Организация и совершенствование маркетинговой службы предприятия в условиях цифровой трансформации: Методологический план исследования

Современный бизнес находится в эпицентре беспрецедентных перемен, где скорость адаптации к новым технологиям и рыночным реалиям определяет выживаемость и успех. Одним из наиболее динамично развивающихся направлений является маркетинг, который претерпевает значительные изменения под влиянием цифровой трансформации, роста больших данных и внедрения гибких управленческих методологий (Agile-маркетинг). Сегодня, в 2025 году, российские компании активно осваивают эти инновации: например, 70% представителей среднего и крупного российского бизнеса уже внедрили те или иные ИИ-инструменты в свою работу. Этот факт красноречиво свидетельствует о глубине и необратимости цифровой революции, требующей кардинального пересмотра традиционных подходов к организации маркетинговой службы, ведь именно от этого зависит конкурентоспособность и долгосрочная устойчивость компании на рынке.

Введение (Обоснование актуальности и методологическая база)

В эпоху стремительных технологических изменений и усиления конкуренции роль маркетинговой службы на предприятии перестала быть просто вспомогательной функцией. Она становится стратегическим центром, определяющим вектор развития бизнеса, его взаимодействие с потребителями и способность к инновациям, что прямо влияет на рост выручки и лояльность клиентов. Классические организационные структуры, разработанные в условиях стабильного рынка, зачастую оказываются неспособными эффективно реагировать на вызовы цифровой экономики: взрывной рост объемов данных, необходимость персонализации коммуникаций, ускорение циклов разработки продуктов и услуг.

Настоящая работа посвящена разработке структурированного и методологически обоснованного плана исследования по теме «Организация и совершенствование маркетинговой службы на современном предприятии». Цель исследования — на основе глубокого анализа теоретических концепций и актуальных эмпирических данных разработать конкретные, измеримые рекомендации по оптимизации организационной структуры маркетинговой службы для предприятия в условиях цифровой трансформации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Систематизировать теоретические основы организации маркетинговой деятельности и классифицировать существующие организационные структуры.
2. Проанализировать влияние цифровой трансформации, искусственного интеллекта и Agile-подходов на эволюцию маркетинговых функций и компетенций.
3. Выявить и диагностировать специфические проблемы организации маркетинга на российских предприятиях, с акцентом на малый и средний бизнес.
4. Разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки маркетинговой деятельности.
5. Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры маркетинговой службы, включая применение современных управленческих моделей (например, RACI-матрицы) и инструментов повышения координации.

Объектом исследования выступает маркетинговая служба современного предприятия. Предметом исследования являются организационные структуры, процессы, функции и методы управления маркетинговой деятельностью в условиях цифровой экономики.

Теоретические основы и типология организационных структур маркетинга

Создание эффективной маркетинговой службы начинается с прочной теоретической основы, охватывающей как классические, так и современные концепции организационного проектирования. Такой подход позволяет выбрать наиболее подходящий вариант, учитывая специфику предприятия и динамику внешней среды, а также предвосхитить потенциальные проблемы.

Классификация организационных структур и факторы выбора

В основе любой маркетинговой службы лежит определённая организационная структура, определяющая иерархию, распределение ответственности и коммуникационные потоки. Традиционно выделяют несколько основных типов структур: функциональная, товарная (продуктовая), рыночная (географическая) и матричная.

Функциональная структура — это классический подход, при котором маркетинговая служба делится на отделы по ключевым функциям: реклама, PR, исследования рынка, продажи, цифровой маркетинг.

• Преимущества: Высокая специализация сотрудников, чёткое разделение обязанностей, минимизация дублирования функций. Она маневренна и проста в управлении, что делает её идеальной для компаний с небольшим ассортиментом продуктов и ограниченным числом рынков.
• Недостатки: Низкая скорость реакции на изменения рынка, сложность координации между функциями, риск потери фокуса на конкретном продукте или рынке.

Дивизиональная структура ориентирована на продукт, рынок или географический регион. Например, в товарной (продуктовой) структуре создаются отдельные подразделения для каждой продуктовой линии, каждое со своим маркетинговым руководителем и командой. Рыночная (географическая) структура предполагает деление по регионам или сегментам потребителей.

