Пример курсовой работы на тему «Организация маркетинга на предприятии»

В современных экономических условиях, характеризующихся высокой конкуренцией и нестабильностью, маркетинг становится ключевым инструментом выживания и развития для любой компании. Особенно актуально это для российского рынка, который прошел через значительные трансформации. Однако наличие маркетинговых активностей само по себе не гарантирует успех; его эффективность напрямую зависит от грамотной организации соответствующей службы и правильного определения ее роли в общей структуре предприятия. Именно то, какое место в оргструктуре отведено маркетингу, проявляет его реальную, а не декларируемую значимость.

Несмотря на то, что необходимость применения маркетинга в России давно очевидна, многие компании сталкиваются с трудностями при его системной интеграции. Часто это связано с недостаточным пониманием как эволюции маркетинговой мысли, так и современных особенностей ее практического применения. Попытка скопировать западные модели без учета национальной специфики и этапа развития самой компании нередко приводит к разочарованию в маркетинге как в инструменте управления.

Таким образом, исследование принципов организации маркетинга на предприятии является крайне актуальной задачей. Целью данной работы является изучение теоретических основ и анализ практической организации маркетинга на условном предприятии ЗАО «ХХХ» с последующей разработкой конкретных рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить эволюцию маркетинговых концепций как фундамента для понимания современной роли маркетинга.
2. Рассмотреть сущность, функции и задачи управления маркетингом на предприятии.
3. Проанализировать существующие типы организационных структур маркетинговых служб и критерии их выбора.
4. Провести анализ деятельности и организационной структуры службы маркетинга на примере ЗАО «ХХХ».
5. Выявить ключевые проблемы и неиспользованные возможности в системе маркетинга предприятия.
6. Разработать практические предложения по оптимизации структуры и функционала маркетинговой службы.

Объектом исследования выступает система управления маркетингом на предприятии, а предметом исследования — организационные структуры и методы управления маркетинговой деятельностью. Из поставленных задач логично вытекает необходимость вначале рассмотреть теоретические основы, чем мы и займемся в первой главе.

Глава 1. Теоретические основы организации маркетинга на предприятии

1.1. Эволюция маркетинговых концепций как фундамент современной организации

Современный маркетинг не возник на пустом месте. Он является результатом более чем столетней эволюции управленческой мысли, которая последовательно смещала фокус бизнеса с собственных производственных мощностей на нужды и желания конечного потребителя. Понимание этого исторического пути необходимо для правильного построения маркетинговой службы сегодня. Исходный импульс в развитии маркетинга как прикладной науки был дан в период промышленной революции в США, где предпринимательская интуиция постепенно трансформировалась в стройную теорию.

Анализ позволяет выделить несколько ключевых этапов, или концепций, которые доминировали в разное время:

1. Производственная концепция (конец XIX в. – 1920-е гг.). Суть этой концепции выражается фразой: «Потребитель купит то, что доступно по цене и широко представлено». В условиях, когда спрос превышал предложение, главной задачей было совершенствование производства для снижения издержек и увеличения объемов выпуска. Маркетинг как таковой отсутствовал, его функции сводились к простейшему сбыту произведенной продукции.
2. Товарная концепция (1920-е – 1930-е гг.). Фокус смещается с количества на качество. Предполагается, что потребитель выберет товар с наилучшими характеристиками. Компании концентрировали усилия на постоянном улучшении продукта. Однако этот подход нес в себе риск «маркетинговой близорукости»: увлекаясь совершенствованием товара, можно было не заметить изменений в потребностях рынка или появления альтернативных технологий.
3. Сбытовая концепция (1930-е – 1950-е гг.). В условиях насыщения рынка и роста конкуренции основной задачей становится продажа уже произведенного товара. Эта концепция предполагает, что потребители не будут покупать товары в достаточном количестве без агрессивных усилий по продвижению и продажам. Именно в этот период расцветают реклама и техники личных продаж. Ключевой недостаток — ориентация на краткосрочную выгоду от сделки, а не на долгосрочное удовлетворение клиента.
4. Потребительская концепция (классический маркетинг, с 1950-х гг.). Происходит революционный сдвиг: вместо того чтобы пытаться продать то, что произведено, компания начинает производить то, что можно продать. Вся деятельность предприятия, от исследований и разработок до сервиса, начинает основываться на глубоком знании потребительского спроса. Цель — не просто продать, а получить прибыль путем удовлетворения потребностей покупателей лучше, чем это делают конкуренты.
5. Концепция социально-этичного маркетинга (с 1970-х гг.). Дальнейшее развитие предыдущей идеи. Эта концепция требует сбалансировать три фактора: прибыль компании, потребности покупателей и интересы общества в целом (например, экология, здоровье). Она возникла как ответ на критику классического маркетинга, который мог поощрять создание вредных продуктов или нерациональное потребление.
6. Концепция маркетинга отношений (с 1990-х гг.). В современных условиях удержание существующего клиента обходится гораздо дешевле, чем привлечение нового. Поэтому фокус смещается с отдельных транзакций на построение долгосрочных, взаимовыгодных отношений с потребителями и другими партнерами. Ключевая задача маркетинга в этой парадигме — создать прочные отношения между брендом и потребителем.

