой теории управления.

Одним из первых импульсов к изучению нематериальных аспектов организации стали выводы Элтона Мэйо в ходе Хоторнских экспериментов (1920-1930-е годы). Его исследования показали, что помимо материального вознаграждения, на производительность труда рабочих значительно влияет «чувство групповой сопричастности» и социально-психологический климат. Эти выводы стали катализатором для изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации, выведя на первый план значимость неформальных связей и групповых норм.

В конце 1930-х годов Честер Барнард и Герберт Саймон ввели понятие «организационная мораль», которое по своему содержанию было очень близко к современному пониманию организационной культуры. Они подчеркивали важность общих целей, сотрудничества и системы ценностей для эффективного функционирования организации.

Примечательно, что еще в 1920-е годы советский ученый Алексей Гастев, основатель Центрального института труда, в своих работах использовал понятие, предвосхитившее современную концепцию. Он высказывался о «культуре производительности человека» как предпосылке его «трудовой культуры», акцентируя внимание на формировании рациональных трудовых навыков, дисциплины и эффективных методов работы. Это демонстрирует, что идеи о влиянии коллективных установок на результаты труда не были чужды и отечественной управленческой мысли.

Истинный расцвет интереса к организационной культуре произошел в 1980-х годах, когда стало очевидно, что успех японских компаний во многом объяснялся их уникальными управленческими практиками, основанными на сильной корпоративной культуре. С тех пор концепция стала одним из центральных объектов исследования в менеджменте, признанной как мощный инструмент повышения конкурентоспособности и устойчивости организации.

Классические модели и типологии организационной культуры

Чтобы не просто констатировать наличие организационной культуры, но и получить инструмент для ее анализа и управления, были разработаны различные типологии и модели. Они позволяют систематизировать многообразие культурных проявлений и выявить доминирующие характеристики.

1. Модель Эдгара Шейна: Шейн предложил одну из самых глубоких моделей, выделив три уровня организационной культуры:

• Артефакты: Видимые проявления культуры (оформление офиса, язык общения, дресс-код, ритуалы, символы). Они легко наблюдаемы, но сложны для интерпретации без понимания глубинных уровней.
• Провозглашаемые ценности: Заявленные принципы и философия, которые организация стремится исповедовать (миссия, видение, этические кодексы). Они служат ориентиром для поведения, но не всегда соответствуют реальному положению дел.
• Базовые предположения: Неосознанные, само собой разумеющиеся убеждения, которые определяют восприятие мира членами организации, их мысли и чувства. Это самый глубокий и устойчивый уровень культуры, формирующий основу для провозглашаемых ценностей и артефактов.

2. Модель Герта Хофстеде: Хотя изначально модель Хофстеде предназначалась для анализа национальных культур, ее параметры широко используются для оценки и корпоративной культуры, поскольку национальный менталитет является мощным внешним фактором влияния. Ключевые измерения:

• Дистанция власти (PDI): Степень, в которой менее влиятельные члены организаций принимают и ожидают неравномерного распределения власти.
• Индивидуализм vs. Коллективизм (IDV): Степень, в которой люди интегрированы в группы.
• Избегание неопределенности (UAI): Толерантность общества к неопределенности и двусмысленности.
• Маскулинность vs. Фемининность (MAS): Предпочтение в обществе героизма, самоутверждения и материального успеха (маскулинность) или сотрудничества, скромности и заботы о качестве жизни (фемининность).
• Долгосрочная vs. Краткосрочная ориентация (LTO): Степень, в которой общество демонстрирует дальновидное или традиционное мышление.
• Сдержанность vs. Снисходительность (IVR): Степень, в которой общество позволяет или сдерживает удовлетворение базовых человеческих потребностей и желаний.

3. Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди («Культуры корпорации»): Авторы выделили четыре типа культур на основе двух измерений: степень риска в работе и скорость получения обратной связи.

• Культура «крутых парней, работяг» (Tough-Guy, Macho Culture): Высокий риск, быстрая обратная связь (например, рекламные агентства, хирургия).
• Культура «работай упорно, веселись» (Work Hard/Play Hard Culture): Низкий риск, быстрая обратная связь (например, розничная торговля, продажи).
• Культура «поставь на карту свою компанию» (Bet-Your-Company Culture): Высокий риск, медленная обратная связь (например, аэрокосмическая промышленность, нефтедобыча).
• Культура «процесса» (Process Culture): Низкий риск, медленная обратная связь (например, государственные учреждения, страховые компании).

4. Типология Чарльза Ханди (С. Handy) («Боги менеджмента»): Ханди использует метафоры древнегреческих богов для описания четырех типов культур, основанных на распределении власти.

• Культура Зевса (Power Culture): Централизованная власть, ориентированная на лидера.
• Культура Аполлона (Role Culture): Бюрократическая, основанная на правилах и процедурах.
• Культура Афины (Task Culture): Ориентированная на задачи, проектная, гибкая.
• Культура Диониса (Existential Culture): Индивидуалистическая, ориентированная на профессионала, его свободу и развитие.

5. Модель У. Оучи («Теория Z»): Оучи сравнивал американские (тип А), японские (тип J) и гибридные (тип Z) культуры. Тип Z объединяет индивидуализм с коллективизмом, долгосрочную занятость, медленное продвижение, групповое принятие решений и индивидуальную ответственность.

Эти типологии и модели являются ценными аналитическими инструментами, позволяющими не только идентифицировать доминирующие черты организационной культуры, но и наметить пути для ее целенаправленного формирования и трансформации. Важно понимать, что организационная культура является уникальной не только для каждой организации, но и для каждого этапа её развития, и корпоративная культура существует в любой организации, независимо от сферы деятельности, размера, типа собственности и географии бизнеса.

Этапы формирования организационной культуры и факторы влияния

Формирование организационной культуры — это не одномоментный акт, а сложный, многоуровневый и динамичный процесс, проходящий через определенные этапы и подверженный влиянию множества внутренних и внешних факторов. Понимание этой последовательности и факторов позволяет не только анализировать, но и целенаправленно управлять культурными изменениями.

