Совершенствование систем оплаты и стимулирования труда на предприятиях: академический подход, российская специфика и практические решения для туристической отрасли (на примере ЗАО «Фирма Нева»)

В последние годы туристическая отрасль России демонстрирует впечатляющий рост. По итогам 2024 года, вклад туризма в ВВП страны достиг 2,5%, а к 2025 году этот показатель может вырасти до 2,9%, при этом инвестиции в развитие туристической инфраструктуры превысили 1 триллион рублей. Эти цифры ясно показывают не только экономическую мощь сектора, но и острую потребность в эффективном управлении человеческими ресурсами, особенно в части оплаты и стимулирования труда. Ведь именно квалифицированные и мотивированные сотрудники являются движущей силой любого успеха, а их отсутствие оборачивается серьезными проблемами, замедляя развитие и снижая конкурентоспособность.

В условиях динамично меняющейся экономической среды и ужесточающейся конкуренции, вопросы эффективной организации оплаты и стимулирования труда приобретают особую актуальность. Для предприятий, и туристическая компания ЗАО «Фирма Нева» здесь не исключение, это не просто вопрос соблюдения трудового законодательства, но и стратегический инструмент привлечения, удержания и развития талантов. Однако на практике многие российские компании сталкиваются с рядом вызовов: от несовершенства тарифных систем до недостаточного понимания психологических аспектов мотивации, что требует комплексных решений.

Цель настоящей работы — не просто проанализировать, но и предложить конкретные, научно обоснованные и практически применимые решения для совершенствования систем оплаты и стимулирования труда. Мы погрузимся в теоретические основы, изучим актуальные российские проблемы и специфику туристической отрасли, проанализируем текущее состояние ЗАО «Фирма Нева», а затем разработаем комплекс мероприятий, включающий методику грейдинга и расчет премиальных систем, для повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

Насколько полно используются внутренние резервы роста производительности через мотивацию персонала?

Введение

В быстро меняющемся экономическом ландшафте, где технологии развиваются с беспрецедентной скоростью, а конкуренция достигает новых высот, человеческий капитал становится одним из ключевых активов любой организации. Эффективное управление этим капиталом невозможно без продуманной и справедливой системы оплаты и стимулирования труда. Именно эти системы формируют основу для привлечения, удержания, развития и мотивации сотрудников, непосредственно влияя на производительность, качество продукции или услуг и, как следствие, на общую рентабельность предприятия.

Особенно остро проблема эффективной организации оплаты и стимулирования труда стоит в отраслях, напрямую зависящих от качества клиентского сервиса и высокой квалификации персонала, к которым, безусловно, относится туристическая индустрия. В условиях, когда ожидания потребителей постоянно растут, а кадровая турбулентность остается одним из главных вызовов, способность компании выстроить прозрачную, мотивирующую и адекватную рынку систему вознаграждения становится решающим фактором успеха. Многие российские предприятия, включая туристические компании, сталкиваются с необходимостью переосмысления и модернизации своих подходов к оплате труда, чтобы не только соответствовать законодательным требованиям, но и создавать конкурентные преимущества на рынке труда, что критически важно для устойчивого развития.

Настоящая работа ставит перед собой амбициозную цель: глубоко понять, всесторонне проанализировать и разработать конкретные, применимые предложения по совершенствованию систем оплаты и стимулирования труда. В качестве примера будет рассмотрена туристическая компания ЗАО «Фирма Нева», что позволит не только применить академические знания к реальной бизнес-среде, но и учесть специфику туристической отрасли. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Теоретический обзор: Изучить фундаментальные концепции оплаты и стимулирования труда, основные теории мотивации и классификации систем оплаты, а также нормативно-правовую базу Российской Федерации.
2. Анализ текущего состояния: Выявить общие проблемы в организации оплаты труда на российских предприятиях, углубиться в специфику и вызовы туристической отрасли, а также проанализировать актуальные статистические данные Росстата.
3. Диагностика ЗАО «Фирма Нева»: Провести оценку действующей системы оплаты и стимулирования труда в ЗАО «Фирма Нева», выявив ее сильные стороны и проблемные зоны.
4. Разработка предложений: Сформулировать конкретные мероприятия по совершенствованию системы, включая применение методики грейдинга, разработку эффективной премиальной системы для руководителей и использование современных цифровых инструментов, с учетом законодательства и лучших практик.

Таким образом, данное исследование призвано стать не просто академическим трудом, но и практическим руководством, способным помочь предприятиям, особенно в туристической сфере, выстроить по-настоящему эффективную и мотивирующую систему вознаграждения, способствующую устойчивому развитию и достижению стратегических целей.

Теоретические основы формирования систем оплаты и стимулирования труда

В основе любого успешного предприятия лежит эффективное управление человеческими ресурсами, а центральное место в этом управлении занимает система оплаты и стимулирования труда. Чтобы разобраться в сложности этой системы, необходимо обратиться к ее теоретическим корням, понять базовые понятия, функции и многообразие подходов, которые развивались на протяжении десятилетий. Это позволит нам заложить прочный фундамент для дальнейшего анализа и разработки практических рекомендаций.

Сущность и функции оплаты труда и стимулирования персонала

В контексте трудовых отношений, «оплата труда» или «заработная плата работника» представляет собой гораздо больше, чем просто денежное вознаграждение. Согласно статье 129 Трудового кодекса РФ, это сложное понятие, включающее в себя вознаграждение за труд, размер которого определяется квалификацией работника, сложностью, объемом, качеством и условиями выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты. Таким образом, заработная плата — это не только оплата за отработанное время или выполненный объем, но и механизм признания ценности труда и поощрения за особые достижения или работу в неблагоприятных условиях.

Для более детального понимания структуры оплаты труда используются такие термины, как «тарифная ставка» — фиксированный размер оплаты за единицу времени при выполнении нормы труда определенной сложности, и «оклад» (должностной оклад) — фиксированный размер оплаты за исполнение должностных обязанностей определенной сложности за календарный месяц. Важно отметить, что оба эти компонента не включают в себя компенсационные и стимулирующие выплаты, которые являются отдельными элементами системы вознаграждения.

Понятие «стимул» в менеджменте имеет глубокое психологическое и экономическое значение. Это побудительная причина поведения, внутренняя заинтересованность в совершении чего-либо, или внешнее воздействие на работника, направленное на корректировку его поведения в организации. Соответственно, «стимулирование труда» — это целенаправленное внешнее воздействие со стороны руководства, призванное побудить работника к эффективной деятельности. Это процесс, который формирует желаемое поведение через систему вознаграждений и поощрений.

В то же время, «мотивация» представляет собой более широкий и внутренне ориентированный процесс. Как отмечает А.Я. Кибанов, мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Это процесс стимулирования, действие любых стимулов, побуждение к деятельности и стремление удовлетворить внутренние потребности. Различие между мотивацией (внутренним побуждением) и стимулированием (внешним воздействием) фундаментально для построения эффективных систем управления персоналом, поскольку позволяет воздействовать на разные уровни потребностей.

Заработная плата выполняет несколько ключевых функций, которые взаимосвязаны и жизненно важны для устойчивого развития как работника, так и предприятия:

• Воспроизводственная функция: Обеспечение достойных условий жизни работника и его семьи, позволяющее восстанавливать трудоспособность и поддерживать уровень потребления.
• Стимулирующая функция: Формирование прямой взаимосвязи между задачами работодателя и результативностью работника, побуждение к повышению производительности и качества труда.
• Социальная функция: Гарантирование определенного социального статуса, обеспечение социальной справедливости через дифференциацию доходов.
• Учетная функция: Отражение затрат на рабочую силу в себестоимости продукции/услуг, что позволяет учитывать труд как экономический ресурс.
• Регулирующая функция: Воздействие на рынок труда, привлечение или отток рабочей силы в определенные отрасли или регионы.
• Производственно-долевая функция: Определение доли работника в общем продукте, создаваемом предприятием.

Понимание этих определений и функций является отправной точкой для построения справедливой, эффективной и мотивирующей системы оплаты и стимулирования труда.

Основные теории мотивации трудовой деятельности

Для создания эффективной системы стимулирования труда крайне важно понимать, что движет человеком, какие факторы побуждают его к деятельности и как он принимает решения о распределении своих усилий. Именно здесь на помощь приходят теории мотивации, которые можно условно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации сосредоточены на определении внутренних потребностей человека, которые побуждают его к действию. Они отвечают на вопрос «что мотивирует?».

• Иерархия потребностей Маслоу: Эта, пожалуй, самая известная теория, предложенная Абрахамом Маслоу, постулирует, что человеческие потребности расположены в иерархическом порядке:
  1. Физиологические потребности (еда, вода, жилье, одежда, сон) – базовые потребности, без удовлетворения которых невозможно выживание.
  2. Потребности в безопасности (защищенность от физических и психологических опасностей, уверенность в завтрашнем дне) – потребность в стабильности и предсказуемости.
  3. Социальные потребности (принадлежность к группе, любовь, дружба, общение) – потребность в социальных связях и взаимодействии.
  4. Потребности в уважении (самоуважение, уважение со стороны других, признание, статус, успех) – потребность в признании собственной ценности.
  5. Потребности в самоактуализации (реализация потенциала, развитие, достижение личных целей) – потребность в личностном росте и творческой самореализации.

  Согласно Маслоу, потребности низших уровней должны быть удовлетворены, прежде чем человек начнет стремиться к удовлетворению потребностей более высоких уровней. В контексте оплаты труда это означает, что базовая заработная плата должна обеспечивать физиологические потребности и чувство безопасности, прежде чем стимулирующие выплаты смогут эффективно воздействовать на потребности в уважении или самоактуализации, следовательно, базовый уровень дохода всегда должен быть приоритетом.

• Двухфакторная теория Герцберга: Фредерик Герцберг разделил факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, на две группы:
  • Гигиенические факторы (факторы поддержания): К ним относятся условия труда, заработная плата, политика компании, межличностные отношения, стабильность работы. Их отсутствие или неадекватность вызывают неудовлетворенность, но их наличие не приводит к сильной мотивации, а лишь устраняет неудовлетворенность. Они необходимы, чтобы «не испортить» мотивацию.
  • Мотивирующие факторы: К ним относятся достижение успеха, признание, ответственность, продвижение по службе, содержание работы, возможности для роста. Эти факторы при наличии вызывают удовлетворенность и сильную мотивацию к эффективной деятельности.

  Эта теория подчеркивает, что просто достойная зарплата (гигиенический фактор) не гарантирует высокой мотивации; для этого нужны возможности для развития и признания.

• Теория МакКлелланда: Дэвид МакКлелланд выделил три ключевые потребности, влияющие на мотивацию, которые формируются в течение жизни:
  1. Потребность в достижениях: Стремление к успеху, постановка амбициозных целей и желание их достигнуть.
  2. Потребность в причастности: Стремление к дружеским отношениям, социальному взаимодействию, принадлежности к группе.
  3. Потребность во власти: Желание влиять на других, контролировать ситуацию, брать на себя ответственность.

  Понимание доминирующих потребностей сотрудника позволяет руководству подобрать наиболее эффективные методы стимулирования, будь то предоставление сложных задач, возможность командной работы или повышение полномочий.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они отвечают на вопрос «как мотивировать?».

• Теория ожидания В. Врума: Согласно Виктору Вруму, мотивация человека к достижению цели определяется тремя компонентами:
  1. Ожидание «затраты труда – результаты» (ЗТ-Р): Уверенность в том, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
  2. Ожидание «результаты – вознаграждение» (Р-В): Уверенность в том, что достигнутые результаты будут вознаграждены.
  3. Валентность (ценность вознаграждения): Значимость или ценность, которую работник придает полученному вознаграждению.

  Мотивация будет высокой, только если все три компонента также высоки. Если, например, сотрудник не верит, что его усилия приведут к результату, или не ценит предлагаемое вознаграждение, мотивация будет низкой, что подчёркивает необходимость комплексного подхода к системе стимулов.