Понимание этой эволюции доказывает, что современный маркетинг — это не просто отдел рекламы, а сложная система управления, интегрированная во все аспекты деятельности компании. Теперь рассмотрим, что именно включает в себя это управление.

1.2. Сущность и ключевые задачи управления маркетингом на предприятии

Управление маркетингом — это целенаправленная деятельность по анализу, планированию, реализации и контролю маркетинговых программ, нацеленная на создание, поддержание и расширение выгодных обменов с целевыми покупателями для достижения целей организации. В более широком смысле, это процесс адаптации всего предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды с опорой на его внутренний потенциал.

Современная концепция предполагает, что вся деятельность фирмы должна базироваться на глубоком знании потребительского спроса и его вероятных изменений. Управление маркетингом требует от руководства гибкости, мобильности и оперативности в принятии решений. Его сущность раскрывается через ряд ключевых функций:

• Аналитическая функция. Это фундамент всего маркетинга. Она включает сбор и анализ информации о рынке (его емкость, динамика, тенденции), о поведении потребителей (их мотивы, потребности, процесс принятия решения), а также о действиях конкурентов (их стратегии, сильные и слабые стороны). Без качественной аналитики любые дальнейшие действия будут основаны на догадках, а не на фактах.
• Стратегическая функция. На основе анализа разрабатывается маркетинговая стратегия. Это включает сегментацию рынка (выделение групп потребителей со схожими потребностями), выбор целевых сегментов и, что самое важное, позиционирование — определение того, какое место товар или бренд должен занять в сознании потребителей по отношению к конкурентам.
• Производственно-сбытовая функция (реализация комплекса маркетинга). Это тактический уровень, где стратегия воплощается в жизнь через конкретные инструменты, известные как «комплекс маркетинга» или «4P»:
  • Товарная политика (Product): разработка товара, его качеств, дизайна, упаковки, ассортимента и бренда.
  • Ценовая политика (Price): установление цены, разработка системы скидок и бонусов.
  • Сбытовая политика (Place): организация каналов распределения, логистика, управление запасами.
  • Коммуникационная политика (Promotion): продвижение товара с помощью рекламы, PR, стимулирования сбыта и личных продаж.
• Функция контроля и адаптации. Маркетинговая среда динамична, поэтому необходим постоянный контроль за результатами (объем продаж, доля рынка, рентабельность) и сравнение их с плановыми показателями. Если выявляются отклонения, в стратегию и тактику вносятся своевременные коррективы.

Для выполнения этих разноплановых и сложных задач на предприятии создаются специализированные подразделения — службы или отделы маркетинга. В следующем разделе мы разберем, как они могут быть организованы.

