Пример выполнения курсовой работы на тему «Организация деятельности служб управления в строительстве»

Введение

Современная строительная отрасль характеризуется высокой сложностью проектов, сжатыми сроками и жесткой конкуренцией. В этих условиях эффективность управления становится не просто одним из факторов успеха, а ключевым условием выживаемости и рентабельности компании. Именно поэтому глубокое понимание принципов организации деятельности служб управления является критически важной компетенцией для любого специалиста в этой сфере. Данная работа представляет собой комплексное исследование, призванное продемонстрировать эталонный подход к решению этой задачи.

Цель работы — углубить теоретические знания и развить практические навыки в области менеджмента в строительстве, решая конкретные технические и экономические вопросы, стоящие перед управленцем. Мы стремимся не просто описать существующие подходы, а разработать комплекс конкретных организационных мероприятий для служб управления гипотетического строительного участка.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• Проанализировать теоретические основы и современные подходы к формированию организационных структур в строительстве.
• Разработать детальные функциональные задачи для ключевых служб управления строительным участком.
• Обосновать и спроектировать оптимальную организационную структуру управления для заданного объекта.
• Разработать методологию и провести практический расчет численности административно-управленческого и технического персонала.
• Создать систему мотивации и ключевых показателей эффективности (KPIs) для спроектированного штата.
• Предложить мероприятия по управлению рисками и контролю качества.

Объектом исследования выступает процесс управления строительным производством. Предметом исследования является непосредственно организация деятельности служб управления, влияющая на все аспекты реализации проекта, от качества работ до соблюдения сроков и бюджета.

Раздел 1. Теоретические основы организации управления в строительстве

1.1. Современные подходы к организационным структурам в строительных компаниях

Выбор организационной структуры — это стратегическое решение, которое напрямую влияет на гибкость, управляемость и эффективность строительной компании. Исторически в строительстве применялись различные модели, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

Линейная структура — простейшая иерархическая модель, основанная на принципе единоначалия, когда все указания передаются сверху вниз по одной линии. Ее преимущество — четкость и простота, но она эффективна лишь в небольших организациях с однотипными задачами. В условиях современного многофакторного строительства она быстро становится громоздкой и неэффективной.

Функциональная структура предполагает деление компании на отделы по функциям (ПТО, отдел снабжения, сметный отдел). Это повышает компетентность решений в рамках каждой функции, но создает проблему «колодцев», затрудняя горизонтальное взаимодействие между отделами и замедляя принятие комплексных решений, критически важных для строительных проектов.

В современной турбулентной среде даже отлично работающие схемы управления рискуют дать сбой, что требует от структур максимальной адаптивности.

Матричная структура является попыткой объединить преимущества линейной и функциональной моделей. В ней руководитель проекта (горизонтальная связь) получает временные полномочия над специалистами из разных функциональных отделов (вертикальные связи). Это обеспечивает гибкость и концентрацию ресурсов на конкретном проекте, но может приводить к двойному подчинению и конфликтам интересов.

Наиболее актуальной сегодня считается проектно-ориентированная структура. В этой модели под каждый крупный проект формируется временная, практически автономная команда со всеми необходимыми специалистами и ресурсами. Руководитель проекта обладает всей полнотой власти и ответственности за его результат. Такая структура идеально подходит для уникальных и сложных строительных объектов, так как обеспечивает максимальную концентрацию усилий и скорость реакции на изменения.

1.2. Ключевые службы управления в строительстве, их функции и взаимодействие

Эффективность строительного проекта зависит от слаженной работы множества подразделений. Каждая служба выполняет свой уникальный набор функций, но именно их синхронное взаимодействие создает единый управляющий механизм.

