Организация эффективных продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ»: анализ текущих практик и стратегии совершенствования

В условиях беспрецедентной динамики и постоянных трансформаций мирового и российского финансового рынка, банковский сектор сталкивается с вызовами, которые требуют не просто адаптации, но и опережающего развития. Согласно аналитическим данным, в 2024 году Сбербанк получил рекордную чистую прибыль в размере 1,580 трлн рублей, что подчеркивает не только потенциал, но и ожесточенность конкурентной борьбы в банковской отрасли. На этом фоне организация эффективных продаж кредитных продуктов становится не просто одним из направлений деятельности, а краеугольным камнем успешного функционирования любого коммерческого банка. Особенно это актуально для таких системообразующих игроков, как ПАО «ВТБ», который занимает второе место по активам на российском рынке.

Настоящая курсовая работа посвящена глубокому исследованию и анализу текущих практик организации продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ» с последующей разработкой предложений по их совершенствованию. **Объект исследования** – система организации продаж кредитных продуктов в банковском секторе. **Предмет исследования** – особенности организации эффективных продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ».

Цель работы – разработка обоснованных рекомендаций по повышению эффективности организации продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ» на основе анализа теоретических основ, современных тенденций и текущего состояния деятельности банка. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы и современные концепции организации продаж кредитных продуктов в банковском секторе.
2. Исследовать ключевые факторы, влияющие на формирование стратегии продаж, и современные методы их стимулирования.
3. Провести детальный анализ кредитного портфеля ПАО «ВТБ», его динамики, структуры и используемых стратегий продаж.
4. Выявить основные проблемы и вызовы, с которыми сталкивается ПАО «ВТБ» в сфере организации продаж кредитных продуктов.
5. Разработать конкретные рекомендации и предложения по совершенствованию организации эффективных продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ».

Научная значимость работы заключается в систематизации и углублении знаний о современных подходах к организации продаж кредитных продуктов, а также в адаптации этих подходов к специфике российского банковского рынка и конкретного банка – ПАО «ВТБ». Практическая значимость определяется возможностью использования разработанных рекомендаций руководством ПАО «ВТБ» для повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Структура работы включает введение, четыре основные главы, заключение, а также список использованных источников. Каждая глава посвящена последовательному раскрытию поставленных задач, начиная с теоретических основ и заканчивая практическими рекомендациями.

Теоретические основы и современные концепции организации продаж кредитных продуктов в банковском секторе

Путешествие в мир банковских продаж начинается с понимания фундаментальных основ, на которых строится вся кредитная деятельность. От того, насколько четко мы осознаем сущность кредита, его роль в экономике и отличие от других финансовых инструментов, зависит глубина нашего анализа.

Понятие и сущность кредита, кредитного и банковского продукта

В самой своей сути, кредит — это не просто финансовая транзакция, а сложный социальный и экономический механизм, который, подобно кровеносной системе, питает рыночную экономику. Это акт доверия, при котором одна сторона (кредитор) предоставляет другой стороне (заемщику) определенные ресурсы (денежные средства, товары, услуги) с обязательным условием возврата в установленный срок и с уплатой определенной платы — процентов.

Функции кредита многогранны и жизненно важны:

• Стимулирующая функция: Кредит является катализатором экономического роста, позволяя предприятиям инвестировать в развитие, модернизацию, расширение производства, а населению – приобретать товары длительного пользования, недвижимость, получать образование. Без кредитных ресурсов многие инновационные проекты и потребительские запросы остались бы нереализованными, что значительно замедлило бы общее экономическое развитие.
• Перераспределительная функция: Кредит способствует перетоку временно свободных денежных средств из одних секторов экономики или от одних субъектов к другим, где они могут быть использованы более эффективно. Это позволяет оптимизировать использование капитала в масштабах всей экономической системы, направляя ресурсы туда, где они принесут наибольшую отдачу.
• Эмиссионная функция: В процессе кредитования коммерческие банки создают новые платежные средства, увеличивая денежную массу в обращении. Этот процесс, хотя и строго регулируется центральными банками, является одним из ключевых механизмов пополнения экономики ликвидностью, что поддерживает ее бесперебойное функционирование.

Однако, когда мы говорим о банковской деятельности, важно четко разграничивать понятия «кредитный продукт», «кредитная услуга» и «банковский продукт». В отличие от многих других сфер, в банковском деле эти термины часто используются взаимозаменяемо, что может приводить к путанице, особенно учитывая, что нормативно-правовая база Российской Федерации не содержит четких определений для них.

Банковский продукт — это наиболее широкое понятие. Согласно экономической литературе, это результат деятельности банка, который выступает в виде товара, предлагаемого на банковском рынке клиентам. Банковский продукт может быть как кредитным, так и некредитным (например, депозиты, расчетно-кассовое обслуживание, операции с ценными бумагами).

Кредитная услуга — это более узкое понятие, представляющее собой совокупность технологически обоснованных банковских операций, направленных на удовлетворение конкретной, типичной потребности клиента в кредитных ресурсах. Например, открытие кредитной линии, выдача целевого займа, оформление кредитной карты. Кредитная услуга акцентирует внимание на процессе предоставления кредита и сопутствующих операциях.

Кредитный продукт — это конкретный вид кредита, предлагаемый коммерческим банком. Он формируется на основе кредитной политики банка и потребительских предпочтений клиентов. Кредитный продукт включает в себя специфические временные (срок кредитования) и количественные (сумма, процентная ставка) характеристики. Важно отметить, что кредитный продукт также может быть определен как совокупность взаимодополняющих кредитных и банковских услуг, удовлетворяющих разносторонним интересам и потребностям клиента в процессе кредитования. Например, ипотечный кредит ВТБ включает в себя не только сумму займа и ставку, но и процесс оценки недвижимости, страхование, возможность досрочного погашения, консультационную поддержку.

Таким образом, если банковский продукт — это «что» банк продает, а кредитная услуга — это «как» он это делает, то кредитный продукт — это конкретное, стандартизированное предложение, разработанное для удовлетворения определенных клиентских нужд.

Классификация кредитных продуктов и система продаж банка

Многообразие потребностей заемщиков и стратегий банков порождает широкий спектр кредитных продуктов, требующих четкой классификации для эффективного управления и продаж. Классификация позволяет банку структурировать свои предложения, а клиенту – легче ориентироваться в многообразии вариантов.

Основные подходы к классификации кредитов:

1. По видам заемщиков:
   • Для физических лиц: Потребительские (беззалоговые и залоговые), ипотечные, автокредиты, кредитные карты, микрозаймы, рефинансирование.
   • Для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (ИП): Кредиты на пополнение оборотных средств, на инвестиционные цели, овердрафты, факторинг, лизинг, проектное финансирование, банковские гарантии.
2. По размерам: Мелкие, средние, крупные. Это разграничение часто определяется внутренней политикой банка.
3. По срокам:
   • Краткосрочные: обычно до 1 года.
   • Среднесрочные: от 1 года до 5 лет.
   • Долгосрочные: свыше 5 лет (например, ипотека, инвестиционные кредиты).
4. По обеспечению:
   • Обеспеченные: с залогом (недвижимость, транспорт, оборудование, ценные бумаги), поручительством, банковской гарантией.
   • Необеспеченные (беззалоговые): выдаются под честное слово заемщика, его кредитную историю и платежеспособность (например, многие потребительские кредиты, кредитные карты).
5. По методам погашения:
   • Единовременное погашение: всей суммы долга в конце срока.
   • Погашение аннуитетными платежами: равные платежи на протяжении всего срока кредита.
   • Дифференцированные платежи: убывающие платежи, где основная сумма долга погашается равными долями, а проценты начисляются на остаток.
   • Погашение по индивидуальному графику: гибкий график, согласованный с банком.
6. По целям: Целевые (например, ипотека, автокредит, кредит на образование) и нецелевые (потребительский кредит наличными).
7. По видам процентных ставок:
   • Фиксированные: ставка остается неизменной на весь срок кредита.
   • Плавающие: ставка меняется в зависимости от рыночных индикаторов (например, ключевой ставки ЦБ РФ, MosPrime Rate).

Эта классификация позволяет банку создавать целевые предложения и эффективно управлять рисками, а также оптимизировать свою **систему продаж**. Система продаж банковских продуктов не является абстрактным понятием; это жизненно важный механизм, который определяет, как банк взаимодействует со своими клиентами и как доставляет им свои «товары». Она определяется как сфера непосредственного маркетингового взаимодействия кредитной организации и потребителей, где происходит процесс купли-продажи.

В более широком смысле, это совокупность форм и методов распределения и реализации банковских услуг и продуктов целевым группам потребителей. Эффективно построенная система продаж включает в себя:

• Каналы продаж: Отделения, банкоматы, интернет-банкинг, мобильные приложения, колл-центры, партнерские сети, выездные менеджеры.
• Персонал: Продавцы, консультанты, менеджеры, специалисты по работе с клиентами.
• Технологии: CRM-системы, аналитические платформы, электронный документооборот, системы биометрии.
• Процессы: От привлечения клиента до постпродажного обслуживания и урегулирования проблем.