1.3. Типология организационных структур службы маркетинга и критерии их выбора

Организационная структура службы маркетинга — это формальное построение отдела, которое определяет распределение задач, полномочий и ответственности между сотрудниками. Эффективная структура должна быть максимально приближена к потребителю и обеспечивать быструю реакцию на рыночные изменения. Не существует единой «идеальной» структуры; ее выбор зависит от множества факторов, таких как размер компании, широта товарного ассортимента, количество обслуживаемых рынков и география деятельности.

Рассмотрим основные типы организационных структур:

1. Функциональная структура. Это наиболее простая и распространенная форма организации. В ней сотрудники группируются по выполняемым функциям: один отвечает за рекламу, другой — за маркетинговые исследования, третий — за продажи, и так далее.
   • Преимущества: простота управления, четкое разделение труда, развитие глубокой экспертизы в своей функциональной области.
   • Недостатки: может возникать «колодезное» мышление, когда каждый отдел сфокусирован только на своей задаче, теряя из виду общую цель. С ростом числа товаров или рынков координация усложняется, и ни один сотрудник не несет полной ответственности за конечный результат по конкретному продукту.
   • Оптимально для: компаний с узким товарным ассортиментом и небольшим количеством рынков.
2. Товарная (продуктовая) структура. Применяется компаниями с широким и разнообразным портфелем продуктов. В этой структуре вводится должность управляющего по товару (бренд-менеджера), который несет ответственность за разработку и реализацию маркетинговой стратегии для конкретного продукта или товарной линии. Он координирует работу функциональных специалистов (рекламы, исследований) для достижения своих целей.
   • Преимущества: концентрация на конкретном продукте, быстрая реакция на изменения рынка для этого продукта, четкая ответственность за прибыльность.
   • Недостатки: возможно дублирование функций (несколько бренд-менеджеров могут заказывать похожие исследования), потенциальные конфликты за ресурсы компании.
   • Оптимально для: многопрофильных компаний с диверсифицированным ассортиментом (например, Procter & Gamble).
3. Рыночная структура. Используется, когда компания работает на нескольких разных рынках или с разными сегментами потребителей, имеющими уникальные потребности (например, корпоративные клиенты и частные лица). Назначаются управляющие по рынкам, ответственные за разработку стратегий для своих сегментов.
   • Преимущества: глубокое понимание потребностей конкретного сегмента, ориентация на клиента.
   • Недостатки: как и в товарной структуре, возможно дублирование функций и рост административных расходов.
   • Оптимально для: компаний, чьи потребительские сегменты сильно различаются по своему поведению.
4. Географическая структура. Актуальна для предприятий, ведущих деятельность в разных регионах или странах, где условия ведения бизнеса (культура, законодательство, конкуренция) существенно отличаются. Компания назначает региональных менеджеров по маркетингу.
   • Преимущества: учет местной специфики, близость к потребителю на конкретной территории.
   • Недостатки: сложность в поддержании единого имиджа бренда по всем регионам, дублирование управленческих функций.
   • Оптимально для: крупных национальных и международных компаний.
5. Матричная структура. Это наиболее сложная, гибридная модель, которая сочетает в себе два или более подходов, чаще всего функциональный и товарный (или рыночный). Сотрудник (например, специалист по рекламе) подчиняется и функциональному руководителю (директору по рекламе), и менеджеру проекта/продукта (бренд-менеджеру).
   • Преимущества: высокая гибкость, эффективное использование ресурсов, возможность работы над сложными, многоаспектными проектами.
   • Недостатки: главная проблема — двойное подчинение, которое может приводить к конфликтам, нечеткому распределению ответственности и стрессу у сотрудников.
   • Оптимально для: крупных проектно-ориентированных компаний, работающих в быстро меняющейся среде.

Важно понимать, что эффективность маркетинга часто зависит не только от формальной структуры, но и от вовлеченности всех сотрудников предприятия в реализацию маркетинговой философии.

Рассмотрев теоретическую базу, мы обладаем необходимым инструментарием для анализа реальной ситуации на конкретном предприятии, к чему и переходим во второй главе.

