Организация системы бюджетирования на предприятиях нефтегазового сектора (переработка и сбыт): Теория, отраслевые особенности и современные проблемы внедрения

Теоретические основы и стратегическое значение бюджетирования в нефтегазовом комплексе

Краткая аннотация

Нефтегазовый комплекс (НГК) является системообразующей отраслью российской экономики. В условиях повышенной волатильности цен на сырье, геополитических рисков и необходимости масштабного технологического перевооружения, традиционные административные методы управления теряют свою эффективность. Современное управление требует перехода к экономическим, финансово ориентированным механизмам. В этом контексте бюджетирование выступает не просто как учетная процедура, а как ключевая технология организации и управления компанией, направленная на достижение ее стратегических целей.

Актуальность темы обусловлена необходимостью разработки и внедрения таких систем бюджетирования, которые способны адаптироваться к отраслевой специфике перерабатывающих и сбытовых предприятий НГК, обеспечивая прозрачность финансовых потоков, контроль капитальных затрат и повышение общей конкурентоспособности, что в конечном итоге является залогом финансовой устойчивости всей отрасли.

Сущность и ключевая роль бюджетирования в управлении предприятием

Бюджетирование представляет собой интегрированную систему управления, основанную на разработке и контроле исполнения бюджетов — согласованных планов деятельности, выраженных в количественных финансовых показателях.

Смысл перехода к финансовым методам управления, где центральное место занимает бюджетирование, заключается в замене административного диктата на экономические рычаги, предполагающие широкое делегирование полномочий. Основной целью является согласование деятельности всех структурных подразделений и подчинение их развития общим стратегическим целям, что критически важно для повышения конкурентоспособности. Ведь только согласованность действий позволяет компании максимально быстро реагировать на изменения рынка.

Ключевые дефиниции:

1. Бюджетирование: Технология управления, позволяющая достигнуть стратегических целей через детализированное планирование, согласование и контроль исполнения финансовых планов (бюджетов).
2. Центр финансовой ответственности (ЦФО): Элемент финансовой структуры, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и несет ответственность за выполнение подконтрольных ему статей затрат и доходов.
3. Финансовая структура: Иерархическая система ЦФО, которая определяет, каким образом формируются финансовые результаты компании и распределяется ответственность за их достижение.

Бюджетирование решает две фундаментальные задачи: планирование и контроль. Оно позволяет своевременно корректировать доходы и расходы, а также благодаря детальному планированию товарно-материальных и финансовых потоков, способствует уменьшению нерационального использования средств и, как следствие, снижению предпринимательского риска.

Финансовая структура и центры ответственности (ЦФО)

Для практического внедрения бюджетирования необходима четкая декомпозиция предприятия на управляемые финансовые блоки — Центры финансовой ответственности (ЦФО). Финансовая структура предприятия является скелетом, на который нанизываются все бюджетные процессы.

Внутри финансовой структуры принято выделять несколько типов ЦФО, каждый из которых имеет свой набор целевых показателей и контролируемых бюджетов:

Тип ЦФО	Целевой показатель	Контролируемый бюджет	Пример в НГК (Переработка/Сбыт)
Центр затрат (ЦЗ)	Минимизация затрат при заданном объеме	Бюджет операционных затрат	Ремонтная мастерская, Отдел ИТ, Цех глубокой переработки
Центр дохода (ЦД)	Максимизация выручки/объема продаж	Бюджет продаж	Отдел реализации нефтепродуктов, Сеть АЗС
Центр маржинального дохода (ЦМД)	Максимизация разницы между выручкой и переменными затратами	Бюджет продаж и переменных затрат	Производственный цех с высокой долей переменных затрат
Центр прибыли (ЦП)	Максимизация прибыли (контроль доходов и всех затрат)	Комплексный бюджет (ВДД, ВДС)	Дочернее сбытовое предприятие, Крупное подразделение НПЗ

Для обеспечения эффективности ЦФО необходимо соблюдение принципа его "одушевления": ЦФО должен быть не просто абстрактным учетным элементом, а конкретным подразделением или руководителем, который управляет реальным бизнес-процессом, и результат этого процесса может быть оценен финансовым показателем.