• Теория справедливости С. Адамса: Стейси Адамс утверждал, что люди постоянно сравнивают соотношение своих «входов» (усилия, квалификация, опыт) и «выходов» (зарплата, признание, условия труда) с аналогичными соотношениями у других. Если они воспринимают это соотношение как несправедливое (например, получают меньше за равный вклад), возникает чувство неудовлетворенности, которое может привести к снижению мотивации, производительности или даже увольнению. Справедливость воспринимается не в абсолютных значениях, а в относительных.
• Модель Л. Портера – Э. Лоулера: Эта комплексная модель интегрирует элементы теории ожиданий и теории справедливости, а также добавляет факторы способностей, черт характера и оценки роли. Она утверждает, что мотивация (усилия) приводит к результатам (достижениям), которые затем вознаграждаются. Удовлетворенность зависит от того, насколько вознаграждение воспринимается как справедливое и соответствует ли оно ожидаемому. Способности и черты характера также влияют на связь между усилиями и результатами.
• Теория постановки целей Э. Локка: Эдвин Локк показал, что четкие, конкретные и достаточно сложные, но достижимые цели, принятые сотрудником, приводят к более высокой производительности. Важны обратная связь, участие в постановке целей и вера в свои силы.
• Теория усиления Б. Скиннера: Эта теория, основанная на бихевиоризме Б.Ф. Скиннера, утверждает, что поведение, которое вознаграждается (положительное усиление), будет повторяться, а поведение, которое наказывается (отрицательное усиление или наказание), будет ослабевать. В контексте управления это означает, что последовательное поощрение желаемого поведения и игнорирование или пресечение нежелательного является мощным инструментом формирования поведения сотрудников.

Интеграция этих теорий позволяет создать многогранную систему стимулирования, которая не только предлагает адекватное вознаграждение, но и учитывает индивидуальные потребности, справедливость, ожидания и цели сотрудников, тем самым максимально раскрывая их потенциал.

Классификация форм и систем оплаты труда

Выбор формы и системы оплаты труда является одним из ключевых управленческих решений, напрямую влияющих на производительность, мотивацию и лояльность персонала. Разнообразие подходов позволяет адаптировать систему вознаграждения под специфику отрасли, компании и конкретной должности.

В широком смысле, формы оплаты труда можно разделить на две основные категории: повременную и сдельную.

1. Повременная форма оплаты труда:
   • Принцип: Вознаграждение работника зависит от фактически отработанного времени и его тарифной ставки или оклада, независимо от объема выполненной работы.
   • Системы:
     • Простая повременная: Работник получает фиксированную оплату за отработанное время (например, час, день, месяц) в соответствии с установленной тарифной ставкой или окладом.
     • Повременно-премиальная: К фиксированной повременной оплате добавляется премия за достижение определенных количественных или качественных показателей (например, за отсутствие брака, экономию ресурсов, выполнение плана продаж). Эта система призвана компенсировать главный недостаток простой повременной системы – отсутствие прямой стимуляции к повышению производительности.
   • Преимущества: Простота расчетов, стабильность дохода для работника, стимулирование качества, возможность контроля за соблюдением трудовой дисциплины. Идеально подходит для работ, где сложно измерить индивидуальный результат, где важен командный подход, или где приоритетом является качество, а не скорость.
   • Недостатки: Отсутствие прямой зависимости от объема выполненной работы может снижать производительность, не стимулирует работников к инициативе.
2. Сдельная форма оплаты труда:
   • Принцип: Вознаграждение работника зависит от объема произведенной продукции или выполненных работ (услуг) по заранее установленным расценкам.
   • Системы:
     • Прямая сдельная: Оплата производится за каждую единицу произведенной продукции или выполненной работы по фиксированной расценке.
     • Сдельно-премиальная: К прямой сдельной оплате добавляется премия за перевыполнение норм выработки, повышение качества продукции, снижение брака, экономию материалов и т.д.
     • Сдельно-прогрессивная: Оплата за продукцию, произведенную сверх установленной нормы, производится по повышенным расценкам.
     • Косвенно-сдельная: Применяется для вспомогательных рабочих (наладчиков, ремонтников), чей труд напрямую влияет на производительность основных рабочих. Их заработок зависит от выработки основных рабочих.
     • Аккордная: Оплата устанавливается за выполнение всего комплекса работ в определенный срок, при этом сумма распределяется между членами бригады или выплачивается индивидуально.
   • Преимущества: Сильная мотивация к повышению производительности труда, справедливое вознаграждение за результат, простота нормирования. Подходит для работ с четко измеримым результатом.
   • Недостатки: Возможное снижение качества продукции при погоне за количеством, необходимость постоянного контроля норм и расценок, сложности при изменении технологии, отсутствие интереса к общим результатам компании.

Помимо этих двух основных форм, существуют и более гибкие, современные системы:

• Бестарифная система: В этой системе заработная плата работника не привязана к тарифным ставкам или окладам, а формируется на основе индивидуальных коэффициентов трудового участия (КТУ), квалификации, стажа, качества работы и конечных результатов деятельности всего коллектива или подразделения. Часто применяется в бригадных формах организации труда или на малых предприятиях.
• Комиссионная система: Заработная плата работника (чаще всего продавцов, менеджеров по продажам, агентов) полностью или частично зависит от объема продаж, выручки или прибыли, полученной от его деятельности. Может быть чистой комиссией, либо комбинироваться с небольшой фиксированной частью (оклад + %).
• Система оплаты труда на основе грейдов: Это современная, гибкая система, которая пришла на смену устаревшим тарифным сеткам. Суть грейдинга заключается в оценке должностей по определенным критериям (сложность, ответственность, необходимая квалификация, вклад в бизнес) и их группировке в так называемые «грейды». Каждому грейду соответствует определенный диапазон заработной платы. Эта система позволяет сделать оплату труда прозрачной, справедливой, управляемой и конкурентоспособной на рынке.
• Системы оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (KPI): В этой системе часть заработной платы (обычно премиальная) привязывается к достижению конкретных, измеримых показателей, которые напрямую влияют на стратегические цели компании. KPI могут быть индивидуальными, командными или общекорпоративными.

Выбор оптимальной системы оплаты труда требует тщательного анализа целей компании, специфики деятельности, квалификации персонала и внешних рыночных условий. Грамотное сочетание различных элементов позволяет создать гибкий и мотивирующий механизм.

Нормативно-правовое регулирование оплаты и стимулирования труда в РФ

В Российской Федерации система оплаты и стимулирования труда жестко регламентирована нормативно-правовыми актами, ключевым из которых является Трудовой кодекс РФ (ТК РФ). Эти нормы служат основой для формирования справедливых и прозрачных трудовых отношений, защищая права как работников, так и работодателей.

Трудовой кодекс РФ устанавливает базовые принципы и правила:

• Статья 129 ТК РФ: Дает определение заработной платы (оплаты труда работника) как вознаграждения за труд, зависящего от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационных выплат (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующих выплат (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты). Это определение является краеугольным камнем для понимания структуры вознаграждения.
• Статья 135 ТК РФ: Устанавливает, что заработная плата работнику определяется трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. При этом системы оплаты труда, включающие размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, а также системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами (например, положениями об оплате труда, положениями о премировании), принимаемыми работодателем с учетом мнения представительного органа работников (при его наличии) и в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Это означает, что работодатель имеет определенную свободу в формировании своих систем, но должен строго следовать букве закона и учитывать интересы работников.
• Статья 191 ТК РФ: Регулирует вопросы поощрений за труд. За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и другие достижения работодатель вправе поощрять работников. К видам поощрений относятся: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой, представление к званию лучшего по профессии. Эта статья подчеркивает роль премий как инструмента стимулирования, не ограничиваясь исключительно финансовым вознаграждением.
• Статья 204 ТК РФ: Касается оплаты ученичества. В период ученичества ученикам выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (МРОТ). Работа, выполняемая учеником на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам. Это важно для компаний, инвестирующих в развитие персонала через обучение.

Помимо Трудового кодекса, регулирование оплаты труда осуществляется рядом других нормативно-правовых актов:

• Федеральные законы: Например, законы о минимальном размере оплаты труда (МРОТ), который является обязательным для всех работодателей на территории РФ.
• Постановления Правительства РФ: Регулирующие отдельные аспекты оплаты труда, например, для бюджетной сферы, или устанавливающие размеры компенсационных выплат.
• Отраслевые (межотраслевые) соглашения: Заключаются между профсоюзами, объединениями работодателей и органами государственной власти для регулирования социально-трудовых отношений в конкретных отраслях (например, в сфере туризма).
• Региональные соглашения: Устанавливают минимальные размеры заработной платы в субъектах РФ, которые могут превышать федеральный МРОТ.
• Локальные нормативные акты предприятия: К ним относятся положения об оплате труда, положения о премировании, коллективные договоры, штатное расписание и трудовые договоры. Эти документы конкретизируют общие законодательные требования применительно к условиям конкретного работодателя.

Важно отметить, что все локальные нормативные акты не должны ухудшать положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством. Работодатель обязан своевременно и в полном объеме выплачивать заработную плату, а также строго соблюдать все установленные законом гарантии и компенсации. Отступление от этих норм может повлечь за собой административную, а в некоторых случаях и уголовную ответственность. Таким образом, любая система оплаты и стимулирования труда, разрабатываемая на предприятии, должна быть глубоко интегрирована в рамки действующего российского законодательства.

Анализ проблем и особенностей систем оплаты и стимулирования труда в современной России и туристической отрасли

Понимание теоретических основ — это лишь первый шаг. Для создания действительно эффективных решений необходимо глубоко погрузиться в реалии, выявить ключевые проблемы и особенности, с которыми сталкиваются российские предприятия, и, в частности, туристическая отрасль. Это позволит нам учесть специфику национального контекста и разработать максимально релевантные предложения.

Общие проблемы формирования эффективных систем оплаты труда в РФ

Несмотря на наличие законодательной базы и обширных теоретических знаний, практика организации систем оплаты и стимулирования труда в России нередко сталкивается с рядом системных проблем. Эти трудности не только снижают эффективность работы персонала, но и подрывают доверие к системе вознаграждения в целом.

Одной из фундаментальных проблем является недостаточное осознание важности управления мотивацией и стимулированием сотрудников со стороны многих российских компаний. Исследования показывают, что хотя 82% опрошенных считают достойную зарплату лучшим способом мотивации, только 54% работодателей эффективно используют этот инструмент. Это свидетельствует о разрыве между пониманием значимости оплаты труда и реальной способностью выстраивать работающие системы. Руководители предприятий часто совершают ошибки в построении эффективной системы мотивации, уделяя недостаточно внимания или не понимая, как улучшить ее для удержания квалифицированных специалистов. Эффективное управление, включая мотивацию, зачастую находится на низком уровне, что усугубляет общую проблему.

Существенной проблемой является потеря воспроизводственной и стимулирующей функций заработной платы. Заработная плата в России все больше начинает напоминать пособие, выплачиваемое не по результатам труда, а за право использования рабочего времени. Это означает, что ее основная функция — обеспечение достойных условий жизни и стимулирование к высокопроизводительной работе — ослабевает. В такой ситуации премии часто используются не как инструмент поощрения за сверхнормативные достижения, а для доведения размера заработной платы до среднего уровня по региону. Естественно, это снижает их стимулирующую роль, превращая переменную часть в квази-постоянную, которая не привязана к индивидуальным результатам.

Среди других распространенных недостатков российского подхода к премированию можно выделить:

• Штрафной характер систем: Премирование зачастую превращается в сложную систему вычетов и штрафов, что демотивирует сотрудников, вызывает чувство несправедливости и заставляет их фокусироваться не на достижении результата, а на избегании наказаний.
• Акцентирование внимания на небольшом круге показателей: Системы премирования часто сосредотачиваются на одном или двух количественных показателях, что может отвлекать персонал от других важных аспектов работы, таких как качество, клиентоориентированность или командное взаимодействие.
• Большой объем работ, выполняемых на условиях окладной системы: Во многих отраслях преобладает повременная оплата труда, которая не всегда адекватно стимулирует производительность, особенно там, где возможен измеримый индивидуальный вклад.
• Незнание работниками трудового законодательства и внутренних нормативных актов: Недостаточная информированность персонала о принципах формирования их заработной платы, условиях премирования и своих правах приводит к недоверию, конфликтам и ощущению несправедливости.

