Управление персоналом и оптимизация бизнес-процессов в службе питания (F&B) современного отеля: теоретические основы, анализ эффективности и практические рекомендации

Введение: Теоретические предпосылки и роль службы F&B в экономике гостиничного предприятия

Актуальность проблемы: Обозначить высокую социальную и экономическую значимость службы питания

В условиях высокой конкуренции на рынке гостеприимства, где стандарты обслуживания становятся не просто правилом, а ключевым дифференциатором, служба питания и напитков (Food and Beverage, F&B) перестает быть второстепенным подразделением. Это мощный генератор дохода и важнейший фактор формирования лояльности гостей. С экономической точки зрения, эффективное управление F&B позволяет отелю не только увеличить общую выручку, но и значительно повысить валовую операционную прибыль (GOP), поскольку здесь сосредоточены наиболее вариативные и контролируемые расходы. А с социальной точки зрения, качество, безопасность и скорость обслуживания в ресторанах, барах и банкетных залах напрямую влияют на общее впечатление гостя, выступая «точкой контакта» с брендом, которая часто запоминается ярче, чем сам номер.

Проблема повышения эффективности работы персонала F&B в российских гостиницах особенно актуальна, учитывая специфику рынка: высокий уровень текучести кадров, необходимость соответствия международным стандартам при ограниченности бюджетов и ускоряющаяся цифровая трансформация процессов. Систематизация теоретических основ и разработка практических, количественно обоснованных рекомендаций является критически важной задачей для современного гостиничного менеджмента, поскольку позволяет не просто реагировать на проблемы, но и прогнозировать их появление.

Объект, предмет, цель исследования

Объектом данного исследования выступают процессы управления человеческими ресурсами и операционной деятельностью службы питания и напитков (F&B) в современном гостиничном предприятии.

Предметом исследования являются управленческие методы, организационные структуры, стандарты обслуживания (SOP) и ключевые показатели эффективности (KPI), используемые для повышения производительности персонала и оптимизации бизнес-процессов в F&B подразделениях отеля.

Цель работы — на основе комплексного анализа теоретических основ и актуальной практики управления персоналом F&B разработать систему рекомендаций, направленных на повышение операционной эффективности и снижение издержек в службе питания гостиничного комплекса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить место F&B в структуре доходов отеля и проанализировать зависимость организационной структуры службы от категории гостиницы.
2. Систематизировать стандарты обслуживания и методы контроля качества, включая модель SERVQUAL и требования ХАССП/ISO 22000.
3. Разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы персонала и провести экономический анализ взаимосвязи F&B с общей прибыльностью отеля (включая показатель Flow-through).
4. Выявить ключевые проблемы управления персоналом на российском рынке и предложить стратегические управленческие решения, включая инструменты цифровизации.

Место F&B в общей структуре доходов отеля

Служба F&B (Food and Beverage), охватывающая рестораны, бары, обслуживание в номерах (In-Room Dining) и банкетные услуги, является неотъемлемой, хотя и не доминирующей, частью гостиничного дела. Анализ структуры доходов в соответствии с международными стандартами USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) показывает, что общая выручка отеля (Total Revenue) складывается из нескольких крупных сегментов.

Традиционно, львиную долю доходов генерирует номерной фонд (Room Revenue), который в усредненной комфортабельной гостинице составляет 50–56% от суммарной выручки. Однако служба F&B занимает второе по значимости место. Доход от предприятий питания (рестораны, завтраки) может составлять около 25%, а дополнительный доход от продажи напитков (бары, мини-бары) — около 10% от общей выручки.

Хотя доход от F&B ниже, чем от продажи номеров, эта служба часто имеет более высокий потенциал для привлечения внешних, не проживающих в отеле гостей, а также служит важнейшим инструментом продаж в сегменте MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) через банкетные и конференц-услуги.

Таблица 1. Усредненная структура доходов отеля по USALI

Сегмент дохода	Доля в общей выручке (Total Revenue), %	Ключевая роль
Номерной фонд (Room Revenue)	50 – 56	Основной источник дохода, определяет загрузку.
Предприятия питания (Food)	~25	Дополнительный доход, элемент комфорта.
Напитки (Beverage)	~10	Высокомаржинальный сегмент, часть вечернего сервиса.
Прочие услуги (SPA, прачечная, аренда)	~9 – 15	Обеспечение комплексности сервиса.