Рассмотрим основные службы:

1. Служба проектирования: Отвечает за разработку и адаптацию проектно-сметной документации. Ее главная задача — обеспечить строителей точными и полными чертежами и спецификациями. Взаимодействует с производственниками для учета реальных условий площадки и со службой закупок для согласования материалов.
2. Служба закупок и снабжения: Организует своевременную поставку на объект всех необходимых материалов, конструкций и оборудования. Работает в тесной связке с ПТО (для получения заявок) и финансовой службой (для контроля бюджетов).
3. Производственно-технический отдел (ПТО): Является мозговым центром стройплощадки. Разрабатывает проекты производства работ (ППР), календарные графики, ведет исполнительную документацию, контролирует объемы выполненных работ. Это ключевое звено, связывающее проектировщиков, снабженцев и прорабов.
4. Служба управления строительством (начальник участка, прорабы): Осуществляет непосредственное оперативное руководство работами на объекте. Отвечает за расстановку людей и техники, соблюдение технологии и сроков, технику безопасности.
5. Служба контроля качества: Проводит входной контроль материалов, операционный контроль в процессе выполнения работ и приемочный контроль готовых конструкций. Обеспечивает соответствие результата требованиям проекта и нормативных документов.
6. Финансовая служба: Управляет бюджетом проекта, контролирует затраты, проводит расчеты с поставщиками и субподрядчиками, ведет управленческий учет.
7. Служба управления персоналом (HR): Отвечает за подбор, адаптацию, обучение и мотивацию персонала, как инженерного, так и рабочего состава.
8. Юридическая служба: Обеспечивает правовое сопровождение проекта: заключение договоров, получение разрешений, урегулирование споров.

Ключ к успеху — не только в профессионализме каждой отдельной службы, но и в выстраивании между ними эффективных коммуникаций и бесшовных бизнес-процессов.

1.3. Системы менеджмента качества и оценка эффективности служб управления

Управление «на глазок» в современном строительстве недопустимо. Для обеспечения стабильного и предсказуемого результата компании внедряют системы менеджмента качества (СМК) и используют ключевые показатели эффективности (KPIs) для оценки работы управленческих служб.

Системы менеджмента качества, часто основанные на международных стандартах серии ISO 9001, представляют собой совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Внедрение СМК позволяет формализовать и стандартизировать процессы, уменьшить количество ошибок, повысить прозрачность и управляемость. Контроль качества в строительстве обычно делят на три этапа: входной (проверка материалов), операционный (контроль в ходе работ) и приемочный (оценка готового результата).

Для оценки эффективности работы служб управления используются ключевые показатели эффективности (KPIs). Это измеримые индикаторы, которые отражают степень достижения стратегических и операционных целей. В строительстве их можно разделить на несколько групп:

• Финансовые KPI:
  • Соблюдение бюджета (Cost Variance): Отклонение фактических затрат от плановых.
  • Рентабельность проекта: Отношение прибыли к затратам.
• Производственные KPI:
  • Соблюдение сроков (Schedule Variance): Отклонение фактических сроков от графика.
  • Процент выполнения работ: Степень завершенности проекта к определенной дате.
  • Производительность труда: Объем выполненных работ на одного сотрудника.
• Качественные KPI:
  • Количество дефектов/замечаний: Число актов-предписаний от службы контроля качества или надзорных органов.
  • Уровень удовлетворенности клиента: Оценка заказчиком итогового продукта и процесса работы.
• KPI по безопасности:
  • Количество несчастных случаев: Коэффициенты частоты и тяжести травматизма.

Грамотно выстроенная система KPIs позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и мотивировать персонал, связывая достижение показателей с системой премирования.

Раздел 2. Проектно-расчетная часть по организации деятельности служб управления

2.1. Характеристика объекта исследования как основа для проектирования

Для выполнения проектно-расчетной части курсовой работы примем в качестве объекта исследования строительство 17-этажного монолитного жилого комплекса в городской черте. Это позволит нам оперировать конкретными, а не абстрактными данными при разработке организационных решений.

Основные технико-экономические показатели объекта:

• Тип объекта: Жилой комплекс комфорт-класса.
• Этажность: 17 этажей + подземный паркинг.
• Общая площадь: 25 000 кв. м.
• Конструктивная схема: Монолитный железобетонный каркас с заполнением из газобетонных блоков.
• Плановый срок строительства: 24 месяца.
• Общая сметная стоимость: 1,5 млрд рублей.
• Численность рабочих на пике работ: ~150 человек.

Эти исходные данные служат фундаментом для всех последующих этапов проектирования. Масштаб, сложность и сроки реализации проекта определяют требования к организационной структуре, численности управленческого персонала и системе контроля. Работа посвящена организации деятельности служб управления именно на уровне строительного участка, который является основной производственной единицей в реализации данного проекта.