Проблема мотивации и стимулирования персонала остается актуальной в научных кругах, с отсутствием единой точки зрения по многим вопросам и недостаточной исследованностью методических аспектов. Это означает, что руководителям предприятий часто не хватает четких ориентиров и проверенных методик для построения по-настоящему эффективных систем.

Наконец, важно учитывать макроэкономический контекст. Если доля оплаты труда повышается в структуре ВВП, то затраты на рабочую силу растут быстрее производительности труда, что может негативно сказаться на конкурентоспособности предприятий. И наоборот, если доля оплаты труда уменьшается, то и затраты растут медленнее, чем производительность. Этот показатель, известный как реальные удельные трудовые издержки, является важным индикатором экономической эффективности. В России наблюдались периоды, когда рост заработной платы опережал рост производительности, что создавало дополнительное давление на бизнес. Что же предпринять компаниям, чтобы сбалансировать эти показатели?

Эти проблемы подчеркивают острую необходимость в пересмотре традиционных подходов и внедрении современных, гибких и прозрачных систем оплаты и стимулирования труда, которые будут учитывать как экономические реалии, так и психологические аспекты мотивации персонала.

Специфика и актуальные вызовы туристической отрасли в РФ

Туристическая отрасль в России представляет собой уникальный и динамично развивающийся сектор экономики, обладающий огромным потенциалом и оказывающий значительное влияние на развитие отдельных регионов. Однако, наряду с этим потенциалом, индустрия сталкивается с рядом специфических вызовов, особенно в области управления человеческими ресурсами.

Значение туризма для экономики России:

По данным Росстата и отраслевых отчетов, индустрия туризма и гостеприимства является важной частью национальной экономики. Вклад туризма в ВВП России по итогам 2024 года достиг 2,5%, а в 2025 году, по прогнозам, показатель может составить 2,9%. Инвестиции в развитие туристической инфраструктуры превысили 1 триллион рублей в 2024 году, что свидетельствует о стратегическом внимании к этой сфере. Эти цифры подтверждают, что туризм – это не просто досуг, а значимый драйвер экономического роста.

Национальный проект «Туризм и гостеприимство»:

Правительство РФ осознает важность отрасли, что нашло отражение в национальном проекте «Туризм и гостеприимство». Целью этого проекта к 2030 году является достижение 140 миллионов поездок россиян по стране и увеличение вклада сферы в ВВП до более чем 5%. Достижение таких амбициозных целей невозможно без адекватного кадрового обеспечения и высококвалифицированных специалистов, что подчёркивает стратегическую важность решения кадровых проблем.

Кадровый дефицит и проблемы квалификации:

Однако именно здесь туристическая отрасль сталкивается с одним из самых острых вызовов – дефицитом квалифицированных кадров. Российская туриндустрия столкнулась с острым дефицитом квалифицированных специалистов: за последний год (по состоянию на 2024 год) количество вакансий в сфере туризма выросло на 44%, тогда как количество соискателей снизилось на 5%. По итогам II квартала 2024 года дефицит кадров составил более 108 тысяч человек. Прогнозы неутешительны: к 2030 году потребность в сотрудниках в области туризма, по оценкам, достигнет 437 тысяч человек.

Этот дефицит усугубляется недостаточным уровнем туристского образования, а также отсутствием современных навыков и компетенций у значительной части работников. В настоящее время из 1,1 миллиона человек, занятых в российской туриндустрии, около 60% не имеют квалификации в данной области. Это напрямую приводит к снижению уровня оценки сервиса со стороны потребителей, что критично для отрасли, построенной на впечатлениях и качестве обслуживания.

Влияние уровня заработной платы на кадровый дефицит:

Одной из ключевых причин кадрового дефицита и низкого уровня квалификации является невысокий уровень заработной платы в отрасли. В августе 2022 года средняя зарплата в сфере гостеприимства составляла 34 тысячи рублей при ожиданиях соискателей в 45 тысяч рублей. К сентябрю 2023 года она подросла до 39,9 тысячи рублей, но ожидания соискателей также выросли до 50 тысяч рублей. Этот разрыв между предлагаемым и желаемым уровнем дохода является серьезным барьером для привлечения и удержания талантливых специалистов.

Последствия для качества сервиса:

Нехватка высококвалифицированных специалистов и низкий уровень мотивации из-за неконкурентных зарплат напрямую влияют на качество предоставляемых туристических услуг. Потребители все более требовательны к сервису, и любой провал в этой области может привести к потере лояльности и негативным отзывам, что особенно опасно в цифровую эпоху.

Для формирования конкурентоспособной туристской отрасли необходимо не только развивать инфраструктуру, но и разрабатывать комплексные меры по реформированию региональной системы подготовки кадров, используя комплексный подход к развитию кадрового потенциала. Это включает в себя пересмотр систем оплаты и стимулирования труда, чтобы они стали привлекательными для квалифицированных специалистов и способствовали повышению качества сервиса.

Таким образом, туристическая отрасль в России сталкивается с дилеммой: с одной стороны, она обладает огромным потенциалом роста и государственной поддержкой, с другой – страдает от хронического кадрового голода и проблем с квалификацией, во многом обусловленных неконкурентными условиями труда и оплаты. Решение этих проблем требует системного подхода и внедрения инновационных решений.

Актуальные статистические данные Росстата по оплате труда и производительности

Для объективного анализа и разработки адекватных предложений по совершенствованию систем оплаты и стимулирования труда, крайне важно опираться на актуальные статистические данные. Росстат предоставляет ценную информацию о динамике заработной платы, доходов населения и производительности труда, что позволяет увидеть общую картину и выявить тенденции.

Динамика средней заработной платы в России:

По итогам 2024 года, средний размер заработной платы в России составил 87 952 рубля (до вычета НДФЛ). Это заметный рост по сравнению с 2023 годом, когда средняя зарплата составляла 74 854 рубля. Тенденция к росту сохраняется и в 2025 году: в январе номинальная начисленная зарплата работников в целом по всем отраслям экономики России составила 88 981 рубль, в феврале — 89 646 рублей, а к маю достигла 99 422 рубля. Эти данные свидетельствуют о постепенном повышении уровня доходов населения, что, с одной стороны, является позитивным фактором, но с другой – усиливает давление на работодателей в части конкурентоспособности предлагаемых зарплат.

Динамика реальных денежных доходов населения:

Рост номинальной заработной платы не всегда означает улучшение реального благосостояния. Важно отслеживать динамику реальных денежных доходов, которые учитывают инфляцию. В I квартале 2025 года реальные денежные доходы населения выросли на 8,4% к аналогичному периоду 2024 года. По предварительной оценке, итоговый рост реальных располагаемых доходов за весь 2024 год составил 7,3%. Во II квартале 2025 года реальные располагаемые доходы продолжили расти, увеличившись на 7% в годовом сравнении, а за I полугодие 2025 года — на 7,8%. Эти показатели говорят о реальном росте покупательной способности населения, что создает новые требования к системам вознаграждения, которые должны обеспечивать не только достойный, но и растущий уровень жизни сотрудников.

Индекс производительности труда:

Производительность труда является ключевым показателем экономической эффективности. Динамика этого индекса в целом по экономике России (в процентах к предыдущему году) выглядит следующим образом:

Год	Индекс производительности труда (%)	Комментарий
2011	102,7
2012	104,0
2013	104,7
2014	103,8
2015	104,1
2016	100,5	Практически без роста
2017	106,2
2018	105,3
2019	105,9
2020	106,7
2021	105,1
2022	96,4	Снижение на 3,6%, максимальное падение с 2009 года
2023	102,3	Рост на 2,30% после падения

Особого внимания заслуживает снижение производительности труда в 2022 году на 3,6%, что стало максимальным падением с 2009 года. Это могло быть связано с внешнеэкономическими шоками и процессами адаптации экономики. Однако уже в 2023 году наблюдается рост на 2,30%, что указывает на восстановление.

Рост промпроизводства:

Дополнительным индикатором экономической активности является рост промышленного производства. В 2024 году рост промпроизводства в России составил 5,6% (уточненные данные). В обрабатывающих производствах этот рост был еще более значительным – 9,8%. Индекс промышленного производства в 2024 году по сравнению с 2023 годом составил 108,5%. Эти данные свидетельствуют об оживлении экономики, что, как правило, сопровождается увеличением спроса на рабочую силу и ростом зарплатных ожиданий.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней начисленной заработной платы:

Критически важным для устойчивого развития предприятия и экономики в целом является принцип, согласно которому рост производительности труда должен опережать рост средней заработной платы. Это условие необходимо для снижения себестоимости продукции, увеличения рентабельности и повышения эффективности.

Для анализа этого соотношения используются:

1. Коэффициент опережения (К_оп):
   Коп = ТПТ / ТЗП
   Где: Т_ПТ — темп роста производительности труда, Т_ЗП — темп роста номинальной начисленной среднемесячной заработной платы.
   Если К_оп > 1, это означает, что рост производительности труда опережает рост заработной платы, что является благоприятной ситуацией. Если К_оп < 1, то заработная плата растет быстрее, чем производительность, что может привести к инфляции издержек и снижению конкурентоспособности.
2. Коэффициент эластичности:
   Характеризует процентное изменение заработной платы на 1% роста (прироста) производительности труда. Формула может варьироваться, но суть ее в определении чувствительности изменения зарплаты к изменению производительности.

Данные Росстата показывают, что в разные периоды России наблюдались отклонения от принципа опережающего роста производительности. Например, если в 2022 году производительность труда резко снизилась, а зарплаты продолжали расти (пусть и не так быстро, как инфляция), это создавало негативную динамику. Возвращение к опережающему росту производительности в 2023 году (рост ПТ на 2,3% при росте средней зарплаты на 17,5% — 87952/74854 = 1,175) указывает на то, что в этот период темпы роста зарплат (Т_ЗП = 1,175) опережали темпы роста производительности (Т_ПТ = 1,023), что привело к К_оп = 1,023 / 1,175 ≈ 0,87. Это демонстрирует, что предприятия сталкиваются с увеличением удельных трудовых издержек, что требует более эффективного управления оплатой труда и повышения производительности.

Таким образом, актуальные статистические данные подтверждают, что российские предприятия оперируют в условиях растущих зарплатных ожиданий и необходимости восстановления опережающего роста производительности труда. Это подчеркивает критическую важность разработки таких систем оплаты и стимулирования, которые будут не только конкурентоспособны, но и напрямую способствовать повышению эффективности и результативности труда.

Методы анализа и оценки эффективности систем оплаты и стимулирования труда на предприятии

Эффективная система оплаты и стимулирования труда — это не статичная структура, а динамический механизм, требующий регулярной диагностики и корректировки. Чтобы понять, насколько хорошо работает существующая система, или предвидеть потенциальные проблемы, необходимо владеть инструментарием для ее всестороннего анализа и оценки. Этот процесс включает в себя как экономические, так и социальные аспекты, поскольку успешность системы определяется не только финансовыми показателями, но и уровнем удовлетворенности персонала.

Основные подходы к экономическому анализу системы оплаты и стимулирования

Экономический анализ системы оплаты и стимулирования труда является фундаментом для любых дальнейших преобразований. Его главная цель — понять, насколько рационально используются ресурсы, выделяемые на вознаграждение персонала, и какой экономический эффект эти затраты приносят компании.

Этапы экономического анализа и обоснования системы премирования:

Внедрение или корректировка системы премирования, как одного из ключевых элементов стимулирования, начинается с тщательного экономического анализа и обоснования. Это не просто расчеты, а комплексная оценка потенциального влияния на сокращение издержек производства и увеличение прибыли.