Организационные основы работы службы питания и должностные обязанности персонала

Ключевой тезис: Рассмотреть зависимость организационной структуры F&B от категории отеля и ее влияние на эффективность.

Организационная структура службы F&B — это не просто схема подчиненности, а проекция бизнес-стратегии отеля. Она должна быть гибкой, но при этом четко формализованной, чтобы обеспечивать безупречное выполнение стандартов обслуживания. Единой идеальной структуры не существует; ее конфигурация напрямую зависит от масштаба гостиницы, ее «звездности» и количества предоставляемых точек питания.

Типовая организационная структура F&B в отелях различной категории

Размер и категория отеля диктуют выбор между линейной и функциональной (или дивизиональной) структурой.

1. Линейная структура (для малых и эконом-отелей, до 30 номеров): Характеризуется простотой и прямым подчинением. Персонал службы питания (несколько официантов, повар) подчиняется единственному руководителю (Менеджеру отеля или Менеджеру F&B), который компетентен во всех вопросах. Преимущество линейной структуры — высокая скорость принятия решений и минимальные накладные расходы. Недостаток — низкая специализация.
2. Функциональная/Дивизиональная структура (для крупных 4-5-звездочных сетевых отелей): В таких гостиницах F&B представляет собой сложный комплекс, требующий высокой специализации и формализации процессов. Применяется дивизиональный подход, где служба делится на специализированные отделы (дивизионы), каждый из которых имеет своего руководителя и четкий набор формализованных правил и процедур (SOP).

Ключевые дивизионы крупной службы F&B:

• Банкетная служба (Banquet/Catering): Отвечает за организацию и проведение крупных мероприятий, что требует особого планирования, логистики и координации с кухней.
• Отдел барного обслуживания: Управляет барами, винными погребами и запасами алкогольной продукции.
• Служба обслуживания в номерах (In-Room Dining): Требует отдельного персонала и логистики для обеспечения круглосуточного сервиса доставки блюд.
• Служба стюардинга (Stewarding): Критически важное подразделение, отвечающее за чистоту посуды, кухонного инвентаря, оборудования и соблюдение санитарных норм, что напрямую связано с требованиями ХАССП.

Таким образом, в крупных отелях наблюдается четкая иерархия, где Директор F&B координирует работу Менеджера ресторана, Шеф-повара и Менеджеров дивизионов, обеспечивая соответствие высочайшим стандартам сервиса.

Должностные обязанности ключевого персонала F&B

Эффективность службы питания напрямую зависит от четкого разграничения и выполнения должностных обязанностей.

Должность	Основной функционал	Административные и управленческие обязанности
Директор F&B / Food & Beverage Manager	Обеспечение прибыльности службы, стратегическое планирование, контроль бюджета и поставщиков, разработка и обновление меню.	Ответственность за выполнение бюджета, распределение персонала, контроль качества, соблюдение стандартов USALI, стратегическое взаимодействие с Генеральным менеджером отеля.
Шеф-повар (Executive Chef)	Управление кухней, контроль качества закупаемых продуктов, разработка технологических карт, контроль соблюдения санитарных норм (ХАССП).	Управление штатом поваров и су-шефов, обучение, контроль Food Cost, инвентаризация.
Метрдотель / Менеджер ресторана	Общее руководство операционной деятельностью зала, координация работы официантов, барменов, хостес.	Ключевые административные функции: наем, обучение и аттестация линейного персонала, составление графиков работы, прием заказов у VIP-клиентов. Разрешение проблем: оперативное реагирование на жалобы гостей и предотвращение конфликтных ситуаций, поддержание высокого уровня обслуживания.
Официант/Бармен	Непосредственное обслуживание гостей, прием и передача заказов, работа с кассой, соблюдение SOP.	Выполнение стандартов сервиса, знание меню, поддержание чистоты своего рабочего места.

Стандарты обслуживания и системы управления качеством в F&B как основа эффективности

Ключевой тезис: Проанализировать академические инструменты оценки качества, позволяющие выявить «разрывы» в сервисе.