2.2. Разработка детальных функциональных задач для служб управления участка

На основе общих функций, рассмотренных в теоретической части, и специфики нашего объекта, детализируем задачи для ключевых управленческих позиций строительного участка. Это необходимо для четкого разграничения зон ответственности и построения эффективной системы взаимодействия.

Начальник участка:

• Осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной деятельностью участка.
• Обеспечивает выполнение производственных заданий в соответствии с графиками и проектом производства работ.
• Контролирует соблюдение технологических процессов и качество строительно-монтажных работ.
• Взаимодействует с заказчиком, проектными и субподрядными организациями.
• Несет ответственность за соблюдение норм охраны труда и техники безопасности.

Прораб (производитель работ):

• Организует выполнение работ на вверенном ему участке (захватке) в соответствии с проектной документацией.
• Ведет учет выполненных работ, оформляет техническую документацию.
• Выдает производственные задания бригадам и отдельным рабочим.
• Контролирует состояние и использование строительных машин, оборудования, материалов.
• Проводит инструктаж рабочих по технике безопасности.

Инженер ПТО участка:

• Разрабатывает и корректирует календарные графики производства работ.
• Составляет заявки на материалы, конструкции и оборудование.
• Ведет исполнительную документацию (акты скрытых работ, исполнительные схемы).
• Проверяет соответствие объемов строительно-монтажных работ утвержденной проектно-сметной документации.
• Участвует в сдаче законченных объектов заказчику.

Начальник службы снабжения участка:

• Обеспечивает комплектацию участка необходимыми материальными ресурсами в соответствии с заявками ПТО.
• Организует входной контроль качества поступающих материалов.
• Управляет складским хозяйством на объекте.
• Ведет переговоры с поставщиками и контролирует исполнение договорных обязательств.

Такое детальное распределение задач позволяет избежать дублирования функций и создать четкую матрицу ответственности, где каждый сотрудник понимает свою роль в общем процессе.

2.3. Проектирование и обоснование организационной структуры управления участком

Для нашего объекта — строительства 17-этажного жилого комплекса — наиболее целесообразной является линейно-штабная организационная структура. Эта модель сочетает в себе преимущества четкой иерархии линейного управления с экспертной поддержкой функциональных специалистов (штаба).

Обоснование выбора:

1. Единоначалие: Начальник участка обладает всей полнотой власти и несет персональную ответственность за результат. Это обеспечивает высокую скорость принятия решений и предотвращает конфликты, возможные в матричной структуре.
2. Специализация: Наличие «штабных» подразделений (ПТО, служба снабжения) позволяет начальнику участка делегировать сложные подготовительные и обеспечивающие функции профессионалам, не отвлекаясь от оперативного управления производством.
3. Масштабируемость: Структура легко адаптируется под изменения объемов работ. При необходимости можно увеличить количество прорабов (линейных руководителей) без изменения общей схемы управления.

Схема организационной структуры управления участком:

Начальник участка (Высший уровень управления на объекте)

• Линейное подчинение (вертикаль):
  • Прораб по монолитным работам
  • Прораб по отделочным работам
  • Прораб по инженерным сетям
  • Мастера (подчиняются прорабам)
• Функциональное подчинение (штаб, горизонталь):
  • Инженер ПТО
  • Инженер по качеству
  • Специалист по снабжению
  • Инженер по охране труда

Такая структура является оптимальным компромиссом между жесткостью и гибкостью. Она обеспечивает строгий порядок и дисциплину, характерные для линейной системы, но при этом позволяет использовать глубокую экспертизу функциональных служб для качественной подготовки и сопровождения строительного процесса.

2.4. Методология расчета численности и профессионально-квалификационного состава

Определение необходимого количества управленческого и технического персонала является ключевой задачей, влияющей как на управляемость проекта, так и на его бюджет. Расчет не может быть произвольным; он должен опираться на проверенные методики и учитывать специфику объекта.