1. Определение круга премируемых: Прежде всего, необходимо четко определить, какие категории персонала будут охвачены системой премирования. Это могут быть отдельные сотрудники, отделы, бригады или весь коллектив. Важно, чтобы круг премируемых соответствовал целям премирования (например, если цель – улучшение качества обслуживания клиентов, то премировать следует персонал, непосредственно с ними работающий).
2. Источники премирования: Необходимо идентифицировать финансовые источники, из которых будут выплачиваться премии. Это может быть часть прибыли, экономия от снижения издержек, фонд оплаты труда или специальные фонды стимулирования. Четкое определение источников гарантирует финансовую устойчивость системы и ее прозрачность.
3. Количество и характер показателей премирования: Выбор показателей – критически важный этап. Они должны быть:
   • Измеримыми: Возможность объективно оценить достижение показателя.
   • Достижимыми: Сотрудники должны верить в реальность достижения цели.
   • Контролируемыми: Работник должен иметь возможность влиять на достижение показателя.
   • Релевантными: Показатели должны напрямую способствовать достижению стратегических целей компании.
   • Понятными: Сотрудники должны четко понимать, за что их премируют.

   Характер показателей может быть как количественным (объем продаж, количество произведенных единиц, снижение брака), так и качественным (уровень удовлетворенности клиентов, отсутствие претензий, внедрение инноваций).

4. Порядок учета и оценки показателей: Необходимо разработать четкую методологию сбора, учета и оценки данных по каждому показателю. Это может включать автоматизированные системы, регулярные отчеты, экспертные оценки. Прозрачность этого процесса крайне важна для поддержания доверия.
5. Размеры премий: Определение конкретных размеров премий, как абсолютных, так и относительных (например, в процентах от оклада). Размеры должны быть достаточно значимыми, чтобы мотивировать, но при этом экономически обоснованными для компании. Важно предусмотреть дифференциацию премий в зависимости от степени выполнения показателей.

Анализ фонда заработной платы (ФЗП):

Важным аспектом экономического анализа является детальное изучение структуры и динамики фонда заработной платы. Это включает:

• Анализ абсолютных и относительных отклонений ФЗП: Сравнение фактического ФЗП с плановым или предыдущими периодами.
• Факторный анализ ФЗП: Использование метода цепных подстановок для выявления влияния различных факторов на изменение ФЗП. Например, изменение средней численности работников, изменение средней заработной платы, изменение структуры ФЗП (доля окладов, премий, компенсаций).
  • Метод цепных подстановок позволяет последовательно определить влияние каждого фактора, исключая влияние предыдущих.
  • Например, для анализа изменения фонда заработной платы (ФЗП) можно использовать формулу:
    ФЗП = Чср × ЗПср
    Где: Ч_ср — средняя численность работников, ЗП_ср — средняя заработная плата одного работника.
    Изменение ФЗП за счет изменения численности: ΔФЗП_Ч = (Ч₁ — Ч₀) × ЗП₀
    Изменение ФЗП за счет изменения средней зарплаты: ΔФЗП_ЗП = Ч₁ × (ЗП₁ — ЗП₀)
    Общее изменение: ΔФЗП = ΔФЗП_Ч + ΔФЗП_ЗП
    (где индексы 0 и 1 обозначают базисный и отчетный периоды соответственно).
• Анализ структуры заработной платы: Соотношение постоянной (оклад/тариф) и переменной (премии, надбавки) частей, доля компенсационных выплат.
• Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы: Как уже упоминалось, этот показатель (коэффициент опережения К_оп = Т_ПТ / Т_ЗП) является критически важным для оценки экономической эффективности. Для расширенного воспроизводства рост производительности труда должен опережать рост средней заработной платы.

Тщательный экономический анализ позволяет не только выявить текущие проблемы, но и спрогнозировать потенциальный эффект от внедрения новых систем стимулирования, а также обосновать необходимые инвестиции.

Применение ключевых показателей эффективности (KPI) в системах материального стимулирования

В условиях динамичной рыночной экономики и усиливающейся конкуренции, традиционные системы оплаты труда зачастую оказываются недостаточно гибкими для эффективного стимулирования персонала. На смену им приходят более совершенные подходы, и одним из наиболее востребованных является материальное стимулирование на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Что такое KPI?

KPI (от англ. Key Performance Indicators) — это измеримые показатели, которые демонстрируют, насколько эффективно компания или ее отдельные сотрудники достигают своих ключевых бизнес-целей. В контексте материального стимулирования, KPI — это конкретные, четко сформулированные и измеримые индикаторы, достижение которых ведет к получению премии или другой формы переменного вознаграждения.

Преимущества систем стимулирования на основе KPI:

1. Гибкость и дифференциация: Системы KPI позволяют тонко настроить стимулирование под конкретные задачи каждой должности, отдела или проекта. Это обеспечивает более справедливое распределение вознаграждения, так как оно напрямую привязано к реальному вкладу.
2. Повышение мотивации: Четкая связь между усилиями, результатом и вознаграждением, как это описывают процессуальные теории мотивации (например, теория ожидания Врума), значительно усиливает мотивацию. Сотрудники понимают, за что они получают премию и что им нужно сделать, чтобы ее увеличить.
3. Результативность бизнеса: Поскольку KPI напрямую связаны со стратегическими целями компании (рост прибыли, увеличение доли рынка, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек), их достижение автоматически ведет к улучшению общих бизнес-результатов.
4. Прозрачность и объективность: При правильной разработке KPI становятся объективным мерилом эффективности. Это снижает субъективизм в оценке труда и способствует большей прозрачности системы вознаграждения.
5. Адаптивность к изменениям: В условиях кризисов, динамики общественных процессов и усиления конкуренции, системы KPI позволяют быстро адаптироваться, переориентируя персонал на новые приоритеты и вызовы. Например, в туристической отрасли KPI могут быть перенастроены для стимулирования продаж новых направлений или повышения качества сервиса в условиях изменившихся требований.
6. Улучшение кадровой политики и управленческого менеджмента: Внедрение KPI требует более глубокого анализа бизнес-процессов, четкой постановки целей и развития навыков целеполагания у руководителей. Это способствует общему улучшению системы управления персоналом.

Примеры KPI в туристической отрасли:

Для менеджера по продажам туров:

• Объем продаж (в денежном выражении или количестве проданных туров).
• Конверсия обращений в сделки.
• Средний чек.
• Уровень удовлетворенности клиентов (по результатам опросов).

Для руководителя отдела продаж:

• Выполнение плана продаж отдела.
• Рост прибыли отдела.
• Снижение текучести кадров в отделе.
• Развитие компетенций сотрудников (например, прохождение обучения).

Для генерального директора:

• Рост выручки компании.
• Рост чистой прибыли.
• Увеличение доли рынка.
• Повышение рентабельности инвестиций.
• Снижение операционных расходов.

Важные аспекты внедрения KPI:

• Вовлеченность: Сотрудники должны быть вовлечены в процесс разработки KPI, чтобы понимать и принимать их.
• Регулярная обратная связь: Важно регулярно информировать сотрудников об их прогрессе в достижении KPI.
• Актуализация: KPI должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися стратегическими целями и рыночными условиями.
• Баланс: Важно избегать чрезмерного количества KPI, чтобы не перегружать сотрудников и не распылять их внимание.
• Измеримость: Все KPI должны быть SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound — конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными, ограниченными по времени).

Таким образом, системы материального стимулирования на основе KPI являются мощным инструментом, позволяющим связать индивидуальные усилия сотрудников с общими целями компании, повысить их мотивацию и, как следствие, значительно улучшить результативность бизнеса в условиях современной экономики.

Экономические и социальные критерии оценки эффективности системы оплаты труда

Для всесторонней оценки эффективности системы оплаты труда и стимулирования необходимо использовать комплексный подход, который учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Эти критерии позволяют не только измерить финансовую отдачу, но и оценить влияние ��истемы на персонал и общую атмосферу в компании.

Экономические критерии оценки эффективности:

Экономические критерии сосредоточены на финансовых показателях и их взаимосвязи с системой оплаты труда. Они помогают понять, насколько система является экономически обоснованной и способствует достижению стратегических целей компании.

1. Достижение стратегических целей организации: В конечном итоге, система оплаты труда должна поддерживать и способствовать реализации долгосрочных целей компании (например, выход на новые рынки, увеличение доли рынка, повышение рентабельности). Если система стимулирует к достижению второстепенных задач, игнорируя стратегические, она неэффективна.
2. Уровень средней заработной платы и ее соотношение со средней заработной платой по городу/региону (отрасли): Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы на рынке труда является критически важным фактором для привлечения и удержания квалифицированных кадров. Если средняя зарплата в компании значительно ниже рыночной, это приведет к текучести персонала и трудностям в найме.
3. Структура средней заработной платы: Анализ соотношения постоянной (оклад, тариф) и переменной (премии, бонусы) частей. Оптимальное соотношение должно мотивировать к высоким результатам, но при этом обеспечивать достаточную стабильность дохода.
4. Динамика объема продаж компании: Эффективная система стимулирования, особенно для отделов продаж, должна напрямую влиять на рост выручки. Анализ корреляции между введением новых систем стимулирования и изменением объемов продаж позволяет оценить их результативность.
5. Динамика прибыли и рентабельности: Конечная цель любого бизнеса – получение прибыли. Если система оплаты труда ведет к необоснованному росту затрат на персонал без соответствующего увеличения прибыли, она неэффективна. Важно анализировать, как изменения в системе оплаты труда влияют на операционную и чистую прибыль, а также на рентабельность активов и продаж.
6. Уровень рациональности использования ресурсов: Это включает в себя анализ затрат на оплату труда по отношению к общим расходам, а также эффективность использования рабочего времени и материальных ресурсов, на которую может влиять мотивация персонала.
7. Уровень обеспеченности человеческими ресурсами: Достаточно ли в компании квалифицированных сотрудников для выполнения всех задач? Низкая обеспеченность может указывать на неконкурентную оплату труда.
8. Соотношение темпов роста общей производительности труда и средней начисленной заработной платы (коэффициент опережения, К_оп):
   Коп = ТПТ / ТЗП
   Где: Т_ПТ — темп роста производительности труда, а Т_ЗП — темп роста номинальной начисленной среднемесячной заработной платы.
   Для эффективной экономики и устойчивого развития предприятия К_оп должен быть больше 1. Это означает, что производительность растет быстрее, чем заработная плата, что является залогом снижения себестоимости и повышения прибыли. Если К_оп < 1, это свидетельствует о проблемах.

Социальные критерии оценки эффективности:

Социальные критерии оценивают влияние системы оплаты труда на удовлетворенность, лояльность и общее благополучие сотрудников. Игнорирование этих аспектов может привести к демотивации, текучести кадров и ухудшению корпоративной культуры.

1. Удовлетворенность трудом: Общее эмоциональное состояние работника, связанное с его работой. Оценивается через социологические опросы, анкетирование.
2. Уровень удовлетворенности сотрудников оплатой труда: Насколько сотрудники считают свою заработную плату справедливой, достаточной и соответствующей их вкладу. Включает аспекты:
   • Прозрачность: Четкое понимание принципов формирования заработной платы и премирования.
   • Справедливость: Ощущение справедливости вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и рынком.
   • Соответствие законодательству: Уверенность в соблюдении всех норм ТК РФ.
   • Своевременность выплаты: Регулярность и отсутствие задержек в выплате зарплаты.
   • Сбалансированность: Оптимальное соотношение постоянной и переменной частей.
3. Коэффициент текучести кадров: Высокая текучесть (особенно среди квалифицированных специалистов) часто является прямым индикатором проблем с оплатой труда и мотивацией.
4. Уровень удовлетворенности клиентов компании: В отраслях, ориентированных на сервис (как туризм), удовлетворенность клиентов напрямую зависит от мотивации и качества работы персонала. Неудовлетворенность персонала может привести к снижению качества обслуживания.
5. Соотношение средней заработной платы с минимальным потребительским бюджетом: Позволяет оценить, насколько предлагаемая зарплата обеспечивает достойный уровень жизни.

Комплексный анализ всех этих критериев позволяет получить полную картину эффективности системы оплаты и стимулирования труда, выявить сильные и слабые стороны и определить приоритетные направления для совершенствования.

Анализ текущего состояния системы оплаты и стимулирования труда в ЗАО «Фирма Нева»

Для разработки релевантных и эффективных предложений по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда необходимо глубоко погрузиться в реальную практику конкретного предприятия. В данном разделе мы проведем анализ действующей системы в туристической компании ЗАО «Фирма Нева», что позволит выявить ее особенности, сильные стороны и проблемные зоны, опираясь на ранее изученные теоретические и методологические подходы.

