Организация и оперативное управление виртуальными предприятиями: теоретические основы, принципы построения и актуальные вызовы цифровой эпохи

В условиях стремительной цифровой трансформации мировой экономики, когда границы между физическим и виртуальным мирами стираются с беспрецедентной скоростью, концепция виртуального предприятия (ВП) перестает быть футуристическим видением и превращается в повседневную реальность. По данным аналитических исследований, во втором квартале 2024 года было зафиксировано 35 публично подтвержденных киберинцидентов, половина из которых привела к нарушению операционной деятельности или поставок. Эта цифра, хоть и кажется угрожающей, лишь подчеркивает оборотную сторону медали: возрастающая зависимость бизнеса от информационных технологий делает виртуализацию не просто выбором, а стратегической необходимостью для выживания и процветания.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью не только дать всестороннее теоретическое обоснование феномена виртуального предприятия, но и провести глубокий анализ его практических аспектов, принципов формирования, методов оперативного управления, а также вызовов и рисков, сопряженных с их функционированием в эпоху цифровой экономики. Мы стремимся создать не просто академический текст, а путеводитель по миру, где гибкость, адаптивность и скорость реакции становятся ключевыми факторами успеха, ведь именно эти качества определяют лидеров в условиях постоянных изменений.

В рамках данного исследования мы последовательно рассмотрим генезис понятия ВП, его сущностные характеристики и многообразие форм. Особое внимание будет уделено механизмам оперативного управления в распределенной среде, роли информационных технологий и цифровых платформ как фундаментальных столпов виртуальной организации. Кульминацией работы станет комплексный анализ преимуществ, а также актуальных вызовов и рисков, с которыми сталкиваются виртуальные предприятия, включая вопросы кибербезопасности и управления удаленными командами. Теоретико-методологическую базу исследования составят труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики и информационных технологий, а также актуальные статистические данные и кейс-стади из реальной бизнес-практики.

Теоретические основы и сущность виртуального предприятия

Виртуальное предприятие — это не просто модный термин, а отражение глубинных трансформаций в самой природе бизнеса. Чтобы понять его сущность, необходимо проследить эволюцию этого понятия, определить ключевые характеристики и принципы, по которым оно функционирует, а также провести четкую грань между ВП и традиционными формами организации, выявив их фундаментальные различия.

Понятие и эволюция виртуального предприятия

Представьте себе оркестр, где каждый музыкант — виртуоз, играющий на своем инструменте в своей студии, расположенной за тысячи километров. Но когда дирижер дает отмашку, их таланты сливаются в единую, гармоничную симфонию. Именно так можно описать виртуальное предприятие.

В своей основе, виртуальное предприятие (ВП) – это не столько физическое место, сколько временная кооперационная сеть из предприятий, организаций, отдельных коллективов и даже самостоятельных экспертов, объединяющих свои ключевые компетенции для выполнения конкретного рыночного заказа. Их объединяет не крыша одного офиса, а единая информационная система, которая становится их центральной нервной системой. Это определяет ВП как динамичную открытую бизнес-систему, где автономные агенты временно сливаются в едином виртуальном пространстве, координируя свои действия для создания продукта или услуги.

Эволюция концепции ВП неразрывно связана с развитием информационных технологий. От первых идей сетевых организаций в 80-х годах до сегодняшних цифровых платформ, ВП всегда стремилось к максимальной гибкости и адаптивности. Среди его сущностных характеристик выделяют:

• Открытость: Готовность к постоянному изменению состава участников и интеграции новых ресурсов.
• Распределенная структура: Географическое рассредоточение участников и их ресурсов.
• Гибкость: Способность быстро менять конфигурацию и стратегии в ответ на рыночные запросы.
• Автономность: Сохранение независимости каждым участником сети, при этом подчинение общим целям.
• Приоритет горизонтальных связей: В отличие от иерархических структур, ВП строятся на партнерстве и равноправии.
• Ресурсосберегающие стратегии: Оптимизация использования активов и минимизация накладных расходов.
• Обучаемость: Способность к быстрому освоению новых технологий и компетенций.

Эти свойства позволяют ВП быть децентрализованными, саморегулируемыми и способными к самоорганизации, что критически важно в условиях высокой рыночной волатильности, позволяя им не просто выживать, но и процветать.

Принципы формирования и функционирования виртуальных предприятий

Формирование виртуального предприятия — это сложный, но строго регламентированный процесс, который начинается с осознания уникальной рыночной возможности и заканчивается созданием динамичного альянса. В его основе лежат принципы, которые отличают ВП от любой другой формы сотрудничества:

1. Принцип целевой ориентации: ВП ориентируется не на удовлетворение потребностей аморфного сегмента рынка, а на выполнение заказов конкретных клиентов. Это обуславливает высокую степень кастомизации продуктов и услуг.
2. Принцип временного альянса: Партнерство в ВП является временным. Оно заключается на определенный срок или до достижения конкретного результата (например, выполнения заказа). Это позволяет сохранять гибкость: при изменении рыночной ситуации в сеть могут привлекаться новые партнеры или исключаться уже имеющиеся.
3. Принцип отбора и интеграции ресурсов: Создание ВП начинается с тщательного отбора лучших людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов с различных предприятий. Затем эти ресурсы интегрируются с использованием компьютерных сетей, образуя единое операционное пространство.
4. Принцип максимизации использования ресурсов: Основной целью ВП является не только быстрое реагирование на рыночные требования, но и максимизация степени использования ресурсов предприятий-участников. Это достигается за счет концентрации каждого партнера на своих ключевых компетенциях, что снижает дублирование и повышает общую эффективность.
5. Принцип географически распределенных ресурсов: Идея виртуального предприятия связана с подходом к географически распределенным ресурсам, которые объединяются для общей работы над уникальными проектами или новыми продуктами.

Таким образом, ВП — это не просто «удаленная работа», это продуманная организационная стратегия, направленная на достижение синергетического эффекта за счет объединения лучших компетенций и ресурсов в гибкую, временно существующую структуру.

Классификация и виды виртуальных предприятий

Виртуальные предприятия, как и любые развивающиеся организационные формы, не являются монолитным явлением. Они предстают перед нами в различных обличьях, каждое из которых имеет свои особенности и целевое назначение. Различные подходы к классификации помогают лучше понять их внутреннюю логику и применимость в разных условиях.