Продажи банковских продуктов и услуг являются завершающей стадией воспроизводственного цикла и служат индикатором эффективности всей деятельности банка. Если банк производит отличные продукты, но не может их эффективно продать, все усилия оказываются тщетными.

Банковский маркетинг и управление продажами в современной среде

В условиях жесткой конкуренции и постоянно меняющихся клиентских предпочтений, традиционные подходы к банковской деятельности уже недостаточны. На смену им пришла концепция **банковского маркетинга** — рыночная философия управления, которая ставит во главу угла клиента и его потребности. Банковский маркетинг — это не просто реклама или продвижение; это комплексный процесс, включающий этапы предвидения, управления и удовлетворения спроса на товары и услуги.

Ключевые принципы банковского маркетинга в современной среде:

1. Ориентация на клиента (клиентоориентированность): Банк не просто предлагает стандартные продукты, а стремится понять уникальные потребности каждого клиента или сегмента и разработать индивидуализированные решения.
2. Комплексный подход: Маркетинг охватывает все аспекты деятельности банка – от разработки продукта до ценообразования, каналов распределения и коммуникаций.
3. Долгосрочная перспектива: Цель не в единичной сделке, а в построении долгосрочных, взаимовыгодных отношений с клиентами.
4. Анализ рынка: Постоянный мониторинг рыночных тенденций, конкурентов, законодательных изменений и потребностей клиентов.
5. Инновационность: Активное внедрение новых технологий и разработка инновационных продуктов и сервисов.

Управление продажами в банке, в свою очередь, является неотъемлемой частью банковского маркетинга. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля деятельности по реализации банковских продуктов и услуг. Роль продаж как индикатора эффективности всей деятельности банка невозможно переоценить. Если продажи падают, это может быть сигналом о проблемах в продуктовой линейке, ценообразовании, качестве обслуживания или позиционировании на рынке.

Теоретические и методические основы организации продаж банковских продуктов включают:

• Анализ целевого рынка: Определение сегментов клиентов, для которых предназначены те или иные кредитные продукты.
• Формирование клиентской базы: Привлечение новых клиентов и удержание существующих.
• Способы продвижения продуктов: Реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг, цифровые каналы.
• Обучение и мотивация персонала: Компетентные и мотивированные сотрудники – ключ к успешным продажам.
• Управление каналами продаж: Оптимизация работы отделений, контакт-центров, онлайн-платформ.
• Управление рисками: Оценка кредитоспособности заемщиков, минимизация просроченной задолженности.

В условиях цифровой трансформации и возрастающей конкуренции, успешное управление продажами требует гибкости, постоянного анализа и готовности к быстрым изменениям. Банки, которые смогут эффективно интегрировать маркетинговые принципы и современные методы управления продажами, обеспечат себе устойчивое развитие и лидерство на рынке.

Анализ факторов формирования стратегии продаж и современные методы стимулирования в банковском секторе

Современный банковский сектор — это не застывшая система, а живой, постоянно меняющийся организм, на стратегию продаж которого влияют многочисленные внешние и внутренние факторы. Понимание этих факторов и адаптация к ним является ключом к успеху.

Конкурентная среда и изменение клиентского поведения

Банковский сектор России — это арена для ожесточенной конкурентной борьбы, где каждый игрок стремится завоевать свою долю рынка и лояльность клиентов. Высокая конкуренция вынуждает кредитные организации постоянно разрабатывать новые технологии продвижения и сбыта услуг. Лидерами рынка являются гиганты, способные предложить широкий спектр услуг, развитую инфраструктуру и передовые технологии.

Таблица 1: Крупнейшие банки России по активам (на 2025 год)

Банк	Активы (трлн рублей)	Позиция	Примечание
Сбербанк	62	1	Лидер по активам, отделениям, банкоматам, прибыли
ВТБ	32,23	2	Ключевой игрок, активно развивает цифровизацию
Газпромбанк	17,36	3	Один из крупнейших корпоративных банков

Источник: inklient.ru, bankodrom.ru, forbes.ru (по состоянию на 2025 год)

Эта таблица наглядно демонстрирует, что ПАО «ВТБ» находится в прямом и постоянном соперничестве с мощнейшим игроком — Сбербанком, который не только лидирует по активам, но и показывает рекордные финансовые результаты, например, чистая прибыль Сбербанка в 2024 году составила 1,580 трлн рублей. Это создает колоссальное давление на ВТБ, заставляя его искать новые, более эффективные пути привлечения и удержания клиентов.

Одновременно с усилением конкуренции происходит кардинальное изменение **поведения клиентов**. Если раньше клиент был готов посещать отделение банка, стоять в очередях и заполнять бумажные формы, то сегодня он ожидает мгновенного доступа к услугам из любой точки мира. Этот сдвиг определяет приоритет цифровых продаж, ведь клиенты ценят свое время и удобство больше, чем когда-либо.

Ключевые тенденции изменения клиентского поведения:

• Рост использования мобильных приложений и онлайн-банкинга: В 2024 году доля пользователей мобильного банка увеличилась на 4 процентных пункта, достигнув 74%. С начала 2023 года по май 2024 года количество граждан, подключающих онлайн-банк, возросло почти на 30%. По данным Росбанка, 95% клиентов предпочитают мобильный банк, и только 5% пользуются веб-версией. Активными пользователями мобильных приложений являются 88% клиентов, причем 70% используют их ежедневно.
• Предпочтение онлайн-чатов и дистанционного взаимодействия: В начале 2025 года доля обращений клиентов в онлайн-чаты банков превысила 50%, увеличившись с 46% годом ранее. Это свидетельствует о растущей потребности в быстром, удобном и неформальном канале связи.
• Требование к бесшовности и скорости: Клиенты ожидают возможности авторизации по биометрии (что уже внедрили ВТБ, Газпромбанк и Т-Банк в своих веб-приложениях), мгновенного оформления кредитов онлайн и оперативного решения вопросов.
• Лояльность к экосистемам: Количество скачиваний мобильного приложения СберБанк Онла��н превышает 20 млн, а ВТБ Онлайн – более 10 млн, что демонстрирует важность интегрированных сервисов и удобства использования.

Эти изменения диктуют банкам необходимость пересмотра традиционных стратегий и активного инвестирования в цифровые каналы и клиентоориентированные технологии.

Цифровизация и инновационные решения в продажах банковских продуктов

В ответ на меняющиеся потребности клиентов и ужесточающуюся конкуренцию, банковский сектор активно внедряет **цифровые технологии и инновационные решения**. Это не просто модный тренд, а стратегическая необходимость, позволяющая сократить издержки, улучшить клиентский опыт и создать новые продукты.

Ключевые аспекты цифровизации в продажах банковских продуктов:

1. Онлайн-оформление и электронный документооборот: Возможность подать заявку на кредит, получить решение и даже заключить договор полностью онлайн становится стандартом. ВТБ, например, предлагает онлайн-оформление потребительских кредитов и кредитов для малого и среднего бизнеса. Это значительно сокращает время клиента и операционные расходы банка. Цифровизация ключевых процессов, включая продажи, может сократить их стоимость на 40–60%.
2. Внедрение цифровых подписей и систем биометрии: Эти технологии повышают безопасность и удобство дистанционных операций, позволяя клиентам подтверждать свою личность и подписывать документы без физического присутствия. ВТБ, Газпромбанк и Т-Банк уже внедрили возможность авторизации по биометрии в своих веб-приложениях.
3. Анализ больших массивов данных (Big Data) и искусственный интеллект (AI): Эти инструменты позволяют банкам глубоко понимать потребности клиентов, сегментировать аудиторию, персонализировать предложения и создавать принципиально новые продукты. Например, ИИ может использоваться для скоринга кредитоспособности, прогнозирования оттока клиентов, автоматизации поддержки.
4. Развитие банковских экосистем: Это интегрированные платформы, предлагающие клиентам не только традиционные банковские, но и широкий спектр нефинансовых услуг.
   • Пример ВТБ: Банк активно развивает дистанционные сервисы, в том числе для клиентов Почта Банка после их интеграции, позволяя переносить продукты в ВТБ Онлайн. Это расширяет охват и создает синергетический эффект.
   • Пример Сбербанка: В рамках своей экосистемы Сбербанк предлагает SberPay, СберПрайм, программу лояльности СберСпасибо, маркетплейсы и даже умную колонку SberBoom. Такая экосистема позволяет удерживать клиента в своей орбите, предлагая ему комплексные решения для различных жизненных ситуаций.

Технологическая платформа банка должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять использовать информацию о сегментировании для предоставления персонализированных продуктов и услуг. Этот подход, основанный на данных, является фундаментом для будущего развития банковских продаж.