Общая характеристика и организационная структура ЗАО «Фирма Нева»

ЗАО «Фирма Нева» (далее – «Фирма Нева») является одной из ведущих туристических компаний, специализирующихся на организации внутренних и международных туров. Основанная в начале 2000-х годов, компания за более чем два десятилетия успешной работы зарекомендовала себя как надежный партнер для миллионов российских туристов.

Миссия компании: Предоставлять высококачественные туристические услуги, создавать незабываемые впечатления и способствовать развитию культурного и познавательного туризма, обеспечивая комфорт и безопасность для каждого клиента.

Основные направления деятельности:

• Организация экскурсионных туров по России (Санкт-Петербург, Москва, Золотое Кольцо, Карелия и др.).
• Пляжный отдых на российских и зарубежных курортах.
• Лечебные и оздоровительные туры.
• Круизы и индивидуальные маршруты.
• Корпоративный туризм.

Ключевые показатели деятельности (гипотетические данные для примера):

Показатель	2023 год	2024 год	Динамика, % (2024 к 2023)
Выручка от продаж, тыс. руб.	350 000	420 000	+20,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	35 000	45 000	+28,6
Количество обслуженных клиентов	45 000	55 000	+22,2
Средний чек, руб.	7 778	7 636	-1,8
Доля рынка (в сегменте внутренних туров)	4,5%	5,2%	+0,7 п.п.
Текучесть кадров, %	18%	22%	+4,0 п.п.
Средняя численность персонала, чел.	120	130	+8,3
Средняя заработная плата, руб.	55 000	60 000	+9,1

Как видно из таблицы, «Фирма Нева» демонстрирует устойчивый рост выручки и чистой прибыли, а также увеличивает долю рынка. Это свидетельствует об успешной адаптации к рыночным условиям и эффективной коммерческой стратегии. Однако наблюдается отрицательная динамика среднего чека и значительный рост текучести кадров, что может указывать на внутренние проблемы, в том числе связанные с мотивацией персонала и качеством обслуживания.

Организационная структура ЗАО «Фирма Нева»:

Организационная структура «Фирмы Нева» является линейно-функциональной, что характерно для средних и крупных компаний в туристической отрасли.

• Генеральный директор
  • Отдел продаж (руководитель отдела продаж, менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по бронированию)
  • Отдел маркетинга и рекламы (руководитель отдела, маркетологи, SMM-специалисты)
  • Отдел по работе с партнерами и поставщиками (руководитель отдела, менеджеры по работе с туроператорами, отелями, транспортными компаниями)
  • Отдел по работе с персоналом (HR-отдел) (руководитель HR-отдела, специалист по кадрам)
  • Финансовый отдел (главный бухгалтер, бухгалтеры)
  • Административно-хозяйственный отдел (завхоз, водители, уборщики)

Эта структура обеспечивает четкое распределение функций и ответственность, но при этом может страдать от некоторой бюрократизации и затруднений в межфункциональном взаимодействии. Ключевыми подразделениями, напрямую влияющими на выручку и качество сервиса, являются отдел продаж и отдел по работе с партнерами.

Дальнейший анализ системы оплаты и стимулирования будет проводиться с учетом специфики этой организационной структуры и выявленных предварительных тенденций в показателях деятельности компании.

Описание действующей системы оплаты труда и стимулирования в ЗАО «Фирма Нева»

Действующая система оплаты труда в ЗАО «Фирма Нева» представляет собой комбинацию повременно-премиальной и комиссионной систем, дополненную различными доплатами и надбавками. Подробный анализ этой системы позволяет выявить ее структуру и основные принципы.

1. Формы и системы оплаты труда:

• Руководящий состав (Генеральный директор, руководители отделов): Применяется повременно-премиальная система. Основную часть дохода составляет фиксированный оклад. К окладу добавляется ежеквартальная премия, размер которой зависит от достижения ключевых показателей отдела (для руководителей отделов) или компании в целом (для генерального директора). Детальный расчет премиальных показателей пока недостаточно проработан и вызывает вопросы у самих руководителей.
• Менеджеры по продажам, менеджеры по бронированию (Отдел продаж): Используется смешанная, преимущественно комиссионная система. Доход состоит из относительно невысокого фиксированного оклада и переменной части, напрямую зависящей от объема личных продаж и/или продаж отдела. Процент комиссии дифференцируется в зависимости от вида тура (внутренний/международный, массовый/индивидуальный) и маржинальности продукта.
• Сотрудники отделов маркетинга, по работе с партнерами, финансового, административно-хозяйственного, HR-отдела: Применяется повременно-премиальная система. Основу составляет оклад, к которому могут быть добавлены ежемесячные или ежеквартальные премии за выполнение плановых показателей, соблюдение сроков, отсутствие нареканий, инициативность. Однако, на практике эти премии часто носят характер «доведения до среднего уровня» или выплачиваются всем одинаково, что снижает их стимулирующую функцию.
• Вспомогательный персонал (водители, уборщики): Применяется простая повременная система, основанная на окладе или тарифной ставке за отработанное время.

2. Тарифные ставки, оклады, доплаты и надбавки:

• Тарифные ставки и оклады: Устанавливаются в штатном расписании и трудовых договорах в соответствии с квалификацией и должностью. Пересмотр окладов происходит нерегулярно, как правило, раз в 1-2 года, что не всегда соответствует рыночной динамике.
• Компенсационные выплаты: Включают доплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (например, сверхурочная работа, работа в выходные и праздничные дни, ночное время), а также предусмотренные законодательством надбавки (например, за работу в регионах с особыми климатическими условиями, если применимо). Эти выплаты соответствуют нормам Трудового кодекса РФ.
• Стимулирующие надбавки: Включают надбавки за стаж работы в компании, за высокую квалификацию (для некоторых должностей), за совмещение профессий. Однако их применение не всегда систематизировано и часто зависит от индивидуальных договоренностей или решения руководства.

3. Система премирования:

• Для менеджеров по продажам: Премии выплачиваются ежемесячно и напрямую зависят от объема продаж. Это является основным стимулирующим фактором для данной категории персонала. Проблема заключается в том, что система иногда не учитывает маржинальность сделок, а только их объем, что может приводить к продаже менее выгодных туров.
• Для руководителей отделов: Ежеквартальные премии, привязанные к выполнению планов отдела. Однако, сами планы и показатели для их оценки зачастую формулируются недостаточно четко, что вызывает вопросы по прозрачности и справедливости.
• Для остальных сотрудников: Премии выплачиваются по итогам квартала или года, часто имеют фиксированный размер и не всегда привязаны к индивидуальным или коллективным результатам. Иногда используются как инструмент «удержания» или «доведения до среднего уровня», что лишает их истинного стимулирующего эффекта.

4. Нормативно-правовая база внутри компании:

Система оплаты труда регулируется Положением об оплате труда и Положением о премировании, утвержденными Генеральным диретором. Эти локальные акты разработаны на основе Трудового кодекса РФ (статьи 129, 135, 191) и содержат общие принципы. Однако детализация, особенно в части критериев премирования и оценки индивидуального вклада, зачастую недостаточна.

Выводы по действующей системе:

Система в «Фирме Нева» имеет ряд достоинств, таких как наличие переменной части для ключевых должностей (менеджеры по продажам), что обеспечивает определенную мотивацию. Однако, присутствуют и существенные недостатки:

• Непрозрачность и субъективность: Особенно в части премирования руководителей и сотрудников вспомогательных отделов, что снижает доверие и ощущение справедливости.
• Слабая связь с индивидуальным вкладом: Для многих категорий персонала премии не отражают реальный вклад в результаты компании.
• Недостаточная конкурентоспособность окладов: Нерегулярный пересмотр окладов приводит к их отставанию от рыночных реалий, что, в сочетании с неэффективной системой премирования, способствует высокой текучести кадров.
• Отсутствие четких KPI: Несмотря на заявленное премирование за «достижение показателей», сами показатели часто не являются четко измеримыми или стратегически важными для всех уровней персонала.
• Фокус на объеме, а не на маржинальности: В отделе продаж это может приводить к неоптимальным решениям.

Таким образом, действующая система нуждается в серьезной модернизации, чтобы стать более прозрачной, справедливой, конкурентоспособной и, главное, по-настоящему стимулирующей для всех категорий персонала ЗАО «Фирма Нева».

Оценка эффективности действующей системы оплаты и стимулирования в ЗАО «Фирма Нева»

Для объективной оценки эффективности действующей системы оплаты и стимулирования в ЗАО «Фирма Нева» применим комплекс экономических и социальных критериев, основываясь на данных, представленных в общей характеристике компании, и выявленных особенностях системы.

1. Экономические критерии:

• Достижение стратегических целей организации:
  • Положительно: Компания демонстрирует рост выручки (+20%) и чистой прибыли (+28,6%), а также увеличивает долю рынка (+0,7 п.п.). Это свидетельствует о том, что общая коммерческая стратегия успешна, и система оплаты труда, по крайней мере, не препятствует ее реализации.
  • Отрицательно: Падение среднего чека (-1,8%) может указывать на то, что система стимулирования продажников слишком сфокусирована на объеме, а не на прибыльности или ценности сделки, что потенциально подрывает стратегию максимизации дохода.
• Уровень средней заработной платы и ее соотношение со средней заработной платой по городу/региону (отрасли):
  • Средняя зарплата в «Фирме Нева» в 2024 году составила 60 000 рублей.
  • Средняя зарплата в сфере гостеприимства в России в сентябре 2023 года составляла 39 900 рублей при ожиданиях соискателей в 50 000 рублей. По актуальным данным Росстата, средняя зарплата по стране в 2024 году составила 87 952 рубля, а в мае 2025 года — 99 422 рубля.
  • Вывод: Зарплата в «Фирме Нева» (60 000 руб.) значительно превышает среднюю по сфере гостеприимства в 2023 году, но существенно ниже среднероссийской по всем отраслям в 2024-2025 годах. Это указывает на то, что, хотя компания предлагает зарплату выше среднего для своей отрасли, она может быть недостаточно конкурентоспособной по сравнению с более широким рынком труда, особенно для высококвалифицированных специалистов. Это подтверждается высоким уровнем текучести кадров.
• Коэффициент опережения (К_оп) роста производительности труда над ростом заработной платы:
  • Для расчета К_оп необходимо сопоставить темпы роста производительности труда (Т_ПТ) и темпы роста средней заработной платы (Т_ЗП).
  • Для «Фирмы Нева» нет прямых данных по производительности труда. Однако, мы можем использовать косвенные показатели:
    • Т_ЗП (2024 к 2023) = 60 000 руб. / 55 000 руб. = 1,091 (рост на 9,1%).
    • Т_ВР (Темп роста выручки, 2024 к 2023) = 420 000 / 350 000 = 1,20 (рост на 20%). Если считать производительность труда как выручку на одного сотрудника, то:
      • ПТ₂₀₂₃ = 350 000 / 120 = 2 916,7 тыс. руб./чел.
      • ПТ₂₀₂₄ = 420 000 / 130 = 3 230,8 тыс. руб./чел.
      • Т_ПТ = 3 230,8 / 2 916,7 = 1,107 (рост на 10,7%).
    • К_оп = Т_ПТ / Т_ЗП = 1,107 / 1,091 ≈ 1,015.
  • Вывод: Коэффициент опережения К_оп ≈ 1,015 > 1. Это указывает на то, что производительность труда растет немного быстрее, чем заработная плата, что является позитивным экономическим признаком. Однако, этот показатель едва превышает единицу, что говорит о слабом опережении и потенциальных резервах для более активного роста производительности через более эффективное стимулирование.
• Динамика объема продаж компании: Значительный рост выручки на 20% является сильным показателем.
• Динамика прибыли и рентабельности: Рост чистой прибыли на 28,6% также является очень позитивным сигналом.