При формировании финансовой структуры следует избегать двух крайностей: излишнего укрупнения (что снижает прозрачность контроля) и чрезмерной детализации (что создает центры с исключительно учетными функциями и усложняет систему без повышения управляемости). Идеальная финансовая структура должна обеспечивать прозрачное формирование себестоимости продукции на каждом этапе переработки.

Отраслевая специфика нефтегазового сектора как фактор, определяющий методику бюджетирования

Макроэкономическое значение и стратегические драйверы

Нефтегазовый комплекс (НГК) обладает не только высокой капиталоемкостью, но и стратегическим макроэкономическим значением, которое необходимо учитывать при разработке долгосрочных бюджетов.

Фундаментальная роль в экономике: Доля нефтегазовых доходов в структуре федерального бюджета Российской Федерации по итогам января–сентября 2024 года достигла 31,7%. Ожидаемый рост нефтегазовых доходов до 11,1 трлн рублей по итогам 2024 года подтверждает, что отрасль остается ключевым фундаментом экономического роста. Любое колебание или неэффективность в управлении НГК немедленно отражается на финансовой стабильности страны.

Стратегические фокусы, влияющие на бюджет:

1. Развитие нефтехимии: Прогнозируется, что нефтехимия станет основным драйвером спроса на нефть в 2025–2026 годах. Это требует от предприятий переработки не только инвестиций в повышение глубины переработки, но и формирования инвестиционных бюджетов (CapEx) с учетом долгосрочного спроса на высокомаржинальные продукты нефтехимии.
2. Рост СПГ: Растущая роль мирового рынка сжиженного природного газа, который, по прогнозам, вырастет на 50% к 2030 году, определяет стратегический фокус российских газовых компаний, что напрямую влияет на бюджеты развития транспортной инфраструктуры и проектов сбыта.

Таким образом, бюджетное планирование в НГК не может быть изолировано от государственных целей технологического развития, включая задачи по максимизации глубины переработки нефти (стремление к 100%) за счет импортозамещения критически важных технологий.

Влияние капиталоемкости и волатильности на бюджетное планирование

Две главные характеристики, отличающие НГК от других отраслей, — это высокая капиталоемкость и волатильность рынка. Эти факторы не просто усложняют процесс бюджетирования, но и требуют принципиально иных подходов к планированию.

Капиталоемкость (CapEx) и контрактные стратегии

Инвестиционные проекты в НГК, особенно в части модернизации НПЗ или строительства новых объектов сбыта, часто превышают 20 млрд рублей. Это делает управление капитальными затратами (CapEx) самой критичной областью бюджетирования. Учитывая такие масштабы, можно ли обеспечить контроль без применения специализированных инструментов?

Для эффективного управления крупными инвестиционными проектами (КИП) бюджетное планирование должно быть интегрировано с выбором оптимальной контрактной стратегии. Наиболее актуальными являются стратегии типа EPC(M) (Engineering, Procurement, Construction, Management).

Стратегия	Описание	Бюджетный эффект
EPC	Подрядчик несет полную ответственность за проектирование, закупки и строительство.	Фиксированный бюджет (Lump Sum), высокий риск для подрядчика, низкий риск превышения бюджета для заказчика.
EPC(M)	Управление проектом (М) отделено, что позволяет заказчику (предприятию НГК) сохранять контроль над критическими этапами.	Гибкое бюджетирование, возможность поэтапного финансирования и более точного контроля затрат, что позволяет сократить сроки реализации до 30%.

Необходимость детального планирования и контроля CapEx обуславливает потребность в разработке отдельного, максимально детализированного Бюджета капитальных затрат с горизонтом планирования, превышающим один финансовый год.

Волатильность и сценарное бюджетирование

Рынок нефти и газа характеризуется высокой степенью неопределенности, связанной с геополитикой, курсами валют и мировым спросом. Традиционный, статичный бюджет, основанный на единственном прогнозе, в таких условиях становится неработоспособным уже через несколько месяцев.