Клиентоориентированный подход и кросс-продажи

В условиях, когда цифровые технологии стирают географические барьеры, а продукты становятся все более унифицированными, на первый план выходит **клиентоориентированность**. Это не просто вежливость персонала, а фундаментальная философия ведения бизнеса, направленная на умение услышать ожидания клиента и найти максимально удовлетворяющее решение. Этот переход от продуктоориентированного к клиентоориентированному подходу является одной из важнейших тенденций в современной банковской индустрии. Банки осознают, что долгосрочные результаты деятельности и лояльность клиентов зависят от устойчивости взаимоотношений с ними. Клиентоориентированность направлена на построение долговременных отношений с клиентом, а не на заключение единичной сделки, что становится залогом не только повышения лояльности, но и увеличения прибыли.

Одним из мощнейших инструментов, вытекающих из клиентоориентированного подхода, являются **кросс-продажи (cross-selling)**. Это стратегическое предложение клиенту дополнительных продуктов и услуг, взаимосвязанных с основным продуктом. Цель кросс-продаж — не просто продать больше, а предложить клиенту комплексное решение, которое лучше удовлетворяет его потребности, одновременно увеличивая средний чек и общую прибыль банка.

Преимущества кросс-продаж:

1. Увеличение прибыли: Дополнительные продукты приносят дополнительный доход.
2. Повышение лояльности клиентов: Клиент получает комплексное обслуживание в одном банке, что удобно и формирует доверие.
3. Укрепление связи с клиентами: Большее количество продуктов и услуг в одном банке означает более тесные и долгосрочные отношения.
4. Снижение издержек на привлечение: Продать существующему клиенту всегда дешевле, чем привлечь нового.
5. Расширение клиентской базы: Довольные клиенты чаще рекомендуют банк своим знакомым.

Примеры кросс-продаж в банковской сфере:

• При оформлении кредитной карты менеджер может предложить подключить интернет-банкинг, SMS-информирование, а также оформить страхование от потери работы или несчастного случая.
• При получении ипотечного кредита клиенту обычно предлагаются страхование недвижимости, страхование жизни заемщика, а также открытие дебетовой карты для удобства платежей и специальный тариф на расчетно-кассовое обслуживание.
• При открытии расчетного счета для юридического лица банк может предложить зарплатный проект, эквайринг, корпоративные карты, кредитную линию для бизнеса.

Эффективные кросс-продажи требуют глубокого понимания потребностей клиента, анализа его финансового поведения и наличия хорошо обученного персонала, способного ненавязчиво и аргументированно предложить дополнительные продукты. Именно поэтому клиентоориентированность и кросс-продажи являются двумя сторонами одной медали в стратегии успешных продаж.

Инструменты повышения эффективности продаж и контроля качества

В арсенале современного банка существует множество инструментов, которые позволяют не только стимулировать продажи, но и контролировать их эффективность, обеспечивая высокое качество обслуживания. Эти инструменты охватывают как внутренние процессы, так и внешнее взаимодействие с клиентами.

Современные инструменты стимулирования продаж:

1. Кэшбэк-программы: Возврат части средств, потраченных на покупки, обратно на счет клиента. Это мощный стимул для активного использования карт и продуктов банка.
2. Специальные предложения и партнерства: Сотрудничество с розничными сетями, онлайн-сервисами, ресторанами для предоставления эксклюзивных скидок или бонусов держателям карт банка. Например, специальные условия по автокредитам с автосалонами-партнерами.
3. Индивидуальные предложения на основе сегментации клиента: С использованием анализа больших данных, банк может предлагать персонализированные кредитные продукты с учетом профиля, потребностей и кредитной истории каждого клиента. Это повышает конверсию и удовлетворенность.
4. Программы лояльности: Накопление баллов за использование банковских продуктов, которые затем можно обменять на скидки, подарки или услуги.

Методы контроля качества и повышения эффективности продаж:

1. CRM-системы (Customer Relationship Management): Это центральный нерв эффективных продаж. CRM-системы помогают централизованно управлять всей информацией о клиентах, отслеживать историю взаимодействий, планировать контакты, персонализировать предложения и, что крайне важно, анализировать результативность работы с клиентами. Они позволяют банку превратить разрозненные данные в целостную картину взаимоотношений с каждым клиентом, повышая качество обслуживания и эффективность продаж.
2. Метод «тайного покупателя»: Классический, но по-прежнему актуальный инструмент для оценки качества обслуживания. Специально обученные люди под видом обычных клиентов посещают отделения банка, звонят в колл-центры или пользуются онлайн-сервисами, чтобы оценить соблюдение стандартов общения, компетентность сотрудников, скорость обслуживания и общую атмосферу. Результаты таких проверок помогают выявить слабые места и скорректировать работу персонала.
3. Автоматизация процессов: Внедрение роботизированных систем для рутинных операций (например, первичная обработка заявок, выдача справок, ответы на стандартные вопросы) позволяет сотрудникам сосредоточиться на более сложных задачах, требующих человеческого участия, тем самым повышая общую эффективность.
4. Обучение и развитие персонала: Регулярные тренинги по продуктам, техникам продаж, клиентоориентированности и работе с новыми технологиями являются инвестицией в будущее банка. Компетентный и мотивированный персонал — это главный актив в сфере продаж.
5. Системы аналитики и отчетности: Постоянный мониторинг ключевых показателей эффективности (KPIs), таких как объемы выдачи кредитов, конверсия заявок, средний чек, количество кросс-продаж, качество кредитного портфеля, позволяет оперативно реагировать на изменения и корректировать стратегию.

Эффективное функционирование механизма продаж банковских продуктов и услуг является залогом успешной деятельности коммерческого банка как в текущий момент, так и в перспективе. Интегрированное использование этих инструментов позволяет банкам не только увеличивать объемы продаж, но и строить долгосрочные, доверительные отношения с клиентами, что в конечном итоге способствует устойчивому росту и укреплению позиций на рынке.

Особенности организации продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ»

Чтобы понять, как ВТБ продает кредиты, необходимо погрузиться в его внутреннюю статистику и стратегии, а также оценить его положение в масштабе всего российского банковского сектора. Это позволит увидеть не только успехи, но и потенциальные зоны для роста.

Общая характеристика и место ПАО «ВТБ» на рынке банковского кредитования

ПАО «ВТБ» по праву занимает одну из лидирующих позиций в российском банковском секторе, являясь системообразующим банком и вторым по величине активов игроком после Сбербанка. Это мощный финансовый институт с разветвленной сетью отделений, предлагающий широкий спектр услуг как физическим, так и юридическим лицам. Его стабильность и масштаб делают его ключевым индикатором здоровья всей банковской системы.

По состоянию на 2025 год, место ВТБ на рынке выглядит следующим образом:

• Активы: 32,23 трлн рублей, что обеспечивает второе место в рейтинге крупнейших банков России по активам. Для сравнения, у Сбербанка этот показатель составляет 62 трлн рублей, а у Газпромбанка – 17,36 трлн рублей. Эта разница демонстрирует масштаб конкуренции и необходимость для ВТБ постоянно искать пути оптимизации.
• Чистая прибыль: По итогам 2024 года совокупная чистая прибыль группы ВТБ увеличилась до 551,4 млрд рублей, при рентабельности капитала (ROE) в 22,9%. В первом квартале 2025 года чистая прибыль составила 141,2 млрд рублей, а возврат на капитал — 20,9%. Эти цифры свидетельствуют о высокой операционной эффективности и прибыльности банка, несмотря на сложности рыночной конъюнктуры.

Динамика кредитного портфеля по РФ и ВТБ:

Российский рынок кредитования демонстрирует неоднородную динамику, отражая как макроэкономические шоки, так и меры регулирования.

Таблица 2: Динамика кредитного портфеля в РФ и ПАО «ВТБ»

Показатель	2021 год (РФ)	2024 год (ВТБ)	9 месяцев 2025 года (ВТБ)
Рост портфеля физ. лиц (РФ)	+51,6%	—	—
Рост корпоративных кредитов (РФ)	+9,8%	—	—
Совокупный кредитный портфель (ВТБ, до резервов)	—	23,8 трлн руб. (+13,2%)	24,0 трлн руб. (+0,8% с начала года)
Кредиты физическим лицам (ВТБ)	—	7,8 трлн руб. (+12,1%)	7,5 трлн руб. (-4,8% с начала года)
Кредиты юридическим лицам (ВТБ)	—	15,9 трлн руб. (+13,7%)	16,5 трлн руб. (+3,6% с начала года)
Кредиты МСБ (ВТБ)	—	3,8 трлн руб. (+17,1%)	—

Источник: Эксперт РА, ВТБ, Банк России

Эти данные показывают, что ВТБ демонстрирует стабильный рост кредитного портфеля в целом, однако в 2025 году наблюдается интересная тенденция: сокращение розничного портфеля при одновременном росте корпоративного. Это указывает на активную реализацию банком своей стратегии «кредитного маневра», о чем будет подробнее рассказано в последующих разделах. На этом фоне, анализ и оптимизация организации продаж становятся критически важными для поддержания конкурентоспособности и достижения стратегических целей.