В сервисном бизнесе качество услуг носит субъективный характер, поскольку оно формируется в процессе взаимодействия персонала и гостя. Для объективизации оценки и повышения конкурентоспособности отели используют стандартизированные методологии, среди которых академическая модель SERVQUAL занимает центральное место.

Модель SERVQUAL: Параметры и анализ «Разрывов»

Модель SERVQUAL (Service Quality), разработанная Парасураманом, Зейтхамлом и Берри, основана на оценке разницы между тем, что гость ожидает получить, и тем, что он воспринимает в реальности. Эта модель базируется на пяти ключевых параметрах «идеального сервиса»:

1. Надёжность (Reliability): Способность персонала выполнить обещанную услугу точно и надежно с первого раза (например, подача блюда строго по технологической карте и в обещанное время).
2. Физическое состояние (Tangibles): Внешний вид и осязаемые элементы сервиса — чистота и дизайн ресторана, униформа персонала, качество посуды и электронного меню.
3. Уверенность (Assurance): Компетентность персонала, его вежливость, знание продукта (меню, винная карта) и способность внушить доверие гостю.
4. Отзывчивость (Responsiveness): Готовность и желание персонала оперативно помогать гостям и немедленно реагировать на запросы или проблемы.
5. Эмпатия (Empathy): Индивидуальный подход, искренняя забота о клиентах и способность поставить себя на место гостя.

Анализ пяти ключевых «Разрывов» (Gaps)

Модель SERVQUAL наиболее ценна благодаря GAP-анализу, который позволяет руководству отеля точно определить, на каком этапе процесса предоставления услуги происходит сбой, вызывающий неудовлетворенность гостя (Разрыв 5).

Номер Разрыва	Название Разрыва	Суть проблемы
Разрыв 1	Разрыв Знаний (Knowledge Gap)	Руководство не знает, чего на самом деле ожидают гости (недостаточно исследований, опросов или анализа отзывов).
Разрыв 2	Разрыв Политики (Policy Gap)	Руководство знает ожидания, но не разработало адекватные стандарты (SOP) для их выполнения.
Разрыв 3	Разрыв Предоставления (Delivery Gap)	Стандарты существуют, но персонал не способен или не желает их выполнять (проблемы с обучением, мотивацией или контролем).
Разрыв 4	Разрыв Коммуникаций (Communication Gap)	Обещания (в рекламе, меню, промоматериалах) превосходят реальную возможность их исполнения.
Разрыв 5	Потребительский Разрыв (Consumer Gap)	Итоговое различие между ожидаемым и фактически воспринятым сервисом. Это прямой показатель неудовлетворенности гостя.

Эффективный F&B менеджмент должен стремиться к минимизации Разрыва 5 путем последовательного закрытия Разрывов 1-4. Например, если гость оценил низко Надёжность (Разрыв 5), менеджер может обнаружить, что причина кроется в Разрыве 3 (недостаточное обучение официантов работе с системой заказов).

Внедрение стандартов обслуживания (SOP) и систем безопасности

Для закрытия Разрыва 3 (Разрыв Предоставления) критически важно внедрение детально проработанных Стандартов Операционных Процедур (SOP). SOP — это пошаговые инструкции для каждой должности, начиная от процедуры встречи гостя (Meet & Greet) и заканчивая правилами подачи вина или уборки стола. Наличие SOP обеспечивает единообразие и предсказуемость сервиса, независимо от смены или квалификации конкретного сотрудника.

Обеспечение безопасности пищевой продукции (ХАССП и ISO 22000)

В F&B, помимо качества сервиса, жизненно важна безопасность продукции. Для обеспечения этого аспекта отели обязаны внедрять международные или национальные системы контроля:

1. Система ХАССП (HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points): Это система, основанная на анализе рисков и определении критических контрольных точек. Она фокусируется на предотвращении угроз (биологических, химических, физических) на всех этапах производства, хранения и реализации пищевой продукции.
2. ISO 22000 («Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов»): Международный стандарт, который объединяет принципы ХАССП и общие требования к системам менеджмента качества. Внедрение ISO 22000 или ХАССП является не только требованием законодательства, но и мощным инструментом внутреннего контроля, которым напрямую руководит Шеф-повар совместно со службой стюардинга и Директором F&B.