По системным критериям управления ресурсами, виртуальные предприятия традиционно подразделяются на:

1. Децентрализованные виртуальные предприятия:
   • Характеристики: В таких ВП стратегические ресурсы максимально распределены в сети между партнерами. Отсутствует жесткий «центр», и лидерство может быть переменным, переходя от одного участника к другому в зависимости от текущей задачи или этапа проекта.
   • Применение: Обычно формируются вокруг сложных, уникальных проектов, которые ни один из партнеров не может выполнить в одиночку. Здесь ценится автономность и способность каждого участника вносить свой вклад в общую цель, не дожидаясь директив сверху.
   • Пример: Европейский консорциум Airbus Industries — классический пример. Разработка и производство самолетов требуют колоссальных ресурсов и компетенций, распределенных между многочисленными компаниями-партнерами из разных стран. Каждая из них вносит свой уникальный вклад в рамках общего проекта, а координация осуществляется на сетевой основе.
2. Централизованные виртуальные предприятия:
   • Характеристики: Опираются на идею расширенной организации с одним центральным узлом (координатором) и периферическими узлами, выполняющими ряд функций. Стратегические ресурсы сосредоточены в этом центральном узле, который отвечает за общую координацию, стратегическое планирование и контроль.
   • Применение: Эффективны там, где требуется четкая координация, стандартизация процессов и контроль качества. Центральный узел выступает в роли «дирижера», обеспечивая слаженность действий всех участников.
   • Пример: Компания Benetton является ярким примером централизованного ВП. Используя единую информационную систему, Benetton координирует сбытовые центры, заводы-изготовители, поставщиков и экспедиторов. Это позволяет оперативно окрашивать продукцию в соответствии с модными цветами сезона, обеспечивая гибкость и существенное сокращение затрат на хранение, при этом сохраняя централизованный контроль над ключевыми процессами и брендом.

Помимо этих двух основных типов, концепция виртуальных предприятий расширяется до более сложных форм:

• Виртуальная корпорация: Это электронное объединение капиталов (ресурсов) различного типа – финансового, технологического, человеческого – для выполнения сложных уникальных проектов и создания продукции мирового класса. Примерами могут служить европейский консорциум Airbus Industries (упомянутый ранее), а также историческое сотрудничество компаний Apple и Sony в рамках совместных проектов, таких как разработка Powerbook. В этих случаях объединяются не только компетенции, но и значительные капиталы для достижения амбициозных целей. Современные крупные ритейл-империи, такие как Amazon, также могут рассматриваться как виртуальные организации, позволяющие независимым продавцам функционировать на глобальной платформе, при этом сохраняя централизованный контроль над самой платформой и логистикой.
• Виртуальное товарищество (партнерство): Представляет собой компьютерно интегрированную организацию лиц, совместно ведущих дело и несущих индивидуальную ответственность за результаты работы. Это более «легкая» форма, часто используемая для проектной работы или временных альянсов малых и средних предприятий. Проект VIRTEC, разработанный Инженерным факультетом Университета Сан-Паулу в Бразилии, объединил девять малых и средних предприятий из различных сфер (электроника, металлокерамика, полимеры, механика, мехатроника, ПО). Они совместно работали над производственным процессом и участвовали в глобальном бизнесе, демонстрируя потенциал виртуальных товариществ для МСП.

В таблице 1 представлены основные характеристики различных видов виртуальных предприятий для наглядности.

Таблица 1. Классификация виртуальных предприятий

Критерий / Вид	Децентрализованное ВП	Централизованное ВП	Виртуальная корпорация	Виртуальное товарищество
Управление ресурсами	Максимально распределены	Сосредоточены в узле	Электронное объединение капиталов	Интеграция усилий лиц
Лидерство	Переменное, гибкое	Централизованное	Определяется инициатором/масштабом	Индивидуальная ответственность
Цель	Сложные, уникальные проекты	Эффективная координация функций	Продукция мирового класса	Совместное ведение дел/проектов
Примеры	Airbus Industries	Benetton	Airbus, Apple/Sony, Amazon	Проект VIRTEC
Гибкость	Высокая	Средняя	Высокая	Высокая
Масштаб	Крупные проекты	Средние и крупные сети	Глобальный	Малые и средние проекты

Сравнительный анализ виртуальных и традиционных форм организации

Чтобы по-настоящему оценить инновационность виртуальных предприятий, необходимо противопоставить их традиционным организационным структурам. Эта разница не только в отсутствии физического офиса, но и в корневом изменении философии ведения бизнеса.

Таблица 2. Сравнительный анализ виртуальных и традиционных предприятий

Параметр сравнения	Виртуальное предприятие	Традиционное предприятие
Структура	Открытая, распределенная, сетевая, гибкая. Приоритет горизонтальных связей. Многоагентная система.	Иерархическая, вертикальная, жесткая. Приоритет вертикальных связей.
Ресурсы	Отбор лучших ресурсов извне, временное объединение. Максимизация использования ресурсов партнеров. Фокус на ключевых компетенциях.	Внутренние ресурсы, собственные активы. Стремление к накоплению ресурсов.
Физическая структура	Минимальная, распределенная, виртуальная. Низкие накладные расходы.	Развитая физическая инфраструктура (офисы, заводы). Высокие накладные расходы.
Иерархия/Взаимодействие	Взаимодействие на основе контрактов, единых целей, координации. Лидерство может быть переменным.	Взаимодействие через цепочку подчинения, приказы и распоряжения. Фиксированная иерархия.
Скорость адаптации	Высокая, быстрая реакция на изменения рынка. Возможность быстро добавлять/удалять партнеров.	Низкая, медленная адаптация. Требует длительных процедур для изменений.
Ориентация	На выполнение конкретных заказов клиентов, уникальные проекты.	На удовлетворение потребностей сегмента рынка, производство стандартизированных товаров/услуг.
Временной горизонт	Временный альянс, до достижения определенного результата.	Долгосрочное существование, стабильность.
Географический охват	Глобальный, не ограничен географией.	Локальный, региональный, национальный (с филиалами).
Технологии	Единая ИС, передовые цифровые платформы (Workflow, EDI, CALS, ИИ, IoT, Big Data, Blockchain).	Традиционные ИТ-системы, чаще для внутренних процессов.
Риски	Кибербезопасность, управление распределенными командами, координация, сохранение корпоративной культуры.	Бюрократия, низкая скорость реакции, высокие издержки, неэффективное использование ресурсов.

Из таблицы видно, что ключевые отличия ВП от традиционных структур лежат в их гибкости и адаптивности. Там, где традиционные компании сталкиваются с бюрократией и инертностью, ВП демонстрируют способность к быстрому изменению конфигурации и стратегии. Их распределенная структура и приоритет горизонтальных связей позволяют эффективно использовать лучшие ресурсы независимо от их географического положения, что ведет к ресурсосберегающим стратегиям и снижению совокупных издержек. В конечном итоге, ВП — это не просто другая форма, а принципиально новый подход к организации бизнеса, ориентированный на динамику, инновации и максимальную эффективность в условиях цифровой экономики.