Модели и жизненный цикл формирования организационной культуры

Различные исследователи предлагают свои модели формирования организационной культуры, но все они сходятся в том, что этот процесс развивается от зарождения первичных норм до их формализации и активного управления. Рассмотрим одну из таких моделей – шестиэтапную модель формирования инновационной организационной культуры, которая иллюстрирует целенаправленный подход к культурному строительству:

1. Формулирование миссии организации: Это отправная точка. Миссия определяет глобальное предназначение компании, ее философию и высшие цели. Она служит культурным компасом, задавая вектор для всех последующих действий и решений.
2. Анализ внешней и внутренней среды с определением стратегии: На этом этапе организация изучает свое окружение (рынок, конкуренты, законодательство) и внутренние ресурсы (компетенции, технологии), чтобы выработать стратегию достижения миссии. Стратегия, в свою очередь, диктует требования к культуре, определяя, какие ценности и нормы будут наиболее эффективны для реализации выбранного пути.
3. Формирование стратегической культуры на основе миссии и стратегии: Здесь происходит «перевод» стратегических целей в культурные принципы. Определяются ключевые ценности, установки и образцы поведения, которые будут способствовать реализации стратегии. Например, для инновационной стратегии это будет культура риска, экспериментов, открытости к новому.
4. Разработка комплекса правил и ценностей: Происходит конкретизация стратегической культуры в виде формализованных (кодексы этики, регламенты) и неформальных (ожидания, традиции) правил и ценностей. Это могут быть принципы командной работы, клиентоориентированности, ответственности.
5. Трансляция элементов культуры сотрудникам: Культура не может существовать, если она не разделяется сотрудниками. На этом этапе используются различные каналы для донесения культурных элементов: обучение, адаптационные программы, внутренние коммуникации, личный пример руководства.
6. Оценка и корректировка: Культура не является статичной. Необходима регулярная оценка ее эффективности (через опросы, анализ поведения, обратную связь) и при необходимости – корректировка, чтобы она оставалась релевантной меняющимся условиям и стратегическим задачам.

Параллельно с этими целенаправленными процессами, организационная культура проходит свой жизненный цикл, который часто разделяют на две основные стадии:

• Стадия организационной культуры: Это период зарождения и формирования первичных, часто неформальных ценностей и норм. На этом этапе, особенно в стартапах или небольших командах, культура спонтанно формируется под влиянием основателей и первых сотрудников. Она зарождается в индустриальном обществе и несет ценностную базу, соответствующую этому этапу общественного развития.
• Стадия корпоративной культуры: По мере роста и развития организации, эти первичные нормы и ценности начинают укрепляться, формализуются, систематизируются и становятся объектом активного управления. На этой стадии формируются более сложные структуры и механизмы, направленные на поддержание и развитие культуры.

Механизмы поддержания и развития организационной культуры

Когда организационная культура сформирована, ее необходимо поддерживать и развивать, чтобы она оставалась живой, актуальной и эффективной. Это достигается за счет использования разнообразных механизмов, которые способствуют отождествлению работников с организацией, делая ее ценности и нормы частью их личной идентичности.

Среди таких механизмов можно выделить:

1. Система адаптации новых сотрудников (онбординг): Это один из самых мощных инструментов трансляции культуры. Через программы адаптации новичкам не только передаются знания о рабочих процессах, но и внедряются культурные нормы, ценности, неписаные правила поведения. Менторство, корпоративные тренинги по ценностям – все это помогает новым членам команды быстро влиться в культурное поле.
2. Корпоративные мероприятия: Совместные праздники, тимбилдинги, выездные сессии, спортивные соревнования – все это создает общие впечатления, укрепляет чувство принадлежности, развивает горизонтальные связи и позволяет неформально транслировать и закреплять культурные коды.
3. Внутренние коммуникации: Эффективные внутренние коммуникации – это кровеносная система культуры. Корпоративные СМИ (газеты, журналы), интранет-порталы, внутренние социальные сети, регулярные собрания, town halls с руководством – все это позволяет поддерживать открытость информации, доносить ценности, делиться историями успеха и укреплять чувство общности.
4. Развитие системы мотивации и лояльности: Система вознаграждений должна быть согласована с культурными ценностями. Если компания ценит командную работу, то и бонусы должны быть не только индивидуальными, но и командными. Программы признания заслуг, системы карьерного роста, основанные на демонстрации желаемых культурных компетенций, повышают лояльность и стимулируют соответствие культурным нормам.
5. Участие в принятии решений: Вовлечение сотрудников в обсуждение и принятие значимых решений, особенно на уровне их компетенции, укрепляет чувство ответственности, принадлежности и доверия. Это особенно важно для культур, ориентированных на инновации и инициативность.
6. Наставничество (менторство) и коучинг: Опытные сотрудники, выступая в роли наставников, не только передают профессиональные знания, но и становятся живыми носителями культуры, ее образцами для подражания.
7. Развитие бренда работодателя (Employer Brand): Сильный бренд работодателя транслирует культурные ценности компании вовне, привлекая кандидатов, которые уже разделяют эти ценности, что значительно облегчает интеграцию и поддержание культуры.

На начальном этапе управления данными также формируется первичная стратегия его развития. Эта стратегия включает определение ключевых стейкхолдеров, оценку текущего состояния данных, формулирование целей и задач управления данными, а также выбор методологии и инструментов. На развивающемся уровне управление данными должно быть внедрено в повседневную практику, с четко распределенными ролями (например, Data Stewards, Data Owners, Data Architects), политиками (регламентация доступа, хранения, качества и безопасности данных) и стандартами (унификация форматов, метаданных, процедур обработки данных).

Комплекс факторов, влияющих на формирование культуры

Организационная культура не возникает в вакууме; ее формирование и развитие — это результат сложного взаимодействия множества факторов, которые можно условно разделить на личностно-поведенческие, структурно-нормативные и внешние.

1. Личностно-поведенческие факторы:

• Лидерство: Как уже отмечалось, личность лидера играет определяющую роль. Его ценности, стиль управления, образцы поведения, способность вдохновлять и формировать видение становятся эталоном для остальных сотрудников. (Подробнее эта роль будет рассмотрена в разделе о лидерстве).
• Стиль управления: Демократический, авторитарный, либеральный – каждый стиль управления формирует свою специфическую атмосферу и, соответственно, культуру. Например, демократический стиль способствует открытости и участию, авторитарный – дисциплине и иерархичности.
• Индивидуальные ценности сотрудников: Ценности людей, приходящих в организацию, вносят свой вклад в общую культуру. Наличие общих или совместимых ценностей способствует формированию сильной и сплоченной культуры.
• Коммуникационные привычки: Открытые или закрытые, формальные или неформальные, прямые или косвенные коммуникации формируют информационный климат и влияют на скорость и качество обмена информацией, что является основой культурного взаимодействия.