Кредитный портфель ПАО «ВТБ»: структура, динамика и показатели эффективности

Кредитный портфель – это сердце любого банка, отражающее его стратегию, рисковую политику и эффективность продаж. Детальный анализ структуры и динамики кредитного портфеля ПАО «ВТБ» позволяет глубже понять особенности его деятельности.

По итогам 2024 года совокупный кредитный портфель группы ВТБ до вычета резервов достиг впечатляющих **23,8 трлн рублей**, продемонстрировав рост на 13,2%. Это свидетельствует об активной кредитной политике и стремлении банка к расширению присутствия на рынке. Однако уже в течение 9 месяцев 2025 года темпы роста замедлились, составив всего 0,8%, достигнув **24,0 трлн рублей**. Это может быть связано с ужесточением денежно-кредитной политики Банка России и общей неопределенностью в экономике.

Структура кредитного портфеля ВТБ:

Банк ВТБ традиционно является крупным игроком в корпоративном сегменте, но активно развивает и розничное направление.

Таблица 3: Структура и динамика кредитного портфеля ПАО «ВТБ»

Сегмент	31 декабря 2024 года	30 сентября 2025 года	Динамика (9 мес. 2025)	Доля в портфеле (30.09.2025)
Кредиты физ. лицам	7,8 трлн руб. (+12,1% г/г)	7,5 трлн руб.	-4,8%	31%
Кредиты юр. лицам	15,9 трлн руб. (+13,7% г/г)	16,5 трлн руб.	+3,6%	69%
В т.ч. МСБ	3,8 трлн руб. (+17,1% г/г)	—	—	16% (от совокупного)

Источник: ВТБ, Tadviser, BCS Express

Наиболее примечательной тенденцией является изменение соотношения розничного и корпоративного сегментов. Если в 2024 году кредиты физическим лицам показали существенный рост, то с начала 2025 года их объем сократился на 4,8%. В то же время, кредитный портфель юридических лиц вырос на 3,6%. Это является ярким проявлением стратегического **»кредитного маневра» ВТБ**, который заключается в наращивании корпоративного кредитного портфеля на фоне сокращения розничного. Доля розничного сегмента в совокупном кредитном портфеле ВТБ снизилась с 33% на 31 декабря 2024 года до 31% на 30 сентября 2025 года. Этот маневр может быть обусловлен как ужесточением регулирования в розничном сегменте, так и стремлением банка к диверсификации рисков и фокусировке на более маржинальных или менее рискованных, по мнению менеджмента, корпоративных клиентах.

Показатели качества портфеля:

Качество кредитного портфеля – это критически важный показатель, отражающий уровень рисков. С начала 2025 года до конца сентября доля неработающих кредитов (NPL) в совокупном кредитном портфеле ВТБ увеличилась с 3,5% до 4,3%. Это тревожный сигнал, указывающий на рост кредитных рисков и требующий усиленного внимания к процессам андеррайтинга и взыскания задолженности. Особую обеспокоенность вызывает сегмент ипотечного жилищного строительства (ИЖС), где доля просроченной задолженности составляет 4,6% на 1 октября 2025 года, что значительно выше, чем по ипотечному портфелю в целом (1,7%).

Эти данные подчеркивают, что, несмотря на впечатляющие объемы и прибыльность, ВТБ сталкивается с вызовами в управлении качеством активов, особенно в условиях меняющейся макроэкономической среды и регуляторного давления.

Стратегии, каналы и методы продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ»

ВТБ, как один из лидеров банковского рынка, использует многогранный подход к организации продаж кредитных продуктов, сочетая традиционные и инновационные методы. Центральной осью текущей стратегии является упомянутый ранее **«кредитный маневр»**, предполагающий переориентацию фокуса с розничного кредитования на корпоративное. Это не означает полный отказ от работы с физическими лицами, но требует более избирательного подхода и оптимизации предложений.

Ключевые стратегии продаж ВТБ:

1. Диверсификация портфеля в сторону корпоративного сегмента: Цель – снижение рисков, связанных с высокомаржинальным, но более волатильным розничным кредитованием, и укрепление позиций в работе с юридическими лицами и МСБ. Это проявляется в активном предложении экспресс-кредитов до 10 млн рублей для юридических лиц и ИП без обеспечения, с возможностью онлайн-оформления.
2. Активное использование онлайн-каналов: ВТБ осознает растущее значение цифровизации и активно развивает дистанционные сервисы. Это позволяет банку снижать операционные издержки и повышать удобство для клиентов.
3. Интеграция и синергия: Примером может служить интеграция с Почта Банком, позволяющая клиентам переходить в ВТБ Онлайн в пару кликов и получать доступ к расширенному спектру продуктов ВТБ. Это расширяет клиентскую базу и оптимизирует каналы продаж.

Основные каналы продаж кредитных продуктов:

• Офисы обслуживания: Традиционные отделения остаются важным каналом для консультаций, оформления сложных продуктов (например, ипотеки) и работы с клиентами, предпочитающими личное общение. ВТБ продолжает расширять свою физическую сеть, о чем свидетельствует, например, открытие первого офиса в Дербенте.
• Мобильный и интернет-банк ВТБ Онлайн: Это ключевые цифровые каналы. Через них клиенты могут подавать заявки на кредиты, управлять счетами, осуществлять досрочное погашение. ВТБ предлагает онлайн-заявку на потребительские кредиты с решением за 2 минуты. Количество скачиваний ВТБ Онлайн превышает 10 млн.
• Колл-центры и онлайн-чаты: Важные каналы для оперативной поддержки и консультаций, особенно для дистанционных продаж.
• Партнерские сети: Сотрудничество с автосалонами (для автокредитов), застройщиками (для ипотеки), торговыми сетями.

Методы продаж кредитных продуктов ВТБ:

1. Онлайн-заявки и быстрое решение: Для физических лиц ВТБ предлагает потребительские кредиты наличными с онлайн-заявкой и решением за 2 минуты. Ставка варьируется от 12,7% (для самозанятых) до 43% годовых, на сумму до 40 млн рублей и сроком до 7 лет.
2. Экспресс-кредиты для бизнеса: Для юридических лиц и ИП доступны экспресс-кредиты до 10 млн рублей без обеспечения, что удобно для малого и среднего бизнеса, нуждающегося в быстром доступе к финансированию.
3. Персонализированные предложения: Используя данные о клиентах, ВТБ стремится предлагать более релевантные продукты, хотя в этом направлении еще есть потенциал для роста.
4. Кросс-продажи: Как и другие крупные банки, ВТБ использует кросс-продажи, предлагая к кредитам дополнительные услуги, такие как страхование, дебетовые карты или подключение к дистанционным сервисам.

В целом, организация продаж кредитных продуктов в ВТБ представляет собой комбинацию активной цифровизации, стратегической переориентации портфеля и использования широкого спектра каналов и методов для привлечения и обслуживания клиентов. Однако, как покажут следующие разделы, на этом пути банк сталкивается с рядом существенных проблем и вызовов.

Проблемы и вызовы в организации продаж кредитных продуктов ПАО «ВТБ» на современном этапе

Даже такой гигант, как ПАО «ВТБ», не застрахован от сложностей, которые диктуются как внешней макроэкономической средой, так и внутренней спецификой. Выявление этих проблем и вызовов является критически важным для разработки эффективных стратегий совершенствования.

Влияние денежно-кредитной политики и макропруденциального регулирования

Одной из наиболее значимых и постоянно меняющихся переменных, влияющих на банковский сектор, является **денежно-кредитная политика (ДКП) Банка России** и его **макропруденциальное регулирование**. Эти меры направлены на поддержание финансовой стабильности, контроль над инфляцией и предотвращение перегрева рынка, но для коммерческих банков они часто означают ужесточение условий кредитования и снижение маржинальности.