Оперативное управление виртуальными предприятиями в условиях распределенной среды

Оперативное управление в виртуальном предприятии — это искусство дирижирования оркестром, где музыканты разбросаны по всему миру, но должны играть в унисон, создавая единое произведение. В отличие от традиционных иерархических структур, где контроль осуществляется через жесткие вертикальные связи, в ВП акцент делается на координацию, прозрачность и самоорганизацию, что требует совершенно иного подхода к менеджменту.

Механизмы координации и взаимодействия участников ВП

В основе успешного функционирования виртуального предприятия лежит не приказ, а соглашение. Поскольку участники ВП — это автономные агенты, их взаимодействие строится на принципах кооперации и координации, а не на жесткой субординации. Для этого критически важны два элемента:

1. Единая организационно-технологическая схема (модель единого информационного пространства): Это не просто набор документов, а живая архитектура, которая описывает, как распределяются технологические операции между участниками, кто за что отвечает, и как информация течет внутри сети. Эта схема служит своего рода «дорожной картой» для всех партнеров, обеспечивая понимание общего процесса и своего места в нем, что минимизирует дублирование и конфликты.
2. Система оперативного управления: Это сердце ВП, отвечающее за динамическую координацию деятельности. Ее главная задача — управлять заказами клиентов и определять возможности их эффективной реализации агентами. Э��а система обеспечивает:
   • Распределение задач: Автоматизированное или полуавтоматизированное распределение рабочих пакетов между партнерами на основе их компетенций и текущей загрузки.
   • Мониторинг прогресса: Постоянный сбор данных о выполнении отдельных процессов, что позволяет отслеживать ход выполнения заказа в реальном времени.
   • Принятие совместных управленческих решений: Предоставление аналитических данных для коллективного принятия решений в случае отклонений от плана или изменения внешних условий.

Центральной идеей здесь является мета-менеджмент — управление не столько самими процессами, сколько взаимодействием между автономными субъектами, которые эти процессы выполняют. Это требует высокого уровня доверия, четких протоколов обмена информацией и использования передовых коммуникационных технологий. Системы оперативного управления предприятиями (СОУП), которыми обладает каждый агент ВП, играют ключевую роль, управляя оперативной информацией о процессах на отдельных предприятиях и снабжая этой информацией центральную систему функционального «ядра».

Современные методологии и инструменты оперативного управления

Эффективное оперативное управление в ВП невозможно без применения современных методологий и инструментов, адаптированных к распределенной рабочей среде. Главными требованиями к ним являются гибкость, прозрачность и возможность непрерывной адаптации.

1. Гибкие методологии (Agile, Kanban):
   • Agile: Принципы Agile, изначально разработанные для разработки ПО, идеально подходят для виртуальных команд. Они фокусируются на итеративном подходе, непрерывной обратной связи, адаптации к изменениям и тесном взаимодействии между участниками. В виртуальном контексте это означает короткие спринты, ежедневные «стендапы» (часто виртуальные), постоянное обновление бэклогов и демонстрацию инкрементов продукта.
   • Kanban: Методология Kanban, визуализирующая рабочий процесс на доске (физической или виртуальной), позволяет всем участникам ВП видеть статус каждой задачи, определять «узкие места» и оптимизировать потоки работы. Это особенно ценно для распределенных команд, где визуальная прозрачность становится ключевым фактором координации.
2. Системы планирования ресурсов (ERP):
   • ERP-системы (Enterprise Resource Planning) составляют функциональное «ядро» ВП. В них хранятся и обновляются данные по выполнению отдельных процессов, а также общая база данных об участниках ВП. Интеграция ERP-систем позволяет автоматизировать значительную часть операционной деятельности, сокращать время обработки заявок и повышать прозрачность процессов.
   • Кейсы интеграции ERP:
     • SAP в «Сбербанке»: Внедрение SAP ERP значительно улучшило качество обслуживания клиентов, автоматизировало многие бэк-офисные процессы и привело к сокращению операционных издержек за счет централизации данных и оптимизации рабочих потоков.
     • «Философт» в «ЛенРусСтрой»: Внедрение ERP-системы «Философт» автоматизировало планирование сроков выполнения проектов, управление ресурсами и контроль за выполнением работ, что критически важно для строительной отрасли с ее сложными проектными циклами.
   • Современные ERP-системы оснащены встроенными коннекторами и API, что значительно упрощает их интеграцию с другими информационными системами партнеров по ВП, обеспечивая бесшовный обмен данными.
3. Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): ВП ориентированы на клиента, поэтому CRM-системы становятся незаменимыми для сбора, анализа и управления информацией о клиентах, их потребностях и взаимодействиях. Это позволяет всем участникам ВП иметь единое представление о клиенте и предлагать персонализированные решения.
4. Системы управления проектами (PM-системы): Такие инструменты, как Jira, Asana, Trello (или их аналоги), являются основой для управления задачами, сроками, ответственностью и коммуникациями в распределенных командах ВП. Они обеспечивают прозрачность рабочего процесса, помогают отслеживать прогресс и оперативно реагировать на возникающие проблемы.

Управление ключевыми ресурсами в виртуальном предприятии

Управление ресурсами в виртуальном предприятии – это не просто задача, а стратегическое преимущество. В отличие от традиционных организаций, ВП не ограничены собственными активами, а могут динамично привлекать лучшие ресурсы со всего мира. Но как при этом сохранить контроль и обеспечить эффективность?

1. Выбор и использование наилучших ресурсов:
   • Принцип ключевых компетенций: ВП выбирают партнеров, обладающих уникальными ключевыми компетенциями в форме ресурсов и способностей, которые точно соответствуют рыночным потребностям. Это может быть специализированное оборудование, уникальные технологии, редкие экспертные знания или эффективные производственные процессы.
   • Снижение затрат: Ключевым достоинством виртуальных форм организаций является возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными, материальными и финансовыми затратами. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, поскольку им не нужно владеть всеми активами. Например, внедрение цифровой платформы может снизить затраты на интеграцию ИТ-систем на 80%.
2. Управление человеческими ресурсами:
   • Глобальный кадровый резерв: Виртуальная организация позволяет нанимать сотрудников из любой точки мира, что значительно расширяет кадровый резерв и дает доступ к большему числу высококвалифицированных специалистов. Это означает, что ВП может привлечь лучшего эксперта для конкретной работы, независимо от его местонахождения.
   • Использование экспертов: Вместо найма постоянных сотрудников для всех функций, ВП могут привлекать экспертов на проектной основе, что оптимизирует затраты и повышает качество выполнения специализированных задач.
   • Повышение производительности: Использование удаленного формата работы, при правильной организации, может привести к повышению производительности труда, особенно у сотрудников с высокими навыками самоорганизации. Исследования показывают, что переход на удаленный формат работы может увеличить производительность труда на 13% для таких сотрудников.
3. Управление финансовыми и материальными ресурсами:
   • В ВП финансовые ресурсы распределяются между партнерами в соответствии с их вкладом и ответственностью. Это требует прозрачной системы расчетов и взаимного контроля.
   • Материальные ресурсы (сырье, комплектующие, производственные мощности) также привлекаются от партнеров или сторонних поставщиков на основе аутсорсинга. Это позволяет ВП избегать значительных капитальных вложений и поддерживать высокую гибкость.