2. Структурно-нормативные факторы:

• Организационная структура: Иерархическая, матричная, плоская – структура определяет формальные связи, каналы взаимодействия и распределение власти, что напрямую влияет на культурные проявления. Например, плоская структура часто коррелирует с более демократичной и инновационной культурой.
• Формализованные правила и процедуры: Должностные инструкции, регламенты, стандарты качества, системы KPI – все это задает рамки поведения и ожидания, формируя культуру ответственности, точности или гибкости.
• Системы поощрений и наказаний: Эти системы не просто мотивируют, но и транслируют, какие действия и ценности одобряются, а какие нет. Если поощряется инициатива, формируется культура инноваций; если наказываются ошибки, преобладает культура избегания рисков.
• Миссия и стратегия: Глобальное предназначение и стратегические цели организации являются мощными культурными якорями, определяя, какие ценности и нормы необходимы для их достижения.

3. Внешние факторы:

• Конкурентная среда: Уровень конкуренции, динамика рынка, появление новых игроков – все это заставляет организации адаптировать свою культуру. Например, в высококонкурентной среде может формироваться культура постоянных инноваций и скорости.
• Отраслевые особенности: Каждая отрасль имеет свою специфику, которая отражается в культуре. Культура IT-компании будет отличаться от культуры банка или производственного предприятия.
• Законодательство: Правовые нормы, регулирующие трудовые отношения, защиту данных, экологические стандарты, формируют определенные культурные требования (например, культура комплаенса, этики).
• Социально-экономическая ситуация: Общие экономические условия, уровень безработицы, инфляция влияют на благосостояние сотрудников, их ожидания и, как следствие, на культуру (например, в условиях кризиса может усиливаться культура экономии и выживания).
• Национальная культура: Этот фактор особенно значим. Ценности, традиции, менталитет страны, в которой функционирует организация, оказывают глубокое влияние на ее внутреннюю культуру. Н. Миллер считал, что на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации, система здравоохранения, система отдыха. Изменения на рынке труда и демографические сдвиги, особенно старение рабочей силы, являются фактором, оказывающим умеренное или значительное влияние на найм, удержание сотрудников и корпоративную культуру. В России наблюдается увеличение доли работников в возрасте 50+, что может достигать 25-30% от общей численности рабочей силы в некоторых регионах, создавая вызовы для передачи знаний и адаптации к меняющимся ценностям.
• Глобализация и цифровизация: В условиях глобализации и цифровизации российские компании сталкиваются с необходимостью интеграции международных практик. Примерами таких практик являются внедрение систем менеджмента качества (например, ISO 9001), принятие международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) и использование Agile-методологий в управлении проектами. Эти процессы требуют культурной адаптации, перехода к более открытым, гибким и технологичным моделям поведения.

Современный концептуальный подход к формированию и развитию организационной культуры рассматривает эти процессы как управленческую деятельность, обусловленную миссией, стратегией, базовыми общественно значимыми ценностями, внутренними и внешними факторами.

Особенности и проблемы формирования организационной культуры в российских организациях

Формирование организационной культуры в России имеет свои уникальные черты, обусловленные глубоким влиянием национального менталитета, историческим контекстом и текущими социально-экономическими условиями. Понимание этих особенностей критически важно для разработки эффективных стратегий управления культурой.

Влияние национального менталитета на корпоративную культуру России

Национальный менталитет является мощным невидимым фактором, который формирует базовые предположения и ценности в любой организационной культуре. Для российских предприятий большинство проблем в области организационной культуры связаны с непосредственным влиянием национального менталитета и особенностей управления системой организации в России.

Эти проблемы часто проявляются в следующих аспектах:

• Недоверие к горизонтальным связям: В российской управленческой практике традиционно сильны вертикальные связи, иерархия и подчинение. Это часто приводит к затруднению в построении эффективного горизонтального взаимодействия, обмена информацией между отделами и командной работы на равноправной основе.
• Склонность к иерархичности и авторитарности в управлении: Российские организации, как правило, характеризуются ярко выраженной иерархией, где власть сосредоточена на верхних уровнях управления, а решения принимаются сверху вниз. Это снижает инициативность сотрудников и их вовлеченность в процессы принятия решений.
• Неготовность к открытой критике: В культуре часто отсутствует практика конструктивной обратной связи и открытой критики без риска негативных последствий. Это тормозит развитие, поиск инновационных решений и препятствует выявлению проблем на ранних стадиях.
• Размытость ответственности: Несмотря на иерархичность, на практике нередко наблюдается размывание зон ответственности, что затрудняет контроль и мотивацию.

Для более глубокого анализа влияния национального менталитета обратимся к методике Г. Хофстеде. Для России характерны высокие показатели по таким критериям, как дистанция власти, стремление избегать неопределенности, долгосрочная ориентация и сдержанность. Эти ценности и поведенческие установки проецируются на корпоративное управление в российских компаниях:

• Высокая дистанция власти (PDI около 93 баллов по Хофстеде): Это один из самых высоких показателей в мире. Он приводит к сильной централизации принятия решений, большей зависимости подчиненных от руководителей и низкому уровню участия сотрудников в управлении. Работники ожидают, что решения будут приниматься руководством, и не всегда чувствуют себя вправе оспаривать их или проявлять излишнюю инициативу.
• Коллективистский дух (IDV около 39 баллов по Хофстеде): Несмотря на относительно низкий балл по сравнению с некоторыми западными странами, коллективизм в России проявляется в сильной командной работе, взаимовыручке в кризисных ситуациях, лояльности к группе и готовности к самопожертвованию ради общих целей. Этот «мы-ориентированный» подход может быть преимуществом, особенно когда речь идет о сплочении перед лицом внешних угроз или в проектной работе, где требуется тесное взаимодействие. Сильные и авторитетные руководители часто выступают консолидирующим центром такого коллектива.
• Стремление избегать неопределенности (UAI): В России это выражается в потребности в четких правилах, регламентах, инструкциях. Сотрудники предпочитают предсказуемость и структуры, что может затруднять внедрение гибких методологий (Agile) и поощрение рискованной, инновационной деятельности.
• Долгосрочная ориентация (LTO): Российская культура демонстрирует склонность к долгосрочному планированию и терпению в достижении целей, что может быть как преимуществом (в стратегических проектах), так и недостатком (в ситуациях, требующих быстрой адаптации).