Глава 2. Анализ существующей системы организации маркетинга на примере ЗАО «ХХХ»

2.1. Краткая характеристика предприятия и его рыночного положения

Для проведения практического анализа рассмотрим условное предприятие — Закрытое акционерное общество «ХХХ».

Отрасль и деятельность: ЗАО «ХХХ» — это среднее по размеру российское предприятие, работающее на рынке потребительских товаров. Основная специализация — производство и продажа фасованных продуктов питания (бакалея, консервация).

Основные продуктовые линейки: Компания выпускает продукцию под тремя основными торговыми марками:

• Марка «Эконом+» — продукция в низком ценовом сегменте.
• Марка «Золотой Стандарт» — основной бренд в среднем ценовом сегменте.
• Марка «Премиум Гурмэ» — нишевая линейка для ценителей, представленная в высоком ценовом сегменте.

География продаж: Основной рынок сбыта — Центральный федеральный округ России, продукция реализуется через национальные и региональные розничные сети, а также через дистрибьюторов.

Рыночная среда и конкуренты: Рынок продуктов питания характеризуется высокой конкуренцией как со стороны крупных транснациональных корпораций (Unilever, Nestle), так и со стороны многочисленных местных производителей. Ключевые тенденции на рынке: рост популярности собственных торговых марок сетей (СТМ), усиление тренда на здоровое питание и натуральные ингредиенты, а также значительное увеличение влияния цифровых каналов коммуникации и онлайн-торговли на поведение потребителей.

Спрос на продукцию компании в целом стабилен, однако наблюдается его перераспределение: доля эконом-сегмента растет, в то время как средний сегмент испытывает давление со стороны СТМ ритейлеров. Премиальная линейка показывает умеренный рост, но требует значительных инвестиций в продвижение. Теперь, имея представление о компании и ее среде, мы можем детально исследовать, как именно в ней устроен маркетинг.

2.2. Исследование действующей структуры и функций маркетинговой службы

Анализ маркетинговой деятельности на ЗАО «ХХХ» включает в себя оценку существующей структуры управления, распределения прав и обязанностей, а также фактического выполнения маркетинговых функций.

Действующая организационная структура: На предприятии ЗАО «ХХХ» внедрена функциональная организационная структура отдела маркетинга. Отдел подчиняется коммерческому директору и состоит из четырех штатных единиц:

• Руководитель отдела маркетинга.
• Специалист по рекламе и PR.
• SMM-менеджер (специалист по социальным сетям).
• Маркетолог-дизайнер.

Руководитель отдела отвечает за общее планирование и бюджет, специалист по рекламе занимается размещением материалов в СМИ и у блогеров, SMM-менеджер ведет корпоративные аккаунты в VK, а дизайнер готовит все визуальные материалы. Такая структура была создана 5 лет назад, когда у компании была всего одна торговая марка «Золотой Стандарт».

Анализ выполняемых функций:

1. Аналитическая функция. Выполняется фрагментарно. Системные исследования рынка, потребителей и конкурентов практически не проводятся. Отдел маркетинга в основном реагирует на запросы отдела продаж («конкурент запустил акцию — нам тоже надо») и не обладает глубоким пониманием причин изменения спроса. Аналитика ограничивается отслеживанием упоминаний в СМИ и показателей вовлеченности в социальных сетях.
2. Стратегическая функция. Практически отсутствует. У компании нет формализованной маркетинговой стратегии. Позиционирование брендов «Эконом+» и «Премиум Гурмэ» размыто и не доносится до потребителя целенаправленно. Развитие ассортимента происходит скорее интуитивно, на основе идей руководства, а не данных о потребностях рынка.
3. Реализация комплекса маркетинга (4P):
   • Товар (Product): Отдел маркетинга не участвует в разработке новых продуктов. Его задача — «упаковать и продвигать» то, что разработал производственный отдел.
   • Цена (Price): Ценообразование находится в ведении финансового и коммерческого директоров. Маркетинг не предоставляет данных для формирования ценовой стратегии.
   • Место (Place): Каналы сбыта полностью контролируются отделом продаж.
   • Продвижение (Promotion): Это основная и практически единственная функция, на которой сконцентрирован отдел. Усилия направлены на создание рекламных материалов, ведение соцсетей и организацию промо-акций.
4. Функция контроля. Контроль сводится к оценке эффективности отдельных рекламных кампаний (например, охват, клики) и не связан с общими бизнес-показателями, такими как доля рынка или прибыльность брендов.