• Преимущества: Позволяет быстрее реагировать на изменения внутри и вне компании, способствует лучшему пониманию потребностей различных рынков или продуктов, повышает ответственность за конкретные результаты.
• Недостатки: Возможное дублирование функций и ресурсов между дивизионами, усложнение централизованного контроля, риск размывания единого корпоративного стиля.

Матричная структура является гибридом функциональной и дивизиональной схем. Сотрудники подчиняются одновременно функциональному руководителю (например, руководителю отдела рекламы) и руководителю проекта/продукта.

• Преимущества: Высокая гибкость, эффективное управление ресурсами, способствует кросс-функциональному взаимодействию и обмену знаниями.
• Недостатки: Сложность в управлении, возможность двойного подчинения, что может приводить к конфликтам компетенций и размыванию ответственности. Требует высокого уровня коммуникации и корпоративной культуры.

Выбор оптимальной структуры маркетинговой службы не является универсальным решением и зависит от множества факторов:

• Цели предприятия: Долгосрочные стратегические приоритеты, например, выход на новые рынки или укрепление позиций в существующем сегменте.
• Условия внешней среды: Интенсивность конкуренции, динамика рыночных изменений, правовые нормы, культурные особенности.
• Специфика продукта/услуги: Новизна, сложность, жизненный цикл продукта.
• Размер компании: Крупные корпорации могут позволить себе более сложные и многоуровневые структуры, тогда как для МСБ предпочтительны более простые и гибкие решения.
• Наличие ресурсов: Финансовые, человеческие, технологические.

Оптимальная структура должна обладать гибкостью, мобильностью и адаптивностью, поскольку служба маркетинга задает требуемый рынком ритм работы всей фирме.

Применение современных теоретических моделей в проектировании

Для более глубокого и стратегически обоснованного проектирования организационной структуры маркетинга целесообразно использовать современные теоретические модели, которые позволяют учитывать как внутренние, так и внешние факторы. Одной из таких моделей являются «Конфигурации Г. Минцберга».

Генри Минцберг, известный исследователь в области менеджмента, предложил концепцию, согласно которой структура организации (в том числе маркетинга) возникает в результате взаимодействия пяти основных элементов: стратегического апекса (высшее руководство), операционного ядра (исполнители), техноструктуры (аналитики, стандартизаторы), вспомогательного персонала (юристы, HR) и средней линии (менеджеры среднего звена). Взаимодействие этих элементов, а также стратегия и факторы окружающей среды, формируют одну из пяти базовых организационных конфигураций:

1. Предпринимательская организация (Simple Structure): Характеризуется централизованным контролем, минимальной формализацией, гибкостью. Типична для стартапов и малых предприятий, где руководитель является ключевым звеном. Такая структура быстра, гибка и бережлива, но по мере роста компании может стать неадекватной из-за перегруженности лиц, принимающих решения.
2. Машинная бюрократия (Machine Bureaucracy): Высокая формализация, стандартизация процессов, иерархия. Применима для массового производства, где требуется максимальная эффективность и предсказуемость. Маркетинг здесь, как правило, функциональный и стандартизированный.
3. Профессиональная бюрократия (Professional Bureaucracy): Опирается на профессионализм исполнителей, обладающих высокой квалификацией и автономией (например, университеты, больницы). Маркетинговые решения могут быть децентрализованы.
4. Дивизиональная форма (Divisionalized Form): Большие организации, разделённые на относительно автономные дивизионы (продуктовые, рыночные, региональные), каждый из которых имеет свою маркетинговую функцию.
5. Адхократия (Adhocracy): Гибкая, инновационная структура, ориентированная на проектную работу и постоянные изменения. Идеальна для быстро развивающихся отраслей, где требуется постоянное сотрудничество и обмен знаниями. Маркетинг в такой структуре будет динамичным и кросс-функциональным.

Применение конфигураций Минцберга позволяет не просто выбрать структуру, а стратегически обосновать её, исходя из текущего этапа развития предприятия, его целей, специфики отрасли и внешней среды. Например, для стартапа в сфере e-commerce более подходящей может быть «предпринимательская» или «адхократическая» конфигурация, в то время как крупному FMCG-производителю с широким ассортиментом — «дивизиональная форма».

Эволюция структуры маркетинга под влиянием цифровой трансформации и Agile-подходов

Современный маркетинг — это не просто набор функций, а живой, постоянно меняющийся организм, который эволюционирует под давлением цифровых технологий. Цифровая трансформация и Agile-методологии не просто меняют инструменты, но и перекраивают саму организационную ДНК маркетинговой службы.