Русская культура в целом и культура управления в частности принципиально отличаются от культуры Запада и Востока, синтезируя их противоположные черты. Российская управленческая культура синтезирует акцент на индивидуальные достижения (частично) и стремление к инновациям от Запада, а также коллективизм, уважение к старшинству и иерархичность от Востока, проявляя уникальные черты, такие как значимость неформальных связей и эмоциональность в принятии решений.

Типичные проблемы и вызовы в российских компаниях

Наряду с влиянием национального менталитета, российские компании сталкиваются с рядом специфических проблем и вызовов, которые требуют особого внимания при формировании организационной культуры.

1. Неготовность к делегированию полномочий: Эта проблема тесно связана с высокой дистанцией власти. Руководители часто опасаются потери контроля, не доверяют компетенциям подчиненных или просто не имеют четких регламентов для эффективного делегирования. Статистика показывает, что лишь 30-40% российских менеджеров регулярно делегируют значительные обязанности. Это приводит к перегрузке руководителей, снижению инициативности сотрудников и замедлению процессов.
2. Неприятие инициативности: В культурах с высокой дистанцией власти и избеганием неопределенности инициатива снизу часто не поощряется или даже подавляется. Сотрудники, проявляющие самостоятельность, могут столкнуться с сопротивлением или непониманием, что в итоге убивает творческий потенциал.
3. Недооценка важности коммуникаций: Внутренние коммуникации могут быть фрагментированы, неэффективны или сводиться к одностороннему информированию. Это ведет к недостаточной информированности сотрудников, слухам, конфликтам и снижению вовлеченности.
4. Инерционность и консерватизм культуры: Организационная культура по своей природе инерционна и консервативна. Многие нововведения, будь то новые IT-системы, гибкие методологии или системы KPI, не приживаются, если противоречат освоенным культурным нормам и ценностям. Примерами неудачных нововведений являются внедрение IT-систем без адекватного обучения и культурной подготовки, попытки перехода на agile-методологии в жестких иерархиях и введение KPI без учета особенностей менталитета и без должной адаптации системы мотивации.
5. Недостаточно развитые компоненты корпоративного управления: В большинстве российских компаний некоторые компоненты корпоративной культуры, влияющие на систему корпоративного управления, до сих пор недостаточно развиты. К таким относятся:
   • Эффективные механизмы защиты прав миноритарных акционеров.
   • Реальная роль независимых советов директоров, которые часто являются номинальными.
   • Системы управления рисками и внутреннего контроля, которые могут быть формальными.
   • Прозрачность и раскрытие информации, что снижает доверие инвесторов и стейкхолдеров.
6. Деструктивные поведенческие паттерны: Наличие токсичных элементов в культуре может привести к системному саботажу решений, агрессии, манипуляциям, моббингу, кибербуллингу, деморализации команды, падению доверия и повторению конфликтов. Эти паттерны могут быть невозможно скорректировать без радикальных мер, так как они глубоко укоренены в базовых предположениях.

Современные тенденции и трансформация культурных типов

Несмотря на вышеуказанные проблемы, в российских компаниях наблюдаются и позитивные сдвиги, отражающие глобальные тенденции и стремление к повышению конкурентоспособности. Предприятия должны периодически менять свою деятельность для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности.

1. Сдвиг в сторону предпринимательской культуры: В последние годы в некоторых российских компаниях, особенно в инновационных секторах (IT, финтех, некоторые производственные стартапы), наблюдается сдвиг в сторону предпринимательской культуры. Она ориентирована на конкретные задачи, качественные показатели, гибкость, адаптивность и поощрение инициативы. Это характеризуется фокусом на быстрый вывод продуктов на рынок, готовность к экспериментам и высокую степень автономии команд. Примерно 15-20% крупных российских компаний демонстрируют эти тенденции.
2. Сочетание бюрократической и партисипативной культур: В ряде случаев, особенно в крупных, исторически сложившихся компаниях, бюрократическая культура (ориентированная на правила, иерархию и процедуры) начинает сочетаться с элементами партисипативной культуры (вовлечение сотрудников в принятие решений, расширение их полномочий). Это гибридный подход, который пытается совместить стабильность и управляемость с гибкостью и инициативой.
3. Проблемы замедленной реакции на изменения: Несмотря на положительные тенденции, многие российские компании все еще демонстрируют признаки организационных культур, не учитывающих системные характеристики компании, изменения внешней среды и влияние конкурентов. Это проявляется в замедленной реакции на изменения рынка, недостаточном внимании к анализу конкурентов и приверженности устаревшим методам работы.
4. Разрыв между существующей и предпочтительной культурой: Особенно в компаниях среднего и малого бизнеса, характерен низкий уровень корреляции между существующими и предпочтительными организационными культурами. Этот разрыв может достигать 30-50% в различиях воспринимаемых культурных типов. Часто существующая культура является бюрократической, ориентированной на процесс, а желаемая — рыночной (ориентированной на результат и клиента) или инновационной (ориентированной на творчество и эксперименты). Этот разрыв создает почву для демотивации и текучести кадров.
5. Поляризация социальных групп: В контексте культурных изменений, поляризация социальных групп имеет формы и этапы развития, чаще всего она происходит, когда предметом обсуждения становятся ценности, а не научно обоснованные факты. Это может создавать значительные препятствия для внедрения новых культурных элементов, если они воспринимаются как угроза устоявшимся убеждениям.

Преодоление этих проблем требует системного подхода, осознанного лидерства и стратегического управления культурными процессами, что позволит российским организациям не только адаптироваться к меняющимся условиям, но и использовать свои культурные особенности как конкурентное преимущество.

Роль лидерства, коммуникаций и стратегии в развитии организационной культуры

Успешное формирование, поддержание и трансформация организационной культуры невозможны без осознанного и целенаправленного воздействия ключевых факторов: сильного лидерства, эффективных коммуникаций и четко разработанной стратегии. Эти три элемента взаимосвязаны и образуют фундамент для создания устойчивой и адаптивной корпоративной среды.

Лидерство как драйвер формирования организационной культуры

Лидерство является, пожалуй, наиболее мощным катализатором культурных изменений и формирования. Лидер и организационная культура оказывают весомое влияние на людей, поскольку оба передают сотрудникам определенную систему ценностей.