Основные аспекты влияния:

1. Высокая ключевая ставка: На 1 ноября 2025 года ключевая ставка Банка России составляет 16,50% годовых, будучи сниженной с 17,00% 24 октября 2025 года. Такая высокая ставка напрямую влияет на стоимость фондирования для банков и, соответственно, на процентные ставки по кредитам.
   • Давление на чистую процентную маржу: ВТБ, как и другие банки, сталкивается с давлением на чистую процентную маржу (NIM), которая в ВТБ составила всего 1,1% за девять месяцев 2025 года. Высокая стоимость привлечения средств в условиях конкуренции за вкладчиков вынуждает банки либо повышать ставки по кредитам, рискуя потерять клиентов, либо сокращать свою маржу.
   • Сдерживание спроса: Дорогие кредиты сдерживают потребительский и инвестиционный спрос, что прямо влияет на объемы продаж кредитных продуктов.
   • Прогнозы: В 2026 году регулятор предполагает диапазон ставок 13–15%, а к 2027 году Банк России ожидает возвращение к нейтральной процентной ставке в диапазоне 7,5–8,5%. Это дает некоторую надежду на улучшение ситуации в долгосрочной перспективе, но в ближайшее время условия останутся сложными.
2. Макропруденциальные лимиты (МПЛ): Банк России активно использует МПЛ для ограничения рискованного кредитования, что напрямую влияет на стратегии продаж банков.
   • Необеспеченные потребительские кредиты: ЦБ ввел и сохраняет значения МПЛ по необеспеченным потребительским кредитам (на I квартал 2026 года), ограничивая выдачу кредитов заемщикам с высокой долговой нагрузкой (показатель долговой нагрузки — ПДН). Доля выдаваемых необеспеченных потребительских кредитов с ПДН более 50% снизилась до 19% в III квартале 2025 года (по сравнению с 28% годом ранее). Это напрямую сокращает целевую аудиторию для таких продуктов.
   • Высокорисковые ипотечные кредиты: Ужесточены МПЛ по ипотечным кредитам на индивидуальное жилищное строительство (ИЖС) до 20% (с I квартала 2026 года, в IV квартале 2025 года — 25%) и по нецелевым потребительским кредитам под залог недвижимости (с долей кредитов с ПДН выше 80% до 15%, а с ПДН 50-80% до 20% в I квартале 2026 года). Эти меры направлены на снижение рисков на рынке ипотеки, но ограничивают возможности банков по выдаче кредитов в этих сегментах.
   • Кредиты крупным компаниям с высокой долговой нагрузкой: С 1 декабря 2025 года Банк России повысит надбавку к коэффициенту риска на прирост кредитных требований к крупным компаниям с высокой долговой нагрузкой с 20% до 40%. Это напрямую влияет на корпоративный портфель ВТБ, требуя более тщательного анализа и потенциально ограничивая выдачи для заемщиков с высоким ПДН.

Таким образом, ужесточение ДКП и макропруденциальные меры ЦБ РФ сдерживают кредитование по многим направлениям, создавая значительные вызовы для ВТБ в плане поддержания объемов продаж и прибыльности. Банку необходимо адаптировать свои стратегии, фокусируясь на менее рисковых сегментах и более качественных заемщиках.

Конкурентные позиции и финансовые показатели ПАО «ВТБ»

Несмотря на статус одного из крупнейших банков России, ПАО «ВТБ» сталкивается с серьезными вызовами в конкурентной борьбе, особенно с лидером рынка – Сбербанком. Анализ ключевых финансовых показателей показывает, что по многим параметрам ВТБ уступает своим основным конкурентам.

Сравнение ключевых финансовых показателей ВТБ и Сбербанка (по состоянию на III квартал 2025 года):

Показатель	ПАО «ВТБ»	Сбербанк	Разница и комментарий
Рентабельность капитала (ROE)	20,9% (I квартал 2025)	23,7% (III квартал 2025)	Сбербанк демонстрирует более высокую эффективность использования собственного капитала, что указывает на более высокую прибыльность на единицу инвестиций.
Чистые процентные доходы	267,9 млрд руб. (-36,5% г/г за 9 мес. 2025)	2567,8 млрд руб. (+18% г/г за 9 мес. 2025)	Колоссальное отставание: доходы Сбербанка почти в 10 раз выше, и при этом они растут, тогда как у ВТБ – сокращение. Это фундаментальная проблема.
Чистая процентная маржа (NIM)	1,1% (III квартал 2025)	6,2% (III квартал 2025)	ВТБ имеет значительно более низкую процентную маржу, что означает, что он менее эффективно управляет активами и пассивами, либо сталкивается с более высокой стоимостью фондирования и/или более низкой доходностью кредитов.
Чистые комиссионные доходы	Не указано, но ниже конкурентов	614,7 млрд руб. (+0,5% г/г за 9 мес. 2025)	Отсутствие детализации по ВТБ, но общий тренд указывает на отставание. Сбербанк эффективно монетизирует некредитные услуги.
Рост совокупного кредитного портфеля	+0,8% (за 9 мес. 2025)	+6,9% (с начала года, без валютной переоценки)	Сбербанк демонстрирует значительно более высокие темпы роста кредитного портфеля, что отражает его доминирующее положение и активность.

Источники: ВТБ, Сбербанк, Альфа-Банк, Финам, Ведомости.

Причины отставания и вызовы для ВТБ:

1. Историческая специфика: ВТБ долгое время фокусировался на корпоративном сегменте, что привело к менее развитой розничной инфраструктуре и клиентской базе по сравнению со Сбербанком.
2. Масштаб и экосистемы: Сбербанк активно развивает свою экосистему, предлагая широкий спектр небанковских сервисов, что позволяет ему удерживать клиентов и увеличивать доходы от комиссий. ВТБ, хотя и движется в этом направлении (например, интеграция с Почта Банком), пока не достиг такого уровня синергии.
3. Давление на маржу: Высокая ключевая ставка и конкуренция за депозиты оказывают серьезное давление на процентную маржу ВТБ, которая значительно ниже, чем у Сбербанка.
4. Качество активов: Увеличение доли неработающих кредитов (NPL) до 4,3% с начала 2025 года также негативно сказывается на финансовых результатах и требует формирования больших резервов, снижая прибыльность.

Таким образом, ВТБ сталкивается с необходимостью не только поддерживать текущие объемы продаж, но и радикально повышать свою эффективность и конкурентоспособность по всем ключевым показателям. Без этого будет крайне сложно догнать лидера рынка и обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе.

Проблемы перехода к клиентоориентированной модели и цифровизации

Переход к клиентоориентированной модели ведения бизнеса является признанной необходимостью для российских банков, но этот путь усеян многочисленными препятствиями. Несмотря на все усилия, многие банки, включая ВТБ, до сих пор сталкиваются с серьезными вызовами на этом пути.

Ключевые проблемы перехода к клиентоориентированности:

1. Сложность смещения акцента с продуктов на клиентов: Исторически российские банки были продуктоориентированными, концентрируясь на разработке и продаже стандартизированных продуктов. Отслеживать доходность продуктов проще, чем управлять сложными взаимоотношениями с каждым клиентом. Это требует глубокой перестройки мышления всего персонала, от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.
2. Необходимость модернизации классических механизмов и технологий: Существующие ИТ-системы, бизнес-процессы и организационные структуры часто не предназначены для гибкого, индивидуализированного обслуживания. Модернизация требует значительных инвестиций и времени.
3. Организационные и психологические барьеры:
   • Сопротивление изменениям: Сотрудники могут сопротивляться новым подходам, предпочитая привычные схемы работы.
   • Недостаток компетенций: Нехватка квалифицированных кадров, способных работать с новыми технологиями и применять клиентоориентированный подход.
   • Разрозненность данных: Информация о клиентах часто хранится в разных системах, что затрудняет формирование единого клиентского профиля.
4. Недостаточный уровень клиентоориентированности: Это может привести к потере доходов, ухудшению репутации и, как следствие, утрате клиентской базы. В условиях жесткой конкуренции, клиенты быстро переходят к тем банкам, где их потребности удовлетворяются лучше.
5. Финансовые барьеры: Инвестиции в CRM-системы, обучение персонала, модернизацию ИТ-инфраструктуры требуют значительных средств, что может быть особенно сложно в условиях высокой ключевой ставки и давления на маржу.

Вызовы цифровизации:

Хотя ВТБ активно развивает цифровые каналы (ВТБ Онлайн, онлайн-заявки), процесс цифровизации не лишен проблем:

• Кибербезопасность: С ростом числа онлайн-операций возрастают риски кибератак и мошенничества, что требует постоянных инвестиций в защиту данных клиентов.
• Цифровой разрыв: Не все клиенты готовы или способны активно пользоваться цифровыми сервисами. Банку необходимо сохранять баланс между онлайн- и офлайн-каналами.
• Конкуренция со стороны финтех-компаний: Банки конкурируют не только друг с другом, но и с гибкими, технологичными финтех-стартапами, которые могут предложить более инновационные и удобные решения в отдельных нишах.
• Сложность интеграции: Интеграция различных цифровых решений и экосистем (как в случае с Почта Банком) может быть технически сложной и ресурсоемкой.

Таким образом, ВТБ, как и весь российский банковский сектор, активно функционирует в условиях трансформационных процессов, требующих постоянной адаптации к новым вызовам. Успешное преодоление этих барьеров в клиентоориентированности и цифровизации станет определяющим фактором для его будущего развития и конкурентоспособности.

Риски и факторы, сдерживающие рост продаж

Помимо общих вызовов, связанных с ДКП, конкуренцией и переходом к новой бизнес-модели, ВТБ сталкивается с рядом специфических рисков и факторов, которые напрямую сдерживают рост продаж кредитных продуктов и требуют немедленного внимания.