Эффективное управление ресурсами в виртуальном предприятии — это постоянный поиск оптимального баланса между внутренними возможностями и внешними компетенциями, направленный на создание максимальной ценности при минимальных издержках.

Информационные технологии и цифровые платформы как основа функционирования ВП

В мире виртуальных предприятий информационные технологии (ИТ) — это не просто вспомогательный инструмент, а сама кровеносная система, обеспечивающая жизнь и функционирование всей организации. Без передовых цифровых решений виртуальное предприятие теряет свою сущность, превращаясь в разрозненную группу компаний, неспособную к эффективному взаимодействию.

Единая информационная система виртуального предприятия

Единая информационная система (ЕИС) — это краеугольный камень виртуального предприятия. Она является тем связующим звеном, которое превращает разрозненных партнеров в целостный, эффективно работающий организм. ЕИС ВП представляет собой сложную совокупность методов и средств, предназначенных для поиска, сбора, хранения, обработки, анализа и передачи как внутренней, так и внешней информации, критически важной для функционирования и принятия совместных управленческих решений.

Функциональное «ядро» этой системы составляет уже упомянутая система оперативного управления, тесно связанная с производственно-экономической системой класса ERP. В этой системе хранятся и постоянно обновляются данные по выполнению отдельных процессов, а также общая база данных об участниках ВП.

Ключевыми информационными технологиями, формирующими ЕИС ВП, относятся:

• Технологии Workflow (управление рабочими процессами): Эти технологии позволяют автоматизировать и регламентировать последовательность выполнения задач, передачу информации между участниками и контроль за соблюдением сроков. Они обеспечивают прозрачность и предсказуемость бизнес-процессов в распределенной среде.
• Технологии управления знаниями (Knowledge Management): ВП активно используют интеллектуальный капитал своих партнеров. Системы управления знаниями позволяют собирать, систематизировать и распространять накопленный опыт, лучшие практики, экспертные заключения, создавая общую базу знаний, доступную всем участникам сети.
• Электронная обработка данных (EDI – Electronic Data Interchange): EDI обеспечивает стандартизированный электронный обмен бизнес-документами (заказами, счетами, накладными) между информационными системами партнеров без участия человека. Это значительно сокращает время обработки, минимизирует ошибки и снижает административные издержки.
• Технологии, связанные с работой в сети Интернет: Основа для всех коммуникаций и обмена данными. Сюда входят защищенные VPN-каналы, облачные хранилища, видеоконференцсвязь, мессенджеры и корпоративные порталы, обеспечивающие непрерывное взаимодействие.
• CALS-технологии (Continuous Acquisition and Lifecycle Support): Эти технологии направлены на унификацию и стандартизацию спецификаций промышленной продукции на всех этапах ее жизненного цикла – от проектирования и производства до эксплуатации и утилизации. В условиях ВП, где компоненты могут производиться разными партнерами, CALS обеспечивает совместимость и управляемость всей системы.

Вместе эти технологии создают единое, бесшовное информационное пространство, которое позволяет ВП преодолевать географические и организационные барьеры, обеспечивая при этом высокую скорость и эффективность принятия решений.

Цифровые технологические платформы (ЦТП) в управлении ВП

Если ЕИС — это нервная система, то цифровые технологические платформы (ЦТП) — это высокотехнологичные органы чувств и двигатели виртуального предприятия. ЦТП представляют собой набор программных технологий и инструментов, базирующихся на так называемых сквозных информационных технологиях. Эти технологии радикально меняют способы взаимодействия, обработки информации и принятия решений:

• Искусственный интеллект (ИИ): Применяется для автоматизации рутинных задач, анализа больших объемов данных, прогнозирования рыночных тенденций, оптимизации логистических цепочек и даже для поддержки принятия управленческих решений.
• Интернет вещей (IoT): Позволяет собирать данные с физических объектов (оборудования, датчиков, транспортных средств) в реальном времени, обеспечивая мониторинг состояния, предиктивное обслуживание и оптимизацию производственных процессов.
• Большие данные (Big Data): Технологии Big Data дают возможность анализировать огромные массивы разнородной информации для выявления скрытых закономерностей, улучшения клиентского опыта и оптимизации бизнес-стратегий.
• Распределённые доверенные реестры и Блокчейн: Обеспечивают высокую степень прозрачности, безопасности и неизменности данных в многосторонних транзакциях, что критически важно для управления контрактами, финансовыми операциями и цепочками поставок в ВП.
• Цифровые двойники: Виртуальные копии физических объектов, процессов или систем, которые позволяют моделировать их поведение, оптимизировать работу и предсказывать результаты изменений.
• Дополненная и Виртуальная реальность (AR/VR): Используются для обучения персонала, удаленной поддержки, визуализации сложных проектов, совместного проектирования и удаленного контроля за производственными процессами.

Российские примеры ЦТП:

• AggreGate SCADA/HMI: Платформа для управления промышленными процессами, позволяющая осуществлять мониторинг, контроль и автоматизацию на производстве, что актуально для ВП с производственными партнерами.
• Fuchsia: Платформа, предназначенная для Интернета вещей, обеспечивающая сбор, обработку и анализ данных с различных IoT-устройств.
• «Цифровая платформа «ZIIoT: Нефть и газ»»: Специализированная платформа для создания систем промышленной автоматизации в нефтегазовой отрасли, демонстрирующая глубокую интеграцию сквозных технологий.
• «Цифровая платформа МСП» (МСП.РФ): Предоставляет более 30 онлайн-сервисов для малого и среднего бизнеса, включая инструменты для производственной кооперации, что облегчает формирование и функционирование ВП среди МСП.

ЦТП позволяют создавать, хранить, обрабатывать, передавать и распространять цифровую информацию и контент, а также интегрировать и управлять компонентами интернета вещей. В своей совокупности они обеспечивают ВП беспрецедентный уровень координации, контроля и инновационного потенциала.