1. Определение ценностей и формирование видения: Именно лидер стоит у истоков зарождения культуры, особенно на начальных этапах развития организации. Он способен определять процесс группового обучения, в результате которого складывается организационная культура. Видение лидера, его личные ценности, убеждения и принципы становятся своего рода матрицей, на основе которой формируются базовые предположения и провозглашаемые ценности всей компании. Лидер формирует и внедряет в корпоративную культуру те элементы и свойства, которых ему самому не хватает; он переносит свои характеристики на организационную культуру, продуцируя подобные себе характеристики и используемые поведенческ��е нормы.
2. Лидер как эталон поведения: Личность лидера является эталоном поведения, под который подстраиваются остальные сотрудники, формируя и поддерживая устойчивые поведенческие модели. Сотрудники наблюдают за тем, как руководитель действует в кризисных ситуациях, как принимает решения, как взаимодействует с подчиненными и партнерами. Эти наблюдения становятся негласными правилами и формируют неформальные культурные нормы.
3. Создание сильной культуры и командообразование: Эффективность создания, внедрения и развития корпоративной культуры во многом зависит от лидера организации, способного направлять социально-трудовые отношения на достижение стратегических целей. Роль лидера в создании сильной культуры и командообразование имеют ключевое значение. Он не просто управляет, но и вдохновляет, мотивирует, создает атмосферу доверия и сотрудничества, что является основой для формирования сплоченной команды и сильной культуры.
4. Человекоцентричность как ключевой фактор: Современные исследования подтверждают, что 86% руководителей считают человекоцентричность ключевым фактором долгосрочного успеха компании. Это означает, что лидеры должны интегрировать человекоцентричность во все аспекты деятельности бизнеса – от найма и адаптации до систем мотивации и развития. Такой подход подразумевает уважение к личности каждого сотрудника, внимание к его потребностям, развитие его потенциала, создание комфортной и поддерживающей среды.
5. Формирование культуры инноваций: В современном мире, требующем постоянной адаптации и инноваций, роль лидера в создании соответствующей культуры становится еще более критичной. Формирование культуры инноваций требует, чтобы старшие руководители, проектные команды, бизнес-подразделения или целые организации придерживались принципов интеллектуальности, сотрудничества и адаптивности. Лидер должен поощрять эксперименты, терпимо относиться к ошибкам как к части процесса обучения и создавать условия для открытого обмена идеями.
6. Предупреждение деструктивных конфликтов: Руководитель, предупреждающий деструктивные конфликты, действует стратегически, сохраняя устойчивость организационной культуры. Его способность к медиации, разрешению разногласий и поддержанию позитивного климата напрямую влияет на здоровье культуры.
7. Развитие новых лидерских навыков: В эпоху цифровизации и искусственного интеллекта лидеры должны развивать новые компетенции. Почти четверть (23%) руководителей выделяют ИИ и цифровую грамотность как ключевые лидерские навыки, необходимые для формирования культуры, готовой к технологическим вызовам.

Стратегические коммуникации в организационной культуре

Эффективные внутренние коммуникации — это не просто средство информирования, а мощный инструмент формирования, поддержания и трансформации организационной культуры.

1. Развитие внутренних коммуникаций для единой культуры: Для формирования единой организационной культуры, особенно в крупных корпорациях с разветвленной структурой и множеством филиалов, необходимо развивать внутренние коммуникации. Это включает:
   • Открытость информации: Прозрачность в обмене информацией о целях, стратегии, достижениях и проблемах компании.
   • Корпоративные издания: Газеты, журналы, информационные бюллетени, которые транслируют ценности, делятся успехами сотрудников, рассказывают о значимых событиях.
   • Создание интранет-сети: Внутренние порталы, которые служат центром для обмена информацией, документами, обучения и неформального общения.
2. Метод ротации кадров: Метод ротации кадров из управляющей компании в региональные предприятия служит эффективным способом повышения корпоративных коммуникаций и ускорения процесса формирования единой организационной культуры. Сотрудники, перемещаясь между подразделениями, становятся носителями общих ценностей и практик, способствуя их распространению.
3. Межпоколенческое взаимодействие: Формирование эффективного взаимодействия между поколениями становится новым направлением стратегической повестки компаний. Вызовы межпоколенческого взаимодействия включают различия в ценностях, стилях коммуникации и технологических предпочтениях (например, ценности поколений Y и Z, которые будут подробно рассмотрены далее), а также проблему передачи знаний от старших к младшим. Эффективные практики для преодоления этих вызовов включают:
   • Менторство и обратное менторство: Когда опытные сотрудники наставляют молодых, а молодые обучают старших цифровым навыкам.
   • Создание смешанных проектных команд: Где сотрудники разных возрастов работают над общими задачами, учась друг у друга.
   • Обучение навыкам кросс-культурного общения: Понимание особенностей коммуникации разных поколений.
   • Разработка гибких систем мотивации: Учитывающих различные ценностные ориентиры.

Стратегическое управление организационной культурой

Организационная культура не должна быть стихийным явлением; ею необходимо управлять стратегически, чтобы она служила целям организации.

1. Культура как управленческая деятельность: Управление организационной культурой направлено на развитие и укрепление основных ценностей компании, а также на распространение среди персонала определенных взглядов, убеждений и системы ценностей, соответствующей стратегии организации. Это целенаправленная управленческая деятельность, обусловленная миссией, стратегией, базовыми общественно значимыми ценностями, внутренними и внешними факторами.
2. Стратегическая инвестиция: Стратегическая инвестиция в развитие организационной культуры становится необходимостью для достижения конкурентных преимуществ и устойчивого роста на российском рынке. Компании, которые осознают это, вкладываются в программы развития лидерства, коммуникационные платформы, обучение и формирование ценностей.
3. Адаптивность к переменам: Эффективность управления организационной культурой зависит от своевременного реагирования на все перемены – рыночные, технологические, социальные. Культура должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться, но достаточно стабильной, чтобы сохранять свою идентичность.
4. Методики управления организационной культурой: Существуют три основные методики:
   • Использование современных технологий: Активное влияние на становление культуры через ИТ-системы, обучающие платформы, геймификацию.
   • Рассмотрение культуры как метафоры: Изучение и наблюдение за культурой без прямого вмешательства, понимание ее как сложной, саморазвивающейся системы.
   • Оказание управленческого воздействия и наблюдение за самопреобразованием: Целенаправленное воздействие на ключевые элементы культуры с последующим наблюдением за ее естественной адаптацией к меняющимся условиям.
5. Профилактика токсичности: Формирование культуры ответственности за данные является фундаментом управления данными. Профилактика токсичности в организационной культуре начинается с системного уровня — через корпоративную политику, этические кодексы, HR-практики и управленческие стандарты, а также личный пример стейкхолдеров компании. Это включает в себя нетерпимость к деструктивным поведенческим паттернам и создание механизмов для их предотвращения и устранения.
6. Актуализация стратегии управления данными: Стратегия управления данными должна регулярно актуализироваться в соответствии со стратегией развития организации и бизнес-инициативами, что также является частью культурного управления, формируя культуру работы с информацией.