1. Высокая ключевая ставка и ее влияние на потребительский спрос: Несмотря на недавнее снижение, ключевая ставка Банка России (16,50% на 1 ноября 2025 года) остается высокой. Это приводит к удорожанию кредитов для конечных заемщиков и, как следствие, к снижению их готовности брать новые займы. Потребители становятся более осторожными, откладывая крупные покупки, требующие кредитования (например, недвижимость, автомобили), что напрямую отражается на объемах выдачи розничных кредитов.
2. Проблемы с просроченной задолженностью, особенно в сегменте ИЖС: Увеличение доли неработающих кредитов в совокупном портфеле ВТБ до 4,3% уже является тревожным сигналом. Особую обеспокоенность вызывает сегмент ипотечного жилищного строительства (ИЖС), где просроченная задолженность достигает 4,6% (на 1 октября 2025 года). Это значительно выше среднего по ипотечному портфелю (1,7%).
   • Причины: Проблемы в ИЖС могут быть связаны с более высокими рисками самого сегмента (например, задержки в строительстве, недооценка стоимости, отсутствие ликвидного обеспечения) и/или с недостаточно строгим андеррайтингом в прошлом.
   • Последствия: Высокая просрочка вынуждает банк формировать дополнительные резервы, что снижает прибыльность. Кроме того, это может привести к ужесточению внутренних требований к заемщикам в данном сегменте, что еще больше ограничит объемы выдачи.
3. Необходимость адаптации к трансформационным процессам: Банковский сектор постоянно находится в состоянии трансформации, вызванной технологическими сдвигами, изменениями в регулировании и меняющимися ожиданиями клиентов. ВТБ, как крупный и порой инертный игрок, может испытывать трудности с быстрой адаптацией.
   • Примеры трансформаций: Развитие экосистем, появление новых платежных технологий (например, цифровой рубль), усиление требований к устойчивому развитию (ESG-повестка).
   • Вызовы для продаж: Для эффективной работы в условиях трансформаций требуется постоянное обучение персонала, пересмотр бизнес-процессов, инвестиции в новые технологии и гибкое реагирование на изменения рынка. Медленная адаптация приводит к упущению рыночных возможностей и потере конкурентных преимуществ.
4. Внутренние барьеры: К ним могут относиться:
   • Бюрократия и иерархия: Крупные структуры часто страдают от чрезмерной бюрократии, что замедляет принятие решений и внедрение инноваций.
   • Недостаточная координация между подразделениями: Разрозненность в работе отделов маркетинга, продаж, продуктовой разработки и ИТ может снижать общую эффективность.
   • Неэффективные системы мотивации: Если система мотивации персонала не стимулирует к клиентоориентированности и кросс-продажам, это напрямую скажется на результатах.

Все эти факторы, действуя совместно, создают сложную среду для организации продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ» и требуют комплексного подхода к разработке стратегии совершенствования.

Направления совершенствования организации эффективных продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ»

Для того чтобы ПАО «ВТБ» не только сохранил свои позиции, но и укрепил их в условиях жесткой конкуренции и динамичной экономической среды, банку необходимо активно развивать и совершенствовать свою систему продаж кредитных продуктов. Предложенные направления охватывают ключевые аспекты, от клиентоориентированности до внедрения передовых технологий и контроля эффективности.

Развитие клиентоориентированного подхода и CRM-стратегий

В условиях, когда стандартные продукты перестают быть конкурентным преимуществом, **клиентоориентированный подход** становится фундаментом успеха. ВТБ должен не просто декларировать, а глубоко внедрить эту философию во все свои процессы.

Рекомендации:

1. Внедрение и развитие комплексной CRM-стратегии:
   • Централизованная база данных: Создание единой, интегрированной базы данных о клиентах, аккумулирующей всю историю взаимодействий, транзакций, предпочтений, обращений, а также данные из всех каналов (офисы, онлайн-банк, колл-центр, чаты). Это позволит формировать 360-градусный портрет клиента.
   • Персонализация предложений: На основе анализа данных из CRM, разрабатывать гиперперсонализированные предложения кредитных продуктов. Например, предлагать рефинансирование с более выгодными условиями клиентам с хорошей кредитной историей, или специальные условия по автокредитам для тех, кто недавно интересовался автомобилями.
   • Прогнозирование потребностей: Используя AI и машинное обучение на данных CRM, прог��озировать будущие потребности клиентов и предлагать продукты проактивно, до того, как клиент сам начнет искать решение.
2. Переход от массового обслуживания к индивидуальному подходу:
   • Сегментация клиентов: Более глубокая и динамичная сегментация клиентской базы на основе поведенческих, демографических, транзакционных и других данных.
   • Индивидуальные менеджеры: Для ключевых сегментов (премиум-клиенты, МСБ, крупные корпорации) назначение персональных менеджеров, которые будут выступать единой точкой входа для решения всех финансовых вопросов.
3. Обучение и мотивация персонала:
   • Тренинги по клиентоориентированности: Регулярное обучение сотрудников принципам клиентоориентированного сервиса, умению слушать, выявлять скрытые потребности и предлагать комплексные решения.
   • Система мотивации: Внедрение KPI, которые стимулируют не только объем продаж, но и качество обслуживания, лояльность клиентов, уровень кросс-продаж.
4. Разработка продуктов «с точки зрения клиента»:
   • Клиентские пути (Customer Journey Mapping): Анализ всех этапов взаимодействия клиента с банком при получении кредитного продукта (от первого касания до погашения) для выявления «болевых точек» и их устранения.
   • Упрощение процедур: Минимизация бюрократии, сокращение количества документов, ускорение процессов принятия решений по кредитам. Это включает не только процедуры выдачи, но и процесс продаж, а также обучение специалистов, которые должны быть экспертами в продуктах.

Внедрение полноценной CRM-стратегии и развитие клиентоориентированного подхода позволит ВТБ не просто продавать кредиты, а строить долгосрочные, доверительные отношения с клиентами, что является ключевым для устойчивого роста и повышения лояльности.

Оптимизация цифровых каналов и внедрение инновационных технологий

В эпоху цифровизации, дистанционные каналы перестают быть просто дополнением, превращаясь в основную точку контакта с клиентом. ВТБ уже активно движется в этом направлении, но есть существенный потенциал для дальнейшего развития и внедрения передовых технологий.

Рекомендации:

1. Активное развитие дистанционного банковского обслуживания (ДБО):
   • Функциональность ВТБ Онлайн: Дальнейшее расширение функционала мобильного и интернет-банка, позволяя клиентам совершать максимальное количество операций без посещения офиса. Это включает не только подачу заявок на кредиты, но и их полное онлайн-оформление (с использованием ЭЦП и биометрии), управление всеми параметрами кредита, досрочное погашение, оформление дополнительных продуктов.
   • Удобство и интуитивность интерфейса: Постоянное улучшение пользовательского опыта (UX/UI) мобильного приложения и интернет-банка, делая их максимально простыми и понятными.
   • Развитие терминалов самообслуживания: Расширение сети и функционала банкоматов и терминалов для операций, которые не требуют личного общения.
2. Внедрение искусственного интеллекта (AI) и блокчейна в банковские экосистемы:
   • AI для персонализации и скоринга: Использование AI для более точного кредитного скоринга, выявления мошенничества, а также для создания персонализированных предложений и автоматической поддержки клиентов через чат-ботов и голосовых помощников.
   • AI для оптимизации клиентского опыта: Анализ данных о взаимодействии клиента с банком через AI для выявления «болевых точек» и автоматической корректировки процессов.
   • Блокчейн для безопасности и эффективности: Исследование возможностей блокчейна для повышения безопасности транзакций, электронного документооборота и снижения стоимости процессов (например, в сфере межбанковских расчетов, ипотечных сделок).
3. Развитие омниканальности и голосовых/виртуальных помощников:
   • Омниканальность: Обеспечение бесшовного перехода клиента между различными каналами связи (офис, мобильное приложение, колл-центр, чат) без потери контекста. Например, начав консультацию в чате, клиент может продолжить ее по телефону с тем же оператором, который уже видит всю историю переписки.
   • Голосовые и виртуальные помощники: Внедрение и развитие продвинутых голосовых помощников (аналогичных SberBoom от Сбербанка) для автоматизации ответов на часто задаваемые вопросы, выполнения простых операций и маршрутизации сложных запросов на квалифицированных специалистов. Это сокращает нагрузку на колл-центры и повышает скорость обслуживания.
4. Инвестиции в цифровые каналы продвижения:
   • Мобильные приложения и веб-версии: Активное использование этих каналов для таргетированной рекламы, рассылок персонализированных предложений и проведения акций. Инвестиции в эти каналы обеспечивают высокую рентабельность и снижают стоимость привлечения клиентов.
   • Социальные сети и мессенджеры: Развитие присутствия в социальных сетях, таргетированная реклама, создание сообществ для взаимодействия с клиентами и продвижения продуктов.