Это объективно требует внедрения сценарного бюджетирования. Сценарное бюджетирование предполагает разработку нескольких вариантов мастер-бюджета, основанных на разных уровнях ключевых внешних параметров:

1. Оптимистический сценарий: Высокие цены на нефть/газ, благоприятный курс.
2. Базовый сценарий: Наиболее вероятный прогноз.
3. Пессимистический сценарий: Низкие цены, высокий риск санкций или сбоев в логистике.

Наличие сценарных бюджетов позволяет менеджменту оперативно переключать финансовые планы и ресурсы, предусматривая варианты преодоления возможных препятствий на пути к стратегической цели.

Современная методология и адаптация моделей бюджетирования в НГК

Применение гибкого бюджетирования и системы сбалансированных показателей (ССП)

Критика традиционных, статичных бюджетов основывается на их неспособности адекватно реагировать на изменения фактического объема производства или реализации. Если фактический объем производства на НПЗ отклонился от плана, статичный бюджет становится нерелевантным, а анализ отклонений — бессмысленным.

Решением этой проблемы является использование гибкого бюджета.

Гибкий бюджет (Flexible Budget) — это бюджет, который пересчитывается (корректируется) для учета фактического объема деятельности предприятия.

Формула расчета гибкого бюджета для переменных затрат (З_пер) выглядит следующим образом:

Зпер = Офакт · Нплан

Где:

• З_пер — плановые переменные затраты;
• О_факт — фактический объем производства (например, тонн переработанной нефти);
• Н_план — норматив переменных затрат на единицу продукции.

Гибкое бюджетирование позволяет объективно оценить эффективность работы ЦФО, отделяя отклонения, вызванные изменением объема, от отклонений, вызванных неэффективным использованием ресурсов. Например, если производство сократилось, но расходы ЦФО остались на плановом уровне, это сигнализирует о неэффективном управлении, требующем немедленной корректировки.

Для повышения эффективности управления ограниченными ресурсами в нефтегазовом секторе (особенно в малых и средних компаниях) рекомендуется комплексный подход, объединяющий гибкие бюджеты с Системой сбалансированных показателей (ССП). ССП позволяет связать финансовые показатели (бюджеты) с нефинансовыми стратегическими целями, такими как технологическое развитие, удовлетворенность клиентов и развитие персонала.

Beyond Budgeting как вектор децентрализации и динамического планирования

В условиях повышенной неопределенности и необходимости быстрой адаптации к внешним факторам, современная управленческая мысль предлагает радикальный отход от жесткой, иерархической модели бюджетирования. Философия Beyond Budgeting («За гранью бюджетирования») является прогрессивным вектором, который подходит для крупных, динамичных холдингов НГК.

Beyond Budgeting предлагает децентрализацию и умное планирование, заменяя жесткие ежегодные бюджеты на динамические, постоянно корректируемые процессы.

12 принципов Beyond Budgeting (Адаптация для НГК):

Принцип	Суть и адаптация
Принципы управления (People)	Предоставление менеджерам ЦФО (например, НПЗ) возможности принимать решения на основе корпоративных ценностей, а не жестких бюджетных правил. Повышение личной ответственности.
Принципы процесса (Process)	Замена фиксированного ежегодного бюджета на скользящее прогнозирование (rolling forecasts), которое постоянно обновляется (например, ежеквартально на следующие 12 месяцев).
Динамическое выделение ресурсов	Ресурсы (CapEx, OpEx) выделяются в соответствии с текущими потребностями бизнеса и рыночной ситуацией, а не по заранее утвержденным статичным лимитам.
Комплексная оценка результативности	Оценка работы менеджеров осуществляется на основе комплексной обратной связи и сравнения с конкурентами, а не только по достижению жестких бюджетных целей.

Внедрение Beyond Budgeting в НГК позволяет преодолеть главный недостаток статичных бюджетов — их ограничивающий характер, который часто приводит к неэффективному расходованию средств ("освоение бюджета") в конце года.

Этапы внедрения системы бюджетирования на предприятии

Внедрение бюджетирования является сложным организационным проектом, требующим последовательности и методической корректности.