Таким образом, лидерство, коммуникации и стратегический подход являются неразрывными звеньями в цепи формирования и развития организационной культуры, обеспечивая ее жизнеспособность, адаптивность и способность отвечать на вызовы современности.

Диагностика, инструменты и успешные практики формирования организационной культуры

Чтобы управлять организационной культурой, необходимо ее понимать. Это требует систематического подхода к диагностике, использования адекватных инструментов и изучения успешного опыта других компаний. Какие методы и подходы доказали свою эффективность на практике?

Методы диагностики и оценки организационной культуры

Формирование и развитие организационной культуры требует обоснования управленческих решений путем диагностирования и оценки организационной культуры. Диагностика позволяет определить текущее состояние культуры, выявить ее сильные и слабые стороны, а также разрыв между существующей и желаемой культурой. Первая базовая фаза управления организационной культурой как раз включает идентификацию текущего состояния и оценку эффективности предыдущих воздействий.

Ключевые методы и инструменты диагностики организационной культуры включают:

1. Опросники:
   • Опросник организационных ценностей (OCAI) К. Камерона и Р. Куинна: Один из наиболее популярных инструментов, позволяющий определить доминирующий тип культуры (клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая) и оценить разрыв между текущей и желаемой культурой.
   • Опросник корпоративной культуры (OCQ) Р. Делахея: Помогает оценить степень согласия сотрудников с различными аспектами корпоративной культуры.
   • Опросник ценностных ориентиров (CVF): Используется для выявления индивидуальных и групповых ценностей, а также их соответствия ценностям организации.
2. Структурированные и полуструктурированные интервью: Позволяют получить глубокие качественные данные о восприятии культуры сотрудниками, их убеждениях, ожиданиях и неформальных правилах.
3. Фокус-группы: Групповые дискуссии, в ходе которых участники обсуждают различные аспекты организационной культуры, выявляя общие паттерны и расхождения во мнениях.
4. Наблюдение: Прямое наблюдение за поведением сотрудников, их взаимодействием, ритуалами, рабочими привычками позволяет выявить реальные, неформальные культурные проявления (артефакты по Шейну).
5. Анализ документов: Изучение миссии, стратегии, кодексов этики, внутренних регламентов, корпоративных СМИ, протоколов совещаний – все это дает представление о провозглашаемых ценностях и формализованных аспектах культуры.

Помимо внутренних инструментов, существуют международные стандарты, которые косвенно влияют на формирование культуры и могут служить ориентиром. Международная организация по стандартизации (ISO) разработала семь принципов человекоцентричных организаций (ISO 27500):

1. Социальная ответственность
2. Этика
3. Ориентация на человека
4. Интегрированный подход
5. Управление в контексте
6. Целостность и прозрачность
7. Устойчивое развитие

Эти принципы задают рамки для создания культуры, ориентированной на благополучие сотрудников, клиентов и общества в целом.

Культура для поколений Y и Z: вызовы и возможности

Современный рынок труда характеризуется сосуществованием нескольких поколений, каждое из которых приносит свои уникальные ценности, ожидания и поведенческие паттерны. Особую значимость для формирования культуры имеют поколения Y (миллениалы, рожденные примерно в 1981-1996 гг.) и Z (зумеры, рожденные примерно с 1997 года), которые составляют значительную и все возрастающую долю рабочей силы. Для создания продуктов, отвечающих запросам поколений Y и Z, необходимы инновационные организации нового поколения, ставящие во главу угла интеллект, коллективную работу и адаптивность.

Поколение Y (Миллениалы):

• Ценят гибкость: Ожидают гибких графиков, возможности удаленной работы, баланса между работой и личной жизнью.
• Ищут смысл в работе: Для них важна не только зарплата, но и чувство причастности к чему-то большему, возможность влиять на мир.
• Возможности роста и развития: Стремятся к постоянному обучению, профессиональному и карьерному росту.
• Активное использование технологий: Для них технологии – естественная часть жизни и работы.
• Требуют обратной связи: Нуждаются в регулярной, конструктивной обратной связи.

Поколение Z (Зумеры):

• Ориентированы на индивидуальность, разнообразие и инклюзивность: Ценят уникальность каждого человека, ожидают равных возможностей и толерантности.
• Быстрая обратная связь: Привыкли к мгновенной коммуникации и короткому циклу обратной связи.
• Обучение и развитие: Для них это не просто желаемый фактор, а базовая потребность.
• Технологическая оснащенность рабочего места: Считают современные технологии неотъемлемой частью эффективной работы.
• Ищут стабильности: Несмотря на открытость к новому, ценят стабильность и безопасность, возможно, как реакция на нестабильный мир, в котором они росли.

Вызовы и возможности для организационной культуры:
Для организаций это означает необходимость адаптации культуры. Культура должна быть:

• Гибкой и адаптивной: Способной к быстрым изменениям и поддержке новых форматов работы.
• Человекоцентричной: Ставящей во главу угла благополучие и развитие сотрудников.
• Ориентированной на смысл: Четко транслирующей миссию и ценности, позволяющие сотрудникам чувствовать себя частью чего-то значимого.
• Технологичной: Интегрирующей современные инструменты для коммуникаций, обучения и работы.
• Инклюзивной и разнообразной: Создающей условия для процветания различных точек зрения и фонов.
• Прозрачной и открытой: С открытыми коммуникациями и возможностью для обратной связи.

Кейс-стади: успешные практики формирования организационной культуры

Изучение успешных кейсов позволяет не только понять теоретические принципы, но и увидеть их практическое воплощение. Компании, которые ставят человека в центр решений, способны создавать долгосрочные ценности; остальные получают временный успех.