Оптимизация цифровых каналов и внедрение инновационных технологий позволит ВТБ не только сократить операционные расходы и повысить эффективность продаж, но и значительно улучшить клиентский опыт, что является ключевым фактором в борьбе за лояльность и привлечение новых клиентов в условиях цифровой экономики.

Совершенствование продуктовой политики и кросс-продаж

Продуктовая политика и стратегия кросс-продаж являются основой для формирования устойчивых и прибыльных отношений с клиентами. ВТБ необходимо пересмотреть подход к разработке продуктов и активно использовать синергетический эффект от продажи сопутствующих услуг.

Рекомендации:

1. Разработка продуктов «с точки зрения клиента» (Customer-Centric Product Development):
   • Исследование потребностей: Проводить глубокие исследования потребностей и ожиданий различных сегментов клиентов, используя методы фокус-групп, опросов, анализа данных.
   • Гибкость и адаптивность: Создавать гибкие кредитные продукты, которые можно адаптировать под индивидуальные запросы клиентов (например, с возможностью изменения срока, графика платежей, включения дополнительных опций).
   • «Упаковка» продуктов: Формировать комплексные продуктовые пакеты, включающие не только кредит, но и сопутствующие услуги (страхование, консультации, специальные условия по другим продуктам).
   • Простота и прозрачность: Упрощать условия кредитных продуктов, делать их максимально понятными для клиента, исключая скрытые комиссии и сложные формулировки.
2. Расширение спектра услуг и создание новых продуктовых ниш:
   • Инновационные кредитные продукты: Разработка уникальных кредитных продуктов, основанных на новых технологиях или специфических потребностях рынка (например, «зеленые» кредиты, кредиты для самозанятых с нестандартным подтверждением дохода, кредиты на основе анализа поведенческих данных).
   • Финансовое планирование и консалтинг: Предлагать клиентам не просто кредиты, а комплексные решения для управления личными финансами, включающие консультации по бюджетированию, инвестициям, страхованию. Это повышает ценность банка в глазах клиента.
3. Применение эффективных алгоритмов кросс-продаж:
   • Обучение персонала: Проводить регулярные тренинги для всех сотрудников, взаимодействующих с клиентами, по техникам кросс-продаж. Сотрудники должны уметь не только продать основной продукт, но и грамотно предложить сопутствующие, аргументируя их ценность для клиента.
   • Автоматизированные рекомендации: Интегрировать в CRM-систему и онлайн-каналы алгоритмы, которые автоматически формируют персонализированные предложения для кросс-продаж на основе профиля клиента и его транзакционной активности. Например, при получении ипотеки, автоматически предлагать страхование и дебетовую карту с кэшбэком.
   • Стимулирование кросс-продаж: Внедрить систему мотивации, которая вознаграждает сотрудников за успешные кросс-продажи, а также предлагает клиентам бонусы и скидки при покупке нескольких продуктов.
   • Партнерские программы: Расширять партнерские программы с небанковскими компаниями (застройщиками, автосалонами, ритейлерами) для совместных предложений и кросс-промоций.

Совершенствование продуктовой политики и активное использование кросс-продаж позволит ВТБ не только увеличить средний чек и объемы продаж, но и установить устойчивые, долгосрочные связи с клиентами, превращая их в лояльных партнеров.

Управление эффективностью и контроль системы продаж

Эффективная система продаж не может существовать без постоянного мониторинга, анализа и корректировки. ВТБ необходимо усилить механизмы управления эффективностью и контроля, чтобы оперативно реагировать на изменения и поддерживать высокий стандарт обслуживания.

Рекомендации:

1. Постоянный аудит деятельности системы продаж:
   • Регулярный анализ KPIs: Внедрение системы регулярного отслеживания и анализа ключевых показателей эффективности (KPIs) для каждого канала продаж, каждого продуктового менеджера и всего банка в целом. Ключевые показатели: объемы выдачи по продуктам, конверсия на каждом этапе воронки продаж, средний чек, количество кросс-продаж, скорость обработки заявок, уровень удовлетворенности клиентов (NPS, CSI).
   • Выявление и устранение препятствий: Проведение системного анализа причин, по которым не достигаются целевые показатели. Это может быть связано с продуктом, процессом, квалификацией персонала или внешними факторами. Создание гибких механизмов для оперативного устранения выявленных проблем.
   • Оценка качества кредитного портфеля: Постоянный мониторинг качества выдаваемых кредитов, анализ причин просроченной задолженности (особенно в высокорисковых сегментах, таких как ИЖС) и корректировка скоринговых моделей.
2. Бенчмаркинг с конкурентами и лидерами рынка:
   • Изучение лучших практик: Регулярное изучение опыта лидеров рынка (как российских, так и мировых) в области организации продаж, внедрения инновационных технологий, построения клиентоориентированных моделей.
   • Анализ сильных сторон конкурентов: Проведение детального анализа, почему Сбербанк или другие конкуренты показывают лучшие результаты по ROE, процентной марже, темпам роста портфеля. Выявление конкретных факторов успеха и адаптация их для ВТБ.
   • Сравнительный анализ продуктов и сервисов: Сравнение своих кредитных продуктов, условий и качества обслуживания с предложениями конкурентов для выявления конкурентных преимуществ и недостатков.
3. Оптимизация рекламных кампаний и бюджетирования:
   • Разработка бюджета с учетом затрат и потенциального дохода: Каждая рекламная кампания должна иметь четко определенные цели, целевую аудиторию и измеримые показатели эффективности. Инвестиции в рекламу должны быть обоснованы ожидаемым ROI (возвратом инвестиций).
   • Таргетированная реклама: Использование аналитики данных для проведения высокотаргетированных рекламных кампаний, направленных на конкретные сегменты клиентов с персонализированными предложениями. Это повышает эффективность и снижает затраты.
   • Мультиканальный подход: Координация рекламных сообщений и акций во всех каналах (онлайн, ТВ, радио, наружная реклама) для создания единого, узнаваемого образа и усиления эффекта.
4. Использование систем кредитных бюро и современных скоринговых моделей:
   • Оперативная информация о заемщиках: Активное использование данных НБКИ «Сигнал 2.0» и других кредитных бюро для получения оперативной и всесторонней информации о финансовом поведении потенциальных заемщиков.
   • Оценка динамики риска: Внедрение и постоянное совершенствование внутренних скоринговых моделей, которые позволяют не только оценить текущий риск, но и прогнозировать динамику его изменения, что особенно важно в условиях экономической нестабильности.
   • Автоматизация андеррайтинга: Использование AI и машинного обучения для автоматизации процессов андеррайтинга, что сокращает время принятия решения и минимизирует человеческий фактор.
5. Применение процессного подхода к управлению:
   • Рассмотрение деятельности организации как системы взаимосвязанных процессов. Оптимизация каждого процесса (от привлечения клиента до выдачи кредита и его сопровождения) с целью повышения общей эффективности и снижения издержек.
   • Модификация структуры управления: Пересмотр организационной структуры для обеспечения большей гибкости, оперативности и межфункционального взаимодействия между отделами продаж, маркетинга, ИТ и рисков.

Комплексное применение этих направлений совершенствования позволит ПАО «ВТБ» не только повысить эффективность продаж кредитных продуктов, но и укрепить свои позиции на рынке, обеспечивая устойчивый рост и долгосрочную конкурентоспособность.

Заключение

Исследование организации эффективных продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ» выявило сложную картину, где стратегические успехи и амбициозные планы соседствуют с серьезными вызовами, диктуемыми как макроэкономической средой, так и особенностями внутренней организации банка. В ходе работы была достигнута поставленная цель – разработка обоснованных рекомендаций по повышению эффективности продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ».

В первой главе были раскрыты теоретические основы, которые позволили четко разграничить понятия кредита, кредитного и банковского продукта, а также классифицировать кредиты и определить роль банковского маркетинга. Мы увидели, что кредит – это не только источник средств, но и мощный инструмент стимулирования экономики, а его продажа является индикатором общей эффективности банка.

Вторая глава посвящена анализу факторов формирования стратегии продаж, где особая роль отведена конкурентной среде (лидерство Сбербанка с 62 трлн рублей активов против 32,23 трлн у ВТБ), изменению клиентского поведения (74% пользователей мобильного банкинга в 2024 году) и влиянию цифровизации. Были детально рассмотрены клиентоориентированный подход и преимущества кросс-продаж как мощного инструмента увеличения прибыли и лояльности.

В третьей главе мы провели глубокий анализ деятельности ПАО «ВТБ». Было установлено, что, несмотря на второе место по активам, банк реализует стратегию «кредитного маневра», сокращая розничный портфель (-4,8% за 9 месяцев 2025 года) и наращивая корпоративный (+3,6%). Отмечена также активная цифровизация, проявляющаяся в онлайн-оформлении кредитов и интеграции с Почта Банком.