Анализ ключевых показателей эффективности (KPI) и экономическая взаимосвязь F&B и общей прибыльности

Ключевой тезис: Представить систему KPI для персонала F&B и провести глубокий экономический анализ.

Ключевые показатели эффективности (KPI) являются инструментом измерения качества работы и основой для принятия управленческих решений. В F&B они разделяются на операционные (контролирующие издержки и выручку) и сервисные (контролирующие качество и лояльность).

Основные операционные KPI службы питания

Успех F&B во многом определяется контролем двух основных статей расходов, которые в совокупности не должны превышать 55–60% от выручки F&B:

1. Food Cost (Себестоимость продуктов):

• Определение: Соотношение стоимости продуктов, использованных для приготовления блюд, к выручке от их продажи.
• Формула:

  Food Cost (%) = (Расходы на продукты / Выручка от продажи еды) * 100%

• Целевой показатель: Для российских предприятий общественного питания, работающих при отеле, оптимальным считается диапазон от 25% до 35%. Контроль Food Cost — прямая обязанность Шеф-повара и Директора F&B.

2. Labor Cost (Затраты на персонал):

• Определение: Соотношение фонда оплаты труда (ФОТ) F&B персонала к общей выручке F&B.
• Формула:

  Labor Cost (%) = (Фонд оплаты труда F&B / Выручка F&B) * 100%

• Целевой показатель: Для ресторанов среднего класса целевой показатель Labor Cost составляет 25–30%. Превышение этого порога часто указывает на неэффективное планирование смен или избыточный штат.

3. Средний чек (Average Check): Показатель, отражающий сумму, которую в среднем тратит один гость. Увеличение этого показателя является прямым KPI для линейного персонала (официантов и барменов) и достигается через техники допродаж (upselling и cross-selling).
4. Выполнение плана по Выручке (Revenue): Общий доход от продажи блюд и напитков.

Взаимосвязь операционной эффективности F&B и Валовой операционной прибыли отеля

Для высшего менеджмента отеля недостаточно знать только внутренние KPI F&B. Важно понимать, как операционная эффективность этой службы влияет на общую прибыльность гостиницы, измеряемую через Валовую операционную прибыль (GOP – Gross Operating Profit).

Ключевой метрикой, связывающей F&B с общей прибыльностью, является Показатель Flow-through (показатель «протекания» или эффективности прироста прибыли).

Flow-through отражает, какая доля прироста выручки (Revenue) конвертируется в прирост Валовой операционной прибыли (GOP).

Этот показатель критически важен при анализе результатов работы F&B в сравнении с предыдущим периодом (например, год к году). Если выручка F&B выросла на 10%, но при этом Food Cost и Labor Cost не были оптимизированы, прирост GOP может быть минимальным, что приведет к низкому Flow-through. Отсюда следует: чем выше Flow-through, тем более эффективно управленческая команда отеля контролирует вариативные расходы при росте продаж.

Формула расчета Flow-through:

Flow-through (%) = (ΔGOP / ΔRevenue) * 100%

*Где ΔGOP — изменение валовой операционной прибыли отеля за период; ΔRevenue — изменение общей выручки отеля за период.*

Пример применения Flow-through:

Предположим, выручка отеля (Total Revenue) выросла благодаря F&B на 1 000 000 рублей, а при этом GOP выросла только на 400 000 рублей.

Flow-through (%) = (400 000 / 1 000 000) * 100% = 40%

Результат 40% означает, что только 40 копеек из каждого дополнительного рубля выручки дошли до операционной прибыли. Целевое значение Flow-through для эффективной работы отеля должно стремиться к 50–70%. Если Flow-through низкий, это прямо указывает на неконтролируемый рост операционных расходов F&B (например, рост Labor Cost или накладных расходов), что требует немедленного управленческого вмешательства.

Проблемы управления персоналом в российских отелях и управленческие решения

Ключевой тезис: Анализ актуальных проблем в F&B России и разработка стратегических решений.

Российская индустрия гостеприимства сталкивается с рядом специфических вызовов, которые напрямую влияют на эффективность службы F&B, требуя комплексных и нетривиальных управленческих решений.