Существует несколько основных методов расчета численности персонала:

1. Расчет по нормам трудоемкости: Наиболее точный метод, основанный на нормативных затратах времени на выполнение определенных управленческих функций. Численность определяется путем деления общей трудоемкости управленческих работ на годовой фонд рабочего времени одного сотрудника. Этот метод требует наличия детально проработанных нормативов.
2. Расчет по нормам обслуживания/управляемости: Основан на установленных нормах, определяющих, каким количеством объектов или подчиненных может эффективно управлять один руководитель (например, один прораб на 20-30 рабочих). Этот метод часто используется для определения числа линейных руководителей.
3. Экспертный метод: Численность определяется на основе мнений опытных руководителей и специалистов, которые учитывают множество факторов: сложность проекта, его продолжительность, территориальную разбросанность и т.д.
4. Корреляционный метод (на основе исторических данных): Устанавливается статистическая зависимость между численностью персонала и ключевыми показателями (например, объемом строительно-монтажных работ в денежном выражении). Этот метод эффективен в компаниях с большим портфелем однотипных проектов.

При расчетах для нашего проекта будет применяться комбинированный подход. Для линейных руководителей (прорабов) мы используем метод, основанный на нормах управляемости. Для штабного персонала (инженеры ПТО, снабженцы) будет применен метод, сочетающий экспертные оценки и анализ трудоемкости ключевых функций с учетом таких факторов, как сезонность работ и сложность проекта.

2.5. Практический расчет численности административно-управленческого и технического персонала

Выполним расчет необходимой численности АУП и ИТР для нашего строительного участка, используя комбинированную методологию, описанную в предыдущем разделе.

Исходные данные:

• Объект: 17-этажный жилой комплекс.
• Пиковая численность рабочих: 150 чел.
• Срок строительства: 24 месяца.

1. Расчет линейного персонала (по нормам управляемости):

• Начальник участка: 1 человек. Это ключевая руководящая должность, необходимая для любого обособленного объекта.
• Прорабы: Принимаем норму управляемости 1 прораб на 40-50 рабочих. При пиковой численности 150 человек и разделении по видам работ (монолит, отделка, инженерия), требуется:
  • Прораб по монолитным работам: 1 чел.
  • Прораб по общестроительным и отделочным работам: 1 чел.
  • Прораб по инженерным сетям: 1 чел.

  Итого прорабов: 3 человека.

• Мастера: Принимаем норму 1 мастер на 20-25 рабочих. Мастера подчиняются прорабам и отвечают за конкретные бригады. 150 / 25 = 6 человек. Итого мастеров: 6 человек.

2. Расчет штабного персонала (экспертно-аналитический метод):

• Инженеры ПТО: Учитывая большой объем исполнительной документации по монолитным работам и инженерным сетям, а также необходимость ведения графиков и заявок, требуется 2 инженера ПТО.
• Инженер по качеству: Для обеспечения должного контроля на всех этапах (входной, операционный) необходим 1 человек.
• Специалист по снабжению: Для своевременной обработки заявок, работы с поставщиками и организации логистики на объект требуется 1 человек.
• Инженер по охране труда: Учитывая высокую численность персонала и наличие опасных видов работ, эта штатная единица обязательна. 1 человек.
• Кладовщик: Для учета и выдачи материалов на крупном объекте необходим 1 человек.

Итоговое штатное расписание участка:

Должность	Количество, чел.
Начальник участка	1
Прораб	3
Мастер	6
Инженер ПТО	2
Инженер по качеству	1
Специалист по снабжению	1
Инженер по охране труда	1
Кладовщик	1
ИТОГО	16

2.6. Разработка системы мотивации персонала и ключевых показателей эффективности (KPIs)

Для того чтобы спроектированная организационная структура работала эффективно, необходимо создать прозрачную и справедливую систему мотивации, напрямую связанную с результатами работы. Система будет состоять из трех частей: постоянная (оклад), переменная (ежемесячная премия по KPIs) и бонусная (премия за успешное завершение проекта).

Разработаем KPIs для ключевых должностей нашего участка:

Начальник участка:

• KPI 1 (Вес 50%): Соблюдение общего графика производства работ (отсутствие отклонений по ключевым этапам).
• KPI 2 (Вес 30%): Соблюдение бюджета прямых затрат на участке (экономия или отсутствие перерасхода).
• KPI 3 (Вес 20%): Отсутствие предписаний от органов государственного строительного надзора.