Интеграция цифровых ролей и технологий (ИИ, Big Data)

Цифровая трансформация означает не только внедрение новых инструментов, но и глубокую перестройку процессов, культуры и компетенций внутри организации. Это процесс интеграции цифровых технологий на всех уровнях управления маркетингом. На сегодняшний день, 70% представителей среднего и крупного российского бизнеса уже внедрили те или иные ИИ-инструменты в свою работу, а среди крупных компаний ИИ наиболее активно применяется именно в маркетинге и продажах (66% внедрений). Даже в сегменте МСБ, около 30% предприятий используют ИИ, при этом 54% из них применяют эти инструменты для маркетинга и рекламы. Эти данные, актуальные на 2025 год, подчеркивают критическую важность адаптации.

Искусственный интеллект играет ведущую роль в трансформации маркетинга, помогая внедрять персонализированные подходы и оптимизировать ключевые процессы. Он автоматизирует рутинные задачи, анализирует огромные объемы данных для выявления паттернов поведения потребителей, прогнозирует тренды и даже генерирует контент. Это приводит к появлению и закреплению новых ролей в маркетинговой службе:

• Data Scientist/Маркетинговый аналитик: Специалист по работе с большими данными, способный извлекать инсайты из неструктурированных массивов информации и трансформировать их в actionable-рекомендации.
• Performance Marketing Manager: Фокусируется на измеримых результатах рекламных кампаний, управляет бюджетами и оптимизирует ROI через различные цифровые каналы (контекстная реклама, таргетированная реклама в соцсетях).
• SMM-менеджер/Комьюнити-менеджер: Отвечает за присутствие бренда в социальных сетях, взаимодействие с аудиторией и формирование лояльности.
• CRM-специалист/Маркетолог по автоматизации: Отвечает за внедрение и использование CRM-систем, настройку автоматизированных рассылок, триггерных механик и персонализированных коммуникаций.
• SEO-специалист/Контент-маркетолог: Отвечает за органический трафик, создание высококачественного контента и оптимизацию его для поисковых систем.

Интеграция этих ролей требует переосмысления традиционной функциональной структуры. Маркетинговые команды становятся более кросс-функциональными, объединяя специалистов с разными компетенциями для работы над общими проектами. Это также влечет за собой необходимость постоянного обучения и развития сотрудников, чтобы они могли эффективно работать с новыми инструментами и технологиями.

Принципы Agile-маркетинга и их влияние на организационную гибкость

Внедрение Agile-методологий из сферы IT в маркетинг стало одним из самых значимых трендов последнего десятилетия. Agile-маркетинг — это итеративный подход, ориентированный на быструю адаптацию, тестирование гипотез, получение обратной связи и постоянное улучшение. Он способствует повышению ROMI (Return on Marketing Investment), ускоряет процесс принятия решений и улучшает персонализацию клиентского опыта.

Ключевые принципы Agile-маркетинга:

• Ценность для клиента: Фокус на потребностях клиента и предоставлении ему максимальной ценности.
• Адаптация к изменениям: Готовность быстро менять планы и стратегии в ответ на рыночные сдвиги.
• Итеративность и эксперименты: Запуск небольших кампаний, тестирование гипотез, анализ результатов и корректировка дальнейших действий.
• Кросс-функциональные команды: Объединение специалистов из разных областей для совместной работы над проектами, что, например, в российских компаниях с высокой степенью зрелости привело к улучшению координации между бизнесом и ИТ (до 77% участников) и повышению эффективности управления распределенными командами (до 83% участников).
• Прозрачность и открытая коммуникация: Постоянный обмен информацией внутри команды и с заинтересованными сторонами.

Влияние Agile на организационную структуру проявляется в следующем:

• Плоские иерархии: Уменьшение числа уровней управления, делегирование полномочий на более низкие уровни.
• Проектные команды: Формирование временных команд для решения конкретных задач, а не жёсткое следование функциональным отделам.
• Гибридный формат работы: Возможность удалённой или частично удалённой работы, что позволяет привлекать таланты из разных регионов и повышает гибкость команды. Крупные российские компании уже активно используют гибридный формат для повышения операционной эффективности.
• Изменение корпоративной культуры: Необходимость развития культуры доверия, открытости, готовности к ошибкам и постоянному обучению.