Оценка соответствия структуры задачам компании: Функциональная структура была адекватной, когда компания была монобрендовой. С появлением трех разноплановых торговых марок, нацеленных на разные сегменты, она перестала справляться со своими задачами. Никто в отделе не несет ответственности за бизнес-результаты конкретного бренда. Усилия «размазываются» по всем направлениям, а стратегически важный средний сегмент («Золотой Стандарт») теряет позиции из-за отсутствия сфокусированной поддержки. Отдел маркетинга по факту превратился в отдел рекламы и продвижения, а не в центр управления рыночной деятельностью компании.

Такой детальный аудит позволил нам обнаружить ряд системных недостатков и «узких мест» в организации маркетинга компании.

2.3. Выявленные проблемы и неиспользованные возможности

На основе проведенного в предыдущем разделе аудита можно систематизировать ключевые проблемы в организации маркетинга ЗАО «ХХХ». Эти проблемы можно рассматривать как точки роста и неиспользованные возможности для повышения эффективности бизнеса.

Ключевые проблемы можно сгруппировать следующим образом:

1. Структурная проблема: Несоответствие организации масштабу задач.
   • Суть: Существующая функциональная структура не способна эффективно управлять тремя разными брендами, нацеленными на разные потребительские сегменты. Отсутствует персональная ответственность за финансовые результаты и долю рынка каждой торговой марки.
   • Неиспользованная возможность: Переход к более адекватной структуре (например, товарной) позволил бы сфокусировать усилия и ресурсы на каждом бренде отдельно, что повысило бы их конкурентоспособность.
2. Функциональная проблема: Отсутствие стратегического маркетинга.
   • Суть: Отдел маркетинга выполняет исключительно тактические задачи по продвижению, полностью игнорируя аналитическую и стратегическую функции. Решения принимаются интуитивно, без опоры на данные.
   • Неиспользованная возможность: Внедрение системных маркетинговых исследований и стратегического планирования позволило бы компании действовать проактивно, предвосхищая изменения рынка, а не реагировать на них с опозданием. Это открывает путь к осмысленному позиционированию и отстройке от конкурентов.
3. Проблема компетенций и взаимодействия: Изоляция маркетинга.
   • Суть: Маркетинг изолирован от других ключевых функций (разработка продукта, ценообразование, продажи). Он не влияет на формирование продукта и его стоимость, а лишь занимается его «обслуживанием». Как следствие, эффективность маркетинга низка, так как даже лучшая реклама не продаст товар, не отвечающий нуждам рынка по адекватной цене.
   • Неиспользованная возможность: Интеграция маркетинга в процессы принятия решений на всех этапах жизненного цикла продукта. Вовлеченность всех сотрудников в маркетинг, от производства до продаж, значительно повысит его общую эффективность и ориентацию всей компании на клиента.

Таким образом, основные проблемы носят системный характер и требуют не косметических исправлений, а комплексного пересмотра роли и организации маркетинга в компании. На основе выявленных проблем мы можем разработать конкретный план по совершенствованию организации маркетинга, что и станет предметом третьей главы.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации маркетинга в ЗАО «ХХХ»

3.1. Предложения по реструктуризации маркетинговой службы

Решение выявленных системных проблем необходимо начать с изменения организационной структуры, так как именно она задает рамки полномочий и ответственности. Учитывая, что ЗАО «ХХХ» имеет диверсифицированный портфель из трех брендов, нацеленных на разные сегменты, наиболее логичным шагом является переход от функциональной структуры к товарной.