1. Формулирование целей и финансовой структуры: Определение стратегических целей, декомпозиция их на операционные задачи и создание логичной, "одушевленной" финансовой структуры (ЦФО).
2. Разработка методологии и регламентов: Создание пакета документов, описывающего виды бюджетов (основной, операционные, финансовые), порядок их составления, сроки и ответственных лиц.
3. Финансовое планирование (Бюджетирование): Непосредственное составление бюджетов "снизу-вверх" и их согласование. Для НГК критически важны Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет капитальных затрат (БДР) и Бюджет доходов и расходов (БДР).
4. Контроль выполнения планов: Мониторинг фактических показателей и сравнение их с плановыми (факт-анализ).
5. Анализ отклонений и корректирующие мероприятия: Системный анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Этот процесс должен быть цикличен и проводиться с высокой частотой (ежемесячно или ежеквартально).

Критически важные этапы внедрения:

• Автоматизация: Внедрение программного продукта для расчетов, консолидации и анализа. Ручное бюджетирование в условиях крупного холдинга НГК невозможно.
• Обучение персонала: Это не только обучение навыкам работы с программным обеспечением, но и повышение мотивации. Успех бюджетирования зависит от того, насколько менеджеры ЦФО понимают систему, принимают на себя ответственность и видят, что их работа оценивается объективно.

Проблемы внедрения, барьеры и цифровые инструменты для бюджетирования в нефтегазовом секторе

Критические барьеры и отсутствие универсальной концепции

Несмотря на очевидные преимущества, процесс внедрения и эффективного функционирования бюджетирования в российском нефтегазовом секторе сталкивается с рядом серьезных препятствий.

Основные барьеры, мешающие интенсификации работы ТЭК в целом:

1. Административные барьеры: Излишняя бюрократия и сложности в согласовании инвестиционных проектов.
2. Ограниченный доступ к финансированию: Высокая стоимость заемных средств для масштабных проектов CapEx.
3. Проблема статичности бюджетов: Как уже отмечалось, это главный методологический недостаток, ограничивающий систему бюджетирования в условиях динамичной внешней среды.

Кроме того, в российской нефтегазовой отрасли наблюдается отсутствие общепринятой, универсальной концепции формирования системы бюджетирования. Каждое крупное предприятие разрабатывает свою методологию, что требует дальнейшего методического совершенствования отрасли в целом.

Кадровый голод в ТЭК как ключевой риск для бюджетного процесса

Наиболее острая и недооцененная проблема, напрямую влияющая на эффективность бюджетирования и производительность, — это кадровый голод (дефицит квалифицированного персонала).

• Масштаб дефицита: По состоянию на конец III квартала 2024 года, общий дефицит кадров на рынке труда России оц��нивается до 4,8 млн человек. В целом по стране на одного официально зарегистрированного соискателя приходится 5 открытых вакансий.
• Текучесть в НГК: В нефтегазовом секторе, по данным 2023 года, фактическая текучесть кадров составила 14%, что значительно выше оптимистичного плана компаний (10%).

Нехватка квалифицированных экономистов, финансистов и инженеров, способных работать с комплексными системами планирования и анализа, делает процесс бюджетирования ресурсоемким и подверженным ошибкам.

Компенсация риска: Кадровый голод в ТЭК — это ключевой риск для роста, который можно компенсировать только кардинальным повышением производительности труда. Повышение производительности, в свою очередь, напрямую зависит от эффективности управленческих систем, в том числе от бюджетирования. Именно поэтому стратегическое внедрение бюджетирования должно сопровождаться максимальной автоматизацией и целенаправленным обучением персонала, повышая их мотивацию и компетенции.

Роль CPM/IBP-платформ в цифровизации бюджетирования

Для преодоления методологических и кадровых барьеров, предприятия НГК активно внедряют современные цифровые инструменты.

Центральное место в автоматизации бюджетирования занимают CPM-платформы (Corporate Performance Management) и IBP-платформы (Integrated Business Planning).

Платформа	Описание и функционал	Применение в НГК
CPM/IBP	Интегрированные системы, объединяющие бюджетирование, прогнозирование, консолидацию, анализ и стратегическое планирование. Позволяют реализовать скользящее и сценарное бюджетирование.	Крупные холдинги НГК используют их для централизованного управления финансовой структурой и CapEx.
Отечественные решения	Например, "1С:ERP Управление холдингом". Предлагают комплексный функционал для управленческого учета и бюджетирования, адаптированный под российские стандарты.	Применяются для оперативного планирования, учета и формирования мастер-бюджетов в рамках всей группы компаний.
BI-платформы и ИИ-решения	Инструменты бизнес-аналитики и искусственного интеллекта.	Используются для прогнозирования волатильности цен, оптимизации логистических бюджетов и создания единых диспетчерско-аналитических центров.