Прораб:

• KPI 1 (Вес 60%): Выполнение месячного плана по физическим объемам на своем участке.
• KPI 2 (Вес 25%): Качество выполненных работ (отсутствие необходимости в переделках по актам внутреннего контроля).
• KPI 3 (Вес 15%): Соблюдение правил охраны труда и техники безопасности (отсутствие нарушений и травм).

Инженер ПТО:

• KPI 1 (Вес 50%): Своевременная подготовка и подписание исполнительной документации (не более 3-х дней задержки после завершения работ).
• KPI 2 (Вес 30%): Корректность и своевременность подачи заявок на материалы (отсутствие простоев по причине неверной или несвоевременной заявки).
• KPI 3 (Вес 20%): Актуальность календарного графика (еженедельное обновление и предоставление начальнику участка).

Положение о премировании: Ежемесячная премия составляет до 40% от должностного оклада. Размер премии рассчитывается как сумма произведений веса каждого KPI на процент его выполнения. Например, если начальник участка выполнил график на 100%, бюджет на 90% и по надзору замечаний нет (100%), его премия составит: (50% * 1.0) + (30% * 0.9) + (20% * 1.0) = 0.5 + 0.27 + 0.2 = 0.97. Итоговая премия: 40% * 0.97 = 38.8% от оклада.

Такая система делает вознаграждение прозрачным, измеримым и напрямую зависимым от вклада сотрудника в достижение общих целей проекта.

Раздел 3. Организационно-регламентирующие и рекомендательные мероприятия

3.1. Управление рисками и обеспечение контроля качества на строительном участке

Успешная реализация строительного проекта невозможна без проактивного управления рисками и выстроенной системы контроля качества. Эти два элемента являются неотъемлемой частью эффективной организации управления.

Управление рисками — это итеративный процесс, включающий идентификацию, анализ, планирование реагирования и мониторинг потенциальных угроз. Для нашего объекта можно составить следующий упрощенный реестр рисков:

Реестр ключевых рисков и мероприятий по их митигации

Категория риска	Описание риска	Мероприятия по снижению
Технологический	Срыв сроков поставки бетона, арматуры.	Заключение договоров с 2-3 резервными поставщиками. Создание буферного запаса материалов на площадке.
Организационный	Низкая квалификация или нехватка рабочих (монолитчиков, каменщиков).	Привлечение проверенных субподрядных организаций. Создание кадрового резерва.
Финансовый	Резкое удорожание ключевых строительных материалов.	Хеджирование цен путем заключения долгосрочных контрактов с фиксацией стоимости.
Внешний	Неблагоприятные погодные условия (сильные морозы, затяжные дожди).	Использование противоморозных добавок в бетон, устройство тепляков, корректировка графика с переносом внутренних работ.

Обеспечение контроля качества на участке должно быть многоуровневым:

1. Входной контроль: Проверка всех поступающих на площадку материалов и конструкций на соответствие паспортам, сертификатам и требованиям проектной документации. Осуществляется инженером по качеству совместно с кладовщиком.
2. Операционный контроль: Контроль соблюдения технологии непосредственно в процессе выполнения работ. Проводится мастерами и прорабами с обязательным заполнением журналов работ и составлением актов на скрытые работы.
3. Приемочный контроль: Проверка и приемка завершенных этапов работ и конструкций. Осуществляется комиссией в составе начальника участка, инженера по качеству и представителей заказчика.

Системный подход к управлению рисками и качеством позволяет минимизировать непредвиденные затраты и гарантировать соответствие объекта установленным требованиям.

3.2. Разработка регламентирующих документов для ключевых должностей

Для того чтобы организационная структура и функциональные задачи были не просто продекларированы, а работали на практике, их необходимо закрепить в регламентирующих документах. Ключевым таким документом является должностная инструкция. Она формализует место сотрудника в структуре компании, его обязанности, права и меру ответственности.

Разработаем примерную структуру должностной инструкции для начальника строительного участка на основе ранее определенных задач.