Переход к Agile-подходам требует значительной организационной адаптации. Традиционные, жёстко иерархические структуры с трудом приспосабливаются к быстрой смене приоритетов и кросс-функциональному взаимодействию. Поэтому предприятиям необходимо пересматривать свои оргструктуры в сторону большей гибкости, мобильности и способности к быстрой реконфигурации, а не просто добавлять новые функции без изменения системы.

Диагностика проблем организации маркетинга и оценка эффективности на российском предприятии

Эффективность маркетинговой службы определяется не только её структурой, но и способностью функционировать без сбоев, достигать поставленных целей и преодолевать внутренние и внешние барьеры. Для российского бизнеса, особенно в сегменте малого и среднего предпринимательства (МСБ), существует ряд специфических проблем, которые требуют особого внимания.

Анализ ресурсных ограничений и барьеров для развития (на примере МСБ)

Российский МСБ сталкивается с характерными ограничениями, которые напрямую влияют на организацию и эффективность маркетинговой деятельности. Недостаток финансовых и человеческих ресурсов является одной из ключевых проблем для крупномасштабных маркетинговых проектов и обширных исследований.

• Ограниченный маркетинговый бюджет: Несмотря на то, что в среднем российские компании тратят около 20% от своего оборота на маркетинг, этот показатель сильно зависит от размера бизнеса. Так, в 2023 году малые компании выделяли на маркетинг 20% оборота, средние — 10,5%, а крупные — 9%. При этом, 16% малых компаний, 21% средних и 43% крупных компаний назвали недостаточный маркетинговый бюджет ключевым внутренним барьером для цифровизации и развития бизнеса (данные 2024 года). Это означает, что даже при понимании важности маркетинга, МСБ часто не имеет достаточных средств для полноценного внедрения инноваций и найма высококвалифицированных специалистов.
• Зависимость от ограниченного числа клиентов: Многие малые предприятия в России зависимы менее чем от десяти клиентов. Это существенно ограничивает их «рыночную силу», снижает возможности для экспериментов и инноваций, а также часто приводит к тому, что маркетинг фокусируется на удержании существующих клиентов, а ��е на активном привлечении новых.
• Географические ограничения: Тенденция торговать только в определенной географической области также сужает рыночные возможности и ограничивает применение широкого спектра маркетинговых инструментов.

Эти факторы обуславливают необходимость для МСБ не просто экономить, а максимально эффективно использовать каждый рубль маркетингового бюджета, отдавая предпочтение наиболее измеримым и масштабируемым инструментам, а также оптимизировать организационную структуру для максимальной отдачи от имеющихся ресурсов. Каков же реальный эффект от таких ограничений на стратегии развития?

Проблема координации между маркетингом и продажами (M&S Alignment)

Одной из острейших проблем для B2B-компаний в России является координация маркетинга и продаж (M&S Alignment). Несмотря на очевидную взаимосвязь этих функций, их взаимодействие зачастую оставляет желать лучшего. Лишь около 20% компаний серьезно воспринимают эту проблему. Отсутствие синхронизации приводит к ряду негативных последствий:

• Потеря квалифицированных лидов: Маркетинг генерирует лиды, которые не соответствуют критериям продаж, или передает их несвоевременно, в результате чего потенциальные клиенты «остывают» или уходят к конкурентам.
• «Перекладывание ответственности»: При недостижении плановых показателей отделы винят друг друга: маркетинг утверждает, что лиды были качественными, но продажи не смогли их конвертировать; продажи жалуются на низкое качество лидов.
• Несогласованные сообщения: Разрозненные маркетинговые сообщения и коммерческие предложения могут сбивать с толку клиента, создавая впечатление несистемной работы компании.
• Неэффективное использование ресурсов: Дублирование функций, нерациональное распределение бюджетов, трата времени на решение внутренних конфликтов вместо работы с клиентами.

Улучшение координации M&S Alignment является критически важным для повышения общей эффективности бизнеса, особенно в B2B-секторе, где цикл сделки зачастую долог и требует последовательного взаимодействия с клиентом на всех этапах воронки.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) службы маркетинга

Для объективной оценки работы маркетинговой службы и её организационной структуры необходимо использовать четкую и измеримую систему ключевых показателей эффективности (KPI). KPI позволяют не только контролировать текущую деятельность, но и стратегически планировать развитие, выявлять «узкие места» и обосновывать инвестиции в маркетинг.