Суть предложения заключается во введении должностей бренд-менеджеров, каждый из которых будет нести полную ответственность за одну из торговых марок («Эконом+», «Золотой Стандарт», «Премиум Гурмэ»).

Предлагаемая новая структура отдела маркетинга:

• Директор по маркетингу. Подчиняется напрямую генеральному директору, что повышает статус службы. Отвечает за общую маркетинговую стратегию компании, распределение бюджета между брендами и координацию их деятельности.
• Группа бренд-менеджмента:
  • Бренд-менеджер ТМ «Золотой Стандарт».
  • Бренд-менеджер ТМ «Эконом+».
  • Бренд-менеджер ТМ «Премиум Гурмэ».

  Каждый бренд-менеджер становится «хозяином» своего продукта. Его ключевая задача — управление прибыльностью бренда. Для этого он наделяется полномочиями по формированию стратегии бренда, участию в разработке новых продуктов в рамках своей линейки, предложению ценовой политики и, главное, управлению полным комплексом продвижения своего бренда. Он не выполняет задачи сам, а выступает заказчиком для функциональных специалистов.

• Группа маркетинговых сервисов: Это функциональные специалисты, которые обслуживают запросы бренд-менеджеров.
  • Маркетолог-аналитик. Новая ключевая должность. Отвечает за проведение и заказ исследований рынка, анализ конкурентов и потребительских трендов. Предоставляет данные для всех бренд-менеджеров.
  • Специалист по digital-маркетингу. Объединяет функции рекламы в интернете и SMM, реализуя digital-стратегии для каждого бренда по заданию бренд-менеджеров.
  • Трейд-маркетолог. Отвечает за разработку и реализацию акций в точках продаж, взаимодействуя с отделом продаж.

Обоснование выбора: Товарная структура, как было показано в Главе 1, идеально подходит для компаний с широким ассортиментом. Она позволяет:

1. Сфокусировать усилия: Каждый бренд-менеджер будет концентрироваться на своем продукте и целевой аудитории.
2. Повысить ответственность: Появляется конкретное лицо, отвечающее за долю рынка и P&L (отчет о прибылях и убытках) своего бренда.
3. Ускорить реакцию на рынок: Бренд-менеджер, глубоко погруженный в свой продукт, сможет быстрее и точнее реагировать на действия конкурентов и изменения потребительских предпочтений.

Однако изменение одной лишь структуры не даст эффекта без обновления методов работы и внедрения современных инструментов. Поэтому далее мы предложим конкретные функциональные улучшения.

3.2. Внедрение актуальных маркетинговых инструментов с учетом российской специфики

Новая организационная структура создаст правильный каркас, но его необходимо наполнить современными и эффективными методами работы. С учетом текущих реалий российского рынка, трансформированного под влиянием санкций, цифровизации и изменения потребительского поведения, для ЗАО «ХХХ» предлагаются следующие шаги:

• Внедрение системных маркетинговых исследований. Новому маркетологу-аналитику следует наладить регулярный мониторинг рынка: отслеживание долей рынка конкурентов, ценовой анализ, изучение потребительских панелей. Необходимо запустить качественные исследования (фокус-группы) для лучшего понимания мотивов и барьеров при покупке продукции ЗАО «ХХХ» в каждом сегменте.
• Усиление Digital-маркетинга с фокусом на локальные платформы. Российский digital-рынок демонстрирует высокую эффективность локальных площадок. Необходимо перераспределить бюджеты в пользу продвижения в Telegram и VK. Для премиального бренда «Премиум Гурмэ» стоит рассмотреть таргетированную рекламу у нишевых фуд-блогеров, а для массового «Золотого Стандарта» — широкие охватные кампании в VK Video.
• Внедрение performance-подхода и CPA-моделей. Следует перейти от оценки эффективности рекламы по охватам к модели CPA (Cost Per Action — оплата за действие), особенно в digital. Необходимо внедрить системы сквозной аналитики, чтобы отслеживать путь клиента от просмотра рекламы до покупки (например, через промокоды в онлайн-магазинах партнеров). Это позволит точно оценивать рентабельность инвестиций в маркетинг (ROMI).
• Разработка стратегии с учетом трендов на импортозамещение и локализацию. ЗАО «ХХХ» как российский производитель имеет уникальную возможность усилить свои позиции. Маркетинговые коммуникации должны делать акцент на локальном происхождении, качестве и доступности. Бренд-менеджеру «Премиум Гурмэ» следует разработать позиционирование, основанное на идее «премиальное качество из российских ингредиентов».
• Развитие трейд-маркетинга. Необходимо наладить тесное взаимодействие нового трейд-маркетолога с отделом продаж для разработки совместных промо-акций с розничными сетями. Это особенно важно для борьбы с давлением со стороны СТМ в среднем ценовом сегменте.