Кадровый дефицит и высокая текучесть персонала в F&B России

Одной из наиболее острых проблем является «кадровый голод», особенно среди линейного персонала (официанты, бармены, повара). Этот дефицит усугубляется критически высоким уровнем текучести кадров. По оценкам отраслевых экспертов, в ресторанном бизнесе России, который тесно связан с гостиничным F&B, текучесть кадров составляет порядка 50% в год. Это означает, что в течение года половина штата может быть заменена, что влечет огромные расходы на рекрутинг, первичное обучение и адаптацию.

Причины высокой текучести:

1. Невысокий уровень оплаты труда и сложный график: Медианная заработная плата для линейного персонала F&B (официанты, бармены) в регионах, например, Южного федерального округа, в 2025 году составляла в среднем 62 тысячи рублей. Несмотря на рост зарплатных предложений, уровень стресса и ненормированный график часто не соответствуют компенсации.
2. Сложные сервисные процессы: Необходимость круглосуточной готовности, мгновенного устранения проблем и эмоциональное выгорание в процессе постоянного живого общения с гостями.
3. Отсутствие четких карьерных лифтов: Сотрудники не видят перспектив развития внутри подразделения.

Цифровизация как инструмент оптимизации труда и снижения издержек

Цифровизация сегодня является не просто модным трендом, а необходимым условием для повышения конкурентоспособности и, главное, для оптимизации Labor Cost.

Современные инструменты автоматизации и цифровизации, применимые в F&B отеля:

• Системы автоматизации управления отелем (PMS): Отечественные облачные решения (например, «Цифровой отель») становятся альтернативой зарубежным сервисам, интегрируя управление номерным фондом и F&B.
• Электронные меню и системы заказа к столику: Снижают нагрузку на официантов, минимизируют ошибки, ускоряют процесс обслуживания и облегчают допродажи.
• Использование Искусственного Интеллекта (ИИ) и Big Data: Применяются для персонализации предложений гостям (анализ предпочтений гостя из CRM) и для прогнозирования загрузки, что позволяет точнее планировать закупки и график персонала.

Экономический эффект: Внедрение комплексных систем автоматизации может позволить сократить операционные издержки гостиниц (за счет оптимизации рутинных операций, снижения ошибок и точного планирования) на 15–25%.

Однако ключевой стратегический принцип цифровизации — это баланс между автоматизацией рутинных операций и сохранением «человечности» сервиса. Автоматизация должна освобождать персонал от технической работы, чтобы он мог сосредоточиться на ключевых точках взаимодействия с гостем, где требуется эмпатия и уверенность (параметры SERVQUAL). Не является ли именно этот человеческий фактор, который мы так стараемся сохранить, решающим в формировании долгосрочной лояльности?

Стратегические HR-решения для повышения эффективности

Для борьбы с высокой текучестью и повышения эффективности необходимо пересмотреть традиционные подходы к управлению человеческими ресурсами.

1. Децентрализация HR-функций: Традиционная передача всех функций найма, обучения и аттестации центральному HR-отделу часто приводит к найму нерелевантных кандидатов. Эффективное решение — передача функций отбора, первичного обучения и аттестации линейным руководителям (Метрдотелю, Шеф-повару). Это повышает «срабатываемость» команды, так как руководитель сам отвечает за подбор человека, который должен влиться в его коллектив.
2. Оптимизация ФОТ через перераспределение функций: В целях сокращения Labor Cost возможно перераспределение рутинных функций. Например, передача части обязанностей по уборке (мытье окон в зале, сбор грязной посуды) линейному персоналу (официантам), что требует меньшего количества технического персонала, но должно сопровождаться соответствующей компенсацией.
3. Разработка системы мотивации по комплексным KPI: Система мотивации должна быть привязана не только к выручке (среднему чеку), но и к качеству обслуживания и лояльности гостей.

• KPI для официанта: Средний чек, оценка гостя по параметрам SERVQUAL (например, из анкеты или отзыва), соблюдение SOP.
• KPI для Метрдотеля/Менеджера: Flow-through F&B (контроль издержек), уровень текучести персонала в его подразделении, средняя оценка удовлетворенности гостей F&B (индекс CSI).