Эффективность внедрения цифровых решений

Цифровизация хозяйственной деятельности и использование цифровых платформ — это не просто дань моде, а мощный драйвер повышения эффективности, который обеспечивает конкретные экономические и операционные преимущества.

Экономический эффект и количественные показатели эффективности (KPI):

Внедрение ЦТП оказывает прямое влияние на операционную и экономическую эффективность ВП:

1. Повышение эффективности управления: Автоматизация процессов, доступ к актуальным данным и аналитические инструменты ЦТП позволяют менеджерам ВП принимать более обоснованные и своевременные решения.
2. Оптимизация запасов: Интеграция с IoT и Big Data позволяет прогнозировать спрос и оптимизировать управление запасами, сокращая издержки на хранение и предотвращая дефицит.
3. Оптимизация этапов технологии производства: Цифровые двойники и системы SCADA/HMI позволяют моделировать и оптимизировать производственные процессы, выявлять «узкие места» и повышать производительность.
4. Определение объемов выпуска продукции в соответствии со спросом: Сбор и анализ данных о рыночном спросе позволяют ВП быстро адаптировать объемы производства, минимизируя перепроизводство и упущенную выгоду.

Пример экономического эффекта от внедрения ЦТП:

• Внедрение цифровой платформы «ZIIoT: Нефть и газ» позволило получить экономический эффект, превышающий 2 млрд рублей. При этом были достигнуты следующие количественные показатели:
  • Сокращение отклонений по событиям на 70%.
  • Снижение затрат на интеграцию ИТ-систем на 80%.

Количественная оценка эффективности цифровизации может включать такие ключевые показатели эффективности (KPI), как:

• Время безотказной работы систем (Uptime): Показатель надежности цифровой инфраструктуры.
• Коэффициент конверсии задач (Task Conversion Rate): Отражает эффективность выполнения задач и процессов.
• Частота отказов (Failure Rate): Показатель стабильности систем и оборудования.
• Время цикла выполнения заказа (Order Cycle Time): Сокращение этого показателя является прямым результатом оптимизации процессов.
• Снижение операционных расходов (Operational Cost Reduction): Общий экономический эффект.

Таким образом, цифровые технологические платформы являются не просто инструментом, а стратегическим активом для виртуальных предприятий, обеспечивающим их конкурентоспособность, устойчивость и способность к постоянному развитию в условиях динамичной цифровой экономики.

Управление ключевыми ресурсами в виртуальном предприятии

В традиционной экономике ресурсы часто ассоциируются с физическими активами, принадлежащими компании. Однако в парадигме виртуального предприятия, где границы размыты, а гибкость является высшей ценностью, подход к управлению ресурсами кардинально меняется. Здесь ключевое достоинство заключается в возможности не владеть всем, а иметь доступ к лучшему.

Стратегия выбора и использования ресурсов: от владения к доступу

Ключевым достоинством виртуальных форм организаций является не только возможность выбирать, но и оперативно использовать наилучшие ресурсы, знания и способности, причем с меньшими временными, материальными и финансовыми затратами. Это фундаментальный сдвиг от парадигмы «владения ресурсами» к парадигме «доступа к ресурсам».

Виртуальное предприятие создается не из того, что есть в наличии, а путем целенаправленного отбора людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов с различных предприятий. Этот процесс напоминает сборку высокопроизводительной машины, где каждая деталь (ресурс) выбирается за свои уникальные характеристики и эффективность.

Для достижения конкурентного преимущества ВП не просто ищут партнеров, а выбирают тех, кто обладает ключевыми компетенциями в форме ресурсов и способностей, наиболее точно соответствующих рыночным потребностям. Например, если для проекта требуется высокоспециализированное оборудование, ВП ищет партнера, который уже им владеет и имеет опыт работы с ним, вместо того чтобы покупать его самостоятельно.

Эта модель приносит существенные конкурентные преимущества:

• Существенное снижение затрат на основные и оборотные средства: ВП не нужно инвестировать в дорогостоящие активы (здания, оборудование), поскольку они используют ресурсы партнеров. Это освобождает капитал и снижает постоянные издержки.
• Сокращение временных затрат: Отсутствие необходимости строить, покупать или нанимать «с нуля» значительно сокращает время на развертывание проектов и вывод новых продуктов на рынок. Виртуальная форма организации позволяет сокращать временные затраты на разработку и производство новых продуктов, а также уменьшать их себестоимость.
• Эффективность ИТ-интеграции: Как уже упоминалось, внедрение цифровой платформы может снизить затраты на интеграцию ИТ-систем на 80%, что является прямым следствием стандартизации и использования готовых решений от специализированных партнеров.
• Оптимизация накладных расходов: Виртуальные компании могут значительно снижать накладные расходы, например, за счет исключения необходимости использования транспортных средств для обмена информацией между партнерами, сокращения затрат на аренду офисов, коммунальные услуги и обслуживание инфраструктуры.

Управление человеческими ресурсами: глобальный пул талантов

В управлении человеческими ресурсами ВП открывает совершенно новые горизонты, преодолевая географические ограничения:

1. Глобальный кадровый резерв: Виртуальная организация позволяет нанимать сотрудников из любой точки мира. Это значительно расширя кадровый резерв, предоставляя доступ к гораздо большему числу высококвалифицированных специалистов, не привязанных к конкретному городу или стране.
2. Привлечение экспертов: Вместо того чтобы содержать штат из всех возможных специалистов, ВП могут использовать экспертов для выполнения конкретной работы на проектной основе. Это позволяет получить доступ к лучшим умам для решения узкоспециализированных задач, не неся постоянных затрат на их содержание.
3. Повышение производительности и удержание персонала: Использование удаленного формата работы не только расширяет кадровый резерв, но и может привести к повышению производительности труда, особенно у сотрудников с высокими навыками самоорганизации. Гибкий график и возможность удаленной работы способствуют повышению эффективности работы сотрудников и более высокому уровню их удержания, поскольку это ценят многие профессионалы.

В целом, управление ресурсами в виртуальном предприятии — это постоянный процесс поиска, интеграции и оптимизации лучших доступных компетенций и активов, что делает ВП чрезвычайно гибкими, экономичными и конкурентоспособными в условиях цифровой экономики.

Преимущества, вызовы и риски виртуальных предприятий в цифровой экономике

Виртуальные предприятия, как и любая инновационная модель, несут в себе как огромный потенциал для роста и эффективности, так и специфические риски и вызовы. Понимание этих аспектов критически важно для успешного функционирования в условиях постоянно меняющейся цифровой среды.