KPI службы маркетинга можно условно разделить на две группы:

1. Глобальные/Стратегические KPI: Отражают общий вклад маркетинга в бизнес-цели компании.

• ROMI (Return on Marketing Investment): Коэффициент окупаемости инвестиций в маркетинг. Показывает, сколько прибыли приносит каждый вложенный в маркетинг рубль.
  ROMI = ( (Доход от маркетинга − Затраты на маркетинг) / Затраты на маркетинг ) × 100%
• Доля рынка: Процент от общего объема продаж или потребителей на рынке, приходящийся на продукцию компании.
• Рост узнаваемости бренда (Brand Awareness Growth): Измеряется через опросы, анализ поисковых запросов, упоминания в СМИ и социальных сетях.
• Маркетинговая доля в продажах (Marketing-Originated Revenue): Доля выручки, которая напрямую или косвенно сгенерирована маркетинговой деятельностью.

2. Операционные/Digital KPI: Используются для оценки эффективности конкретных маркетинговых каналов и активностей.

• Количество квалифицированных лидов (MQL/SQL): Marketing Qualified Leads (MQL) — лиды, признанные маркетингом достаточно «зрелыми» для передачи в отдел продаж. Sales Qualified Leads (SQL) — лиды, подтвержденные отделом продаж как потенциальные клиенты.
• LTV (Lifetime Value): Пожизненная ценность клиента. Общая сумма прибыли, которую компания ожидает получить от клиента за весь период его взаимодействия с компанией.
• CPC (Cost Per Click): Стоимость одного клика по рекламному объявлению.
• CTR (Click-Through Rate): Соотношение количества кликов по рекламному объявлению к количеству его показов (в процентах).
  CTR = (Количество кликов / Количество показов) × 100%
• CPL (Cost Per Lead): Стоимость одного привлеченного лида.
• Конверсия на разных этапах воронки продаж: Процент пользователей, выполнивших целевое действие (например, переход на сайт → добавление товара в корзину → оформление заказа).

Чётко выстроенная система KPI позволяет оценить, насколько текущая организационная структура способствует достижению этих показателей, и выявить области для оптимизации.

Разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию организационной структуры

Кульминацией глубокого анализа теоретических основ и диагностики текущих проблем является разработка практических, измеримых рекомендаций по совершенствованию организационной структуры маркетинговой службы. Эти рекомендации должны быть привязаны к специфике предприятия и учитывать современные тенденции.

Проектирование усовершенствованной (гибридной) структуры и регламентация функций

В условиях цифровой трансформации и необходимости гибкой адаптации к рынку, полностью функциональные или полностью дивизиональные структуры часто оказываются неэффективными. Оптимальным решением становится проектирование усовершенствованной, часто гибридной, структуры, которая совмещает преимущества различных типов и интегрирует новые роли.

• Интеграция Digital-ролей: Важно не просто добавить новые позиции, а органично вписать их в общую структуру. Например, в функциональной структуре могут появиться новые отделы: Digital-маркетинга, Аналитики и Big Data. В дивизиональной — каждый дивизион может получить свой набор digital-специалистов.
  • Пример: В крупной производственной компании, работающей как в B2B, так и в B2C сегментах, может быть целесообразно создать матричную структуру для маркетинга. Общие функции (брендинг, PR, аналитика) будут управляться централизованно, а команды, работающие над конкретными продуктами или для определённых сегментов B2B/B2C, будут включать в себя специалистов по перформанс-маркетингу, SMM и контент-маркетингу, подчиняющихся руководителю проекта/продукта и функциональному руководителю.
• Обоснование выбора гибридного/матричного типа: Гибридные структуры позволяют сочетать глубокую специализацию (по функциям) с гибкостью и клиентоориентированностью (по продуктам/проектам/сегментам). Матричный подход, хотя и сложен в управлении, обеспечивает максимальную адаптивность и эффективное использование компетенций. Он особенно актуален для компаний, активно реализующих проекты цифровой трансформации и использующих гибридный формат работы.

Регламентация функций: Для каждой новой и существующей роли должны быть чётко прописаны должностные обязанности, зоны ответственности, полномочия и KPI. Это поможет избежать дублирования, конфликтов и «серых зон».