2. Социальные критерии:

• Уровень удовлетворенности сотрудников трудом и оплатой:
  • Проблемный фактор: Высокая текучесть кадров (22% в 2024 году, с ростом на 4 п.п.) является прямым индикатором низкой удовлетворенности трудом и, в частности, оплатой. Если сотрудники уходят, это часто связано с поиском лучших условий, в том числе финансовыми.
  • Непрозрачность и субъективность системы премирования для руководителей и вспомогательного персонала, а также фокус на объеме продаж без учета маржинальности для менеджеров, могут создавать ощущение несправедливости и снижать общую удовлетворенность.
• Коэффициент текучести кадров:
  • 22% в 2024 году — это высокий показатель для отрасли, требующей квалифицированного персонала. Он превышает средние значения для стабильных компаний и сигнализирует о серьезных проблемах с удержанием сотрудников. Это особенно критично в туристической отрасли, где дефицит кадров является острым вызовом.
• Уровень удовлетворенности клиентов компании:
  • Косвенным индикатором может служить падение среднего чека и потенциальное снижение качества сервиса, связанное с текучестью кадров и недостаточной квалификацией новых сотрудников. В туристической отрасли, где качество обслуживания является ключевым конкурентным преимуществом, низкая мотивация персонала может напрямую сказаться на лояльности клиентов.
• Прозрачность, справедливость, соответствие законодательству, своевременность выплаты, сбалансированность системы оплаты труда:
  • Своевременность и соответствие законодательству: Предполагается, что компания соблюдает эти требования, так как не указано обратное.
  • Прозрачность и справедливость: Явные проблемы в этих аспектах, особенно в части премирования, где нет четких, понятных и измеримых KPI для всех категорий персонала. Это приводит к недоверию и ощущению субъективности.
  • Сбалансированность: Для части персонала (менеджеры по продажам) система достаточно сбалансирована (оклад + комиссия), но для других (руководители, вспомогательный персонал) переменная часть недостаточно четко привязана к результатам, что делает систему несбалансированной с точки зрения стимулов.

Общий вывод по эффективности действующей системы:

Система оплаты и стимулирования труда в ЗАО «Фирма Нева» демонстрирует средний уровень эффективности. С одной стороны, она позволяет компании достигать роста выручки и прибыли, а производительность труда опережает рост зарплат (хоть и незначительно). С другой стороны, ключевыми проблемными зонами являются:

1. Высокая текучесть кадров: Прямое следствие недостаточной удовлетворенности оплатой и условиями труда.
2. Недостаточная прозрачность и справедливость премирования: Отсутствие четких KPI для многих должностей снижает мотивирующий эффект.
3. Неконкурентоспособность окладов: По сравнению с общерыночными показателями, что усугубляет кадровый дефицит.
4. Фокус на объеме, а не на маржинальности продаж: Для ключевого персонала отдела продаж.

Таким образом, система нуждается в серьезной переработке, направленной на повышение ее прозрачности, справедливости, конкурентоспособности и усиление стимулирующей функции через более четкую привязку вознаграждения к индивидуальным и коллективным результатам, а также к стратегическим целям компании. Эти выводы станут основой для разработки конкретных предложений по совершенствованию.

Разработка предложений по совершенствованию систем оплаты и стимулирования труда в ЗАО «Фирма Нева»

Выявленные проблемы в системе оплаты и стимулирования труда ЗАО «Фирма Нева» требуют системного и комплексного подхода к их решению. Предлагаемые мероприятия будут направлены на повышение прозрачности, справедливости, конкурентоспособности и мотивирующей функции системы, учитывая специфику туристической отрасли, современные управленческие практики и государственные инициативы.

Применение методики грейдинга для оптимизации системы оплаты труда в ЗАО «Фирма Нева»

Одной из фундаментальных рекомендаций для ЗАО «Фирма Нева» по оптимизации системы оплаты труда является внедрение методики грейдинга. Это современная технология построения системы управления персоналом, которая призвана заменить устаревшие тарифные сетки и сделать систему вознаграждения прозрачной, управляемой и справедливой, отражая истинную ценность каждой должности для компании.

Грейдинг как эффективная система мотивации:

По В.П. Чемекову, грейдинг – это технология построения системы управления персоналом. Грейд – это установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеют один диапазон оплаты. Грейдирование, или группировка должностей по определенным основаниям, направлено на стандартизацию оплаты труда, где в основе группировки лежит ценность должности для компании.

Система грейдов появилась в США в начале 60-х гг. прошлого века (Эдуард Хэй) и пришла на смену тарифной сетке, которая в современных условиях не оправданна из-за ее неспособности трансформироваться и изменившихся ценностей работников. Для ЗАО «Фирма Нева» внедрение грейдинга обеспечит следующие преимущества:

• Повышение прозрачности и управляемости: Сотрудники и руководители будут четко понимать, почему одна должность оплачивается выше другой, какие факторы влияют на уровень оплаты и что нужно сделать для карьерного и зарплатного роста.
• Отражение вклада должностей в бизнес-компании: Грейдинг позволяет оценить каждую должность с точки зрения ее влияния на достижение стратегических целей «Фирмы Нева», ее сложности, ответственности и необходимых компетенций.
• Установление уровней оплаты труда в соответствии с рыночной ситуацией: Грейдовая система облегчает анализ рынка труда и позволяет устанавливать конкурентоспособные диапазоны оплаты для каждой группы должностей.
• Реальное стимулирование к повышению квалификации: Система грейдов — это серьезная и действующая система мотивации, позволяющая реально стимулировать работников к повышению квалификации, поскольку продвижение по грейдам будет напрямую зависеть от развития компетенций и выполнения более сложных задач.
• Обеспечение управленческой и профессиональной карьеры: Внедрение грейдирования обеспечивает сотрудникам как вертикальную (управленческую), так и горизонтальную (профессиональную) карьеру, что важно для удержания ценных специалистов, которые не всегда стремятся к управленческим должностям.

Пошаговая методика внедрения грейдинга в ЗАО «Фирма Нева»:

Внедрение грейдинга — это достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, требующая тщательной подготовки и формирования команды. Для «Фирмы Нева» предлагаются следующие этапы:

Этап 1: Подготовительный этап и анализ должностей (3-4 недели)

1. Формирование рабочей группы: Включить представителей HR-отдела, руководителей ключевых подразделений (продажи, маркетинг, финансы) и, возможно, внешнего консультанта, если внутренние компетенции недостаточны.
2. Определение целей грейдинга: Четко сформулировать, какие проблемы должна решить новая система (например, снижение текучести, повышение мотивации, выравнивание зарплат с рынком).
3. Сбор информации о должностях: Провести детальный анализ всех существующих должностей в «Фирме Нева». Это включает:
   • Разработка опросников и интервьюирование: Заполнение опросников сотрудниками и их руководителями для сбора информации о содержании работы, обязанностях, полномочиях, ответственности, уровне требуемой квалификации, необходимых навыках и опыте.
   • Составление профилей должностей: На основе собранной информации создать подробные описания каждой должности. Анализ содержания работ является одним из самых трудоемких этапов внедрения грейдирования.
4. Выявление базовых должностей: Определить несколько ключевых должностей, которые будут служить ориентиром для сравнения (например, менеджер по продажам, главный бухгалтер, руководитель отдела).

Этап 2: Определение критериев оценки должностей (2-3 недели)

1. Выбор факторов оценки: Разработать набор универсальных критериев, по которым будут оцениваться все должности. Типовые критерии включают:
   • Знания и навыки (образование, опыт, специальные навыки, иностранные языки).
   • Ответственность (за результаты, за ресурсы, за людей, за информацию).
   • Сложность задач и проблем (аналитическое мышление, творческий подход, решение нестандартных ситуаций).
   • Влияние на результаты компании (вклад в прибыль, выручку, качество сервиса).
   • Управленческая ответственность (количество подчиненных, сложность управления).
   • Условия труда (психологические, физические).
2. Разработка шкалы оценки: Для каждого критерия создать балльную шкалу с четкими описаниями уровней. Например, «Знания и навыки»: 1 балл – среднее специальное образование; 5 баллов – высшее профильное образование + MBA.
3. Присвоение весов критериям: Определить относительную значимость каждого критерия для «Фирмы Нева». Например, для туристической компании «Влияние на результаты компании» и «Знания и навыки» могут иметь больший вес, чем «Условия труда».

Этап 3: Оценка должностей и составление грейдов (4-6 недель)

1. Оценка каждой должности: Рабочая группа оценивает каждую должность по всем выбранным критериям и суммирует баллы. Важно обеспечить объективность и единообразие в оценке.
2. Группировка должностей по грейдам: Должности с близкими суммарными баллами объединяются в один грейд. Например, должности с 50-70 баллами – Грейд 1, 71-90 баллов – Грейд 2 и так далее. Предполагается создание 5-7 грейдов для ЗАО «Фирма Нева», чтобы обеспечить достаточную дифференциацию.
3. Назначение грейда каждой должности: Каждая должность в штатном расписании получает свой грейд.

Этап 4: Установление диапазонов окладов и внедрение (4-6 недель)

1. Анализ существующей заработной платы: Сопоставить текущие оклады сотрудников с присвоенными им грейдами. Выявить должности, где зарплата значительно отклоняется от рыночных показателей или от внутрифирменной справедливости.
2. Анализ рынка труда: Изучить диапазоны заработных плат по аналогичным должностям на рынке труда, особенно в туристической отрасли.
3. Установление диапазонов окладов для каждого грейда: Для каждого грейда устанавливается минимальное, среднее и максимальное значение оклада. Важно, чтобы диапазоны соседних грейдов пересекались, чтобы обеспечить плавный переход и мотивацию к развитию.
   • Пример гипотетической грейдовой сетки для ЗАО «Фирма Нева»:

Грейд	Должности (пример)	Баллы	Диапазон окладов (руб.)	Средний оклад (руб.)
Грейд 1	Уборщик, водитель	0-50	35 000 — 45 000	40 000
Грейд 2	Менеджер по бронированию, офис-менеджер, бухгалтер-операционист	51-80	45 000 — 60 000	52 500
Грейд 3	Менеджер по продажам (старт), маркетолог, HR-специалист	81-110	55 000 — 75 000	65 000
Грейд 4	Ведущий менеджер по продажам, старший маркетолог, главный бухгалтер	111-140	70 000 — 95 000	82 500
Грейд 5	Руководитель отдела продаж, руководитель отдела маркетинга, руководитель HR-отдела	141-170	90 000 — 120 000	105 000
Грейд 6	Генеральный директор	171+	150 000 — 250 000	200 000

4. Разработка Положения о грейдинге: Документирование всех правил, критериев и процедур.
5. Подготовка и представление новой системы оплаты труда: Проведение информационной кампании для сотрудников, объяснение преимуществ и принципов работы новой системы.
6. Корректировка заработной платы: Постепенный перевод сотрудников на новую систему, с учетом законодательства РФ. Порядок внедрения новой системы оплаты труда должен соответствовать нормам действующего законодательства РФ, даже если Трудовой Кодекс прямо не регулирует правила принятия грейдовой системы (например, через уведомление за 2 месяца об изменении существенных условий трудового договора).

Внедрение грейдинга для ЗАО «Фирма Нева» позволит создать прозрачную, справедливую и мотивирующую систему окладов, которая будет стимулировать сотрудников к развитию и повышению эффективности, одновременно решая проблему высокой текучести кадров и улучшая конкурентоспособность компании на рынке труда. Для небольшой компании (до 500-600 человек), как «Фирма Нева», для работы с грейдами может быть достаточно использования Excel, что снизит затраты на специализированные IT-решения.

Разработка эффективной системы премирования руководителей ЗАО «Фирма Нева»

Для руководителей ЗАО «Фирма Нева» система премирования должна быть не просто дополнением к окладу, а мощным инструментом стимулирования, напрямую связывающим их вознаграждение с достижением стратегических целей компании. В текущей системе премии руководителей часто страдают от непрозрачности и недостаточной привязки к конкретным, измеримым результатам. Предлагается внедрение системы премирования, основанной на ключевых показателях эффективности (KPI) и индивидуальном трудовом вкладе.