1. Кампания #10процентовдляжизни (Россия):
Этот российский кейс демонстрирует, как можно сформировать культуру взаимопомощи и ответственности, превратив донорство крови в культурный феномен. Ключ к массовому отклику и успешной интеграции кампании лежит в ее простоте, ясности и продуманной визуальной концепции. Вместо скучных призывов, был создан яркий и позитивный бренд, который стал частью образа жизни.

• Культурные ценности: Взаимопомощь, ответственность, гражданская позиция, забота о здоровье.
• Механизмы формирования:
  • Четкое сообщение: Идея «10 процентов для жизни» – это простой, запоминающийся призыв к действию.
  • Визуализация и брендинг: Современный, привлекательный дизайн, который вызывает положительные эмоции и ассоциируется с модным трендом.
  • Сообщество единомышленников: Успех компании зависит от того, как быстро вокруг ее продукта появляется сообщество единомышленников. Кампания активно развивала онлайн-сообщества, где доноры делились своим опытом, вдохновляя других.
  • Партнерства: Сотрудничество с крупными компаниями, университетами, медиа.
• Результат: Тысячи людей стали регулярными донорами, что значительно пополнило банки крови и сформировало новую социальную норму.

2. Google (мировой лидер):
Культура Google известна своей инновационностью, открытостью и человекоцентричностью.

• Культурные ценности: Инновации, открытость, свобода творчества, коллаборация, ориентация на пользователя, «20% времени» (возможность сотрудникам тратить 20% рабочего времени на личные проекты).
• Механизмы формирования:
  • Принципы интеллектуальности, сотрудничества и адаптивности: Эти принципы лежат в основе культуры инноваций, поощряя эксперименты и обучение на ошибках.
  • Прозрачные коммуникации: Открытые встречи с руководством, доступ к информации, внутренние платформы для обмена идеями.
  • Развитая система бенефитов и комфортная рабочая среда: Создание условий, способствующих творчеству и благополучию.
  • Наем «правильных» людей: Фокус на найме не только компетентных, но и культурно подходящих сотрудников.
• Результат: Google постоянно входит в списки лучших работодателей, привлекает талантливых специалистов и является одной из самых инновационных компаний в мире.

Эти примеры демонстрируют, что успешное формирование организационной культуры – это не просто набор теоретических знаний, а искусство их применения на практике. Оно требует стратегического видения, глубокого понимания человеческой психологии и готовности к постоянным изменениям и адаптации.

Заключение

Формирование организационной культуры — это сложный, многогранный и динамичный процесс, имеющий критическое значение для долгосрочного успеха и устойчивого развития любой организации. Как показал наш анализ, концепция организационной культуры эволюционировала от первых представлений о «чувстве групповой сопричастности» и «организационной морали» до современных многоуровневых моделей, описывающих ее как систему коллективно разделяемых ценностей, символов и убеждений. Многообразие подходов к ее определению лишь подчеркивает ее сущностную глубину и влияние на все аспекты деятельности компании.

Мы детально рассмотрели этапы формирования культуры, от зарождения первичных норм до их формализации и активного управления, а также изучили комплекс внутренних и внешних факторов, оказывающих на этот процесс воздействие. Особое внимание было уделено российским реалиям, где национальный менталитет с его высокой дистанцией власти и коллективистским духом, а также специфические проблемы вроде неготовности к делегированию и инерционности к нововведениям, формируют уникальный контекст.

Ключевым выводом является неоспоримая роль лидерства, эффективных коммуникаций и стратегического подхода в становлении и развитии организационной культуры. Лидер, будучи носителем ценностей и эталоном поведения, выступает главным драйвером культурных изменений. Стратегические коммуникации, в свою очередь, обеспечивают единство и сплоченность, а также помогают нивелировать вызовы межпоколенческого взаимодействия. Наконец, стратегическое управление культурой, основанное на регулярной диагностике и адаптации, позволяет компании не просто реагировать на изменения, но и активно формировать свое будущее.

Ключевые рекомендации для компаний по преодолению проблем и использованию выявленных преимуществ в российских реалиях:

1. Развитие осознанного лидерства: Инвестировать в программы развития лидеров, нацеленные на формирование человекоцентричного подхода, развитие компетенций в области ИИ и цифровой грамотности, а также способности к делегированию и поощрению инициативы. Лидеры должны стать амбассадорами желаемой культуры.
2. Укрепление горизонтальных связей и коммуникаций: Внедрять практики открытых внутренних коммуникаций, развивать интранет-сети, использовать ротацию кадров для обмена опытом и формирования единого культурного поля. Осознанно работать над снижением дистанции власти через партисипативные методы управления.
3. Адаптация к межпоколенческим особенностям: Разрабатывать гибкие системы мотивации, менторские программы (включая обратное менторство), создавать смешанные команды, чтобы учитывать ценности и ожидания поколений Y и Z, превращая различия в синергию.
4. Систематическая диагностика и корректировка культуры: Регулярно проводить диагностику организационной культуры с использованием современных инструментов (OCAI, интервью, фокус-группы) для выявления разрывов между существующей и желаемой культурой, а затем целенаправленно корректировать ее, используя принципы ISO 27500.
5. Принятие национальных особенностей как преимущество: Использовать коллективистский дух как основу для сильной командной работы и взаимовыручки. Развивать культуру, которая сочетает в себе лучшие черты Запада (предпринимательство, инновации) и Востока (уважение к иерархии, неформальные связи), создавая уникальный российский управленческий стиль.
6. Профилактика токсичности и развитие культуры ответственности: Внедрять четкие этические кодексы, HR-практики и управленческие стандарты, направленные на предотвращение деструктивных поведенческих паттернов, а также формировать культуру ответственности за данные и прозрачности.