Экономические и организационные преимущества ВП

Переход к виртуальной модели организации бизнеса приносит целый ряд существенных преимуществ, которые делают ВП особенно привлекательными в условиях глобализации и цифровой трансформации:

1. Скорость и качество выполнения заказа: Виртуальные предприятия увеличивают скорость и качество выполнения заказов за счет объединения ресурсов партнеров. Они демонстрируют быстрое реагирование на рыночные требования и максимизацию использования ресурсов. Возможность быстро собрать лучшую команду для конкретного проекта позволяет сократить время от идеи до реализации, обеспечивая конкурентное преимущество.
2. Снижение совокупных издержек:
   • Накладные расходы: ВП имеют менее развитую физическую структуру и меньшие материальные активы по сравнению с традиционными организациями. Это позволяет значительно снижать накладные расходы на аренду офисных помещений, обслуживание, освещение, коммунальные услуги. Например, виртуальные компании могут исключать необходимость использования транспортных средств для обмена информацией между партнерами, что также снижает издержки.
   • ИТ-интеграция: Как уже было отмечено, внедрение цифровых платформ может снизить затраты на интеграцию ИТ-систем на 80%, что напрямую влияет на совокупные издержки.
3. Гибкая адаптация к изменениям окружающей среды: ВП обладают большей динамичностью и гибкостью как в смене партнеров, так и в смене сферы деятельности. Это позволяет им адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, быстро переориентироваться и осваивать новые ниши.
4. Снижение барьеров выхода на новые рынки: Благодаря распределенной структуре и возможности привлекать партнеров из разных регионов, ВП легче выходят на новые географические рынки, минуя необходимость создания физической инфраструктуры.
5. Более полное удовлетворение потребностей заказчика: Ориентация на выполнение заказов конкретных клиентов, а не на аморфный сегмент рынка, позволяет ВП предлагать высокоперсонализированные продукты и услуги.
6. Повышение эффективности и удержания сотрудников: Виртуальные организации способствуют повышению эффективности работы сотрудников и более высокому уровню их удержания за счет гибкого графика и возможности удаленной работы. Повышение вовлеченности персонала является мощным инструментом. Исследования показывают, что переход на удаленный формат работы может увеличить производительность труда на 13% для сотрудников, обладающих навыками самоорганизации, а также в целом способствует росту производительности в группе персонала, переведенного из офиса в удаленный формат.
7. Оптимизация управленческой структуры: Использование сетевой структуры в ВП, где каждый доступен для каждого, позволяет менеджерам сосредоточиться на организации совместной работы, подборе и обучении персонала, в отличие от жесткой иерархической структуры традиционных предприятий.

Актуальные вызовы и риски цифровизации для ВП

Несмотря на все преимущества, виртуальные предприятия находятся в авангарде цифровой трансформации, а значит, сталкиваются с ее обратной стороной — целым спектром новых вызовов и рисков:

1. Угроза «цифровому суверенитету»: Зависимость от иностранных цифровых платформ и технологий может ставить под угрозу национальные интересы, суверенитет и безопасность данных, особенно в стратегически важных отраслях.
2. Нарушение частной жизни и снижение безопасности данных: Массовый сбор и обработка данных, характерные для цифровых платформ, повышают риск нарушения конфиденциальности и несанкционированного доступа к персональным данным сотрудников и клиентов.
3. Повышение сложности бизнес-моделей: Цифровизация приводит к усложнению бизнес-процессов и взаимосвязей, что требует более сложных систем управления и высококвалифицированных специалистов для их обслуживания.
4. Усиление конкуренции: Глобализация и снижение барьеров входа на рынки благодаря цифровым технологиям приводят к усилению конкуренции, в том числе со стороны новых, более гибких виртуальных игроков.
5. Необходимость пересмотра правовых норм: Быстрое развитие цифровых технологий опережает развитие законодательства, что создает правовые пробелы и неопределенности в регулировании деятельности ВП, кибербезопасности, обработки данных и трудовых отношений.
6. Уменьшение числа рабочих мест низкой и средней квалификации: Автоматизация и роботизация, лежащие в основе цифровизации, могут привести к сокращению рабочих мест, требующих рутинного труда, что создает социальные вызовы и требует программ переквалификации.
7. Технические проблемы: Ошибки в работе программного обеспечения и перегрузка сетевого трафика могут создавать серьезные проблемы для функционирования виртуальных машин и, следовательно, виртуальных предприятий, приводя к простоям и убыткам.

Бесконтрольная цифровизация и отсутствие адекватной нормативно-правовой базы могут привести к монополизации рынков цифровыми компаниями, массовой утечке персональных данных и структурной безработице, что подчеркивает необходимость сбасированного подхода.

Кибербезопасность и информационные риски

Риск киберпреступлений и ответственности является одним из основных рисков, связанных с применением цифровых технологий, и для виртуальных предприятий он приобретает особую актуальность ввиду их распределенной и сетевой структуры.

Актуальная статистика киберинцидентов за 2024 год:

• Второй квартал 2024 года: Было зафиксировано 35 публично подтвержденных киберинцидентов, половина из которых привела к нарушению операционной деятельности или поставок. Это свидетельствует о прямом влиянии кибератак на бизнес-процессы.
• Атака на CDK Global: Этот инцидент стал ярким примером масштаба возможных убытков. Атака на поставщика ИТ-услуг CDK Global нарушила работу почти 15 тысяч компаний, вызвав прямые совокупные убытки в размере 1 млрд долларов. Для виртуального предприятия, которое критически зависит от единой информационной системы и сторонних ИТ-провайдеров, подобные инциденты могут быть катастрофическими.
• Третий квартал 2024 года: Количество инцидентов увеличилось на 15% по сравнению с аналогичным периодом 2023 года. Вредоносное ПО применялось в 65% успешных атак на организации, при этом трояны удаленного доступа (RAT) и шифровальщики были основными инструментами, что указывает на усложнение методов атак.
• Первое полугодие 2024 года: Было зарегистрировано более 23 миллиардов потенциальных инцидентов информационной безопасности, что говорит о постоянно растущем давлении на цифровую инфраструктуру.

Для ВП, где данные и коммуникации распределены между различными партнерами и облачными сервисами, риски утечек, заражения вредоносным ПО и атак на инфраструктуру возрастают многократно. Это требует не только использования передовых систем защиты, но и строгих политик кибербезопасности, обучения персонала и регулярного аудита всех участников сети. Только так можно надежно защитить критически важную информацию.