Реализация предложенных структурных и функциональных изменений позволит достичь значимых результатов, которые мы подытожим в заключении.

В ходе выполнения данной курсовой работы были решены все поставленные задачи. Мы начали с рассмотрения теоретических основ организации маркетинга, проследив эволюцию управленческих концепций от производственной до концепции маркетинга отношений. Это позволило сформировать понимание того, что современный маркетинг — это комплексная философия управления, ориентированная на потребителя.

Далее были изучены ключевые функции управления маркетингом и проанализированы основные типы организационных структур, включая их преимущества, недостатки и условия применения. Этот теоретический фундамент стал основой для практического анализа.

Во второй части работы был проведен детальный аудит гипотетического предприятия ЗАО «ХХХ». Анализ выявил ряд системных проблем: несоответствие устаревшей функциональной структуры диверсифицированному портфелю брендов, фактическое отсутствие стратегической и аналитической функций, а также изоляцию отдела маркетинга от принятия ключевых бизнес-решений. По сути, маркетинговая служба выполняла лишь узкую тактическую роль отдела рекламы.

На основе этого анализа в третьей главе был разработан комплексный план по совершенствованию организации маркетинга. Были предложены конкретные рекомендации:

• Структурная реформа: переход от функциональной к товарной организации с введением должностей бренд-менеджеров, ответственных за результаты конкретных торговых марок.
• Фуциональные изменения: внедрение системных исследований, усиление digital-маркетинга с фокусом на российские платформы (VK, Telegram), переход к оценке эффективности по CPA-модели и разработка стратегии с учетом тренда на локализацию.

Главный вывод работы заключается в следующем: предложенные меры позволят превратить отдел маркетинга ЗАО «ХХХ» из сервисного подразделения в стратегический центр управления бизнесом. Это приведет к повышению управляемости маркетинговых инвестиций, росту их рентабельности и, как следствие, к усилению конкурентоспособности и увеличению прибыльности компании в долгосрочной перспективе.

В конечном счете, цель маркетинга — это не просто удовлетворение потребностей, а получение прибыли через удовлетворение этих потребностей. Грамотная и адекватная современным реалиям организация маркетинговой службы является не просто желательным, а необходимым условием для достижения этой цели на любом современном предприятии.

Список использованной литературы

1. Королькова Е.М. «Организация маркетинга на предприятии». Тамбов: Изд-во ТГГУ, 2001. —
2. Шведова И.А., Кузнецова Т.И. «Книга директора по маркетингу производственного предприятия». СПб.: Питер, 2008. 432с.
3. Электронная статья «Маркетинговые службы» http://www.marketeeng.ru/?frommenu=1&text=013
4. Завьялов П.С. «Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах». Инфра-М, 2007.
5. Мельниченко Л.Н. «Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции» Маркетинг в России и за рубежом №5 / 1999
6. Смирнова А.Н. Исследование элементов систем управления//Экспертиза, 2008, № 12 с.36
7. Опарина М.В. Системы управления в современном менеджменте. М.: Олма-пресс, 2006 с.184
8. Юлдашева О.У. «Промышленный маркетинг». — СПб.: Из-д-во СПбГУЭФ, 1998.
9. Кокорев Р. «Организация маркетинговой службы в организации» Электронная статья. — http://nbene.narod.ru/market/fmarket4.htm