Должностная инструкция Начальника строительного участка

1. Общие положения

1.1. Начальник участка относится к категории руководителей.

1.2. Назначается на должность и освобождается от нее приказом Генерального директора.

1.3. Напрямую подчиняется Руководителю строительного проекта.

1.4. В подчинении у начальника участка находятся прорабы, мастера и сотрудники штабных служб участка.

1.5. В своей деятельности руководствуется законодательством РФ, строительными нормами и правилами, приказами руководства и настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности

2.1. Организация и руководство производственно-хозяйственной деятельностью на строительном участке.

2.2. Обеспечение выполнения плановых заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки.

2.3. Контроль за соблюдением технологии производства работ и обеспечением их высокого качества.

2.4. Организация приемки материалов, конструкций, изделий, их складирования и учета.

2.5. Ведение и своевременное предоставление установленной отчетности.

2.6. Обеспечение соблюдения на участке правил и норм охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

3. Права

3.1. Давать обязательные для исполнения указания подчиненным сотрудникам.

3.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.3. Вносить предложения руководству по улучшению организации работ и поощрению/взысканию сотрудников.

3.4. Приостанавливать производство работ в случае выявления нарушений технологии или правил безопасности.

4. Ответственность

4.1. Начальник участка несет персональную ответственность за:

• Невыполнение плановых показателей по срокам, бюджету и качеству.
• Допущение случаев производственного травматизма.
• Ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

5. Ключевые показатели эффективности (KPIs)

5.1. Соблюдение общего графика производства работ.

5.2. Соблюдение бюджета прямых затрат.

5.3. Отсутствие предписаний от органов государственного строительного надзора.

Аналогичные инструкции должны быть разработаны для каждой должности в утвержденной организационной структуре. Это создает прочную основу для правомерного и эффективного управления персоналом.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы была решена комплексная задача по разработке системы организации деятельности служб управления на примере строительного участка. Проведенное исследование позволило систематизировать и применить на практике теоретические знания в области строительного менеджмента.

В теоретической части были проанализированы современные подходы к организационным структурам, детально рассмотрены функции ключевых служб и принципы оценки их эффективности через системы менеджмента качества и KPI. Этот анализ стал прочным фундаментом для практических разработок.

В проектно-расчетной части на основе заданных характеристик объекта строительства была спроектирована и обоснована оптимальная линейно-штабная структура управления участком. Были детально прописаны функциональные задачи для ключевых должностей, что позволило провести обоснованный расчет численности административно-управленческого и инженерно-технического персонала. Разработанная система мотивации, основанная на конкретных и измеримых KPIs, связывает вознаграждение сотрудников с реальными результатами проекта.

В заключительном разделе были предложены конкретные организационно-регламентирующие мероприятия, включая создание реестра рисков и описание трехуровневой системы контроля качества. Разработка шаблона должностной инструкции продемонстрировала механизм формализации и внедрения спроектированных управленческих решений.

Таким образом, можно констатировать, что поставленная во введении цель — разработка организационных мероприятий для служб управления строительного участка — полностью достигнута. Все сформулированные задачи были последовательно выполнены. Полученные результаты представляют собой готовую модель организации управления, которая может быть адаптирована и применена в реальных условиях строительного производства.

Список использованных источников

1. …

2. …

3. …

[Далее следует список из 25-30 релевантных источников, оформленный в соответствии с требованиями ГОСТ. В список включаются учебники по организации и управлению в строительстве, научные статьи, СНиПы, ГОСТы и другие нормативные документы.]

Список использованных источников

1. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., и др. Управление в строительстве.- СПб: Изд-во Ассоциации строительных вузов, 2001 — 348 с.
2. Менеджмент в строительстве/Под ред. проф. И.С. Степанова.- М: Юрайт, 2005. -540с
3. Бузырев В.В., Суворова А.П., Федосеев И.В., Чепаченко Н.В. Экономика строительства: Учебное пособие.- М.: Образовательно-издательский центр «Академия», 2005- 467 с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб: Питер, 1999.- 415с
5. Менеджмент: дайджест осн. разд. и тем для студентов всех специальностей и форм обучения. / под. ред. Казанцева А.К. СПбГИЭА. – Спб., 97.