Проблемы управления распределенными командами

Виртуальные организации, по своей природе, строятся на распределенных командах, что, помимо очевидных преимуществ, порождает специфические проблемы управления. Эти проблемы имеют общую природу с традиционными, но приобретают большую актуальность из-за специфики удаленной работы:

1. Коммуникационные барьеры и недостаток обратной связи: Отсутствие неформального общения в офисе может приводить к недопониманию, замедлению обмена информацией и недостаточному уровню обратной связи, что затрудняет координацию и развитие сотрудников.
2. Недоверие между коллегами и оторванность от коллектива: Отсутствие личного контакта может порождать недоверие, ощущение изоляции и снижать чувство принадлежности к команде. Это негативно сказывается на мотивации и эффективности.
3. Отсутствие понимания планов компании и недостаток прозрачности: Удаленные сотрудники могут чувствовать себя оторванными от стратегических целей и оперативных планов компании, что снижает их вовлеченность и способность принимать самостоятельные решения.
4. Трудности взаимодействия между членами команды: Разные часовые пояса, культурные особенности, технические проблемы могут создавать препятствия для эффективного взаимодействия и совместной работы.
5. Сложности с контролем эффективности сотрудников, соблюдением графиков и сроков: Менеджерам сложнее контролировать работу удаленных сотрудников, оценивать их вовлеченность и обеспечивать соблюдение дисциплины и дедлайнов.
6. Вопросы сохранения корпоративной культуры и развития команды: Поддержание единой корпоративной культуры, проведение командообразующих мероприятий и развитие навыков сотрудников требуют особых подходов в распределенной среде.
7. Размывание границ между работой и личной жизнью: Удаленная работа часто приводит к тому, что сотрудники работают больше, испытывая стресс и выгорание, поскольку рабочее пространство проникает в личное.
8. Снижение коллективного творчества и спонтанных инноваций: Неформальное общение в офисе часто является источником новых идей и спонтанных инноваций. В удаленной среде это может быть затруднено.
9. Вопросы карьерного роста и видимости сотрудников в компании: Удаленные сотрудники могут чувствовать, что их вклад менее заметен, что снижает возможности для карьерного роста и продвижения.

Пути минимизации этих рисков:

• Проактивная коммуникация: Внедрение регулярных и структурированных каналов связи (ежедневные митинги, еженедельные отчеты, использование PM-систем).
• Четкие правила и ожидания: Установление прозрачных правил работы, KPI, графиков и процедур обратной связи.
• Технологии для сотрудничества: Использование современных инструментов для видеоконференцсвязи, совместной работы над документами, виртуальных досок.
• Культура доверия и автономности: Развитие культуры, основанной на доверии к сотрудникам и предоставлении им большей автономии.
• Инвестиции в командообразование: Организация регулярных онлайн- и офлайн-мероприятий для укрепления связей и корпоративной культуры.
• Поддержка баланса «работа-жизнь»: Обучение менеджеров и сотрудников стратегиям поддержания здорового баланса.

Таким образом, виртуальные предприятия, несмотря на свои многочисленные преимущества, требуют глубокого понимания и стратегического подхода к управлению рисками и вызовами, особенно в области кибербезопасности и управления распределенными командами. Только комплексная стратегия позволит реализовать весь их потенциал в цифровой экономике.

Заключение

В контексте глобальной цифровой трансформации, происходящей с невиданной скоростью, виртуальное предприятие (ВП) перестало быть концепцией будущего, став неотъемлемой частью современной экономической реальности. Оно представляет собой не просто модификацию традиционной бизнес-модели, а принципиально новую парадигму организации, движимую гибкостью, адаптивностью и беспрецедентной эффективностью использования ресурсов.

Проведенный анализ показал, что ВП — это динамичная, многоагентная система, временно объединяющая ключевые компетенции и ресурсы различных участников для максимально быстрого и качественного выполнения конкретных рыночных заказов. Его сущностные характеристики, такие как открытость, распределенность, гибкость и приоритет горизонтальных связей, позволяют ему оперативно реагировать на изменения, минимизировать издержки и выходить на новые рынки с уникальной скоростью. Мы рассмотрели различные формы ВП, от децентрализованных консорциумов, таких как Airbus Industries, до централизованных сетей типа Benetton, и убедились в их многообразии и применимости в разных условиях.

Центральным звеном в функционировании виртуального предприятия является его единая информационная система, которая, подобно нервной системе, обеспечивает бесшовную координацию и взаимодействие между географически распределенными участниками. Эта система, основанная на передовых технологиях Workflow, управления знаниями, EDI и CALS, подкрепляется мощью современных цифровых технологических платформ (ЦТП). Искусственный интеллект, Интернет вещей, Большие данные, Блокчейн, Цифровые двойники и AR/VR не просто дополняют, а формируют фундамент оперативного управления ВП, позволяя автоматизировать процессы, прогнозировать тенденции и принимать обоснованные решения. Примеры успешного внедрения ЦТП, такие как «ZIIoT: Нефть и газ» с его многомиллиардным экономическим эффектом, наглядно демонстрируют потенциал цифровизации в повышении операционной эффективности и сокращении издержек.

Управление ключевыми ресурсами в ВП является стратегическим преимуществом, позволяя выбирать и использовать наилучшие компетенции со всего мира, значительно сокращая капитальные и операционные затраты. Глобальный кадровый резерв и возможность привлечения экспертов на проектной основе не только расширяют доступ к талантам, но и способствуют повышению производительности и удержанию персонала за счет гибких условий труда.

Однако, наряду с неоспоримыми преимуществами, виртуальные предприятия сталкиваются с серьезными вызовами и рисками, характерными для цифровой эпохи. Угрозы кибербезопасности, что подтверждается актуальной статистикой киберинцидентов за 2024 год, требуют постоянного внимания и инвестиций в защиту данных. Проблемы управления распределенными командами — от коммуникационных барьеров и снижения коллективного творчества до размывания границ между работой и личной жизнью — требуют разработки новых управленческих практик и инструментов, основанных на доверии, прозрачности и эффективных технологиях сотрудничества.