Формирование сильной, адаптивной и этичной организационной культуры — это непрерывный путь, требующий стратегического видения, упорства и глубокого понимания человеческого фактора. В российских условиях, где исторические и социокультурные особенности играют особую роль, этот процесс становится еще более сложным, но одновременно и более интересным, открывая возможности для создания уникальных и устойчивых конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы

1. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде — важная составляющая в процессе здоровьесбережения специалистов-менеджеров // Актуальные проблемы современной науки. 2011. № 6. С.150-153.
2. Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура — трудности определения // Аспирант и соискатель. 2011. № 5. С.84-87.
3. Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. 2009. № 3. С.136-144.
4. Герасимова Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже // Вестник высшей школы. 2011. № 4. С.42-44.
5. Емельянов Ю. Информационная и коммуникационная культура в компании // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 10. С.8-18.
6. Емельянов Ю., Хачатурян А. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 1. С.23-33.
7. Иголкина И. Офис пожилых // Business excellence = Деловое совершенство. 2011. № 11. С.78-82.
8. Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 12. С. 77-79.
9. Кондратьев Э. Организационная культура: понятие, механизмы и методы управления // Пробл. теории и практики управл. 2011. № 11. С.56-64.
10. Ляпина С.Ю., Первакова Е.Е., Снесарева Е.В. Корпоративная культура и инновации в компании // Инновации. 2009. № 12. С.102-106.
11. Макеев В. Корпоративная культура в организации // Власть. 2010. № 4. C.70-73.
12. Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. 2011. № 8. С.74-77.
13. Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях // Власть. 2011. № 1. С.59-62.
14. Мильнер Б.З. Инновационное развитие и сетевое управление // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 9. С. 39-45.
15. Проблемы формирования организационной культуры на предприятии [Электронный ресурс] // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-formirovaniya-organizatsionnoy-kultury-na-predpriyatii (дата обращения: 28.10.2025).
16. Организационная культура и лидерство [Электронный ресурс] // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-i-liderstvo (дата обращения: 28.10.2025).
17. Теоретические основы организационных культур [Электронный ресурс] // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1458266/menedzhment/teoreticheskie_osnovy_organizatsionnyh_kultur (дата обращения: 28.10.2025).
18. Социология. Роль лидера в формировании организационно-управленческой культуры [Электронный ресурс] // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-lidera-v-formirovanii-organizatsionno-upravlencheskoy-kultury (дата обращения: 28.10.2025).
19. Организационная культура российских корпораций [Электронный ресурс] // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». URL: https://www.mevriz.ru/articles/2005/3/1053.html (дата обращения: 28.10.2025).
20. Концепция организационной культуры в профессиональной деятельности [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26214227 (дата обращения: 28.10.2025).
21. Основные подходы к изучению теории организационной культуры [Электронный ресурс] // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/2179612/menedzhment/osnovnye_podhody_izucheniyu_teorii_organizatsionnoy_kultury (дата обращения: 28.10.2025).
22. Организационная культура российских компаний: состояние, проблемы и особенности трансформации [Электронный ресурс] // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-rossiyskih-kompaniy-sostoyanie-problemy-i-osobennosti-transformatsii (дата обращения: 28.10.2025).
23. Теоретические основы формирования организационной культуры [Электронный ресурс] // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1092671/menedzhment/teoreticheskie_osnovy_formirovaniya_organizatsionnoy_kultury (дата обращения: 28.10.2025).
24. Корпоративная культура российских компаний: особенности формирования и тенденции развития [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49257697 (дата обращения: 28.10.2025).
25. Формирование и адаптация организационной культуры в современных российских компаниях [Электронный ресурс] // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-adaptatsiya-organizatsionnoy-kultury-v-sovremennyh-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 28.10.2025).
26. Этапы трансформации организационной культуры [Электронный ресурс] // ИД «Панорама». URL: https://www.idp.ru/journals/upravlenie-proektami-i-programmami/2021/4/etapy-transformatsii-organizatsionnoy-kultury/ (дата обращения: 28.10.2025).
27. Как человекоцентричный подход помогает строить глобальный бизнес: опыт Ильдара Мираева [Электронный ресурс] // Журнал «Генеральный Директор». URL: https://gd.ru/articles/110977-chelovekotsentrichnyy-podhod-v-biznese (дата обращения: 28.10.2025).
28. Тема 12: «Организационная культура в управлении и ее развитие» [Электронный ресурс] // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1715410/menedzhment/tema_organizatsionnaya_kultura_upravlenii_razvitie (дата обращения: 28.10.2025).
29. Организационная культура и ее роль в управлении [Электронный ресурс] // Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2020/article/2018005372 (дата обращения: 28.10.2025).
30. KPMG 2025 CEO Outlook [Электронный ресурс] // KPMG. URL: https://kpmg.com/ru/ru/home/insights/2025-ceo-outlook.html (дата обращения: 28.10.2025).
31. Генезис и эволюция культуры управления [Электронный ресурс] // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/genezis-i-evolyutsiya-kultury-upravleniya (дата обращения: 28.10.2025).
32. Ценностно-аффективная поляризация нелояльного меньшинства социальной группы [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=55171120 (дата обращения: 28.10.2025).
33. Методы и цель управления организационной культурой [Электронный ресурс] // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66185-metody-i-tsel-upravleniya-organizatsionnoy-kulturoy (дата обращения: 28.10.2025).
34. Организационная культура. Учебник [Электронный ресурс] // Читай-город. URL: https://www.chitai-gorod.ru/catalog/books/organizatsionnaya-kultura-uchebnik-2998375 (дата обращения: 28.10.2025).
35. Организационная культура [Электронный ресурс] // Владивостокский государственный университет. URL: https://www.vvsu.ru/upload/iblock/c38/kultura.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
36. Управление данными на практике: эволюция, перспективы, инструменты [Электронный ресурс] // Открытые системы. URL: https://www.osp.ru/os/2023/10/13058864 (дата обращения: 28.10.2025).
37. Кейс: #10процентовдляжизни, или Как превратить донорство крови в культурный феномен [Электронный ресурс] // Агентство социальной информации. URL: https://asi.org.ru/case/2025/10/27/kejjs-10protsentovdlyazhizni-ili-kak-prevratit-donorstvo-krovi-v-kulturnyjj-fenomen/ (дата обращения: 28.10.2025).
38. Токсичные люди — это неудачники в роли вечного пострадавшего, им можно помочь, но только один раз. Как не сжечь команду из-за одного «незаменимого» сотрудника [Электронный ресурс] // PROBUSINESS.IO. URL: https://probusiness.io/management/7990-toksichnye-lyudi-eto-neudachniki-v-roli-vechnogo-postradavshego-im-mozhno-pomoch-no-tolko-odin-raz-kak-ne-szhech-komandu-iz-za-odnogo-nezamenimogo-sotrudnika.html (дата обращения: 28.10.2025).
39. Роль лидера в формировании корпоративной культуры [Электронный ресурс] // Аллея науки. URL: https://alleya-nauki.ru/publication/rol-lidera-v-formirovanii-korporativnoj-kultury/ (дата обращения: 28.10.2025).