Заключение и рекомендации по повышению эффективности службы F&B (Практический кейс)

Выводы

Проведенное исследование подтвердило, что служба F&B является критически важным элементом экономики гостиничного предприятия, генерирующим до 35% общей выручки. Эффективность F&B базируется на трех столпах:

1. Организационная четкость: Структура должна соответствовать категории отеля, с четким выделением дивизионов (Банкеты, Стюардинг) в крупных гостиницах.
2. Качество и безопасность: Управление качеством должно осуществляться через академические модели (SERVQUAL) для выявления пяти ключевых «Разрывов» в сервисе и через внедрение стандартов безопасности (ХАССП/ISO 22000).
3. Экономическая эффективность: Контроль операционных издержек (Food Cost 25-35%, Labor Cost 25-30%) должен быть дополнен стратегическим анализом конверсии прироста выручки в прибыль с помощью показателя Flow-through.

Ключевой проблемой российского рынка остается высокая текучесть кадров (до 50%), что требует внедрения комплексных решений по цифровизации и децентрализации HR-функций.

Практические рекомендации по повышению эффективности службы F&B

На основе анализа теоретических основ и актуальных отраслевых проблем, для повышения эффективности службы F&B в современном отеле рекомендуется внедрить следующий комплекс мер:

1. Внедрение SERVQUAL-аудита с фокусом на Разрыв 3 (Предоставление): Регулярно проводить оценку сервиса гостями и «тайными гостями» по пяти параметрам SERVQUAL. Если выявлены низкие оценки по параметрам «Надёжность» и «Отзывчивость», необходимо сфокусировать обучение на закрытии Разрыва 3 (несоблюдение SOP).
2. Ужесточение контроля KPI через Flow-through: Директор F&B должен ежемесячно отчитываться перед Генеральным менеджером не только по выручке, но и по показателю Flow-through. Если Flow-through ниже 50%, это является сигналом к немедленному пересмотру Labor Cost и Food Cost.
3. Цифровизация рутинных процессов (Оптимизация Labor Cost): Внедрить электронные системы заказа и оплаты (включая оплату чаевых) для линейного персонала. Это позволит сократить время на обработку заказа на 10-15%, тем самым повысив производительность труда и потенциально позволяя сократить ФОТ без потери качества.
4. Децентрализация найма и обучения (Снижение текучести): Передать Метрдотелю полный цикл ответственности за найм, обучение и мотивацию официантов. Это должно сопровождаться включением в его KPI показателя текучести кадров в его подразделении.
5. Интеграция безопасности в мотивацию: Включить в KPI Шеф-повара и Менеджера стюардинга результаты аудита по стандартам ХАССП. Несоблюдение критических контрольных точек должно приводить к понижению премии.

Направления дальнейших исследований

Дальнейшее изучение управления F&B может быть сосредоточено на количественной оценке влияния Искусственного Интеллекта на персонализацию сервиса и оптимизацию работы кухни. Интерес представляет также анализ эффективности российских систем автоматизации (PMS) как альтернативы зарубежным аналогам и их реальное влияние на сокращение операционных издержек в отелях различных категорий.