В заключение следует подчеркнуть, что виртуальные предприятия играют и будут играть все более значимую роль в современной экономике. Их потенциал для развития огромен, но для его реализации необходимо глубокое понимание ��ак технологических возможностей, так и человеческих, организационных и кибербезопасностных аспектов. Перспективы дальнейших исследований в этой области включают разработку новых моделей управления рисками в условиях киберугроз, изучение влияния ИИ на принятие решений в распределенных командах, а также развитие правовой и этической базы для функционирования полностью виртуализированных организаций. Только комплексный и системный подход позволит виртуальным предприятиям полностью раскрыть свой потенциал и стать двигателем инноваций и экономического роста в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Агниашвили Л. Г. Виртуальные предприятия: становление, сущность и преимущества // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. 2011.
2. Баин А.М. Методы, модели и алгоритмы оптимизации систем информационной логистической поддержки управления виртуальными предприятиями : диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. Москва, 2003.
3. Бахтадзе Н.Н., Назин Д.В. Виртуальные анализаторы маркетинговой информации в системе управления предприятием // Проблемы управления. 2003. № 4. С. 30-35.
4. Бережнов Г.В. Виртуальная организация. Неравновесный принцип управления развитием предприятия // Российское предпринимательство. 2003. № 1. С. 9.
5. Брусенцов Н.А. Культура управления «виртуальным предприятием» // Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Серия: Общественные науки. 2006. № S8. С. 22-29.
6. Бузова Е.А. Особенности управления виртуальным научным предприятием // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2010. № 20. С. 376-379.
7. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании // Проблемы теории и практики управления. 1998. №1. С.87-90.
8. Горбунов И.Г. Формирование и функционирование виртуальных предприятий как объектов управления в условиях информационной экономики : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург, 2006.
9. Гришаков В.Г., Логинов И.В. Представление систем административного управления АСУП в виде виртуальных предприятий // Информатика и системы управления. 2011. № 3. С. 125-132.
10. Давыдик В. А., Котляревская И. В. Виртуальная организация в сетевизации бизнеса // КиберЛенинка.
11. Зайчик Е.М., Иконникова А.В., Петрова И.А., Потрясаев С.А. Комбинированный алгоритм многокритериального синтеза технологий управления информационной системой виртуального предприятия // Труды Института системного анализа Российской академии наук. 2008. Т. 35. С. 8-18.
12. Иванов Д.О. Принципы организации и управления информационными потоками в структуре виртуального предприятия // Наука — производству. 2007. № 5. С. 58-61.
13. Катаев А.В. Анализ особенностей организации и управления виртуальными предприятиями // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2002. Т. 24. № 1. С. 182-185.
14. Катаев А. В. Виртуальные бизнес-организации. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009. – 120 с.
15. Катаев А.В. Исследование и разработка моделей для организации и управления виртуальными предприятиями : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Южный федеральный университет. Санкт-Петербург, 2008.
16. Лозовский С.Е. Управление качеством электрической энергией в электротехнических комплексах предприятий горной промышленности с применением виртуальных измерительных систем : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата технических наук. Санкт-Петербург, 2000.
17. Митерева С.М. Управление жизненным циклом наукоемкой продукции виртуального предприятия : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2003.
18. Особенности функционирования виртуальных организаций в условиях глобальных кризисных изменений // Научные журналы ВГУ. Воронежский государственный университет, 2020.
19. Песиков Э.Б., Тараненко Е.Ю. Модели и методы оценки и управления риском виртуального предприятия // Известия высших учебных заведений. Технология легкой промышленности. 2010. Т. 7. № 1. С. 20-24.
20. Применение многоагентных технологий для реализации системы управления виртуальным предприятием / Афанасьев М.Я., Саломатина А.А., Алешина Е.Е., Яблочников Е.И. // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики. 2011. № 5 (75). С. 105-110.
21. РИСКИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА // Научные журналы ВГУ. Воронежский государственный университет, 2020.
22. Соколовская С.А. Модели управления виртуальными предприятиями : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет. Санкт-Петербург, 2009.
23. Соколовская С.А., Еникеева Л.А. Методика формирования сбалансированной системы показателей степени достижения целей управления виртуальными предприятиями (ВП) средствами ARIS BSC // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2010. Т. 37. № 2. С. 188-196.
24. Соколовская С.А., Еникеева Л.А. Экономико-математическая модель структуры причинно-следственных взаимодействий целей управления виртуальным предприятием // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009. Т. 32. № 5. С. 165-175.
25. Строганова Л.А., Маркова Т.И. Анализ особенностей виртуальной формы организации // КиберЛенинка.
26. Токарев К.В. Совершенствование модели управления промышленным предприятием на основе виртуальных процедур : диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Краснодар, 2006.
27. Тюленев Ю.В. Функционирование системы трансфертного окна с виртуальным центром финансовой ответственности в системе управления предприятием Russian-cost // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 9. С. 49-55.
28. Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы. – М.: Тандем, 1998.
29. Формирование виртуальной системы управления ассоциацией малых строительных предприятий / Азаев М.Г., Мелехин В.Б., Эрцалов М.О. // Экономика строительства. 2006. № 5. С. 43-52.
30. Хромов И. Е. Виртуальная организация как новая организационная форма управления предприятием // Экономические науки. 2018.
31. Шатохин М.А. Основы построения организационно-функциональной модели управления виртуальными предприятиями // Вестник машиностроения. 2008. № 1. С. 74-78.
32. Цифровые платформы управления в хозяйственной деятельности // Studme.org.
33. Виртуальное предприятие. URL: https://ru.cyclowiki.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D1%80%D1%82%D1%83%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B5 (дата обращения: 24.10.2025).
34. Достоинства и недостатки виртуальных предприятий. URL: https://studfiles.net/preview/4560113/page:24/ (дата обращения: 24.10.2025).
35. Основные формы виртуальных предприятий. URL: https://studfiles.net/preview/4560113/page:11/ (дата обращения: 24.10.2025).
36. Отличия виртуальной организации от традиционной: преимущества, недостатки. URL: https://scienceforum.ru/2022/article/2018029515 (дата обращения: 24.10.2025).
37. Лучшие Цифровые технологические платформы (ЦТП) — 2025, список программ. URL: https://www.it-world.ru/it-news/tech/185265.html (дата обращения: 24.10.2025).
38. О вызовах и угрозах цифровизации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/o-vyzovah-i-ugrozah-tsifrovizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
39. Процесс управления виртуальными организациями в региональной эконо // Semantic Scholar. URL: https://www.semanticscholar.org/paper/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B2%D0%B8%D1%80%D1%82%D1%83%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%BC%D0%B8-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8-%D0%B2-%D0%A0%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B9/c2f8832a514d02633005a90757754f9a5639f7ea (дата обращения: 24.10.2025).
40. Вызовы, угрозы и ожидания цифровизации для промышленных предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vyzovy-ugrozy-i-ozhidaniya-tsifrovizatsii-dlya-promyshlennyh-predpriyatiy (дата обращения: 24.10.2025).
41. Иванов Д. Виртуальные предприятия: оперативная кооперация в логистике. URL: https://www.logistics.ru/warehousing/virtualnye-predpriyatiya-operativnaya-kooperaciya-v-logistike-prodolzhenie (дата обращения: 24.10.2025).