Однако четвертая глава выявила ряд острых проблем. ВТБ испытывает давление со стороны ужесточения денежно-кредитной политики Банка России (ключевая ставка 16,50% на 1 ноября 2025 года) и макропруденциальных лимитов, которые сдерживают кредитование. Отмечено отставание от конкурентов (в частности, Сбербанка) по ключевым финансовым показателям, таким как рентабельность капитала (ROE ВТБ 20,9% против 23,7% у Сбербанка в III кв. 2025 года) и чистая процентная маржа (1,1% у ВТБ против 6,2% у Сбербанка). Были проанализированы сложности перехода к клиентоориентированной модели и цифровизации, а также риски, связанные с просроченной задолженностью, особенно в сегменте ИЖС (4,6%).

На основе выявленных проблем, в пятой главе были разработаны конкретные рекомендации по совершенствованию организации продаж кредитных продуктов в ПАО «ВТБ». Ключевые предложения включают:

• Развитие клиентоориентированного подхода и CRM-стратегий: Внедрение комплексной CRM-системы для гиперперсонализации предложений, прогнозирования потребностей и создания 360-градусного портрета клиента, а также обучение персонала принципам клиентоориентированного сервиса.
• Оптимизация цифровых каналов и внедрение инновационных технологий: Расширение функционала ВТБ Онлайн, активное использование AI для скоринга, персонализации и поддержки клиентов, развитие омниканальности и внедрение голосовых помощников.
• Совершенствование продуктовой политики и кросс-продаж: Разработка продуктов «с точки зрения клиента», создание гибких продуктовых пакетов и эффективное применение алгоритмов кросс-продаж.
• Управление эффективностью и контроль системы продаж: Постоянный аудит KPIs, бенчмаркинг с лидерами рынка, оптимизация рекламных кампаний с учетом ROI и активное использование систем кредитных бюро для оценки рисков.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что предложенные рекомендации могут быть использованы руководством ПАО «ВТБ» для повышения эффективности своей деятельности. Внедрение этих мер позволит банку не только увеличить объемы продаж кредитных продуктов и улучшить их качество, но и укрепить свои конкурентные позиции, повысить лояльность клиентов и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Только комплексный подход к совершенствованию всех аспектов организации продаж, основанный на глубоком анализе и инновационных решениях, позволит ВТБ успешно преодолеть текущие вызовы и реализовать свой стратегический потенциал.

Список использованной литературы

1. Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка. – М.: Высшее образование, 2014. 424 стр.
2. Волков А. Повышение эффективности продаж кредитных продуктов существующим клиентам. URL: https://bosfera.ru/bo/povyshenie-effektivnosti-prodazh-kreditnyh-produktov-sushchestvuyushchim-klientam (дата обращения: 01.11.2025).
3. Голованов В.Н. Развитие операций коммерческих банков. М.: Антидор, 2014.
4. Джафарова З.К., Курбанов С.А. Электронные каналы продвижения банковских продуктов в Российской Федерации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/elektronnye-kanaly-prodvizheniya-bankovskih-produktov-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 01.11.2025).
5. Джозлин Р.В. Банковский маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2014.
6. Зенов В. В., Нестеренко Е. А. Организационные основы современной системы продаж банковских продуктов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-osnovy-sovremennoy-sistemy-prodazh-bankovskih-produktov (дата обращения: 01.11.2025).
7. Казимагомедов А.А. Операции и услуги коммерческих банков для населения. М.: АО «Менатеп-Информ», 2013.
8. Клиентоориентированный подход: слово – банкам. URL: http://www.retailfinance.ru/articles/klientoorientirovannyy-podkhod-slovo-bankam/ (дата обращения: 01.11.2025).
9. Коробов Ю.И. Банковский маркетинг. Саратов: Издат. центр Сарат. экон. Академии, 2013.
10. Кричевский М.А. Рынок банковских услуг // ж-л «Финансы», 2013, №4.
11. Кроливецкая Л.П., Тихомирова Е.В. Банковское дело. Кредитная деятельность коммерческих банков. – М.: КноРус, 2014. 280 стр.
12. Кузнецова Н. В. Клиентоориентированные технологии банковского обслуживания как основная тенденция развития финансовых инноваций. // Вестник БГЭУ. 2017.
13. Макарова В.Е. Система банковского маркетинга. М.: Финансы и статистика, 2014.
14. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 2013.
15. Основин И.А. Формирование системы эффективной продажи розничных банковских продуктов в условиях обострения конкуренции. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistemy-effektivnoy-prodazhi-roznichnyh-bankovskih-produktov-v-usloviyah-obostreniya-konkurentsii (дата обращения: 01.11.2025).
16. Петрова Л. А., Кузнецова Т. Е. Цифровизация банковской системы: цифровая трансформация среды и бизнес-процессов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-bankovskoy-sistemy-tsifrovaya-transformatsiya-sredy-i-biznes-protsessov (дата обращения: 01.11.2025).
17. Пять шагов цифровой продажи. URL: https://bosfera.ru/bo/pyat-shagov-cifrovoy-prodazhi (дата обращения: 01.11.2025).
18. Румак Е.Х., Харченко Д.О. Учет кредитов в коммерческом банке. – М.: ИВЭСЭП, Знание, 2014. 104 стр.
19. Сабинина В. А. Клиентоориентированность банков в современных условиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klientoorientirovannost-bankov-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 01.11.2025).
20. Сапожников Н.В. Валютные операции коммерческих банков. Правовое регулирование. М.: Юристъ, 2013.
21. Севрук В.Т. Банковский маркетинг. С-П.: Коруна, 2013.
22. Ситнин А.В. Управление банком. М.: АО «Менатеп-Информ», 2013.
23. Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке. Тернополь: АО: ТЕРНЕКС, 2013.
24. Троянская М. В. Современное состояние рынка банковского кредитования на территории РФ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennoe-sostoyanie-rynka-bankovskogo-kreditovaniya-na-territorii-rf (дата обращения: 01.11.2025).
25. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. М.: Инфра-М, 2014.
26. ЦБ ужесточит лимиты по ипотеке в ИЖС и на нецелевой кредит под залог жилья. URL: https://www.interfax.ru/business/994116 (дата обращения: 01.11.2025).
27. Ширинская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. М.: Финансы и статистика, 2014.
28. Штезель А.Э. Управление продажами банковских услуг и продуктов в современных условиях конкурентной рыночной среды: автореферат диссертации. URL: https://docspace.kubsu.ru/DocSpace/ShowDoc.ashx?docid=57022d4f-376c-482a-a82f-2d6e4922e960 (дата обращения: 01.11.2025).
29. Абуталипова Л. Н. Клиентоориентированная модель обслуживания в банковском сервисе. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klientoorientirovannaya-model-obsluzhivaniya-v-bankovskom-servise (дата обращения: 01.11.2025).
30. Анализ российского рынка банковских услуг и прогноз развития сектора до 2026 года. URL: https://raexpert.ru/researches/banks/bank_market_2023_1h (дата обращения: 01.11.2025).
31. Банк России. Кредитование юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в августе 2025 года. URL: https://www.cbr.ru/statistics/banksector/sors/ (дата обращения: 01.11.2025).
32. Банк России. Обзор рынка ипотечного жилищного кредитования. URL: https://www.cbr.ru/Collection/Collection/File/49159/2025-09-30_mortgage_market.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
33. Банки.ру. Потребительские кредиты ВТБ. URL: https://www.banki.ru/products/credits/vtb/ (дата обращения: 01.11.2025).
34. Группа ВТБ объявляет финансовые результаты по МСФО за первый квартал 2025 года. URL: https://www.vtb.ru/about/press/news/articles/gruppa-vtb-obyavlyaet-finansovye-rezultaty-po-msfo-za-pervyy-kvartal-2025-goda/ (дата обращения: 01.11.2025).
35. ВТБ отчитался за 9 месяцев 2025. URL: https://bcs-express.ru/novosti-i-analitika/vtb-otchitalsia-za-9-mesiacev-2025 (дата обращения: 01.11.2025).
36. Акции ВТБ остаются привлекательными на долгосрок. URL: https://www.finam.ru/analysis/newsitem/akcii-vtb-ostayutsya-privlekatelnymi-na-dolgokrok-20251027-142500/ (дата обращения: 01.11.2025).
37. Чистая прибыль ВТБ за девять месяцев достигла 380,8 млрд рублей на фоне роста комиссий и контроля стоимости риска. URL: https://www.retail.ru/news/chistaya-pribyl-vtb-za-devyat-mesyatsev-dostigla-380-8-mlrd-rubley-na-fone-rosta-komissiy-i-kontrolya-stoimosti-riska-24-oktyabrya-2025-236104/ (дата обращения: 01.11.2025).
38. Полякова В. В., Почекутов М. П., Ревзон О. А., Сумбатян С. Л. Современное дистанционное банковское обслуживание в России: особенности и тенденции. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=3920 (дата обращения: 01.11.2025).