Список использованной литературы

1. Артеменко В.Г., Аманжолова Б.А. Аудит финансовых результатов: Учебно-методическое пособие. Н-ск: СибУПК, 2009.
2. Бланк И.А. Управление прибылью. Киев: Ника-Центр, Эльга, 2010.
3. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Производство прибыли. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2012.
4. Боди З., Мертон Р. Финансы. Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.
5. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. М.: Финансы и статистика, 2010.
6. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект Пресс, 2009.
7. Валевич Р.П., Скриба Н.Н. Бизнес – планирование в торговле. Минск, 2011.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2009.
9. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. СПб.: Питер, 2008.
10. Громова О. Сетевой бизнес – компании меняют стратегии развития // Журнал «Трюфель». 2010. № 4.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2012.
12. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. Мн.: Новое знание, 2009.
13. Керимов В.Э. Бухгалтерский учет на предприятиях пищевой промышленности: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2012.
14. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. М.: Новое знание, 2010.
15. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: 2011.
16. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.
17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2009.
18. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
19. Никуленкова Т.Т., Лавриненко Ю.И., Ястина Г.М. Проектирование предприятий общественного питания: Учебник. М.: Колос, 2010.
20. Общественное питание: Сборник нормативных документов, регулирующих деятельность по производству, реализации и организации потребления продукции общественного питания. М.: ПРИОР, 2012.
21. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания: Учебник. Р.-на-Д.: Феникс, 2011.
22. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. 5-е изд., доп. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», ООО «Изд-во ЭКСМО», 2011.
23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. доп. и перераб. Минск: ООО «Новое знание», 2012.
24. Спивак В.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП, 2012.
25. РАЗВИТИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ: ВЛИЯНИЕ НА ОПЕРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ, КАЧЕСТВО СЕРВИСА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ГОСТИНИЦ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-tsifrovizatsii-v-gostinichnom-biznese-vliyanie-na-operatsionnye-protsessy-kachestvo-servisa-i-konkurentosposobnost-gostinits (дата обращения: 28.10.2025).
26. Роль цифровизации в повышении качества сервиса в российской гостиничной индустрии [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-tsifrovizatsii-v-povyshenii-kachestva-servisa-v-rossiyskoy-gostinichnoy-industrii (дата обращения: 28.10.2025).
27. Менеджмент в ресторанном бизнесе: подготовка и повышение квалификации управленческих кадров предприятий общественного питания [Электронный ресурс] // Expert-spfi. URL: https://expert-spfi.ru/menedzhment-v-restorannom-biznese-podgotovka-i-povyshenie-kvalifikatsii-upravlencheskih-kadrov-predpriyatij-obshchestvennogo-pitaniya/ (дата обращения: 28.10.2025).
28. АКТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI) ПЕРСОНАЛА И РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-aspekty-razrabotki-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti-kpi-personala-i-rukovoditeley-gostinichnyh-predpriyatiy (дата обращения: 28.10.2025).
29. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ГОСТИНИЧНОГО СЕРВИСА: БАЛАНС МЕЖДУ ПЕРСОНАЛИЗАЦИЕЙ И АВТОМАТИЗАЦИЕЙ [Электронный ресурс] // Scilead. URL: https://scilead.ru/article/tsifrovaya-transformatsiya-gostinichnogo-servisa-balans-mezhdu-personalizatsiey-i-avtomatizatsiey (дата обращения: 28.10.2025).
30. Показатели эффективности работы гостиницы [Электронный ресурс] // Hotelier.pro. URL: https://hotelier.pro/management/pokazateli-effektivnosti-raboty-gostinitsy/ (дата обращения: 28.10.2025).
31. Организация питания туристов в структуре гостиничного сервиса (на материалах г. Новосибирска) / Севрюков И.Ю., Лучина Н.А. и др. [Электронный ресурс] // 1economic.ru. URL: https://1economic.ru/lib/113115 (дата обращения: 28.10.2025).
32. ВНЕДРЕНИЕ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ [Электронный ресурс] // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/345914143_Vdrenie_standartov_obsluzivania_v_gostinicnom_biznese (дата обращения: 28.10.2025).
33. Организация оперативного контроля в обеспечении качественного обслуживания потребителей предприятия гостиничной сферы [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-operativnogo-kontrolya-v-obespechenii-kachestvennogo-obsluzhivaniya-potrebiteley-predpriyatiya-gostinichnoy-sfery (дата обращения: 28.10.2025).
34. Персонал службы f&b [Электронный ресурс] // Studfile. URL: https://studfile.net/preview/16281855/ (дата обращения: 28.10.2025).
35. Организационная структура отеля: необходимые должности для функционирования гостиничного предприятия [Электронный ресурс] // Wubook. URL: https://wubook.net/ru/blog/organizacionnaya-struktura-otelya/ (дата обращения: 28.10.2025).
36. Обеспечение качества сервиса: инструменты, проблемы и управленческие решения / [Электронный ресурс]. УрФУ. 2023. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/115450/1/978-5-7996-3617-6_2023_225.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
37. Теория и практика оценки стоимости гостиниц [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-i-praktika-otsenki-stoimosti-gostinits (дата обращения: 28.10.2025).
38. Структура доходов и расходов в гостиничном бизнесе [Электронный ресурс] // Hotel.report. URL: https://hotel.report/articles/menedzhment/struktura-dohodov-i-rashodov-v-gostinichnom-biznese/ (дата обращения: 28.10.2025).
39. Как посчитать доходы отеля: виды отчетов и их анализ [Электронный ресурс] // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6557 (дата обращения: 28.10.2025).