Внедрение матрицы RACI для оптимизации бизнес-процессов

Для повышения прозрачности, снижения конфликтов и оптимизации бизнес-процессов внутри маркетинговой службы и во взаимодействии с другими отделами (например, продажами) рекомендуется использовать Матрицу RACI. Это мощный инструмент для распределения зон ответственности в команде/проекте.

Матрица RACI — это таблица, где по вертикали перечисляются задачи или решения, а по горизонтали — роли или сотрудники. Для каждой задачи назначается один из четырех статусов:

• R (Responsible): Исполнитель. Тот, кто непосредственно выполняет работу или задачу. На одну задачу может быть несколько R.
• A (Accountable): Ответственный. Тот, кто несёт конечную ответственность за завершение задачи, утверждает результат и принимает решения. Для каждой задачи должен быть назначен только один A.
• C (Consulted): Консультируемый. Тот, чьё мнение необходимо учесть до принятия решения или выполнения задачи. Это эксперты, чьи знания важны.
• I (Informed): Информируемый. Тот, кого необходимо проинформировать о ходе выполнения задачи или её результате.

Пример применения RACI-матрицы в маркетинге:

Задача/Роль	Руководитель отдела маркетинга (A)	Бренд-менеджер (A/R)	SMM-менеджер (R)	Контент-маркетолог (R)	Отдел продаж (C/I)
Разработка SMM-стратегии	A	C	R	C	I
Создание контент-плана	A	C	C	R	I
Запуск новой рекламной кампании	A	A	R	R	I
Анализ данных по лидам	A	C	I	I	C
Подготовка отчёта по ROMI	A	R	I	I	I

Использование RACI-матрицы помогает:

• Чётко определить, кто что делает и за что отвечает.
• Избежать путаницы и дублирования обязанностей.
• Сократить время на принятие решений.
• Улучшить коммуникацию и координацию между отделами.
• Быстрее выявлять «узкие места» и проблемы в процессах.

Инструменты повышения координации и операционной эффективности

Для устранения типичных проблем, таких как слабая координация между маркетингом и продажами, и для повышения общей операционной эффективности, необходимо внедрять проверенные инструменты и лучшие практики.

• Внедрение Соглашений об уровне обслуживания (SLA) между отделами: Для улучшения координации маркетинга и продаж в B2B-секторе рекомендуется разработать и внедрить SLA. Этот документ чётко регламентирует:
  • Определение «качественного лида»: Единые критерии для MQL и SQL, чтобы обе стороны понимали, какой лид считается целевым.
  • Сроки передачи лидов: Максимальное время, в течение которого маркетинг должен передать лид продажам, и время, в течение которого продажи должны отработать этот лид.
  • Требования к информации о лидах: Какой объем данных должен быть предоставлен продажам вместе с лидом.
  • Механизмы обратной связи: Регулярные встречи и отчетность по качеству лидов и эффективности их обработки.

  Внедрение SLA позволяет избежать перекладывания ответственности и потерь лидов, создавая единое понимание и общие цели.

• Использование общих информационных систем (CRM) с чётко регламентированным процессом работы с данными: Единая CRM-система, доступная как маркетингу, так и продажам, является фундаментом для эффективного взаимодействия.
  • Централизованное хранение данных: Вся информация о клиентах, их взаимодействиях с компанией, статусах лидов и сделок находится в одном месте.
  • Автоматизация процессов: Настройка автоматических передач лидов, уведомлений, отслеживание этапов воронки.
  • Аналитика и отчётность: Возможность построения общих отчётов по эффективности маркетинговых кампаний и работе отдела продаж, что позволяет объективно оценивать вклад каждого подразделения.
  • Обучение и регламентация: Важно не просто внедрить CRM, но и обучить сотрудников работе с ней, а также разработать чёткие регламенты по заполнению данных и использованию функционала, чтобы избежать хаоса и неточностей.
• Автоматизация маркетинга (CRM, email-рассылки, триггерные механики): Для B2C/e-commerce высокую эффективность показывает автоматизация маркетинга. Платформы автоматизации (такие как Mindbox) позволяют командам экономить до 100 часов работы в месяц (кейс «Нетологии»). Это достигается за счёт:
  • Автоматических рассылок на основе поведения пользователей.
  • Персонализированных предложений.
  • Триггерных механик (например, напоминания о брошенной корзине).
  • Сегментации аудитории и управления лояльностью.