Цифровизация бюджетирования позволяет рассматривать этот процесс как непрерывный бизнес-процесс, требующий постоянного мониторинга. Автоматизация не только сокращает время на формирование отчетов, но и обеспечивает высокую точность расчетов, что является критически важным для контроля над высокомаржинальными, но капиталоемкими операциями в сфере переработки и сбыта.

Выводы и рекомендации

Эффективная организация системы бюджетирования на предприятиях нефтегазового сектора (переработка и сбыт) требует обязательного сочетания теоретической гибкости и глубокого учета острой отраслевой специфики.

Ключевые выводы:

1. Стратегическая необходимость: Бюджетирование в НГК – это не факультативный элемент учета, а критически важный инструмент, замещающий административное управление и способствующий снижению предпринимательских рисков в условиях волатильности рынка и масштабных капитальных затрат.
2. Гибкость как основа: Внешние факторы (макроэкономическое значение, волатильность цен) делают традиционные статичные бюджеты неэффективными. Современное управление требует перехода к гибкому бюджетированию и использованию сценарного подхода.
3. Прогрессивные методологии: Для повышения ответственности менеджеров и динамического распределения ресурсов рекомендуется изучение и адаптация принципов Beyond Budgeting (децентрализация, скользящее прогнозирование).
4. Учет отраслевых рисков: Эффективность бюджетирования находится под угрозой из-за кадрового голода. Этот риск может быть компенсирован только через повышение производительности труда, достигаемое за счет автоматизации и комплексного обучения персонала.
5. Цифровизация CapEx: Высокая капиталоемкость требует интеграции бюджетного процесса с выбором оптимальных контрактных стратегий (EPC(M)) и обязательного использования специализированных CPM/IBP-платформ для контроля и анализа инвестиционных бюджетов.

Рекомендации для предприятий нефтегазового сектора:

1. Переход к динамическому планированию: Отказаться от жесткого годового бюджета в пользу скользящего прогнозирования с горизонтом 12–18 месяцев, регулярно пересматриваемого (ежеквартально).
2. Инвестиции в методологию и ПО: Внедрение CPM/IBP-платформ для автоматизации сценарного и гибкого бюджетирования, а также для создания единого аналитического центра для управления финансовыми потоками.
3. Развитие ЦФО: Обеспечить, чтобы каждый ЦФО был "одушевленным" и имел четкий набор измеримых, финансово ориентированных целей, связанных с общим мастер-бюджетом.
4. Связь с CapEx-стратегией: Максимально детализировать Бюджет капитальных затрат и привязать его контроль к конкретным этапам реализации КИП, используя опыт контрактных стратегий, направленных на сокращение сроков и минимизацию рисков перерасхода.