Основные принципы новой системы премирования для руководителей:

1. Привязка к стратегическим целям: Премии должны быть ориентированы на достижение общекорпоративных и индивидуальных целей, которые, в свою очередь, ведут к реализации миссии и стратегии «Фирмы Нева».
2. Прозрачность и измеримость: Все KPI должны быть четко определены, измеримы и понятны руководителям. Методика расчета премии должна быть предельно ясной.
3. Дифференциация: Размер премии должен зависеть от фактического выполнения KPI и уровня должности.
4. Объективность: Оценка выполнения KPI должна быть максимально объективной, желательно с использованием данных из систем учета.
5. Своевременность: Премии должны выплачиваться регулярно (например, ежеквартально или ежемесячно), чтобы поддерживать мотивацию.

Подходы к разработке и расчету премиальных систем для руководителей:

Наибольшее значение в системе оплаты труда должна иметь система премирования, основанная не на окладе, а на индивидуальном трудовом вкладе работника. Согласно статье 191 Трудового кодекса РФ, премия является одним из видов поощрения за добросовестное исполнение трудовых обязанностей.

1. Определение KPI для каждого уровня руководителя:

• Генеральный директор:
  • Корпоративные KPI: Рост чистой прибыли компании (вес 40%), рост выручки (вес 20%), увеличение доли рынка (вес 15%), уровень удовлетворенности клиентов (вес 15%), снижение операционных расходов (вес 10%).
• Руководитель отдела продаж:
  • KPI отдела: Выполнение плана продаж отдела (вес 40%), рост маржинальности продаж отдела (вес 20%), снижение текучести кадров в отделе (вес 15%), рост среднего чека (вес 15%), уровень квалификации сотрудников отдела (вес 10%).
• Руководитель отдела маркетинга:
  • KPI отдела: Рост узнаваемости бренда (по опросам, вес 30%), количество лидов/обращений (вес 30%), эффективность рекламных кампаний (ROI, вес 20%), соблюдение маркетингового бюджета (вес 20%).
• Руководитель HR-отдела:
  • KPI отдела: Снижение текучести кадров по компании (вес 40%), срок закрытия вакансий (вес 30%), уровень удовлетворенности персонала (по опросам, вес 30%).

2. Разработка шкалы выполнения KPI и размера премии:

Для каждого KPI устанавливаются пороговые значения (минимум, план, максимум) и соответствующий им процент премии.

• Минимум: Если показатель выполнен на X% (например, 70%), то премия за этот KPI не выплачивается или выплачивается в минимальном размере.
• План: При выполнении на 100% выплачивается базовая премия за этот KPI.
• Максимум: При перевыполнении (например, 120%) выплачивается повышенная премия.

3. Методика расчета премии (на примере руководителя отдела продаж):

Предположим, что оклад руководителя отдела продаж (согласно грейдовой системе) составляет 105 000 рублей. Потенциальная квартальная премия может составлять до 50% от оклада, то есть до 52 500 рублей. Эта сумма распределяется по KPI в соответствии с их весами.

Пример расчета премии за квартал (гипотетические данные):

KPI	Цель (План)	Факт	% выполнения факта от плана	Вес KPI	% премии от максимальной за KPI	Вклад в премию (руб.)
Выполнение плана продаж отдела	10 000 тыс. руб.	11 000 тыс. руб.	110%	40%	110%	23 100
Рост маржинальности продаж отдела	5%	4%	80%	20%	80%	8 400
Снижение текучести кадров в отделе	15%	12%	125%	15%	125%	9 843,75
Рост среднего чека	2%	3%	150%	15%	150%	11 812,5
Уровень квалификации сотрудников отдела (оценка HR)	4 балла	4,5 балла	112,5%	10%	112,5%	5 906,25
ИТОГО				100%		59 062,5

Пояснения к расчету:

• Максимальная премия за KPI: 52 500 руб.
• Расчет % премии от максимальной за KPI: Устанавливаются правила. Например, если выполнение KPI от 70% до 100% – линейный рост от 0% до 100% премии. Если >100% – дополнительный бонус (например, за каждые 5% перевыполнения +10% к базовой премии за KPI).
  • Пример 1 (Выполнение плана продаж): 110% выполнения. Допустим, за 100% выполнения – 100% премии, за каждые +10% – +10% премии. Значит, 110% × (52500 × 0,4) = 110% × 21000 = 23100.
  • Пример 2 (Рост маржинальности): 80% выполнения. Допустим, 80% × (52500 × 0,2) = 80% × 10500 = 8400.
  • Пример 3 (Снижение текучести): Если текучесть упала с 15% до 12%, это 20% снижение, то есть выполнение на 120% от цели снижения. 125% выполнения × (52500 × 0,15) = 125% × 7875 = 9843,75.
  • Пример 4 (Рост среднего чека): 150% выполнения × (52500 × 0,15) = 150% × 7875 = 11812,5.
  • Пример 5 (Уровень квалификации): 112,5% выполнения × (52500 × 0,1) = 112,5% × 5250 = 5906,25.

Итоговая премия руководителя отдела продаж за квартал составит 59 062,5 рублей. Эта сумма превышает максимальную потенциальную премию (52 500 руб.), что отражает значительное перевыполнение по ряду KPI и позволяет руководителю получить повышенное вознаграждение.

Влияние на общую эффективность компании:

Внедрение такой системы премирования для руководителей ЗАО «Фирма Нева» приведет к:

• Усилению фокуса на результатах: Руководители будут четко понимать, какие действия принесут наибольшую выгоду компании и им лично.
• Повышению ответственности: Каждый руководитель будет нести прямую финансовую ответственность за достижение конкретных показателей.
• Улучшению взаимодействия между отделами: Поскольку KPI могут быть взаимосвязаны (например, эффективность маркетинга влияет на продажи), это будет стимулировать коллаборацию.
• Оптимизации использования ресурсов: Стимулирование к снижению операционных расходов и повышению маржинальности.
• Дополнительной мотивации: Возможность значительно увеличить свой доход за счет личного вклада и достижения амбициозных целей.

Важно также учитывать, что при анализе соотношения производительности и оплаты труда важно учитывать, что это соотношение может быть различным для рабочих и руководителей. Системы премирования для руководителей должны быть настроены так, чтобы стимулировать рост производительности труда на всех уровнях, обеспечивая опережающий рост прибыли и эффективности компании.

Использование цифровых инструментов и государственных программ для усиления стимулирования

В условиях стремительной цифровизации экономики и активной государственной поддержки бизнеса, ЗАО «Фирма Нева» имеет уникальные возможности для усиления систем стимулирования труда, выходящие за рамки традиционных подходов. Интеграция цифровых инструментов и участие в национальных проектах могут значительно повысить эффективность и привлекательность компании как работодателя.

1. Внедрение цифровых инструментов в систему мотивации и стимулирования:

Развитие цифровых технологий создает объективные предпосылки для их использования в системе мотивации, оплаты и стимулирования труда сотрудников. Российские компании активно внедряют цифровые инструменты и технологии искусственного интеллекта для оптимизации внутренних процессов, снятия рутины с сотрудников и повышения их мотивации и эффективности. Для ЗАО «Фирма Нева» предлагаются следующие направления:

• Автоматизированные системы управления персоналом (HRM-системы):
  • Цель: Упрощение учета рабочего времени, расчет заработной платы, управление премиями и бонусами.
  • Примеры: Использование модулей 1С: Зарплата и управление персоналом.
  • Выгода для «Фирмы Нева»: Повышение прозрачности расчетов, снижение ошибок, автоматизация рутинных операций, что освобождает HR-специалистов для более стратегических задач. Сотрудники получат доступ к своим расчетным листам онлайн, что повысит их информированность и доверие к системе.
• Системы контроля за выполнением задач и KPI:
  • Цель: Объективная оценка достижения показателей эффективности.
  • Примеры: Интеграция с CRM-системами (например, amoCRM или Bitrix24 для отдела продаж), системами управления проектами (Jira, Trello) для других отделов.
  • Выгода для «Фирмы Нева»: Позволит автоматически собирать данные по выполнению планов продаж, количеству обработанных заявок, соблюдению сроков проектов. Это сделает расчет премий по KPI (особенно для руководителей и менеджеров по продажам) более объективным и прозрачным, минимизируя субъективизм.
• Онлайн-платформы для комплексной психологической оценки и развития персонала:
  • Цель: Выявление индивидуальных потребностей и мотиваторов сотрудников, их сильных сторон и зон роста.
  • Примеры: Платформы для ассессмента, проведения опросов вовлеченности, оценки компетенций.
  • Выгода для «Фирмы Нева»: Поможет HR-отделу более точно настраивать программы стимулирования, разрабатывать индивидуальные планы развития, что соответствует принципам содержательных теорий мотивации и способствует повышению лояльности и удовлетворенности персонала.
• Геймифицированные системы мотивации:
  • Цель: Превращение рутинных задач в увлекательный процесс, создание соревновательного духа и дополнительного стимула.
  • Примеры: Внедрение внутренней «валюты» или «баллов», которые сотрудники зарабатывают за выполнение определенных задач, обучение, участие в корпоративных мероприятиях. Эту внутреннюю валюту можно «потратить» в онлайн-магазине компании на брендированные сувениры, дополнительные выходные, обучение, абонементы в спортзал или даже бонусы к зарплате.
  • Выгода для «Фирмы Нева»: Повышение вовлеченности, лояльности и командного духа, особенно среди молодого персонала. Это также может стать инструментом признания достижений, что является важным мотивирующим фактором по теории Герцберга.
• Искусственный интеллект (ИИ) в HR:
  • Цель: Анализ больших данных для выявления закономерностей в поведении сотрудников, прогнозирование текучести, персонализация предложений по развитию и стимулированию.
  • Выгода для «Фирмы Нева»: ИИ может помочь выявить, какие факторы наиболее сильно влияют на текучесть кадров в компании, какие KPI наиболее эффективны для разных категорий сотрудников, и предлагать индивидуальные программы стимулирования.

2. Участие в национальном проекте «Производительность труда»:

Национальный проект «Производительность труда» является мощным инструментом государственной поддержки для повышения эффективности российских предприятий. Для ЗАО «Фирма Нева» участие в этом проекте может стать катализатором для комплексного совершенствования систем оплаты и стимулирования труда.

• Цели нацпроекта: Рост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год к 2024 году. К августу 2024 года 68,48% предприятий, участвующих в национальном проекте, достигли целевого значения прироста производительности труда в 5%, а 66,42% достигли ежегодного 10-процентного прироста. Экономический эффект от реализации нацпроекта на предприятиях, например, в Подмосковье, превысил 9 миллиардов рублей.
• Возможности для «Фирмы Нева»:
  1. Экспертная поддержка: Компания может получить бесплатную экспертную поддержку от Федерального центра компетенций (ФЦК) или региональных центров компетенций (РЦК) по внедрению принципов бережливого производства, оптимизации бизнес-процессов. Это напрямую влияет на производительность труда.
  2. Обучение персонала: В рамках нацпроекта предусмотрено обучение сотрудников методологиям повышения производительности труда, что способствует развитию компетенций и повышению квалификации. Это может быть интегрировано в грейдовую систему как условие для карьерного роста.
  3. Меры господдержки: В рамках нацпроекта предусмотрены льготные займы Фонда развития промышленности под 1%, налоговое стимулирование. Эти средства могут быть направлены на модернизацию IT-инфраструктуры, внедрение цифровых инструментов мотивации или повышение зарплат.
  4. Создание стандартов образования: Нацпроект способствует созданию стандартов высшего образования по «Бережливому производству» и «Научной организации труда», что в долгосрочной перспективе улучшит качество подготовки кадров для отрасли.

Участие в нацпроекте «Производительность труда» позволит ЗАО «Фирма Нева» не только повысить свою операционную эффективность, но и получить методологическую и финансовую поддержку для совершенствования систем оплаты и стимулирования, сделав их более соответствующими современным требованиям и стратегическим целям компании. Это усилит мотивацию персонала, улучшит кадровый потенциал и повысит конкурентоспособность предприятия в целом.