Эти инструменты в совокупности создают синергетический эффект, повышая не только операционную эффективность маркетинговой службы, но и общую результативность бизнеса.

Заключение

Исследование «Организация и совершенствование маркетинговой службы на современном предприятии» раскрывает критическую важность адаптации традиционных организационных структур к динамичным реалиям цифровой трансформации. Мы проанализировали эволюцию маркетинга под влиянием таких факторов, как искусственный интеллект, большие данные и Agile-методологии, показав, как эти тренды трансформируют функционал, компетенции и штатное расписание маркетинговых подразделений. Современные данные, в частности, о том, что 70% среднего и крупного российского бизнеса уже внедрили ИИ-инструменты, подтверждают необратимость этих изменений.

Была представлена как классическая типология организационных структур (функциональная, дивизиональная, матричная), так и современные теоретические модели, такие как «Конфигурации Г. Минцберга», позволяющие стратегически обосновать выбор структуры. Выявлены и проанализированы специфические проблемы российского рынка, включая ресурсные ограничения МСБ и острую проблему координации между маркетингом и продажами в B2B-секторе, что подчеркивает необходимость разработки прикладных решений. Предложена система KPI для комплексной оценки эффективности маркетинговой службы.

Главная цель исследования — разработка конкретных, измеримых рекомендаций по совершенствованию организационной структуры — была достигнута. Предложены подходы к проектированию усовершенствованных (гибридных) структур с интеграцией новых digital-ролей, а также внедрению матрицы RACI для оптимизации бизнес-процессов и четкого распределения полномочий. Особое внимание уделено инструментам повышения координации, таким как Соглашения об уровне обслуживания (SLA) и общие CRM-системы, что является ключевым для устранения конфликтов между маркетингом и продажами.

Научная новизна работы заключается в интеграции актуальных данных о цифровой трансформации, Agile-подходах и применении ИИ в российском бизнесе с продвинутыми организационными моделями (Минцберг, RACI) для создания комплексной методологии проектирования и оптимизации маркетинговой службы. Это позволяет не просто описать существующие структуры, но и предложить конкретный алгоритм их совершенствования, учитывающий современные вызовы и специфику отечественного рынка.

Перспективы для дальнейших исследований включают детальное кейс-стади на конкретном российском предприятии для апробации предложенных рекомендаций, разработку методик оценки экономического эффекта от внедрения новых организационных структур и инструментов, а также исследование влияния корпоративной культуры на успешность цифровой трансформации маркетинга.