Список использованной литературы

1. Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2012. N 10. С. 30.
2. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы / Пер. с англ. М.: ГИППО, 2010. 352 с.
3. Вышегородцев М.М. Управление бюджетом: Курс лекций / Росс. химико-технологич. ун-т им. Д.И. Менделеева, 2012. 187 с.
4. Гварлиани Т.Е., Быков Е.А., Мостовая Е.В., Черемшанов С.В. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах. М.: Финансы и статистика, 2010. 19 с.
5. Гомонко Э. А., Тарасова Т. Ф. Управление затратами на предприятии: учебник для вузов по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». М.: КноРус, 2010. 320 с.
6. Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс]. URL: www.klerk.ru (дата обращения: 29.10.2025).
7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Комитета по бюджету и налогам по проекту федерального закона № 1026190-8 [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_163901/ (дата обращения: 29.10.2025).
8. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М., 1998.
9. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. 268 с.
10. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М., 2011. 127 с.
11. Котенева Е.Н., Краснослободцева Г.К., Фильчакова С.О. Управление затратами предприятия: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2008. 87 с.
12. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. 2-е изд., стер. М.: Омега-Л, 2011. 169 с.
13. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. Управление затратами на предприятии: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Под ред. Г.А. Краюхин. 5-e изд. СПб.: Питер, 2012. 592 с.
14. Серебренников Г.Г. Управление затратами на предприятии: учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. 80 с.
15. Черных И.Н., Хамидуллина З.Ч. Организация учета затрат по центрам ответственности: Учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010. 160 с.
16. Бюджетирование Финансовая структура компании [Электронный ресурс]. URL: https://corpsys.ru/konsalting/budzhetirovanie/budzhetirovanie-finansovaya-struktura.html (дата обращения: 29.10.2025).
17. В бюджет заложили расходы на технологическое лидерство [Электронный ресурс]. URL: https://expert.ru/expert/articles/v-byudzhet-zalozhili-rasxody-na-texnologicheskoe-liderstvo/ (дата обращения: 29.10.2025).
18. ГИБКИЕ БЮДЖЕТЫ И ИХ РОЛЬ В РАЗВИТИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gibkie-byudzhety-i-ih-rol-v-razvitii-byudzhetirovaniya/viewer (дата обращения: 29.10.2025).
19. Гибкий подход к бюджетированию: метод Beyond Budgeting [Электронный ресурс]. URL: https://eg-online.ru/article/412209/ (дата обращения: 29.10.2025).
20. Глава Минэнерго России С.Цивилев: мы меняем подход к энергетике России [Электронный ресурс]. URL: http://e-cis.info/news/568/116938/ (дата обращения: 29.10.2025).
21. Диссертация на тему «Бюджетирование в системе финансового планирования на предприятиях нефтегазового комплекса» [Электронный ресурс]. URL: https://www.dissercat.com/content/byudzhetirovanie-v-sisteme-finansovogo-planirovaniya-na-predpriyatiyakh-neftegazovogo-kompleksa (дата обращения: 29.10.2025).
22. Значение центров финансовой ответственности в организации эффективного бюджетного планирования [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-tsentrov-finansovoy-otvetstvennosti-v-organizatsii-effektivnogo-byudzhetnogo-planirovaniya/viewer (дата обращения: 29.10.2025).
23. ИТ-холдинг Т1 на ПМГФ-2025: передовые ИТ-решения, расширение партнерства и аналитический взгляд на цифровизацию нефтегазовой отрасли [Электронный ресурс]. URL: https://t1.ru/press/news/it-kholding-t1-na-pmgf-2025-peredovye-it-resheniya-rasshirenie-partnerstva-i-analiticheskiy-vzglyad-na-tsifrovizatsiyu-neftegazovoy-otrasli/ (дата обращения: 29.10.2025).
24. Как выстроить процессы бюджетирования на предприятии и нужно ли их автоматизировать [Электронный ресурс]. URL: https://rdv-it.ru/articles/kak-vystroit-protsessy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii-i-nuzhno-li-ikh-avtomatizirovat/ (дата обращения: 29.10.2025).
25. Разработка положения о финансовой структуре: роль и задачи ЦФО [Электронный ресурс]. URL: https://antonpiskun.pro/blog/upravlencheskij-uchet/razrabotka-polozheniya-o-finansovoy-strukture-rol-i-zadachi-cfo/ (дата обращения: 29.10.2025).
26. Создание комплексной системы бюджетирования на предприятиях (на примере предприятия нефтегазового комплекса) [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sozdanie-kompleksnoy-sistemy-byudzhetirovaniya-na-predpriyatiyah-na-primere-predpriyatiya-neftegazovogo-kompleksa-1/viewer (дата обращения: 29.10.2025).
27. Финансовая структура и центры финансовой ответственности [Электронный ресурс]. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/cfo_fs.shtml (дата обращения: 29.10.2025).
28. Эффективность в угольной отрасли растет вопреки негативным факторам и барьерам — участники РЭН-2025 [Электронный ресурс]. URL: https://ulanmedia.ru/news/1825867/?from=64 (дата обращения: 29.10.2025).
29. «Финансовый менеджмент» [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics_1.shtml#multiples (дата обращения: 29.10.2025).