Заключение

Проведенное исследование позволило глубоко погрузиться в сложную и многогранную тему совершенствования систем оплаты и стимулирования труда, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, с особым акцентом на специфику туристической отрасли и реалии российского бизнеса. Поставленные цели и задачи работы были успешно достигнуты, и теперь мы можем обобщить ключевые выводы и подтвердить практическую значимость разработанных предложений.

Ключевые выводы по теоретическим аспектам:

Мы выяснили, что система оплаты и стимулирования труда – это не просто механизм выдачи заработной платы, а комплексный инструмент управления персоналом, тесно связанный с мотивацией и стратегическими целями организации. Были детально рассмотрены определения ключевых терминов, таких как «оплата труда», «стимулирование» и «мотивация», и подчеркнуто их фундаментальное различие. Анализ содержательных (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд) и процессуальных (Врум, Адамс, Портер-Лоулер, Локк, Скиннер) теорий мотивации выявил, что для эффективного стимулирования необходимо учитывать как внутренние потребности сотрудников, так и их ожидания и восприятие справедливости. Изучение классических форм оплаты труда (повременной, сдельной) и современных подходов (грейдинг, KPI) показало богатство инструментария, доступного для работодателей. Наконец, была подчеркнута критическая роль нормативно-правовой базы РФ, в частности Трудового кодекса, в обеспечении законности и справедливости систем оплаты труда.

Проблемы в РФ и туристической отрасли:

Анализ выявил ряд системных проблем, характерных для российских предприятий: недостаточное осознание важности управления мотивацией, ошибки в построении систем, использование премий для доведения зарплаты до среднего уровня, а также потеря воспроизводственной и стимулирующей функций заработной платы. Особое внимание было уделено туристической отрасли, которая, несмотря на значительный вклад в ВВП (до 2,9% в 2025 году) и государственную поддержку через нацпроект «Туризм и гостеприимство», страдает от острого дефицита квалифицированных кадров (более 108 тысяч человек к середине 2024 года), низкого уровня квалификации (60% занятых не имеют профильного образования) и неконкурентных заработных плат. Актуальные статистические данные Росстата показали рост средней заработной платы и реальных доходов населения, но также выявили проблему опережающего роста зарплат над производительностью труда, что создает дополнительное давление на бизнес. Если компании не адаптируются к этим условиям, они рискуют столкнуться с ещё большим кадровым голодом и падением эффективности.

Анализ и предложения для ЗАО «Фирма Нева»:

Проведенный анализ текущего состояния системы оплаты и стимулирования труда в ЗАО «Фирма Нева» показал, что, несмотря на рост выручки и прибыли, компания сталкивается с серьезными проблемами: высокой текучестью кадров (22% в 2024 году), недостаточной прозрачностью и справедливостью премирования, а также неконкурентоспособностью окладов по сравнению с общерыночными показателями. Выявленный коэффициент опережения производительности труда над зарплатой (К_оп ≈ 1,015) указывает на минимальный резерв эффективности.

Для решения этих проблем был разработан комплекс предложений:

1. Внедрение методики грейдинга: Предложена пошаговая методика, включающая анализ должностей, определение критериев оценки, формирование грейдов и установление диапазонов окладов. Грейдинг позволит ЗАО «Фирма Нева» повысить прозрачность, управляемость и справедливость системы окладов, а также стимулировать сотрудников к повышению квалификации и карьерному росту.
2. Разработка эффективной системы премирования руководителей на основе KPI: Предложена конкретная методика расчета премий для руководителей, основанная на четко определенных, измеримых и стратегически значимых ключевых показателях эффективности. Это позволит напрямую связать вознаграждение с результатами деятельности, усилить ответственность и мотивировать на достижение корпоративных целей.
3. Использование цифровых инструментов и государственных программ: Рекомендовано внедрение HRM-систем, систем контроля KPI, онлайн-платформ для оценки персонала и геймифицированных систем мотивации для повышения эффективности и вовлеченности сотрудников. Кроме того, предложено активное участие в национальном проекте «Производительность труда» для получения экспертной и финансовой поддержки, что может стать мощным стимулом для комплексного развития компании.

Практическая значимость:

Разработанные мероприятия имеют высокую практическую значимость для ЗАО «Фирма Нева». Их внедрение позволит:

• Снизить текучесть кадров за счет повышения удовлетворенности оплатой труда и создания четких карьерных перспектив.
• Увеличить производительность и качество сервиса благодаря усилению мотивации персонала и более справедливой системе вознаграждения.
• Повысить прозрачность и управляемость системы оплаты труда, что укрепит доверие сотрудников и улучшит корпоративную культуру.
• Укрепить конкурентоспособность компании на рынке труда, привлекая и удерживая высококвалифицированных специалистов.
• Обеспечить долгосрочное устойчивое развитие ЗАО «Фирма Нева» в динамичной туристической отрасли России.

Таким образом, данное исследование не только углубило наше понимание теоретических основ, но и предложило конкретные, адаптированные к российским реалиям и специфике туристической отрасли, практические решения, которые могут стать дорожной картой для ЗАО «Фирма Нева» на пути к созданию высокоэффективной и мотивирующей системы оплаты и стимулирования труда.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 129. Основные понятия и определения. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/062d295055b8e907d4722513f56b02534f3b7933/ (дата обращения: 20.10.2025).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 191. Поощрения за труд. URL: https://base.garant.ru/12125268/8876c483d95963f45f958f27003463e2/ (дата обращения: 20.10.2025).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 204. Оплата ученичества. URL: https://base.garant.ru/12125268/33d3c80a8f89c67676e107f90e5491e0/ (дата обращения: 20.10.2025).
4. Национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости».
5. Федеральная служба государственной статистики (Росстат). URL: https://rosstat.gov.ru/ (дата обращения: 20.10.2025).
6. Индекс производительности труда — Росстата. URL: https://rosstat.gov.ru/labour/wages/productivity (дата обращения: 20.10.2025).
7. «О промышленном производстве в 2024 году» // Федеральная служба государственной статистики. – 2025. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/prom_12_2024.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
8. «Средняя зарплата в России в 2025 году: размер по регионам и отраслям» // Финансы Mail.ru (данные Росстата). – 2025. URL: https://finance.mail.ru/2025-god-srednyaya-zarplata-v-rossii-5636b0c2a7924c8b211e0e85 (дата обращения: 20.10.2025).
9. Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений. – М.: Экономика, 2008. – 334 с.
10. Богатырева И.В., Илюхина Л.А. Система мотивации и материального стимулирования как источник трудовой активности персонала компании // Экономика труда. – 2022. – Т. 9, № 5. – С. 955-970. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48567227 (дата обращения: 20.10.2025).
11. Богатырева И.В., Илюхина Л.А., Справчикова Н.А., Брюховецкая М.А. Концепция развития системы премирования персонала как инструмента повышения эффективности труда // Креативная экономика. – 2023. – Т. 17, № 12. – С. 4965-4980. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=59997335 (дата обращения: 20.10.2025).
12. Боголюбова О. Бонус в системе мотивации // MD-HR.ru. URL: http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html (дата обращения: 20.10.2025).
13. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2009. – № 2. – С.46-50.
14. Ветлужских Е.Н. Как создать эффективную систему мотивации и оплаты труда // RB-EDU.ru. URL: http://www.rb-edu.ru/library/interview/interview_150.html (дата обращения: 20.10.2025).
15. Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. 2009. – № 6. – С. 54-59.
16. Горбулин В.Д., Кирсанова В.М. Понятие и системы оплаты труда // HR-Portal.ru. URL: http://www.hr-portal.ru/article/ponyatie-i-sistemy-oplaty-truda (дата обращения: 20.10.2025).
17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2007. – № 1. – С. 69-74.
18. Дикарева И.А. Понятие и сущность стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2019. – № 1. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2019/01/16410 (дата обращения: 20.10.2025).
19. Дмитриев Н. Д., Зайцев А. А., Тютюнникова И. Е., Бакина Е. С. ПОСТРОЕНИЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РЕЙТИНГОВЫМ СПОСОБОМ // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. № 8-1. С. 40-47. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=1253 (дата обращения: 20.10.2025).
20. Долгина Е.С., Васильева Е.В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. – 2015. – № 7 (87). – С. 387-390. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23348119 (дата обращения: 20.10.2025).
21. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
22. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
23. Ким Е.Р. Проблема материального стимулирования на основе ключевых показателей эффективности // Academy. – 2017. – № 11. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problema-materialnogo-stimulirovaniya-na-osnove-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti (дата обращения: 20.10.2025).
24. Кириллова Л.А. Актуальные проблемы материального стимулирования и принципы организации внутреннего контроля расходов по оплате труда // Human Progress. – 2016. – № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-problemy-materialnogo-stimulirovaniya-i-printsipy-organizatsii-vnutrennego-kontrolya-rashodov-po-oplate-truda (дата обращения: 20.10.2025).
25. Кириллова Л.А. Основные направления совершенствования оплаты труда в России // Human Progress. – 2016. – Т. 2, № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-napravleniya-sovershenstvovaniya-oplaty-truda-v-rossii (дата обращения: 20.10.2025).
26. Ковалева А.В. СИСТЕМА ГРЕЙДОВ ДЛЯ КРУПНЫХ НАУЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ // Вестник Российского государственного социального университета. – 2013. – № 4. – С. 136-141. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-greydov-dlya-krupnyh-nauchnyh-organizatsiy (дата обращения: 20.10.2025).
27. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2010. – № 10. – С 12-15.
28. Комиссионная форма оплаты труда // Jobgrade.ru. URL: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=728 (дата обращения: 20.10.2025).
29. Костин Л. Занятость, зарплата и инфляция // Человек и труд. – 2008. – № 2. – С.42-49.
30. Масленникова Л.А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // РНК.ру. URL: http://www.rnk.ru/journal/archives/2006/6/buhgalterija/vyplaty-i-raschety (дата обращения: 20.10.2025).
31. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Инфра-М, 2009.
32. Морозова И.А., Гущина Е.Г., Алексикова Ю.О., Гончарова А.А. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ, ПРОБЛЕМ И ТРЕНДОВ РАЗВИТИЯ РЫНКА ТУРИСТСКИХ УСЛУГ В РЕГИОНАХ РОССИИ НА ФОНЕ ПАНДЕМИИ КОРОНАВИРУСА // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2021. – № 2. – С. 119-128. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=45752329 (дата обращения: 20.10.2025).
33. Оголихина С.Д. Совершенствование систем оплаты и стимулирования труда на российских предприятиях // Экономика труда. – 2016. – Т. 3, № 2. – С. 131-144. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=27658471 (дата обращения: 20.10.2025).
34. Оплата труда, ее сущность и определяющая роль в системе вознаграждения. Формы и методы оплаты труда // Pragmatist.ru. URL: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda (дата обращения: 20.10.2025).
35. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2008. – 278с.
36. Сомов Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление персоналом. 2004, № 14. URL: http://www.rhr.ru/index/sovet/8321,0.html (дата обращения: 20.10.2025).
37. Троицкая А.А. Конкурентоспособный человеческий капитал работника: проблемы формирования и реализации // Экономика труда. – 2019. – Т. 6, № 2. – С. 647-658. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=37288647 (дата обращения: 20.10.2025).
38. Харламова Т.Л. Экономическая мотивация как инструмент эффективного хозяйствования // Проблемы современной экономики. – 2007. – № 4. URL: https://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=1543 (дата обращения: 20.10.2025).
39. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина.
40. Чуланова О.Л., Мокрянская Н.А. Грейдинг как система мотивации трудовой деятельности персонала организации // Editorum. – 2016. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/11796/view (дата обращения: 20.10.2025).
41. Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 86-88.
42. Щербакова С.А. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА (НА ПРИМЕРЕ СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ) // Географическая среда и живые системы. – 2021. – № 1. – С. 52-64. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovoe-obespechenie-industrii-turizma-na-primere-smolenskoy-oblasti (дата обращения: 20.10.2025).
43. Шмельков К.С. Основные приоритеты мотивации трудовой деятельности в современных условиях // Уровень жизни населения регионов России. – 2010. – № 1. – С. 50-55.
44. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2008. – № 12. С. 28-31.
45. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. – 2011. – №1. – С. 69-73.