Список использованной литературы

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2003.
2. Гавриленко Н.И. Организация маркетинговой деятельности предприятия. Тьюторский практикум. Часть 1. Учебный материал. М.: МИЭП, 2003.
3. Голубков Е.П. О некоторых понятиях и терминологии маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. № 5. С. 15.
4. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
5. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. СПб.: Специальная литература, 2008.
6. Ильинкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. М.: Финансы и статистика, 2001.
7. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. 11-е изд. С-Пб.: Питер, 2006.
8. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общ. ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2008.
9. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг. М.: Юристъ, 2000.
10. Организационные структуры маркетинга, управление и контроль. URL: http://www.marketing.spb.ru/read/m5/12.htm (дата обращения: 07.10.2025).
11. Рубцов С. Информационное обеспечение маркетинга. Каким оно должно быть? // ИТ в управлении. 2007. № 5.
12. Сатт Д. Психология потребителя. С-Пб.: Питер, 2003.
13. Темпорал П. Эффективный бренд-менеджмент / Пер. с англ. Под ред. С.Г. Божук. СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003.
14. Тимофеев М.И. Маркетинг. Учебное пособие. М.: Инфра-М, РИОР, 2006.
15. Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. М.: ВЛАДОС, 2003.
16. Третьяк О.А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006.
17. Шафеев Э.Н. Служба маркетинга как необходимый элемент организации процесса управления маркетингом на предприятии // Технологии маркетинга. 2008. № 1.
18. Шведова И.А., Кузнецова Т.Е. Книга директора по маркетингу производственного предприятия. СПб.: Питер, 2008.
19. Матрица RACI: пример распределения полномочий и правила составления таблицы. URL: https://aspro.cloud/blog/matrica-raci-primer-raspredeleniya-polnomochiy-i-pravila-sostavleniya-tablicy (дата обращения: 07.10.2025).
20. Mindbox — платформа автоматизации маркетинга. URL: https://mindbox.ru/ (дата обращения: 07.10.2025).
21. ТОП-3 принципа организации структуры службы маркетинга. URL: https://adwai.digital/blog/top-3-principa-organizacii-struktury-sluzhby-marketinga (дата обращения: 07.10.2025).
22. Типы организационных структур Минцберга. URL: https://dialog.guide/stati/tipy-organizatsionnykh-struktur-mintzberga (дата обращения: 07.10.2025).
23. ТОП-5 KPI для оценки эффективности маркетинга. URL: https://tochnoagency.ru/blog/marketing/kpi-dlya-otsenki-effektivnosti-marketinga/ (дата обращения: 07.10.2025).
24. Как установить и посчитать эффективность KPI для отдела маркетинга. URL: https://marketing-tech.ru/kpi-dlya-otdela-marketinga-kak-ustanovit/ (дата обращения: 07.10.2025).
25. KPI отдела маркетинга: 11 показателей и пример расчета в 2025 году. URL: https://sales-generator.ru/blog/kpi-otdela-marketinga/ (дата обращения: 07.10.2025).
26. Цифровые технологии в трансформации маркетинга. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/246419/1/%d0%a6%d0%98%d0%a4%d0%a0%d0%9e%d0%92%d0%ab%d0%95%20%d0%a2%d0%95%d0%a5%d0%9d%d0%9e%d0%9b%d0%9e%d0%93%d0%98%d0%98%20%d0%92%20%d0%a2%d0%a0%d0%90%d0%9d%d0%a1%d0%a4%d0%9e%d0%a0%d0%9c%d0%90%d0%a6%d0%98%d0%98%20%d0%9c%d0%90%d0%a0%d0%9a%d0%95%d0%a2%d0%98%d0%9d%d0%93%d0%90.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
27. Эволюция стратегического управления маркетингом: интеграция Agile-подходов в цифровую трансформацию бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-strategicheskogo-upravleniya-marketingom-integratsiya-agile-podhodov-v-tsifrovuyu-transformatsiyu-biznesa (дата обращения: 07.10.2025).
28. Проблемы организации маркетинговой деятельности на предприятиях малого бизнеса. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/95106/1/srsit_2021_1_010.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
29. Проблемы маркетинга в развитии малого бизнеса России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-marketinga-v-razvitii-malogo-biznesa-rossii/ (дата обращения: 07.10.2025).
30. Ключевые тенденции развития маркетинга. URL: https://myeconomix.ru/wp-content/uploads/2024/09/myeconomix-2-2024-11.pdf (дата обращения: 07.10.2025).
31. Кейсы по B2B маркетингу. URL: https://completo.ru/cases/b2b-marketing/ (дата обращения: 07.10.2025).
32. Лучшие практики в координации работы маркетинга и продаж в b2b. URL: https://b2b-journal.ru/luchshie-praktiki-v-koordinacii-raboty-marketinga-i-prodazh-v-b2b (дата обращения: 07.10.2025).
33. ИТ-услуги (рынок России). URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%98%D0%A2-%D0%A3%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3%D0%B8_(%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8) (дата обращения: 07.10.2025).
34. Кейсы по маркетингу для производства и дистрибьютеров. URL: https://completo.ru/cases/marketing-v-proizvodstve-i-distribucii/ (дата обращения: 07.10.2025).
35. Организация отдела маркетинга: структура, функции и KPI для измеримого результата. URL: https://au-agency.ru/blog/organizatsiya-otdela-marketinga (дата обращения: 07.10.2025).
36. 7 типов организационных структур для компании. URL: https://bool.dev/blog/7-tipov-organizatsionnykh-struktur-dlya-kompanii (дата обращения: 07.10.2025).
37. Тренды 2024-2025. URL: https://adindex.ru/publication/researches/digital/2024/03/13/323381.phtml (дата обращения: 07.10.2025).
38. Виды организационных структур службы маркетинга. URL: https://vuzlit.com/1393699/vidy_organizatsionnyh_struktur_sluzhby_marketinga (дата обращения: 07.10.2025).